第一篇：標(biāo)桿管理在國家電網(wǎng)公司的應(yīng)用

標(biāo)桿管理在國家電網(wǎng)公司的應(yīng)用

(李令開 龍馬管理咨詢有限公司)

一、國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)的由來

在近日結(jié)束的2006年工作會議上，國家電網(wǎng)公司進(jìn)一步明確了“十一五”期間實現(xiàn)集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理的發(fā)展思路。為了全面落實“三抓一創(chuàng)”（抓發(fā)展、抓管理、抓隊伍、創(chuàng)一流），建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”（電網(wǎng)堅強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀）的現(xiàn)代企業(yè)，國家電網(wǎng)公司將繼續(xù)深入推進(jìn)創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作。

國家電網(wǎng)公司位列2005年《財富》全球500強(qiáng)第40位?？傎Y產(chǎn)超過12000億，但每年的利潤只有100多億，收益率不足2%，資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)到了63.5%(“十一五”期間電網(wǎng)建設(shè)需要９０００億元，負(fù)債率可能更高)，遠(yuǎn)不及石化、電信等國企的表現(xiàn)。加上高嚴(yán)案、漫延全國的電荒、農(nóng)電改革受阻、巨額違規(guī)資金等問題的出現(xiàn)，國家有關(guān)部門終于發(fā)出了“電力體制改革基本不成功”的聲音。有關(guān)人士指出：“中國電力工業(yè)體制改革已經(jīng)到了最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折時刻，改則興，不改則敗，市場化則興，維護(hù)傳統(tǒng)則??！”

為了重塑負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，自2005年始，以電網(wǎng)“安全、質(zhì)量、效益”為重點，國家電網(wǎng)公司開展了同業(yè)對標(biāo)工作。一時間，各網(wǎng)省公司從上到下掀起了學(xué)先進(jìn)、找差距、抓管理、爭上游的熱潮，同業(yè)對標(biāo)在國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)熱火朝天地展開了。

二、標(biāo)桿管理簡介

同業(yè)對標(biāo)實質(zhì)上是標(biāo)桿管理（benchmarking）的一種應(yīng)用。標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運動中，首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。1976年，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售同一檔次產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品研發(fā)周期、研發(fā)成本均比施樂少50%以上，施樂的市場份額從82%直線降至35%。面對競爭威脅，施樂公司在競爭情報工作基礎(chǔ)上，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理工作。通過全方位的系統(tǒng)情報收集、集中分析比較，施樂弄清了競爭對手的運營機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，并很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。

隨后，在柯達(dá)、GE等企業(yè)和美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的不斷推動下，標(biāo)桿管理逐漸形成一套嚴(yán)密的、受控的方法，成為世界范圍內(nèi)管理改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的重要方法，被全球企業(yè)、政府、非贏利機(jī)構(gòu)廣泛采納，成為支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的競爭情報工具。標(biāo)桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起被管理學(xué)家并稱為20世紀(jì)90年代三大最有價值的管理方法。

標(biāo)桿管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司在產(chǎn)品、服務(wù)、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，進(jìn)而重新設(shè)計并付諸實施，使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過企業(yè)學(xué)習(xí)，創(chuàng)新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己乃至業(yè)界的最佳實踐。

開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)就是將標(biāo)桿管理的思想和方法系統(tǒng)地引入國家電網(wǎng)公司各級組織中的日常管理工作中。通過現(xiàn)狀分析，對各項管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，通過與國際國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的對比，找出管理工作中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，通過最佳實踐的總結(jié)和推廣，提升業(yè)務(wù)管理水平和工作效率。

三、國家電網(wǎng)公司的同業(yè)對標(biāo)實踐

2005年1月，國家電網(wǎng)公司就開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作出臺了《指導(dǎo)意見》和《管理辦法》（試行），從安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、電網(wǎng)運行、市場營銷、供電質(zhì)量、設(shè)備管理、人力資源、信息系統(tǒng)和基建管理九類共79項指標(biāo)在區(qū)域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進(jìn)行了對標(biāo)，初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系。

開展同業(yè)對標(biāo)，必須解決三個問題——“對什么進(jìn)行評價”、“如何評價”、“如何改進(jìn)”。經(jīng)過學(xué)習(xí)、摸索和研究，國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技術(shù)部制定出一套創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)實施細(xì)則，提出了“確定一個目標(biāo)、建立兩個數(shù)據(jù)庫、建設(shè)三個體系、開展四種分析、建立五項制度”的總體架構(gòu)。

“確定一個目標(biāo)”，即緊緊圍繞公司“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展目標(biāo)，全面開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作，將公司的發(fā)展目標(biāo)細(xì)化落實到各項業(yè)務(wù)管理工作中。

“建立兩個數(shù)據(jù)庫”，即建立指標(biāo)數(shù)據(jù)庫和最佳實踐庫，為優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程、客觀評價企業(yè)、樹立各類標(biāo)桿提供條件，為開展科學(xué)的管理評價提供依據(jù)，為公司各項業(yè)務(wù)開展學(xué)習(xí)交流和實施最佳實踐、不斷創(chuàng)造新的業(yè)績搭建了平臺。

