第一篇：管理學(xué)經(jīng)典案例解析

管理學(xué)經(jīng)典案例解析（1-10）

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場(chǎng)。

改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。

第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤(rùn)率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營(yíng)的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找

新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。

兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤(rùn)率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營(yíng)者都是國營(yíng)單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營(yíng)業(yè)，飯店開始營(yíng)業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤(rùn)可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤(rùn)可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？

2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？

參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營(yíng)不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈

(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。

2.洋廠長(zhǎng)施密特

河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長(zhǎng)，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠長(zhǎng)，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。

洋廠長(zhǎng)在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)?？梢哉f，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場(chǎng)合下都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡(jiǎn)要匯總?cè)缦拢┢髽I(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績(jī)。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢(shì)，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè)余時(shí)間寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分錢的報(bào)酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。

持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部?jī)?yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績(jī)。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績(jī)，以績(jī)?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對(duì)外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請(qǐng)來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長(zhǎng)，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了

較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價(jià)，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場(chǎng)這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績(jī)也確屬上乘，但他所推行的

第二篇：深圳大學(xué)管理學(xué)真題 案例解析

深圳大學(xué)管理學(xué)真題 案例解析

王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧8 年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4 年前王廠長(zhǎng)決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)

責(zé)人晚上8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。

晚上8 點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長(zhǎng)莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一

目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手--即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4 年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”

會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來王廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一

堆閑置的廢鐵。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。

于是會(huì)場(chǎng)上有近70%人投了贊成票。

【教學(xué)功能】

決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素。

【問題】

1.王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

【知識(shí)點(diǎn)鏈接】

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過程。決策是一個(gè)過程。它包括四個(gè)步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；（2）擬定各種可

行備選方案；（3）對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇；（4）實(shí)施和審查方案。影響決策的主要因素有：

（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。

【案例分析】

1.王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么?

從案例來看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。

而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由

于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。

2.如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性－個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式）等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

3.影響決策的主要因素是什么?

影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；

（4）組織文化；（5）時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。

案例2：

藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國際市場(chǎng)，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9 點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到9 點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛? 點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?/p>

案例引自: 余敬.管理學(xué)案例.武漢: 中國地質(zhì)大學(xué)出版社, 2000, p162-164.生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?/p>

采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請(qǐng)高就。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽健這種?大棒加胡蘿卜?的做法是沒有市場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。”

但歐陽健對(duì)被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對(duì)付他很有一套，讓他在門外靜等半小時(shí)，見了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

【教學(xué)功能】

國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作沒跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分析或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)。

【問題】

1.歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌

后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。

4.有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

5.試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式？為什么？

6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

【知識(shí)點(diǎn)鏈接】

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論，激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值（效價(jià)），和這個(gè)人主觀上認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率（期望值）有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。

第三篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)作業(yè)：

王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。在過去的四年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計(jì)銷量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中不知道產(chǎn)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專家。

請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學(xué)管理思想 問題：

1.內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成銷量、產(chǎn)量下降 2.管理制度不健全執(zhí)行力度不夠

3.勞動(dòng)定額不合理，員工工作量沒有具體化

4.內(nèi)部管理不嚴(yán)格，沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產(chǎn)模式、更新生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 2.健全紀(jì)律制度，增強(qiáng)員工的紀(jì)律觀念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)和工作反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

（二）行為管理思想 問題

1.產(chǎn)量、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 2.企業(yè)外部（市場(chǎng)）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業(yè)長(zhǎng)期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂、交往、歸屬等 5.收入未能隨產(chǎn)量增加而增加

6.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對(duì)冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來改進(jìn)產(chǎn)品

2.重視員工的心理社會(huì)需求，經(jīng)常舉行一些娛樂活動(dòng)，使員工在工廠找到歸屬感，加強(qiáng)員工工作動(dòng)力

3.適當(dāng)提高員工的收入，增加獎(jiǎng)懲措施

4.通過協(xié)調(diào)上下級(jí)人員關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理工作，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)員工充分調(diào)動(dòng)他們的積極性