“建設(shè)三個體系”，即建設(shè)創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系、評價體系、管理控制體系。

指標(biāo)體系是基礎(chǔ)，它為現(xiàn)狀分析，梳理、優(yōu)化和完善各項業(yè)務(wù)流程提供條件。指標(biāo)體系按企業(yè)類型，目前已經(jīng)建立了區(qū)域電網(wǎng)公司、省電力公司、地區(qū)供電企業(yè)、超高壓輸變電公司、超高壓管理處五類。指標(biāo)體系按內(nèi)容則分為基本信息和安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源和電網(wǎng)建設(shè)六類評價指標(biāo)。按照過程控制原則，將結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)相對應(yīng)，形成由若干個單項指標(biāo)逐級逐層構(gòu)成的樹狀指標(biāo)體系。

評價體系則是運用“標(biāo)桿管理”理論和統(tǒng)計學(xué)方法，依據(jù)各類業(yè)務(wù)特點，本著突出“安全、質(zhì)量、效益”指標(biāo)和公司工作重點、難點及區(qū)分指標(biāo)可比性的原則，確定不同指標(biāo)在評價中的權(quán)重，并按從葉到根的順序?qū)ν瑯I(yè)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析排序，反映公司系統(tǒng)各單位在綜合管理和各業(yè)務(wù)管理水平上的差異，使各企業(yè)明確差距、確立標(biāo)桿，從管理手段、管理方法、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面查找產(chǎn)生指標(biāo)數(shù)據(jù)差距的原因，并制定有效措施加以改進(jìn)。

管理控制體系為對標(biāo)工作的規(guī)范有效運轉(zhuǎn)提供制度保證，主要內(nèi)容包含“四種分析”和“五項制度”。

“四種分析”，即開展指標(biāo)的差異性、階段性、典型性和綜合性分析，對指標(biāo)產(chǎn)生差異的原因、影響因素和程度、變化趨勢和規(guī)律、業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化、管理手段和方法的科學(xué)性、有效性及針對性等做出診斷分析，制訂完善的改進(jìn)提高措施，并加以實施。

“五項制度”，即建立過程控制制度、經(jīng)驗交流制度、對標(biāo)評估制度、信息發(fā)布制度和信息報送制度，將創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作制度化、程序化，完善涉及公司各項業(yè)務(wù)的過程控制手段和方法，使同業(yè)對標(biāo)工作科學(xué)有效、協(xié)調(diào)有序、互動閉環(huán)地運轉(zhuǎn)，全面搭建電網(wǎng)企業(yè)管理平臺?！白サ湫汀錁?biāo)桿”是2005年國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的工作重點。總結(jié)典型經(jīng)驗，提煉并推廣最佳實踐案例，是提升企業(yè)管理水平的重要手段，也是創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)生命力所在。2005年5月26日，國網(wǎng)公司召開了2005年創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作會議，對2004年度創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了評價，確定了綜合管理和專業(yè)管理標(biāo)桿單位。國家電網(wǎng)公司對24個省電力公司2004年的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析和評價，評出了江蘇、山東、福建三個綜合管理標(biāo)桿單位和安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源、電網(wǎng)建設(shè)六類業(yè)務(wù)管理標(biāo)桿單位，并發(fā)布了145個同業(yè)對標(biāo)典型經(jīng)驗。

通過“抓典型、樹標(biāo)桿”，對過程到終端的樹狀指標(biāo)體系進(jìn)行層層對比評價，不但使各省公司清楚地看到了自己綜合管理水平在公司系統(tǒng)內(nèi)的位置和差距，更清晰地看到了在每一類指標(biāo)體系中產(chǎn)生差距和問題的環(huán)節(jié)，找到了產(chǎn)生差距的根源，明確了改進(jìn)目標(biāo)和方向，使制定的改進(jìn)措施更具有針對性和可操作性。

例如，山東電力集團(tuán)公司在國網(wǎng)公司的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，增加了特有的指標(biāo)體系，制定了變電運行、變電檢修、線路運檢、地區(qū)調(diào)度、客戶服務(wù)等5個車間層面的對標(biāo)指標(biāo)體系，以及變電操作、線路運檢、繼電保護(hù)、絕緣監(jiān)督和調(diào)度等10個班組層面的對標(biāo)指標(biāo)體系，將對標(biāo)深入到基層，細(xì)化到個人。山東還提出了“二維對標(biāo)”的理念，即不僅比指標(biāo)，而且還要比取得指標(biāo)所付出的成本，在考核指標(biāo)完成的同時，考核投入產(chǎn)出比，強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)效益為中心的思想，防止舖張浪費，杜絕形式主義和表面文章。山東電力集團(tuán)公司還積極開展了與澳大利亞越網(wǎng)公司對標(biāo)工作。經(jīng)過多次協(xié)商和談判，與越網(wǎng)公司明確了工作調(diào)查、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、總結(jié)等各階段任務(wù)，并成立對標(biāo)項目組赴澳大利亞越網(wǎng)公司掛職工作，確保年內(nèi)、力爭10月底完成與越網(wǎng)公司的對標(biāo)試點任務(wù)，促進(jìn)中國電力企業(yè)管理與國際的接軌。

江蘇省電力公司結(jié)合公司實際情況，省、市、縣三級聯(lián)動，建立了既覆蓋國家電網(wǎng)公司要求，又體現(xiàn)江蘇特色的市、縣同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系。遵循全面開展同業(yè)對標(biāo)的原則，公司還制定了發(fā)電企業(yè)同業(yè)對標(biāo)體系，在暫保留電廠中也開展了同業(yè)對標(biāo)?，F(xiàn)在三個對標(biāo)指標(biāo)體系已頒發(fā)，各基層單位正在收集歷史數(shù)據(jù)，為建設(shè)公司對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫和進(jìn)行指標(biāo)分析打基礎(chǔ)。福建電力公司確立公司總部、基層單位福州、廈門和三明電業(yè)局為試點單位，先行開展外部同業(yè)對標(biāo)。他們與新加坡能源電網(wǎng)公司簽訂了標(biāo)桿合作諒解備忘錄，確定了標(biāo)桿合作意向，為該公司系統(tǒng)內(nèi)開展國際經(jīng)驗學(xué)習(xí)和交流搭建平臺。福建電力公司確定了年度內(nèi)部標(biāo)桿項目及標(biāo)桿試點單位外部標(biāo)桿項目各五項，福州電業(yè)局以山東濟(jì)南電力公司為標(biāo)桿，開展全面對標(biāo)。該公司還加強(qiáng)了與世界知名的埃森哲管理咨詢公司的合作，通過開展業(yè)績指標(biāo)和最佳業(yè)務(wù)實踐的同業(yè)對標(biāo)分析和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀管理診斷，借鑒國際先進(jìn)電力企業(yè)最佳實踐，提出了公司整體績效改進(jìn)的方向和實施規(guī)劃。

四、問題及不足

經(jīng)過一年多的實踐，同業(yè)對標(biāo)工作從無到有，在對標(biāo)指標(biāo)上基本實現(xiàn)了“由少到多，由主及次，逐漸遞進(jìn)”，不斷充實和完善同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系；在對標(biāo)范圍上，初步實現(xiàn)了不同區(qū)域電網(wǎng)公司、各省電力公司、各供電企業(yè)、公司各級電網(wǎng)企業(yè)與國外同行企業(yè)之間等不同層面的對標(biāo)比較；在對標(biāo)內(nèi)容上，也實現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、管理手段與方式的對標(biāo)比較。初步搭建了國網(wǎng)公司各單位對標(biāo)比較、相互學(xué)習(xí)交流的平臺，但仍存在以下問題需要解決：

1.基礎(chǔ)管理仍十分薄弱。表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面。不能較快解決上述問題的話，同業(yè)對標(biāo)就會變成空中樓閣。

2.簡單應(yīng)用。完整的標(biāo)桿管理是從情報收集、標(biāo)桿選擇、差距確認(rèn)、原因分析、實施超越的閉環(huán)。國家電網(wǎng)公司圍繞同業(yè)對標(biāo)發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，減輕了區(qū)域電網(wǎng)、省市縣公司很大的數(shù)據(jù)收集和情報分析的成本，同時也幾乎略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報收集環(huán)節(jié)。看似降低了工作的難度，實則不利于打造組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，也不利于提高各級員工在競爭環(huán)境中進(jìn)行情報收集和分析的能力，同樣不利于建立組織對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺，頗有拔苗助長的感覺。

3.存在“兩張皮”現(xiàn)象。部分單位的對標(biāo)工作與日常管理工作結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計報送上，忽略了對各類業(yè)務(wù)流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不夠注重典型經(jīng)驗的積累學(xué)習(xí)及各項業(yè)務(wù)工作的整改、實踐、完善和提高。中海油的標(biāo)桿管理實踐進(jìn)行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質(zhì)性的變化。但公司總裁傅成玉認(rèn)為：“實施標(biāo)桿管理之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上?！睒?biāo)桿管理不僅僅是幾個簡單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程。對標(biāo)只是手段，提高才是目的。

4.只模仿不創(chuàng)新?！巴瑯I(yè)對標(biāo)是用指標(biāo)說話，用指標(biāo)評價企業(yè)！”國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理劉振亞用簡潔的語言闡明了同業(yè)對標(biāo)的意義。換句話講，前些年國電公司開展的創(chuàng)一流活動重過