（三）權(quán)變管理思想 問題：

1.產(chǎn)量、銷量的下降是由于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況

2.該廠“專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過于單一，長(zhǎng)期沒有創(chuàng)新

解決方法： 1.調(diào)查市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來，使計(jì)劃科學(xué)化，合理化

2.應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，了解最新的市場(chǎng)需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠效益

（四）定量管理思想 問題：

該廠主要的勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應(yīng)的解決方案，采取措施有重點(diǎn)地加以解決

第四篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)案例（庫）

忙碌的王廠長(zhǎng)

工廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng)。早晨 7點(diǎn)，當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車上班時(shí)，他的心情特

別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營(yíng)，他管轄的江南分廠超過了公司其他

兩個(gè)分廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍。

工廠長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)

日畢。除了下午 3 點(diǎn) 30 分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)合并簽署他的意見。并仔細(xì)檢查工廠 TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還搞算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)時(shí)

間了，他一直抽不出時(shí)間來做這件事。王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫—份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)

會(huì)議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。

王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是 7 點(diǎn) 15 分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資

表交上來，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒有拿到工資表，今天實(shí)在沒辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)

月的工資表了。王廠長(zhǎng)作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。

王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。

最后，王廠長(zhǎng)來到辦公室里，打開計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王

廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。

接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上，開始計(jì)算工廠需要

什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬元。王廠長(zhǎng)知道，他

已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師

研究這個(gè)問題。

王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨

車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過 20 分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠長(zhǎng)把這件

事記下來，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問題，什么時(shí)候

公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。

看來打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問題

向法院起訴公司。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠長(zhǎng)的秘書又送來一大疊文件

要他簽署。突然，王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)

議上討論。現(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長(zhǎng)打來的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。掛上電話后，王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長(zhǎng)的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠長(zhǎng)趕 緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過遲到了10 分鐘。

下午 l 點(diǎn) 45 分，王廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢

查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹?/p>

間被 3 個(gè)電話打斷。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過大廳來到會(huì)議廳。例行

會(huì)議通常只需要 1 個(gè)小時(shí)，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時(shí)間拖得很

長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。12 個(gè)

小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長(zhǎng)不明白：

“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點(diǎn)特殊? 王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好

每天的計(jì)劃?他說不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷

和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問題，同時(shí)

也涉及到一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

問題：

1．王廠長(zhǎng)在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員

2．王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是()。

’

A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成

3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于工廠長(zhǎng)來說，（）更重要。

A．概念技能比技術(shù)技能 B．技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音

5.王廠長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

。A．充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織遠(yuǎn)作中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。

利聲稱

可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說：

“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間

寫完。利接著說：

“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說：

“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3項(xiàng)??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。

”

一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學(xué)功能：

無論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等

知識(shí)點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則

問題：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見計(jì)

劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問題。制定計(jì)

劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱?/p>

普沒有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)

鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。

2．效率專家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控

制和經(jīng)濟(jì)原則。

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則

得不償失。

3．效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確 保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：

彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。Swan公司自行車市場(chǎng)計(jì)劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車公司，后來成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造

商。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國自行車市場(chǎng) 25％的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

小 Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速

車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代了 10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan 公司

錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是

創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開始迅速地被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制

造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)

海外市場(chǎng)和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國外競(jìng)爭(zhēng)，把

大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)

格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開始少量進(jìn)口中國臺(tái)

灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan商標(biāo)在美國市場(chǎng)上出售。

1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最

愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中

國臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國市場(chǎng)上以 Swan 商標(biāo)

經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競(jìng)爭(zhēng)者所言：

“Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬輛自行車，以 Swan商標(biāo)銷售，占 Swan 公司銷售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場(chǎng)上建

立了它們自己的商標(biāo)。

到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨

人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。

教學(xué)功能：

作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又

可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：

“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無，因?yàn)樗刑嗟?/p>

不確定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響。

”這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織

而言非常重要。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃

問題：

1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60 代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 2．應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來挽救該公司? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

制定計(jì)劃首先要明確問題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：

組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。1965 年，公司占有美國自行車市場(chǎng) 25％的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨

著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)

該制定短期的計(jì)劃。

①擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。

②認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：

(1)根據(jù)利潤(rùn)＝收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。

(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。

1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商

奪走”

。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃

應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公

司雄風(fēng)。

2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來、預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷

入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。

(2)Swan自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。

從案例中看出，Swan自行車公司“在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和

品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”

。該公司也有它的

基礎(chǔ)，是假定未來的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面

向未來的計(jì)劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開始迅速地被更高級(jí)元件的自行車制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過程中，仍然沒有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企

業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。

這整個(gè)的過程充分說明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過程。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程。

下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：

(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國自行車市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷

創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來

巨人公司逐步槍占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。(3)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)

行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)

優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。

(4)評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)

前的困境。

王廠長(zhǎng)的會(huì)議

王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。

全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠

也因此擠人國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。

今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上 8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。

部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚

地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的

決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。

晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長(zhǎng)莊重地講道：

“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到

這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類

行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這

一目標(biāo)，我們必須從硬件條件人手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)

責(zé)人．我想聽聽大家的意見，然后再作決定。

”

會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70 ％成員反對(duì)，即使后來工廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等

廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見，10％的人持保留態(tài)度。

以為當(dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。事實(shí)表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)出于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設(shè)備那時(shí)價(jià)

格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。

王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說道：

“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大

部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。

”

于是會(huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。

教學(xué)功能：決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素

問題：

I．王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取

行動(dòng)的分析判斷過程。決策是一個(gè)過程，它包括四個(gè)步驟：①發(fā)現(xiàn)問題(確定目標(biāo))；②擬定

各種可行的備選方案；③對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇，④實(shí)施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。[案例分析] 1．王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么? 從案例來看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)?/p>

王廠長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購買進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分

發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先

進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。

由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由

于個(gè)人決策受到有限理性——個(gè)人行為特征(如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式)等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)

所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)

量。所以，在第二次決策時(shí)，作為廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛?qǐng)@，引導(dǎo)群體決策成員積極

參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)

展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)

不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)

等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提

出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公

司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒過多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問題。各分公司

經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)

了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意

識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超

過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)

被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到這一

舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出

更好的辦法。

教學(xué)功能：

如何進(jìn)行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)

與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效

運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)

容，可在講授組織職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型

問題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。

A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業(yè)部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為做合理的評(píng)價(jià)是（）。

A．他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（）。A．產(chǎn)品部門化 B地區(qū)部門化

C.顧客部門化 D.業(yè)務(wù)部門化

6．總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）。A．沒有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)

B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。

A.直線職權(quán) B．參謀職權(quán)

C.職能職權(quán) D．個(gè)人職權(quán)

8．你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策

10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點(diǎn)：

(1)集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相

對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采

取分權(quán)方式。

領(lǐng)導(dǎo)

誰的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比

去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開

會(huì)討論解決該問題。會(huì)上，高總說：

“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)

不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話粥的，無處不有，而對(duì)顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他

們一次，如果不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人??”。

部門主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。唯有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍍不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式

應(yīng)該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要

采取的具體措施。

教學(xué)功能：

本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地

理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

問題：

1．高總是一位()領(lǐng)導(dǎo)。

A．專制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對(duì)員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關(guān)系學(xué)說 c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于()假設(shè)。

A．經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人

4．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于()。A．高關(guān)系，低工作 B．低關(guān)系，高工作 C 高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5．當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于()。

A.人正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門主管通過開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環(huán)式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是()。A．人際技能 B．技術(shù)技能 c概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 8．銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專業(yè)管理人員

9.你認(rèn)為對(duì)于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證

D．李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的

10．針對(duì)該公司己成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明

高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點(diǎn)：10 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S＝f(L，F(xiàn)，E)，據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決

于：①領(lǐng)導(dǎo)者的特征；②追隨者的特征；③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為上下級(jí)關(guān)

系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素(上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國際市場(chǎng)，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含

量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司

經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而

原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦

事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這

家伙能呆多久?？磥?，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。

你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點(diǎn)，競(jìng)?cè)挥袃擅邔?/p>