程，此次同業(yè)對標(biāo)重結(jié)果。實際上，同業(yè)對標(biāo)分為模仿復(fù)制——變革創(chuàng)新——實現(xiàn)最佳流程三個階段。對選定的標(biāo)桿，前期開展簡單的模仿和復(fù)制，以利于工作的盡快啟動；隨后，根據(jù)模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本公司特點的最佳流程。如何在重結(jié)果的同時關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升組織的創(chuàng)新意識，強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)感，打造自身的核心競爭力，是同業(yè)對標(biāo)工作能否實現(xiàn)持續(xù)改善，努力超越，追求卓越的關(guān)鍵。

5.限于同業(yè)對標(biāo)。從標(biāo)桿單位、典型經(jīng)驗的分析選擇可知同業(yè)對標(biāo)重國內(nèi)，輕國外；限同業(yè)，除外界。這在很大程度上弱化了標(biāo)桿管理的效果和作用，同時也不利于國家電網(wǎng)公司的各級管理人員深入理解標(biāo)桿管理的精髓。標(biāo)桿管理內(nèi)含破壞性創(chuàng)新和破壞性超越的本質(zhì)，即跳出原有行業(yè)的限制，跳出傳統(tǒng)思維的框架，尋求一切可能的提升組織績效的方法，所以跨國公司的標(biāo)桿管理實踐很多情況下是通過“嫁接”實現(xiàn)的。如美國西南航空公司通過學(xué)習(xí)F1方程式的相應(yīng)環(huán)節(jié)來縮短飛機(jī)滯港時間就是其中的經(jīng)典案例。

6.淺嘗則止。標(biāo)桿管理應(yīng)是一個從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿、最佳實踐到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)過程。循序漸進(jìn)，無窮無盡。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標(biāo)桿看齊，先選擇現(xiàn)實的標(biāo)桿，完成超越后，再確立新的標(biāo)桿，保持動態(tài)的比較。標(biāo)桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進(jìn)更先進(jìn)，后進(jìn)趕先進(jìn)”的局面。

7.好大喜功、虛報浮夸。雖然如安徽省公司所說：“允許基礎(chǔ)有差距、不允許觀念有差距；允許能力有差距、不允許努力有差距；允許實力有差距、不允許管理有差距”。但國企固有的惰性還是成為對標(biāo)能否取得實效的關(guān)鍵。這方面已經(jīng)有一些弄虛作假，虛報浮夸的苗頭出現(xiàn)，如不能全力克服將使創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工程最終流于形式。

總體說來，實施標(biāo)桿管理，開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作，是國家電網(wǎng)公司努力建設(shè)世界一流電網(wǎng)、建設(shè)國際一流企業(yè)的有效手段。希望國家電網(wǎng)公司不斷總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn)，不斷超越，一路走好。

第二篇：國家電網(wǎng)公司管理創(chuàng)新淺析[推薦]

國家電網(wǎng)公司管理創(chuàng)新淺談

作者：華北電力大學(xué) 張迎

在2011年《財富》雜志新的世界500強(qiáng)企業(yè)的最新排名中，中國國家電網(wǎng)公司位列第七位，比2009年的排名再度上升1位。從2003年至2011年短短的8年間，國家電網(wǎng)公司的世界500強(qiáng)排名已經(jīng)從第四十位上升到第七位?？傎Y產(chǎn)總額達(dá)到2.17萬億元，實現(xiàn)翻倍。取得如此之大的成績，這在全世界范圍內(nèi)都是罕見的。究竟是什么樣的力量可以讓國家電網(wǎng)公司迅速的發(fā)展壯大？這個力量之源其實就是四個字：管理創(chuàng)新。

在2011年年中工作會議上，國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理、黨組書記劉振亞再次強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)新就是國家電網(wǎng)公司的生命”。所謂管理創(chuàng)新：就是企業(yè)不斷地根據(jù)市場和社會變化，重組人力資源、資本和科技要素，即創(chuàng)造滿足市場需要，同時又達(dá)到自身的效益目標(biāo)和社會整體實現(xiàn)的過程。多年來國家電網(wǎng)公司一直在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，秉承著“努力超越、追求卓越“的企業(yè)精神，走出了一條不斷在探索，不斷在管理創(chuàng)新的科學(xué)發(fā)展之路。

一、國家電網(wǎng)公司管理創(chuàng)新發(fā)展成績顯著

（一）思想統(tǒng)一、目標(biāo)明確

國家電網(wǎng)公司黨組在思想上高度統(tǒng)一，堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指引，堅決貫徹落實“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來”的方針，圍繞做強(qiáng)做優(yōu)、培育世界一流能源企業(yè)的目標(biāo)，以自主創(chuàng)新能力建設(shè)為基礎(chǔ)，以不斷的體制機(jī)制創(chuàng)新為動力，以特高壓、智能電網(wǎng)、電動汽車等一批重點創(chuàng)新工程為依托，推動國 家電網(wǎng)公司不斷的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。