主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目

標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。

”

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：

“我不能說我很喜

歡歐陽健，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽

健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。

”

采購部經(jīng)理牢騷滿腔。他說：

“歐陽健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說如果我做不

到，他將另請(qǐng)高明。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒有市

場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。

”

歐陽健對(duì)被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部

胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對(duì)付他很有一套，讓他在門

外靜等半小時(shí)，見了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。

過了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天

公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言黃語了。

大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開

始走向輝煌。

教學(xué)功能：

國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒跟上，限制了企

業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌就夭折了。國外管理學(xué)者稱這種

現(xiàn)象為“青春期綜合癥”

。藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本

案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)

問題：

1．歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同?他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽儲(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很

大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立

良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。

按強(qiáng)

化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效

價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)

選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式

表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值(效價(jià))，和這個(gè)人主觀上認(rèn)為

將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才

會(huì)采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科持認(rèn)為：

“當(dāng)人

類邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。

”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與

科持發(fā)出類似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)

內(nèi)容。通過本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理

實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。1．

歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同？他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下

屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬

工作。歐陽健對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)

合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)

關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用

任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵(lì)

力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完

成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作

績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取故而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法

實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來了，“親密無問”與紀(jì)律松懈并無直

接的因果關(guān)系。歐陽健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的是以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。

另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一

環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽健對(duì)生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又

變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

可見歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是

復(fù)合型的。

5．試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 歐陽健對(duì)銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。

從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除

某種行為的過程。

自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對(duì)原來可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強(qiáng)化

手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。

6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽

健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵(lì)有力、管理卓有成效。

三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提

出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維

人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效

控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”

領(lǐng)導(dǎo)。

1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下

關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。5．5 中庸之道型——對(duì)人利工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。9．9 團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)

地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)

機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同

問題。通過“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決

題的對(duì)話。

通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

實(shí)例 B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，謂的“親密無問”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何

作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情

變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工

任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)

必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過問，職工們說他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努

力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例 C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該

廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：

“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與

制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們

“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙

廠長(zhǎng)深有感觸地說：

“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才

能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率

與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完

成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)

量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

教學(xué)功能：

出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀(jì) 40 年代研究者們就開始把目

光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有

效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)

導(dǎo)職能部分時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問題 1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型 C 9．9團(tuán)隊(duì)型 3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．任廠長(zhǎng) B．嚴(yán)廠長(zhǎng) C 趙廠長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A.人集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）： A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)

7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C 懲罰

8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：

“走得正，行得端。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”

。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于()。

．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠長(zhǎng)通過賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表揚(yáng)和表示欣賞來激勵(lì)下屬。但不

幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認(rèn)需求層次理論 C.強(qiáng)化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B

第五篇：管理學(xué)案例

【管理思想 企業(yè)社會(huì)責(zé)任】

1、閱讀故事

1、有一天，蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長(zhǎng)的會(huì)場(chǎng)出來，就問他：“誰被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。實(shí)際上他一無所知，只知道如何弄錢?！碧K說：“知道這個(gè)有何不好，因此他就能為他的隊(duì)伍取得給養(yǎng)品。”尼說：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵?！碧K說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣質(zhì)。你知道嗎，當(dāng)他任歌舞團(tuán)經(jīng)理時(shí)，他就把歌舞團(tuán)弄得比其他歌舞團(tuán)都強(qiáng)?！蹦嵴f：“哪里的話！管理一個(gè)歌舞團(tuán)和管理一支軍隊(duì)完全不同。”蘇說：“雖然安對(duì)于音樂和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專家?！蹦峤械溃骸澳闶钦f這樣一來，他也能找出為他整頓隊(duì)伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對(duì)軍事擅長(zhǎng)的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團(tuán)一樣，也會(huì)出人頭地?！蹦釂枺骸澳闶遣皇钦f同一個(gè)人有把握將一個(gè)歌舞團(tuán)管理好，也會(huì)將一支軍隊(duì)帶好?！碧K答：“我是說，一個(gè)人無論領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會(huì)成為一個(gè)好領(lǐng)袖，無論他是指揮一個(gè)歌舞團(tuán)、一個(gè)家庭、一個(gè)城市，或一支軍隊(duì)?！蹦峤械溃骸澳睦镌?！我從未聽說：一個(gè)好的家務(wù)管理人也會(huì)是一個(gè)好的將領(lǐng)?！碧K接著問：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說，“當(dāng)然，當(dāng)然。”蘇問：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽命與服從他們？”“毫無疑問?！薄笆遣皇莾煞N職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖沓袚?dān)各項(xiàng)事務(wù)呢？”“也毫無疑問?！薄拔蚁雰煞N職務(wù)都應(yīng)獎(jiǎng)善罰惡?！薄盁o庸置疑?！薄笆遣皇窃趦煞矫娑家顾麄兊牟肯聦?duì)他們發(fā)生好感？”“當(dāng)然如此?！薄澳胨麄兡芟噍o相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對(duì)作戰(zhàn)是有用的！因?yàn)橐粋€(gè)好的治家者，知道當(dāng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有比戰(zhàn)勝對(duì)手更有益，更有利，或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒有比失敗更不利和更應(yīng)當(dāng)避免。所以他會(huì)積極地籌思并準(zhǔn)備一切，以求有益于勝利，同時(shí)小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會(huì)大力進(jìn)行，同樣的，如他發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不夠，就會(huì)小心而避免行動(dòng)?！碧K最后告誡說：“所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因?yàn)樘幚硭绞屡c處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因?yàn)樘幚砉碌娜怂玫娜瞬⒎桥c管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異。知道用人的人會(huì)明智地處理私事或公務(wù)，而不知用人的人，在管理任何一方面時(shí)均會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤?！?/p>

【問題】用以上故事材料說明管理的互通性。

【參考答案】故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡 明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會(huì)用人，再次，管理者 要能夠籌集資源、善于獎(jiǎng)懲、界定職責(zé)等。

2、克萊斯勒公司如何應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)

在20世紀(jì)80年代，李.艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生了巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

【問題】（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 【參考答案】

（1）艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

計(jì)劃篇】

3、韋爾奇的時(shí)間管理與工作效率

杰克·韋爾奇是美國GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對(duì)一年該做的大事是這樣安排的：

每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。

3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓(xùn)練中心開主管會(huì)議，主要目的是檢驗(yàn)?zāi)瓿跛営?jì)劃的進(jìn)度并交換意見。

4月和5月，韋爾奇會(huì)到GE各主要分公司和部門．與公司3 000位經(jīng)理人見面，用手上完整的資料，親自評(píng)估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時(shí)，將員工意見調(diào)查表寄出，以便進(jìn)一步了解員工的需求。6月，召開年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。6～7月，與GE部門主管在總部商討三年計(jì)劃。9月，召開第三季度最高層主管會(huì)議。

10月，與公司前140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會(huì)議該注意的事項(xiàng)。10～11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評(píng)估會(huì)議。12月，召開第四季度最高層主管會(huì)議。

【問題】韋爾奇在時(shí)間管理方面有哪些可借鑒之處?對(duì)我們有什么啟發(fā)? 【參考答案】從本案看韋爾奇在時(shí)間管理方面有以下可借鑒之處：

1、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來安排時(shí)間計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)工作是營(yíng)業(yè)計(jì)劃決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃(三年);計(jì)劃的檢查和對(duì)下屬的工作檢查。

2、時(shí)間計(jì)劃安排的效率性。

本案中韋爾奇一年召開8次中高層會(huì)議，每次都能對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行商討和布置，同時(shí)落實(shí)檢查。

3、時(shí)間管理的合理性。包括決策咨詢會(huì),工作與計(jì)劃落實(shí)情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評(píng)估等重要工作都合理地列入計(jì)劃工作。