（二）科學(xué)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧

國家電網(wǎng)公司在發(fā)展過程中，一直努力堅持幾方面的結(jié)合。一是堅持公司發(fā)展與國家發(fā)展、社會責(zé)任與企業(yè)效益相結(jié)合，統(tǒng)籌創(chuàng)新布局。公司黨組高度關(guān)注西藏地區(qū)多年來的缺電問題，決定開工建設(shè)“青-藏聯(lián)網(wǎng)” 工程。該項工程平均海拔4500米，最高海拔達(dá)到5300米，高寒缺氧、地質(zhì)復(fù)雜，凍土廣布。自2010年7月開工以來，共投入1.3萬名電網(wǎng)建設(shè)者挑戰(zhàn)“生命禁區(qū)”。公司黨組領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，多次到達(dá)一線指揮建設(shè)工作。這幾年全國電網(wǎng)的快速建設(shè)在支持國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大作用。二是科技創(chuàng)新與體制機(jī)制創(chuàng)新相結(jié)合。國家電網(wǎng)公司在發(fā)展過程中一方面努力把握科學(xué)創(chuàng)新的規(guī)律和節(jié)奏，有條不紊的推動特高壓、智能電網(wǎng)、電動汽車和風(fēng)光儲輸?shù)戎卮罂萍柬椖康慕ㄔO(shè)；另一方面積極探索適應(yīng)公司科學(xué)發(fā)展的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，通過打造一流總部以及全公司的“三集五大” 體系建設(shè)，不斷激發(fā)和增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力。三是立足當(dāng)前和謀劃長遠(yuǎn)相結(jié)合。國家電網(wǎng)公司“十一五”規(guī)劃和“十二五”規(guī)劃都充分體現(xiàn)了當(dāng)前與長遠(yuǎn)的結(jié)合。從公司領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)在2003年就高瞻遠(yuǎn)矚的提出了特高壓的偉大構(gòu)想直至今日逐步在祖國大地上實現(xiàn)，到公司開始國際戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)從國內(nèi)跨入菲律賓、巴西、俄羅斯等國家。無不體現(xiàn)了國家電網(wǎng)公司著眼提升長遠(yuǎn)競爭力，注重前瞻性、戰(zhàn)略性研究，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。四是掌握核心 技術(shù)與提高系統(tǒng)集成能力相結(jié)合。以特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)為核心，集中公司優(yōu)勢資源和專家隊伍，實現(xiàn)技術(shù)重點突破。研發(fā)和掌握一批自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，推動公司多條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和商業(yè)模式的創(chuàng)新。不斷實現(xiàn)了“以面帶點”實現(xiàn)技術(shù)系統(tǒng)化、集成化創(chuàng)新升級。

（三）發(fā)揚(yáng)民主、以人為本

在公司整個的發(fā)展過程中，公司黨組充分認(rèn)識到在企業(yè)中，充分發(fā)揚(yáng)民主，堅持以人為本對一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此，國家電網(wǎng)公司率先在央企中建立了職工代表大會制度，通過自下而上的職工選舉選出代表，每年召開職工代表大會，讓代表們充分將全公司職工的想法和建議在大會上廣泛收集討論，最終與公司的長期規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，形成本公司的發(fā)展目標(biāo)。充分體現(xiàn)了職工當(dāng)家作主的民主氛圍。此外，公司依托工會組織，積極為職工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境。開展安全管理，加強(qiáng)職工安全培訓(xùn)；每年在班組中組織QC成果發(fā)布、積極開展“5S”管理，激發(fā)職工的自主創(chuàng)新精神；通過黨團(tuán)組織的學(xué)習(xí)實踐活動，讓黨員、團(tuán)員工作在前，涌現(xiàn)處一批像呂清森同志這樣的先進(jìn)人物，不斷培養(yǎng)員工忠誠企業(yè)，以企業(yè)為家的精神。

二、進(jìn)一步加強(qiáng)管理創(chuàng)新工作的幾點想法

（一）以建立國際水準(zhǔn)能源集團(tuán)的目標(biāo)開展管理創(chuàng)新

作為目前世界500強(qiáng)排名第七的企業(yè)，國家電網(wǎng)公司目前作為中國國有大型中央企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到了2.17萬億元?？梢哉f具 備了相當(dāng)強(qiáng)的實力。但是，目前的影響力和實力還基本停留在國內(nèi)范圍，沒有達(dá)到了國內(nèi)一流企業(yè)的水平。下一步，國家電網(wǎng)公司將進(jìn)一步堅決貫徹黨中央對央企提出的“走出去”戰(zhàn)略，在繼續(xù)做好國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，努力拓展海外市場，明確建立國際水準(zhǔn)現(xiàn)代能源集團(tuán)的目標(biāo)。目前國家電網(wǎng)公司已經(jīng)將主營業(yè)務(wù)深入菲律賓和巴西。并且在海外建立了六個駐外辦事處，包含：菲律賓、巴西、俄羅斯、歐洲、美國、印度等國家和地區(qū)。利用這些辦事處加強(qiáng)與這些國家和地區(qū)的能源組織和企業(yè)合作，特別是參與電網(wǎng)經(jīng)營管理、智能電網(wǎng)、特高壓等項目的深度交流與合作。因此，作為已經(jīng)向國際化進(jìn)軍的中央企業(yè)，需要在管理創(chuàng)新上尋找新突破。