4、計(jì)劃管理的目標(biāo)性。

即在時(shí)間計(jì)劃管理方面,始終不渝地按工作目標(biāo)(即計(jì)劃決策目標(biāo))來安排一年的各項(xiàng)工作。

【組織篇】

4、后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革

某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

【問題】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。

【參考答案】公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來實(shí)行的直線職能制結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此可通過按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩腅l常經(jīng)營(yíng)中解放出來集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，這一形式還有利于組織的專業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。

【領(lǐng)導(dǎo)篇】

5、三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1．1貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9．1任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9鄉(xiāng)村俱樂部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5．5中庸之道型——對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9．9團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5 000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生問。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對(duì)話。通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥?，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕

臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正．行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證”’。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高?！締栴}】

1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型

C。9．9團(tuán)隊(duì)型

3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。

A．任廠長(zhǎng)

B．嚴(yán)廠長(zhǎng)

C．趙廠長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．例外原則

6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。

A．直線職權(quán)

B．參謀職權(quán)

C．職能職權(quán)

7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。

A．正強(qiáng)化

B．負(fù)強(qiáng)化

C．懲罰

8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證"’。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（）。

A．法定權(quán)

B．獎(jiǎng)懲權(quán)

C．模范權(quán)

9．有些廠長(zhǎng)通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識(shí)來激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A．雙因素理論

B．需求層次理論

C．強(qiáng)化理論 【參考答案】

1．B 2．A 3．C 4．C 5．B 6．A 7．C 8．C 9．B

6、這是怎么了

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了?!”

【問題】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象? 【參考答案】

可根據(jù)赫茲伯格的雙因素論來分析。

赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：①保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；②激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素人手調(diào)動(dòng)員工的積極性。

該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

【控制篇】

7、擺梯子

在某集團(tuán)生產(chǎn)車間的一個(gè)角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工長(zhǎng)甲放置了一個(gè)梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù)工作時(shí)間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是車間主任乙叫人改成一個(gè)活動(dòng)梯子，用時(shí)就將梯子支上，不用時(shí)就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，生產(chǎn)副廠長(zhǎng)丙在梯子旁寫了一個(gè)小條幅：請(qǐng)留神梯子，注意安全。

一晃幾年過去了，再也沒有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜，他們注意到這個(gè)梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時(shí)，請(qǐng)將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。

【問題】

1．本案例最能說明的是（）。

。A．越是高層管理者，控制職能越重要

B．越是基層管理者，控制職能越重要

C．無論管理層次高低，控制職能都很重要

D．很多外國企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能

2．屬于事前控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

3．屬于事后控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

4．控制效率最高的是（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

5．本案例給我們的最重要的一個(gè)啟示是（）。

A．控制過程也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程

B．事前控制的效果一般好于事后控制

C．控制并非是投入越大，取得收益越多

D．事前控制的成本一般高于事后控制 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．D 5．C 【綜合篇】

8、賈廠長(zhǎng)的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2 000多人，年產(chǎn)值約5 000萬元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。可不，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工雞毛蒜皮的事，可他怎么說?他說：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢!”賈廠長(zhǎng)這么說也是這么做的。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假H，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢!

在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問．能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，通過做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。像這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以人眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚一I-_，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無奈。

【問題】

1．賈廠長(zhǎng)在該廠屬于()。

A．基層管理人員

B．中層管理人員

C．高層管理人員

D．專業(yè)管理人員

2．賈廠長(zhǎng)之所以感到無奈，其主要原因是()。

A．將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自傲了

B．本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問題卻幾乎

都丟在了一邊

C．幾乎大事小事都包攬無余

D．以上三個(gè)都正確

3．如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪種做法最不可取?()

A．決不讓自己超量工作。

B．把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理

事務(wù)中。

C．抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等。

D．授權(quán)他人然后就忘掉這回事。

4．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．領(lǐng)導(dǎo)技能

5．案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”

給組織所帶來的回報(bào)并朱如人所愿，這是因?yàn)樗`背了()。

A．例外管理原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國公司的合作簽字儀式時(shí)所扮 演的管理者角色是()。

A．發(fā)言人

B．談判者

C．領(lǐng)導(dǎo)者

D．資源分配者 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．C 5．A 6．B