（二）加大科技管理創(chuàng)新力度

為了進(jìn)一步深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，加快推進(jìn)國家電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，全面提升企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，不斷提升公司的發(fā)展質(zhì)量和效益，實現(xiàn)公司在“十二五”期間又好又快發(fā)展。需要公司加大科技創(chuàng)新管理的力度，做好幾方面的工作。一是要將科技創(chuàng)新作為公司發(fā)展的核心戰(zhàn)略，明確科技創(chuàng)新的發(fā)展路線，依托智能電網(wǎng)、特高壓、電動汽車等項目制定長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，確定以公司和電網(wǎng)發(fā)展的技術(shù)需求為導(dǎo)向，以支撐引領(lǐng)“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”建設(shè)為目標(biāo)，深入實施“一流四大”科技發(fā)展戰(zhàn)略，為“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司提供有力技術(shù)支撐。二是優(yōu)化配置科技資源，建立健全研發(fā)體系。進(jìn)一步對公司系統(tǒng)內(nèi) 的科技資源進(jìn)行優(yōu)化配置、高效利用和開放共享。加大整合力度，完善創(chuàng)新鏈條。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的科研機(jī)構(gòu)建設(shè)和科研基礎(chǔ)條件建設(shè)，通過與外部資源的合作，比如與北京市政府的未來科技城項目深度合作，建設(shè)一批科研場所和機(jī)構(gòu)。積極探索組建“中央研究院”，打造電力行業(yè)共性的技術(shù)交流平臺，更好的為國家電力行業(yè)的發(fā)展提供技術(shù)服務(wù)保障。三是突破難點關(guān)鍵核心技術(shù)，全面提升知識產(chǎn)權(quán)工作水平。緊密圍繞公司“十二五”的整體發(fā)展規(guī)劃，按照“創(chuàng)新儲備一代、研究開發(fā)一代、應(yīng)用推廣一代”的原則。加大對國家863計劃智能電網(wǎng)項目、特高壓工程、電動汽車以及風(fēng)光儲輸項目的投入和聯(lián)合攻關(guān)。盡快在450萬千伏安變壓器、多端直流、±1100千伏直流輸電等方面取得突破，增強(qiáng)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新能力，不斷將取得的研究成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。做好培育公司新的創(chuàng)新點和經(jīng)濟(jì)增長點。貫徹落實《國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》，完善公司各項研究成果的知識產(chǎn)權(quán)管理的運作模式和工作機(jī)制，加強(qiáng)專利和專有技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)的集中管理。加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的成果運用，提升公司知識產(chǎn)權(quán)成果的資本化運作能力。四是加強(qiáng)公司的科技人才專家隊伍建設(shè)。利用“千人計劃”大力實施公司人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，加快建設(shè)一支適應(yīng)公司快速發(fā)展，結(jié)構(gòu)合理、創(chuàng)新能力強(qiáng)的專家人才隊伍。建立全公司系統(tǒng)的專家人才評價、選拔、培養(yǎng)、聘用和激勵機(jī)制。對科技人才隊伍建立單獨管理體系，不斷健全科技人才技術(shù)職務(wù)體系。同時，依托公司的重點科技項目加強(qiáng)對青年人才和高技能人才的培養(yǎng)。此外，還要加強(qiáng)公司創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)試驗基地建設(shè)，不斷吸引海外科技人才加入到公司的建設(shè)中。

（三）加快公司創(chuàng)新管理文化體系建設(shè)

在公司范圍內(nèi)，積極開展各類群眾性創(chuàng)新管理文化建設(shè)活動，鼓勵開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新，調(diào)動職工的積極性，繼續(xù)通過QC成果發(fā)布、“5S”管理等活動解決公司在生產(chǎn)和管理方面存在的各類問題。大力弘揚(yáng)公司“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神。使公司形成尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)新的文化氛圍。將創(chuàng)新管理作為公司企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，從而激發(fā)全體公司職工的創(chuàng)新熱情，使職工在工作中更有動力，帶動整個公司更有活力。

管理創(chuàng)新是一個長期的系統(tǒng)工程，需要把它慢慢的融入到企業(yè)的文化血液中。只有將它持續(xù)的推進(jìn)，并不斷的發(fā)揚(yáng)光大，企業(yè)才會永遠(yuǎn)富有活力，才可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。國家電網(wǎng)公司將一直把它視為生命之源，通過它去實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司更加輝煌美好的明天。

第三篇：國家電網(wǎng)公司投資管理暫行規(guī)定

國家電網(wǎng)公司投資管理暫行規(guī)定

（2003年9月10日 國家電網(wǎng)計[2003]355號）

第一章 總則

第一條 為進(jìn)一步完善國家電網(wǎng)公司及其全資企業(yè)、控股企業(yè)（以下簡稱公司）的投融資功能，規(guī)范投資行為，建立投資風(fēng)險約束機(jī)制，提高投資效益，根據(jù)國務(wù)院國發(fā)[2002]5號文件、《國家電網(wǎng)公司章程》和國家現(xiàn)行有關(guān)政策，制定本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定所稱投資是指將一定數(shù)量的資產(chǎn)（有形的、無形的）投放于某種對象或事項，以取得一定收益或社會效益的活動，這種活動包括建造、改造和購置固定資產(chǎn)投資，收購、兼并以及設(shè)立、出資于其它公司等股權(quán)投資。

第三條 公司投資項目，必須符合國家的法律法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策；必須符合國家電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須有市場、有效益，達(dá)到合理投資收益。

第四條 公司所有投資行為，必須遵守本規(guī)定。資金使用必須納入公司預(yù)算。

第二章 投資方向與范圍

第五條 公司主要投資于電力項目，也可以適當(dāng)投資于非電力項目。第六條 公司投資應(yīng)優(yōu)先安排電網(wǎng)工程及其必要的調(diào)峰、調(diào)頻電源工程和電力技術(shù)改造工程、環(huán)保工程等。

第七條 對電網(wǎng)項目的投資，應(yīng)根據(jù)國家電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司和省電網(wǎng)公司的功能定位，按分層次管理的原則，分別進(jìn)行投資建設(shè)。

第八條 公司投資非經(jīng)營性項目，應(yīng)優(yōu)先安排有利于提高職工素質(zhì)、有利于科技進(jìn)步的教育和科研設(shè)施投資。

第九條 禁止公司投資于高檔賓館、飯店以及樓堂館所和以高消費為目的的培訓(xùn)中心。第十條 禁止對國家產(chǎn)業(yè)政策明令禁止的其它項目進(jìn)行投資。

第三章 資金籌措與使用

第十一條 公司投資經(jīng)營性項目實行資本金制度。第十二條 公司投資項目需要的資本金，原則上自行籌措。第十三條 公司用作項目資本金的資金來源有：

（一）公司收益；

（二）折舊；

（三）用于三峽輸變電建設(shè)的三峽基金；

（四）按規(guī)定程序盤活存量資產(chǎn)取得的產(chǎn)權(quán)交易收入；

（五）經(jīng)國家批準(zhǔn)發(fā)行股票；

（六）實物、無形資產(chǎn)等；

（七）其它符合國家規(guī)定的資金。

第十四條 公司不得用金融機(jī)構(gòu)信貸資金充抵本公司投資項目的資本金。第十五條 公司每年投入電力項目的資本金占其當(dāng)年資本金運用總額的比例不得低于80%。

第十六條 公司投資電力項目，資本金占項目總投資的比例原則上不低于20%；投資非電力項目，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十七條 公司用于非生產(chǎn)性項目的投資，原則上不得超過非生產(chǎn)性資產(chǎn)折舊和公益金數(shù)額的總和。

第十八條 公司對外進(jìn)行股權(quán)投資，其累計投資額一般不得超過其凈資產(chǎn)的50%，符合《公司法》等法律法規(guī)規(guī)定的其它特殊情況需經(jīng)國家電網(wǎng)公司批準(zhǔn)。非獨立核算企業(yè)不得對外投資。

第十九條 公司投資項目所需的債務(wù)融資來源有：

（一）國家政策性銀行貸款；

（二）商業(yè)銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)貸款；

（三）國際金融組織、外國政府及國外商業(yè)銀行貸款；

（四）境內(nèi)外發(fā)行企業(yè)債券；

（五）地方及其它企業(yè)融資；

（六）其它符合國家規(guī)定的資金。

第二十條 公司投資項目所需的債務(wù)融資，原則上由項目法人作為債務(wù)人。第二十一條 公司融資數(shù)量要根據(jù)投資需要、負(fù)債情況和經(jīng)營狀況綜合分析確定，實行總量控制。對各種可能的資金來源要進(jìn)行綜合比較分析，選取成本最低的融資方式。第二十二條 為了有利于降低籌資成本，境外發(fā)行債券由國家電網(wǎng)公司作為發(fā)債主體；境內(nèi)發(fā)行債券可由國家電網(wǎng)公司或其全資、控股子公司作為發(fā)債主體。

第二十三條 國家電網(wǎng)公司的全資、控股子公司發(fā)行債券，必須報國家電網(wǎng)公司審批。

第四章 投資管理程序

第二十四條 公司投資電力固定資產(chǎn)項目，必須遵循以下管理程序：

（一）根據(jù)國家電力發(fā)展規(guī)劃，由公司內(nèi)有關(guān)部門負(fù)責(zé)組織編制公司發(fā)展規(guī)劃，提交該公司總經(jīng)理會議審查通過；國家電網(wǎng)公司全資企業(yè)、控股企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃應(yīng)報國家電網(wǎng)公司審核。

（二）公司的投資項目，由公司內(nèi)有關(guān)部門在本公司發(fā)展規(guī)劃中初選，開展項目可行性研究，提出報告并組織評審后，提交該公司總經(jīng)理辦公會討論決策。

（三）公司確定投資的大中型電力項目，經(jīng)國家電網(wǎng)公司審查同意后，按國家規(guī)定的建設(shè)程序辦理有關(guān)建設(shè)手續(xù)。

第二十五條 公司投資非電力項目，項目投資總額在1億元及以上、項目投資總額雖在1億元以下但公司投入資本金在1000萬元及以上的，需經(jīng)國家電網(wǎng)公司審查同意后按國家規(guī)定的程序辦理有關(guān)手續(xù)。項目投資總額在1億元以下且公司出資本金在1000萬元以下、200萬元及以上的，按國家規(guī)定程序辦理有關(guān)手續(xù)，并報國家電網(wǎng)公司核備。

第二十六條 公司向境外投資要提出可行性研究報告，經(jīng)國家電網(wǎng)公司審查后按國家規(guī)定的建設(shè)程序辦理有關(guān)建設(shè)手續(xù)。

第二十七條 公司對股權(quán)投資實行股權(quán)投資可行性研究報告審批制度，具體審批辦法將另行制定頒發(fā)。

第二十八條 公司投資項目，必須納入國家電網(wǎng)公司投資計劃管理，其中資本性支出和公司融資計劃應(yīng)納入國家電網(wǎng)公司預(yù)算管理。電力大中型項目和按本《規(guī)定》第二十五條規(guī)定須經(jīng)國家電網(wǎng)公司審查和核備的項目，其投資計劃必須報經(jīng)國家電網(wǎng)公司審批和核備。

第二十九條 公司投資項目，實行后評估制度。第三十條 公司投資項目的統(tǒng)計，應(yīng)嚴(yán)格按公司統(tǒng)計制度執(zhí)行。第三十一條 公司投資項目，應(yīng)嚴(yán)格實行審計制度。各級審計部門負(fù)責(zé)分工范圍內(nèi)的投資項目審計。對發(fā)現(xiàn)的問題必須認(rèn)真糾正和整改，重大問題及時報國家電網(wǎng)公司。

第五章 附則

第三十二條 國家電網(wǎng)公司全資企業(yè)、控股企業(yè)可依據(jù)本規(guī)定制定實施細(xì)則，報國家電網(wǎng)公司備案。

第三十三條 國家電網(wǎng)公司所屬事業(yè)單位以及暫保留和待轉(zhuǎn)讓發(fā)電企業(yè)的投資行為，參照本規(guī)定執(zhí)行。

第三十四條 本規(guī)定由國家電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)解釋。第三十五條 本規(guī)定自二00三年十月一日起執(zhí)行。

第四篇：標(biāo)桿管理--在江蘇郵政

標(biāo)桿管理--------在江蘇郵政

由泓冰標(biāo)桿管理（中國）顧問機(jī)構(gòu)董事長兼首席專家陳泓冰教授親自授課輔導(dǎo)的江蘇郵政，已立“桿”見效。

曾經(jīng)聘請國內(nèi)首席標(biāo)桿管理專家陳泓冰教授培訓(xùn)傳授標(biāo)桿管理的江蘇郵政，在2011年，開展了以打造“全融標(biāo)桿團(tuán)隊”專項活動，在于今年9月結(jié)束的第一階段活動中，全省共有35支團(tuán)隊成為首批“標(biāo)桿團(tuán)隊”的候選隊，將于年底通過驗收后被授牌。

打造“標(biāo)桿團(tuán)隊”活動是江蘇郵政開展標(biāo)桿管理的一項重要活動內(nèi)容之一，此項活動在推動保險業(yè)務(wù)常態(tài)化發(fā)展方面起到了重要的促進(jìn)作用。今年1-9月，江蘇郵政企業(yè)新增保費達(dá)128.4億元，保費規(guī)模同比增長49%，在省內(nèi)銀保市場的占有率達(dá)33.1%，同比提高了6.9%個百分點，居全省銀保渠道首位。成績的取得與江蘇郵政采用標(biāo)桿管理加強(qiáng)金融營銷隊伍建設(shè)有密切的關(guān)系。

（本文資料及數(shù)據(jù)來源《郵政周報》2012年11月2日第4版）

預(yù)咨詢詳細(xì)情況：請聯(lián)系泓冰標(biāo)桿管理顧問機(jī)構(gòu)咨詢顧問劉麗

第五篇：15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

說到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個公司范圍。當(dāng)時，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。

實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠嬎銠C(jī)軟件。

目前，施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因為在標(biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設(shè)于1987年，近年來其評判打分的標(biāo)準(zhǔn)越來越看重標(biāo)桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規(guī)劃階段

①確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容

此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂實施的第一個標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對這個問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標(biāo)桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關(guān)成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來的績效水平

根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標(biāo)桿管理的成果

所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時的培訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現(xiàn)的目標(biāo)

施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀(jì)80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實現(xiàn)了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。②實施和監(jiān)控行動計劃

標(biāo)桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。③重新標(biāo)桿管理

如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺。