第一篇：論我國中小企業(yè)如何提高核心競爭力

論我國中小企業(yè)如何提高核心競爭力

【摘要】隨著各國經(jīng)濟突飛猛進(jìn)的發(fā)展各國聯(lián)系的日趨緊密，經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化是不可逆轉(zhuǎn)的國際大趨勢，這一大趨勢的到來必定帶來新一輪更加激烈的競爭，我國中小企業(yè)要想在著激烈殘酷的競爭中生存下去單靠傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟去應(yīng)對世界的潮流必定會走向失敗落后于世界，所以面對國際國內(nèi)這樣一個不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢必須注重提高我國中小企業(yè)的競爭力尤其是企業(yè)的核心競爭力，和核心競爭力是未來企業(yè)的中流砥柱，只有這樣才能不被這新一輪競爭所擊敗，在這里我將對我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，存在的主要問題和解決的方法提出一點我個人的看法和見解，實現(xiàn)以科技為先導(dǎo)以人才為基礎(chǔ)的創(chuàng)新管理模式來打造我國企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞 核心競爭力 科技 創(chuàng)新

一 我國中小企業(yè)現(xiàn)狀

我國的中小企業(yè)近幾年來數(shù)量不斷增加發(fā)展速度較快，但隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展暴露出來的問題也越來越多。

中小企業(yè)發(fā)展的最大問題就是缺乏核心競爭力，在關(guān)鍵技術(shù)上落后于同行業(yè)單純的依靠人力資源的規(guī)模來取得數(shù)量上的優(yōu)勢，不僅沒有效率更沒有質(zhì)量，只能維持企業(yè)暫時的需求不能做長遠(yuǎn)的競爭，隨著發(fā)展的加快必定走向衰落，因此我國企業(yè)最根本的就是缺乏核心競爭力。

沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是我國企業(yè)缺乏核心競爭力的關(guān)鍵，長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃對一個企業(yè)核心競爭力形成有著決定性的影響作用，我國中小企業(yè)的一大通病就是沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)想，只注重眼前的利益，對于企業(yè)發(fā)展走一步看一步?jīng)]有把目光放到世界放到未來，盲目的跟風(fēng)，盲目的投資導(dǎo)致資源的浪費效益的低下，這也是阻礙我國中小企業(yè)核心競爭力發(fā)展的關(guān)鍵因素。

科學(xué)技術(shù)與創(chuàng)新是一個企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的靈魂，我國的中小企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新精神，科學(xué)技術(shù)落后，單純的依靠規(guī)模經(jīng)濟盲目的擴大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，這樣不僅是資源得不到優(yōu)化配置，往往還會造成資源浪費，效益低下在國際競爭中處于下風(fēng)。

人才是最重要的競爭力，我國中小企業(yè)的普遍現(xiàn)狀是企業(yè)家素質(zhì)低，我國中小企業(yè)的創(chuàng)辦者大都是缺乏教育背景和缺乏管理生產(chǎn)經(jīng)驗的勞動者，素質(zhì)普遍偏低，企業(yè)家的素質(zhì)決定企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃和對于人才的錄用，任人唯親沒有重視人才的觀念，只注重眼前利益沒有宏觀的發(fā)展概念，人才的缺乏導(dǎo)致內(nèi)部管理機制的混亂，沒有明確的分工，沒有明確的升降獎罰制度，導(dǎo)致管理人員缺乏積極性，阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。

二 核心競爭力對我國中小企業(yè)發(fā)展的影響

首先，核心競爭力是一個企業(yè)發(fā)展和保持競爭優(yōu)勢的不竭動力，核心競爭力對于一個企業(yè)的發(fā)展管理競爭都起著不可替代的重要作用，核心競爭理論認(rèn)為：企業(yè)之間的競爭雖然表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品的競爭，但從其深層分析核心競爭力有著重要的影響，核心競爭力關(guān)系到一個企業(yè)的有效管理制度，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展策略，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展模式，關(guān)系到資源的優(yōu)化配置，同時也最終關(guān)系到生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的最終成本，和所能獲得的利益，只有生產(chǎn)同樣一件產(chǎn)品你的產(chǎn)本少效率高你才能獲得更多的收益你才能

在最終產(chǎn)品的競爭中取得優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手，所以說核心競爭力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

其次，人才是一個企業(yè)的新鮮血液，只有不斷的有新鮮血液的加入企業(yè)才會更出色更有動力，21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，離開了人才就等于人離開了食物遲早會被餓死，我國中小企業(yè)發(fā)展不景氣的直接原因就是缺乏人才，人才是核心競爭力的重要組成部分，離開了人才企業(yè)的核心競爭力也就無從談起，一個企業(yè)要是沒有出色的人才做管理，那么他的發(fā)展趨勢也就可想而知。所以人才決定企業(yè)成敗只有加大人力的投入集中開展企業(yè)優(yōu)勢擴大發(fā)展比較優(yōu)勢。

最后，就是核心競爭力具有相對的而不是絕對的成本和價值，這一認(rèn)識可擴展到企業(yè)所有的內(nèi)部外部競爭能力企業(yè)的核心競爭力體系與能為核心技術(shù)體現(xiàn)的，技術(shù)知識，在購買或分配決定要素的決策中發(fā)揮重要作用。

為了利用現(xiàn)有能力企業(yè)必須開發(fā)在經(jīng)濟體系中并不存在或由于擁有的企業(yè)不愿意或不能或買不到的新的核心競爭力。核心競爭力理論認(rèn)為：首先企業(yè)自己要做強，只有比較強了才有條件做大，即使由于各種條件限制無法做大，中小企業(yè)依然可以通過培養(yǎng)自己的核心競爭力，來取得自己獨具特色的競爭優(yōu)勢，在競爭中取得主動權(quán)，能過取得比同行業(yè)更高的利潤回報，也能在競爭中立于不敗之地，所以說核心競爭力決定企業(yè)未來發(fā)展的成敗擁有核心競爭力就擁有了一張王牌，所以說企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的地位。

三 如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力的培養(yǎng)不同的企業(yè)由于自身資源優(yōu)勢的不同也需要從不同的角度來發(fā)展，每個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢劣勢，核心競爭能量就像木桶理論一樣有一個地方不足就會導(dǎo)致整體核心競爭力的下降，因此企業(yè)需要根據(jù)自己的自身主觀的培養(yǎng)自己的核心競爭能力是自己發(fā)展壯大。

（一）核心競爭力的培養(yǎng)模式

合理定位：中小企業(yè)在成立初期必須找到一天適合自己發(fā)展的模式培養(yǎng)自己在某一領(lǐng)域的獨特優(yōu)勢構(gòu)成與同行業(yè)的差異，這是構(gòu)成將來核心競爭力的關(guān)鍵因素正確了解自己的優(yōu)勢發(fā)揮比較優(yōu)勢的作用這就是潛在的核心競爭力。

積累經(jīng)驗：我國中小企業(yè)員工素質(zhì)較低缺乏經(jīng)驗，所以員工需要在實踐中不斷積累工

經(jīng)驗，提高職業(yè)技能，企業(yè)要為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，只有員工職業(yè)技能提高了才能不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭能力。

科技體系：科學(xué)技術(shù)是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力，科學(xué)技術(shù)的利用是否充分對于企業(yè)自身效益有著不可替代的作用，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，一個企業(yè)只有不斷更新科學(xué)技術(shù)才能使企業(yè)更快的發(fā)展才能使核心競爭力得到最大限度的發(fā)揮。

企業(yè)組織管理：俗話說的好，火車跑的快全靠車頭帶，一個企業(yè)要想得到更好更快更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，最重要的是有一個健全的高水平的組織管理機構(gòu)，通過完善各種規(guī)章制度和獎罰措施來激勵員工取得更好的收益，所以在面臨國內(nèi)外的強有力的競爭環(huán)境下，企業(yè)的組織管理機構(gòu)不許不斷更新注入新的血液煥發(fā)新的活力，是一個企業(yè)永葆生機興旺發(fā)達(dá)的根本也是提高企業(yè)核心競爭力的根本所在。

企業(yè)文化建設(shè)：文化是企業(yè)核心競爭力的無形資源，是企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)，企業(yè)文化主要是指人的文化，我國中小企業(yè)文化的發(fā)展普遍落后，培養(yǎng)自己企業(yè)的獨特文化是促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，員工心理健康促使效益產(chǎn)生的重要因素，所以企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)核心競爭力發(fā)展的起著基礎(chǔ)作用。

（二）核心競爭力的培養(yǎng)

21世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展的速度我們有目共睹，競爭的激烈與殘酷我們也都了解，在這樣一個國際國內(nèi)大的趨勢下，中小企業(yè)要想生存單純的依靠規(guī)模經(jīng)濟的模式已經(jīng)難以抵御世界經(jīng)濟的強力沖擊，所以要想在世界立足必須提高自己的核心競爭能力，但是無論是科技還是管理我國企業(yè)都很落后，尤其是在核心技術(shù)上，所以面對這一殘酷的現(xiàn)實我們必須要發(fā)揮自己的優(yōu)勢莫不自己的不足，首先要做好人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)自己獨具特色的核心競爭能力在世界企業(yè)之林有一席之地。

首先，要加大科技投入，培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，企業(yè)是技術(shù)研發(fā)的主題企業(yè)技術(shù)的研發(fā)是企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)提高自我發(fā)展自我完善的渠道，建設(shè)企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)機制是企業(yè)取得發(fā)展增加競爭力的需要。

培養(yǎng)一支具有自主研發(fā)核心技術(shù)的團(tuán)隊形成科學(xué)的創(chuàng)新機制這是企業(yè)科技創(chuàng)新能力的動力和源泉企業(yè)應(yīng)該重視人力資源管理加大自主研發(fā)力度給科研人員更多自由給予更好啊更優(yōu)惠的待遇，建立有效的獎勵措施使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，要優(yōu)化企業(yè)的人事制度和分配制度的改革是真正的資本得到優(yōu)化配置，已吸引人才留住人才最大限度的發(fā)揮人才的作用。

其次，要重視創(chuàng)新的價值，創(chuàng)新是一個企業(yè)進(jìn)步的靈魂是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的不竭動力，在競爭中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢努力建設(shè)自己的比較優(yōu)勢，放大自己的優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)對手的缺點有目的的進(jìn)行競爭，從而不斷的促進(jìn)自己核心競爭力的形成。

創(chuàng)新要以顧客的核心價值體系為向?qū)Р粩喟l(fā)掘客戶的需求，找出自己的不足進(jìn)行創(chuàng)新最大限度的吸引顧客，抓住顧客，以市場需求為向?qū)Р粩喔鼡Q策略進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)只有在不斷的創(chuàng)新中才能取得更好的發(fā)展，從而促進(jìn)自己的核心競爭力不斷提高，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在次，要創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是核心競爭力的基礎(chǔ)，優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于提高企業(yè)凝聚力，團(tuán)結(jié)就是力量，只有團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊才能創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)，所以打造具有特色的企業(yè)文化尤其重要，一個企業(yè)文化最重要的是具有觀念的特色，價值觀念的培養(yǎng)是企業(yè)文化建設(shè)的核心，企業(yè)員工的價值觀念決定著他們對工作的態(tài)度也決定這他們對工作的熱情最重要的是影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化決定著員工的信念與斗志是企業(yè)發(fā)展的強大精神力量，是企業(yè)品牌特色的代表，是企業(yè)最重要的最基礎(chǔ)的核心競爭力。

最后，就是要加強對企業(yè)家素質(zhì)的培養(yǎng)，管理層素質(zhì)決定企業(yè)未來發(fā)展的方向，所以管理者的素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展起著直接重要的作用，所以企業(yè)要重視對人才的培養(yǎng)提高管理者的素質(zhì)，通過在競爭中不斷洗禮培養(yǎng)管理者高瞻遠(yuǎn)矚的智慧和決策的深謀遠(yuǎn)慮，確立企業(yè)家在企業(yè)中的地位，能夠有效地帶領(lǐng)員工促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展建立有效地健全的升降機制增加管理人員憂患意思，促進(jìn)管理者保持積極的心態(tài)做好工作，這是企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。

四 結(jié)束語

我國很多中小企業(yè)還沒有認(rèn)識到核心競爭力的重要作用，盲目的擴大規(guī)模謀求發(fā)展熟不知已經(jīng)處于失敗的邊緣了，所以企業(yè)的核心競爭力是適應(yīng)國際大趨勢的必然選擇擁有核心競爭力就等于在競爭中多了一張王牌，所以我國中小企業(yè)必須重視到問題的嚴(yán)重性積極培養(yǎng)自己的核心競爭力，只有這樣才不至于被世界競爭的激烈風(fēng)暴所卷走。參考文獻(xiàn)：

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班級 09級法律事務(wù)

姓名 萇佳云

學(xué)號 09011110015

第二篇：中小企業(yè)如何提高核心競爭力？

中小企業(yè)如何提高核心競爭力？

民營企業(yè)在面對國際國內(nèi)兩大市場的競爭中，只有不斷提升企業(yè)的核心競爭能力，才能達(dá)到提高企業(yè)整體價值的經(jīng)營目標(biāo)，迎接時代挑戰(zhàn)，在競爭中求生存、求發(fā)展。

一個企業(yè)的競爭力優(yōu)勢最終要表現(xiàn)在成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢上。因此，民營企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)低、管理差等固有的劣勢成為新的條件下參與競爭的一個致命軟肋。民營企業(yè)在面臨國際國內(nèi)兩個市場時，缺乏核心競爭力的劣勢日益突出。因此，如何能提高民營企業(yè)的競爭力，更好地保持民營企業(yè)競爭力的持久性，是擺在民營企業(yè)面前的一個十分緊迫的任務(wù)。民營企業(yè)必須尋找核心競爭力，形成能夠與跨國公司抗衡的核心競爭力。

有人分析能夠在嚴(yán)酷的競爭中不倒的中小企業(yè)有三種類型：一是產(chǎn)品占有率名列前茅，具有“第一性”；二是產(chǎn)品獨一無二，具有“惟一性”；三是屬于新崛起的行業(yè)，具有“先驅(qū)性”。從中我們可以看到企業(yè)核心競爭力之所在以及如何打造企業(yè)核心競爭力的基本策略。

一、策略制勝。在企業(yè)的謀略中，最關(guān)鍵的是制定企業(yè)策略。策略不只是一種經(jīng)營哲學(xué)，而且是具有實用價值的策略思考邏輯。從企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，企業(yè)要發(fā)揮持久的競爭優(yōu)勢，必須在競爭性

定位上進(jìn)行選擇，策略越是得當(dāng)，其競爭優(yōu)勢的追求與發(fā)揮越顯著。

1、專注于最擅長的領(lǐng)域，即聚焦策略。一個企業(yè)與一個人一樣，不可能什么都做，也不可能什么都擅長，不可能十全十美。企業(yè)要“因地制宜”，根據(jù)自身的特點，把自身有限的資源優(yōu)化組合起來，專門從事某一領(lǐng)域、某一方面的專門業(yè)務(wù)，專注于最擅長的領(lǐng)域，并不斷鉆研，力爭把握該領(lǐng)域的最新動向和潮流趨勢，在這個領(lǐng)域做得最好、做得最優(yōu)，做到“人無我有，人有我精，就能在這個領(lǐng)域大顯身手，獲得成功。和一個好企業(yè)相比，縱使你有很多個方面不如它，但只要有一項、兩項比它好，并著力培養(yǎng)這兩個方面，就能夠吸引有這方面需要的客戶。

2、形成自己的特色，即差異策略。在集中資源進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營過程中，逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異?！蔼氁粺o二的產(chǎn)品是一種差異，獨到的營銷是一種差異，獨特的管理是一種差異，獨有的服務(wù)也是一種差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的技術(shù)、方式、方法等，對消費者形成獨特的吸引力，成為企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素。在市場需求多樣化的今天，差異化經(jīng)營和管理非常必要，如果都是“大路貨”，沒有差異，沒有特色，就將承擔(dān)更大的市場風(fēng)險。

3、引領(lǐng)行業(yè)潮流，即領(lǐng)先策略。這種引領(lǐng)潮流可以有兩方面的含義：一是行業(yè)本身領(lǐng)先，屬于新興的朝陽產(chǎn)業(yè)，比如IT產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定這個企業(yè)盈利能力的一個要素。一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)如果棲身于一個已經(jīng)過度競爭或前途暗淡的行業(yè)，獲利甚微，即使如何改善其地位也無濟于事。二是企業(yè)在行業(yè)競爭中所處的地位。在一個行業(yè)中，不管其平均盈利能力如何，總是有一些企業(yè)比其他企業(yè)更有利可圖。因此，企業(yè)要充分培養(yǎng)對新事物的敏銳性，能夠成為率先進(jìn)入先進(jìn)行業(yè)的企業(yè)，或者成為處于行業(yè)競爭領(lǐng)先地位的企業(yè)，大獲其利。

二、能力制勝。一個企業(yè)的成長如一個人的成長一樣，獲得知識固然重要，但獲得掌握知識的能力，從而可以不斷獲得新的知識更為重要。企業(yè)具備競爭力固然重要，但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)具備保持和提高競爭力的能力更為重要。這就是“能力制勝”。

1、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力。要強化企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制，學(xué)習(xí)消化新知識、新技術(shù)、新信息，不斷提高企業(yè)職工整體素質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。

2、提高企業(yè)創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是維持企業(yè)在同行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。企業(yè)只有在技術(shù)、營銷和管理等方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新，才能適應(yīng)新的形勢需要。

3、把握真實自我的能力。真正了解自己，這是發(fā)現(xiàn)和建立企業(yè)核心競爭力的前提。在現(xiàn)實中，一些民營企業(yè)不能真正了解自己的資源實力和創(chuàng)新能力，常常用非理性的思維高估自己，低估市場，在盲目投資擴張的沖動中，上演了一出又一出從神話到噩夢的悲劇。巨人、亞細(xì)亞、秦池、三株，在這些激情燃燒后的灰燼中，我們知道真正了解自己的重要性。明白自己的真正實力，尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養(yǎng)起來，這是建立競爭力的重要途徑。

4、尋找潛在的市場能力。從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)它們的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發(fā)展核心競爭力。

三、競爭制勝。改革開放20年來，我們看到了很多不僅僅依賴于比較優(yōu)勢，而是著眼于發(fā)展競爭優(yōu)勢的企業(yè)，比如家電、電腦整機等等，相對于國家投入更大的電信、航空等企業(yè)，家電企業(yè)更具有國際競爭力。中國的一些技術(shù)水平最高的行業(yè)，規(guī)模最大的一些企業(yè)，在過多的保護(hù)和壟斷下，反而失去了競爭力，比如被批評最多的電信

企業(yè)。競爭力是通過競爭培養(yǎng)出來的。企業(yè)技術(shù)先進(jìn)不見得就有競爭力，如果高技術(shù)不是以低的成本體現(xiàn)出來的，這個高技術(shù)是沒有競爭力的。因此，技術(shù)、資源、規(guī)模等方面的比較優(yōu)勢固然重要，但是更重要的是競爭優(yōu)勢。

因此，民營企業(yè)必須在競爭中提高自身的競爭力，發(fā)展自身的競爭優(yōu)勢。羊再大、再多也斗不過狼，只有在與狼群的浴血奮戰(zhàn)中勝出的，自己也變成了狼，才有可能贏得最后勝利。還有一點要注意的是，要真正提高企業(yè)的競爭力，必須要依靠正當(dāng)競爭。運用不正當(dāng)競爭手段，一方面是隨著市場法制環(huán)境的健全，越來越容易遭遇法律的制裁；另一方面是隨著市場化進(jìn)程的加快，不講誠信的企業(yè)越來越容易被市場所拋棄。

第三篇：中小企業(yè)核心競爭力

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論中小企業(yè)的核心競爭力

內(nèi)容提要：中小企業(yè)可以通過將上述核心競爭力的構(gòu)建途徑和表現(xiàn)方式進(jìn)行組合，形成類似“品牌優(yōu)勢+難以模仿的技術(shù)研發(fā)能力+獲取稀缺資源”的組合核心競爭力，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。任何一家企業(yè)沒有強大的不被挑戰(zhàn)，任何一家企業(yè)沒有弱小到不足以去競爭。優(yōu)秀可以生存，卓越才能發(fā)展，唯有核心競爭力的構(gòu)建才能使中小企業(yè)在商海中脫穎而出。

一、核心競爭力的概念和特征及作用

（一）核心競爭力的概念

企業(yè)核心競爭力是指在企業(yè)組織中長期積累所形成獨有的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。具體包括科技價值創(chuàng)新、創(chuàng)新品類締造品牌、構(gòu)建獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)、搶占稀缺資源、實施戰(zhàn)略管理、虛擬經(jīng)營、區(qū)隔定位、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈、優(yōu)化升級商業(yè)模式、靈活運用贏銷之道、注重企業(yè)文化建設(shè)等等能力的組合。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力具有價值性、積累性、獨特性、難以模仿性、整體性、動態(tài)性的特點。核心競爭力是一個系統(tǒng)的不可分割的整體，任何單一的基本要素，很難形成核心競爭力；只有構(gòu)成核心競爭力基本要素協(xié)同運作，相互配合，才有可能形成核心競爭力；而且核心競爭并不是一成不變的，需要隨著競爭和環(huán)境因素變化進(jìn)行同步升級。

（三）中小企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的作用

中小企業(yè)所擁有核心競爭力是競爭對手無法模仿或者模仿需要付出很高的代價，達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果，從而使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、中小企業(yè)經(jīng)營管理存在的現(xiàn)象和主要問題以及中小企業(yè) 的優(yōu)點

（一）中小企業(yè)經(jīng)營管理存在的現(xiàn)象和主要問題

1、企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、定位模糊，企業(yè)小而弱、大而散。

中小企業(yè)普遍存在著重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略、依賴經(jīng)驗決策的思維定式，經(jīng)營的盲目性、投機性、隨意性特點比較明顯。由于缺乏明確的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營理念，多元化經(jīng)營被很多中小企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)尋求規(guī)模擴張、利潤增長、分散風(fēng)險的策略。而事實上，盲目多元化導(dǎo)致了許多中小企業(yè)經(jīng)營方向迷失，將有限的資源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融資難是困擾中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸，資金來源的渠道比較潰乏。

3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理水平相對較低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。

中小企業(yè)普遍存在用人唯親“家族式”管理現(xiàn)象，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置很不合理。憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式陳舊，缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗，產(chǎn)品質(zhì)量不太穩(wěn)定。

4、企業(yè)人員素質(zhì)偏低，高素質(zhì)的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員所占比例小。

5、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力相對較差，科研開發(fā)投入較少。

（二）中小企業(yè)擁有大企業(yè)所無法比擬的兩大優(yōu)點：

1、產(chǎn)權(quán)明晰和利益主體分明。

2、擁有充分的自主權(quán)和高度靈活的運營機制。

三、核心競爭力構(gòu)建的途徑和表現(xiàn)形式

（一）科技創(chuàng)新，研發(fā)高新技術(shù)

其核心競爭優(yōu)勢是擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備、核心專利技術(shù)和擁有門檻很高的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是核心競爭力構(gòu)建的靈魂。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。中小企業(yè)可以通過自主研究，與研究機構(gòu)、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術(shù)引進(jìn)等方式形成一定的技術(shù)儲備，獨家買斷科研技術(shù)成果，以 2

提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，增強市場競爭力。需要特別強調(diào)的是創(chuàng)新應(yīng)該以消費者的需求為出發(fā)點，以價值創(chuàng)新為基礎(chǔ)。創(chuàng)新最忌諱企業(yè)閉門造門。

1、擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備。例如：擁有生產(chǎn)牛奶包裝設(shè)備的利樂公司在激烈的競爭市場能做到“高枕無憂”特牛，中國乳業(yè)巨頭蒙牛和伊利的牛奶所用的利樂枕包裝就是源自利樂公司。

2、擁有核心專利技術(shù)（專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)是受到法律的保護(hù)）。例如：英特爾公司就是靠研發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的芯片處理器而大獲成功的。深圳朗科公司擁有閃存盤、閃存應(yīng)用及移動存儲領(lǐng)域多項基礎(chǔ)性及核心發(fā)明專利，朗科每年收取的專利使用費就達(dá)到上億元。

3、擁有門檻很高的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。例如：微軟研發(fā)的windows操作系統(tǒng)。

（二）創(chuàng)新品類，締造強勢品牌；不做第一，就做唯一

企業(yè)是把產(chǎn)品鋪到貨架上，而品牌是把產(chǎn)品鋪到消費者心里。做銷量解決的是企業(yè)目前吃飯的問題，而建設(shè)品牌解決的是企業(yè)將來吃飯的問題。企劃鼻祖史蒂芬金說過：“產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費者購買的東西?！本喸鞆妱萜放谱羁旖萦行У姆椒ň褪莿?chuàng)新品類，不做第一就做唯一。例如：雅客V9開創(chuàng)了富含維生素糖果的品類先河，利郎商務(wù)休閑男裝開創(chuàng)了“商務(wù)也休閑”的品類先河，從而使企業(yè)效益蒸蒸日上。

（三）構(gòu)建獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)，渠道為王、終端致勝。

中小企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟（整合上、下游的資源或通過異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟）或者直營、特許經(jīng)營連鎖加盟的方式來獨占稀缺的渠道資源，從而構(gòu)建起排它性、獨占的營銷網(wǎng)絡(luò)。渠道是受利益驅(qū)使的，而終端致勝就像戰(zhàn)場最后拼刺刀一樣顯得尤為關(guān)鍵。

例如：娃哈哈公司通過與經(jīng)銷商利益捆綁形成“聯(lián)銷體”，并展開蜘蛛網(wǎng)式的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，從而能達(dá)到在礦泉水、茶飲料、果汁飲料方面后發(fā)致人的市場效果。也可以通過異業(yè)聯(lián)盟的方式來獲取競爭優(yōu)勢。例如：蘇泊爾和金龍魚進(jìn)行聯(lián)合促銷，用好鍋為健康加油。合作雙方簽訂排它性的協(xié)議來鞏固雙方的利益。

通過跑馬圈地的直營或特許經(jīng)營方式來搶占市場。在行業(yè)集中度不高的情況下，跑馬圈地?fù)尩乇P比企業(yè)“練內(nèi)功”要重要的多。渠道有很強的排它性，先入為主。

（四）獲取稀缺性的資源或者用贏利模式來獲取風(fēng)險投資基金進(jìn)行資本運營，使企業(yè)煥發(fā)更旺盛的生命力。

擁有稀缺性的資源就像在游戲規(guī)則中擁有王牌一樣，使企業(yè)無往不利。

例如：天威保變公司就是擁有新能源的原材料晶硅膠，在原材料晶硅膠水漲船高時，企業(yè)的贏利能力與日俱增。

原產(chǎn)地效應(yīng)是指消費者對產(chǎn)品和積極或消極的看法受原產(chǎn)地的影響。而企業(yè)若掌控了這種能產(chǎn)生原產(chǎn)地效應(yīng)的稀缺資源，那么就能更好的統(tǒng)治市場。

例如：同樣價格同樣原材料的排毒養(yǎng)顏產(chǎn)品，消費者更愿意購買青藏或云南生產(chǎn)的，而不選上海生產(chǎn)的，原因就在于青藏或云南的特殊地理環(huán)境下土生土長的藥材藥用價值比較高，藥材好藥才好的觀點早已深入人心。

用良好的贏利模式來吸引風(fēng)投注資，進(jìn)行資本運作，為企業(yè)插上騰飛的翅膀。企業(yè)通過資本運做才會乘數(shù)效應(yīng)，快速發(fā)展。

例如：江南春創(chuàng)辦的分眾傳媒在飛速發(fā)展的同時，就遭遇了同行好耶廣告公司的市場阻擊。后來江南春就是通過風(fēng)投資金把好耶公司收購于“芽胞”狀態(tài)，從而成就了分眾傳媒戶外樓宇廣告市場占有率NO1的業(yè)績。

（五）充分運用產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略和集中化競爭戰(zhàn)略

必要時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，適時的采用同心多元化戰(zhàn)略。企業(yè)最大的幸福莫過于找到并能夠?qū)嵤┧{(lán)海戰(zhàn)略。

產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略可以細(xì)分為特色經(jīng)營戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略、與領(lǐng)導(dǎo)品牌對立面的定位競爭戰(zhàn)略。做得更好是個陷阱，絕大多數(shù)成功者不是因為做得更好成功的，而是因為與眾不同成功的。如果當(dāng)年的微軟跟IBM一樣，微軟則不能能打敗IBM；寶馬如果和奔馳一樣，寶馬也不敢和奔馳競爭了。

1.特色經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)努力研發(fā)和展示具有自己獨特文化內(nèi)涵和使用功能的產(chǎn)品，從產(chǎn)品的設(shè)計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質(zhì)產(chǎn)品的區(qū)別點，形成與眾不同的特色產(chǎn)品優(yōu)勢。

例如：柒牌公司生產(chǎn)的中華立領(lǐng)服飾一經(jīng)推出就備受市場熱捧。

2.縫隙戰(zhàn)略是選擇一些能夠發(fā)揮特長，而大企業(yè)難以或不愿涉足的經(jīng)營領(lǐng)域。

例如：義烏雙童吸管公司就是專門做飲料吸管方面的研發(fā)，是飲料吸管行業(yè)名副其實的隱形冠軍。福建潯興集團(tuán)就是專門做拉鏈，做到拉鏈?zhǔn)袌稣加新嗜珖谝弧?/p>

3.集中化競爭戰(zhàn)略可以分為專精戰(zhàn)略、（產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售市場的）地域集群戰(zhàn)略、細(xì)分市場集中化戰(zhàn)略。中小企業(yè)應(yīng)在消費群密集的區(qū)域采用集中媒體投放轟炸的方法，將好鋼用在刀刃上。

專精戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)揮其“小”特點，專注于做最擅長的業(yè)務(wù)，“專而精”戰(zhàn)略是中小企業(yè)培育核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要專注于某一兩個優(yōu)勢方面，把自己業(yè)務(wù)做到足夠?qū)I(yè)，真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢。

例如：圣雅倫公司就只專注于生產(chǎn)“非常小器”指甲剪，做成情侶式的指甲剪，做成可供送禮的指甲剪，把小飾品做成大生意，企業(yè)風(fēng)光無限。

產(chǎn)品生產(chǎn)地域集群戰(zhàn)略（即區(qū)位優(yōu)勢策略）是指相關(guān)企業(yè)聚集在一起，形成聚集效應(yīng)。即若干相關(guān)企都選擇在某一地方建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施，這樣不僅降低了上、下游企業(yè)處在不同地點所帶來的運輸、協(xié)調(diào)費用，還大大降低了庫存水平，提高了快速反應(yīng)能力。

產(chǎn)品銷售市場集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把自己的目標(biāo)集中在一個或少數(shù)幾個子市場上。建立營銷根據(jù)地，在整體沒有優(yōu)勢時，要善于創(chuàng)造局部優(yōu)勢。

例如：史玉柱攜腦白金卷土重來，在資金短缺的情況下，先在江蘇江陰縣開發(fā)市場并建成根據(jù)地，然后通過以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的方式來滾動開發(fā)市場，最終達(dá)到遍地開花的贏利效果。

細(xì)分市場集中化戰(zhàn)略是指通過對市場容量、人均可支配收收入、知識文化水平、購買行為特征等參數(shù)的篩選，選擇符合企業(yè)產(chǎn)品銷售要求的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費群進(jìn)行針對性的研發(fā)銷售，更好的滿足消費者的需求。

例如：夏新雙核股票王手機訴求的是：移動炒股，贏在速度，隨時隨地的炒股。而金立V9游戲手機訴求的是：內(nèi)設(shè)2000款游戲和電子瀏覽和迷你DVD、MP4功能。兩者細(xì)分市場的目標(biāo)消費者完全不同，各得其所。

4.同心多元化戰(zhàn)略指企業(yè)周時經(jīng)營多個項目，但運作的項目之間都有一定的關(guān)聯(lián)性，都是從企業(yè)的核心技術(shù)或資源向外延伸拓展開的。

例如：當(dāng)初比亞迪就是依托自身較強的發(fā)電機和充電器電板研發(fā)技術(shù)采用同心多元化戰(zhàn)略從電動自行車業(yè)務(wù)向上發(fā)展充電式電動汽車（新能源汽車）研發(fā)業(yè)務(wù)而大獲成功。

5.藍(lán)海戰(zhàn)略：最好的競爭就是沒有競爭，不戰(zhàn)而屈人之兵。藍(lán)海戰(zhàn)略是以價值創(chuàng)新為基石。對消費者所關(guān)注的因素進(jìn)行排序，對產(chǎn)品功能進(jìn)行創(chuàng)新和增減。

（六）實施虛擬經(jīng)營、強化核心功能

業(yè)務(wù)板塊分化、外包業(yè)務(wù)；以速度抗擊規(guī)模。先市場，后工廠。實施虛擬經(jīng)營，最大限度地利用外部資源，增強了企業(yè)對市場變化的響應(yīng)速度。虛擬經(jīng)營注重對產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握，加強對核心性中間產(chǎn)品市場份額的爭奪，確保自己在行業(yè)中的強者地位，把握競爭的主動權(quán)。

虛擬企業(yè)是指企業(yè)僅保留少部分核心的經(jīng)營功能，將大部分所需要的經(jīng)營功能虛擬化，通過與別的企業(yè)進(jìn)行合作以彌補其功能的不足。企業(yè)可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術(shù)力量和充分的信息進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和網(wǎng)上營銷、業(yè)務(wù)外包、跨聯(lián)盟合作等。中小企業(yè)要利用自身小而靈活的特點，用速度來抗擊大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。

（七）找準(zhǔn)定位，形成區(qū)隔；運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創(chuàng)勢。

定位包括：市場定位、產(chǎn)品定位、資源定位、消費群體定位、技術(shù)定位、戰(zhàn)略定位的整合。企業(yè)只有找準(zhǔn)定位，在消費者的心智中完全注冊，讓自已的企業(yè)形象、產(chǎn)品、服務(wù)出現(xiàn)在消費者購買階梯的前五名才能立于不敗之地。運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創(chuàng)勢，在競爭市場中立于不敗之地。優(yōu)秀的公司不是販賣產(chǎn)品或販賣服務(wù)，而是販賣其在消費者心目中的印象，在消費者的心智中完成注冊。定位的同時必須附于產(chǎn)品獨特的賣點，而獨特賣點就是企業(yè)說服消費者購買的理由，只有你這個企業(yè)有，而別的企業(yè)沒有或者有作用也不大。比如說：吉列代表刮胡刀，格蘭仕代表微波爐，聯(lián)邦快遞代表隔夜到達(dá)，使命必達(dá)。

例如：王老吉精準(zhǔn)的定位為：怕上火，喝王老吉。一個“怕”字很精準(zhǔn)道出了王老吉是在業(yè)界率先定位于“預(yù)防上火的涼茶”，良好的功效倍受消費者的青睞，業(yè)績屢創(chuàng)新高。

當(dāng)金蝶軟件剛問世之初，市場反應(yīng)一般，而位于北方的用友軟件知名度很高，于是金蝶就運用攀附定位借勢、趁勢的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗號，很快就在南方市場占有一席之地。

蒙牛公司在成立之初，一無資金、二無渠道、三無牛源的情況下，企業(yè)發(fā)展速度卻能做到“一頭牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取決于當(dāng)初善于“傍大款”借勢、趁勢、創(chuàng)勢?！耙晾?、蒙牛為乳都喝彩！”；神六宇航員專用牛奶；贊助《超級女聲》節(jié)目讓蒙牛賺足了眼球，得以迅速壯大起來。

（八）整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，優(yōu)化升級商業(yè)盈利模式。

管理學(xué)大師彼得.德魯克說過：現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)業(yè)價值鏈以及商業(yè)盈利模式之間的競爭。整合產(chǎn)業(yè)價值鏈就像作戰(zhàn)時擁有航空母艦，威力無比。波特的競爭理論也著重強調(diào)了對通用競爭戰(zhàn)略、競爭環(huán)境分析和價值鏈分析。任何企業(yè)的競爭規(guī)律都寓于這5種力量之中：競爭者的進(jìn)入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供貨方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。所以整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，率先搶斷行業(yè)的稀缺資源，優(yōu)化升級商業(yè)盈利模式，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)競爭的致高點，才能運籌為幄、決勝千里。

例如：攜程網(wǎng)在全國范圍內(nèi)針對飛機和酒店訂票業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一采購，簽定排它性合作協(xié)議，將這些飛機和酒店網(wǎng)上訂票的資源盡收囊中，然后再將統(tǒng)一采購獲得的價格優(yōu)惠提供給自己的會員。攜程網(wǎng)不收取會員的任何費用，它的盈利途徑是航空公司和酒店給它的傭金。在羸利模式上，航空公司和酒店是攜程網(wǎng)的供應(yīng)商，而攜程網(wǎng)則成為廣大旅客的服務(wù)供應(yīng)商。通俗的說就是：攜程網(wǎng)的商業(yè)盈利模式實質(zhì)上就是酒店與航空公司的代理商，但它在營運中做到了價值創(chuàng)新。正是這種整合產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)新使攜程網(wǎng)在該領(lǐng)域形成資源壟斷，一支獨秀。

（九）市場營銷是企業(yè)核心競爭力的表達(dá)。

贏銷之道在于有策略地使用營銷組合拳來打倒競爭對手。管理學(xué)大師彼得.德魯克說過：企業(yè)有且只有兩個職能:一個是營銷，一個是創(chuàng)新。

在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品過剩的今天，營銷創(chuàng)新成為了克敵制勝的法寶。要想在商業(yè)領(lǐng)域中脫穎而出，第一就是要找到一個趨勢，第二找一個最廣的市場，第三找一個最少的競爭對手領(lǐng)域。也就是說理想的狀態(tài)就是找一個最好的趨勢、最廣的市場、最少的競爭對手，自己最熱愛最擅長的領(lǐng)域。比如像當(dāng)年的微軟公司。嚴(yán)介和曾說過：企業(yè)最大的幸福就是選對行業(yè)，所以中小企業(yè)家必須對行業(yè)的集中度和所處的發(fā)展階、對產(chǎn)品生命周期、對產(chǎn)品所處的市場階段、對行業(yè)內(nèi)新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)有高度清晰的認(rèn)識和關(guān)注。

常用的營銷方法有：系統(tǒng)營銷、切割營銷、破局營銷、嵌入式營銷、品類營銷、深度分銷、事件營銷、整合營銷傳播理論、USP獨特賣點價值訴求主張、品牌形象理論、品牌插位升位、錯位競爭經(jīng)營法則、對立面營銷法則等。營銷無定式，但營銷的本質(zhì)就是將相同的產(chǎn)品賣出不同，把沒有差異的東西賣出差異來。低成本高效益的營銷才是最貼切中小企業(yè)營銷需求的突圍之道。尋找行業(yè)領(lǐng)先者強勢中的弱點，并在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進(jìn)攻、攻擊弱點。提高用戶的轉(zhuǎn)換成本；顧客只有在別無選擇的情況下，忠誠度才是最高的。

增加企業(yè)產(chǎn)品銷量的方法：增加顧客的數(shù)量；增加顧客每次消費的金額；增加顧客消費的頻率；逆轉(zhuǎn)顧客的風(fēng)險，讓你的宣傳比你對手的更具吸引力。聚焦企業(yè)最擅長做的事，聚焦企業(yè)的VIP客戶，聚焦企業(yè)的高利潤市場。

（十）企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤

企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)形象系統(tǒng)，其中，企業(yè)精神文化是核心，包括價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范。從某種程度上講企業(yè)管理就是價值觀的引導(dǎo)和管理。企業(yè)家的經(jīng)營理念和價值使命決定了企業(yè)的格局。一個企業(yè)家必須對所從事的行業(yè)有足夠的“專注”程度以及“狂熱”程度，只有這樣當(dāng)企業(yè)面臨困難和危機時才能堅持下來。經(jīng)營過程中要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調(diào)動起來。讓員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認(rèn)同感，能夠減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧寬松的人際關(guān)系，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，建立起充滿活力、朝氣、有凝聚力的學(xué)習(xí)型組織。一個開放的、尊重個人的積極向上的企業(yè)文化是現(xiàn)代中小企業(yè)發(fā)展最需要的。企業(yè)文化中的中的導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能能間接地提升企業(yè)核心競爭力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 周旭東.核心競爭力與差異化戰(zhàn)略.經(jīng)濟師，2002（11）.[2] 邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢.北京:華夏出版社,1997.[3] 芮明杰.培養(yǎng)核心競爭力.管理科學(xué),2002(2).[4] 范徵.論企業(yè)知識資本與核心能力的整合.經(jīng)濟管理,2001(22).[5] 王永長.核心競爭力：企業(yè)理論的新發(fā)展.上海經(jīng)濟研究,2001.(6).[6] 嚴(yán)若森.企業(yè)核心能力的角色定位與管理.經(jīng)濟師,2002.(6).[7] 薛永祥.如何培育提升我國企業(yè)的核心競爭力.經(jīng)濟前沿,2002(5).[8] 孫春雷.獨立構(gòu)建企業(yè)核心競爭力過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié).南京林業(yè)大學(xué)學(xué)報.2003(4).[9] 魏杰.國企業(yè)大趨勢.北京.中國經(jīng)濟出版社, 2001.[10]馮奎.學(xué)習(xí)型組織: 未來成功企業(yè)的模式.廣東經(jīng)濟出版社,2000.

第四篇：論我國中小企業(yè)核心競爭力的培育與提升

論我國中小企業(yè)核心競爭力的培育與提升

【摘要】：伴隨知識經(jīng)濟和全球化的迅速發(fā)展，世界進(jìn)入了新的竟?fàn)幁h(huán)境，這種環(huán)境表現(xiàn)為超強競爭和創(chuàng)新的特點，規(guī)模經(jīng)濟等傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在21世紀(jì)的競爭格局已經(jīng)不再有效了，核心競爭力是構(gòu)筑企業(yè)競爭力的中流砒柱，是贏得市場競爭的最重要的力量，發(fā)展企業(yè)核心競爭力成為市場競爭成敗的重要因素，企業(yè)核心競爭力理論己經(jīng)成為分析企業(yè)有效競爭和成長的重要工具。本文討論中國企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀、存在的主要問題。提出培育我國企業(yè)核心競爭力觀念、方法、途徑。迅速發(fā)展核心競爭力，走出盲目求大的誤區(qū)，實行以人為本、以創(chuàng)新為動力，能夠有效地提升企業(yè)核心競爭力。

【關(guān)鍵字】： 核心競爭力 培育 創(chuàng)新 提升

一、核心競爭力與中小企業(yè)發(fā)展存在的問題

我國中小企業(yè)在近年來取得了飛速的發(fā)展，但是隨著新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域被開拓，眾多企業(yè)多從高利潤、快發(fā)展時期進(jìn)入了微利時代。企業(yè)中原來被高利潤?？焖侔l(fā)展掩蓋的問題也逐漸暴露出來。

中小企業(yè)缺乏核心競爭力我國中小企業(yè)近幾年取得迅速發(fā)展的原因或者說增長的動力主要來源于比較競爭優(yōu)勢，而不是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，因此我國中小企業(yè)缺乏核心競爭力。

缺乏明確的戰(zhàn)略定位。明確的戰(zhàn)略定位對企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展具有決定性影響。我國許多中小企業(yè)長期以來養(yǎng)成了重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，依賴經(jīng)驗決策的思維定式，導(dǎo)致經(jīng)營方向迷失，領(lǐng)域模糊，盲目性、投機性、隨意性特點突出，制約了其核心競爭力的形成。無明確的戰(zhàn)略定位主要表現(xiàn)為盲目多元化經(jīng)營和低成本擴張，分散了有限資源，增加了經(jīng)營風(fēng)險，損害了企業(yè)核心競爭力的培育。

技術(shù)創(chuàng)新能力弱，信息化水平滯后我國大多數(shù)中小企業(yè)從事傳統(tǒng)行業(yè)，研發(fā)資金很少，技術(shù)人才匱乏，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力低，產(chǎn)品質(zhì)量差，競爭力弱。另外，中小企業(yè)對信息化建設(shè)不重視，信息化水平相對滯后。

企業(yè)家素質(zhì)偏低，人力資源匱乏由于中小企業(yè)發(fā)展大多源于街道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)辦者多為缺乏教育背景和工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗的勞動者，素質(zhì)偏低。企業(yè)家的素質(zhì)狀況，決定著企業(yè)的用人觀。目前，比較普遍的情況是用人上唯親是舉，沖不破家庭、血緣、親緣和地緣等限制，導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法進(jìn)入企業(yè)，再加上中小企業(yè)本身沒有科學(xué)有效的人力資源引進(jìn)、培育和利用機制，使企業(yè)內(nèi)部失去競爭機制，導(dǎo)致人才缺乏。

沒有形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)我國中小企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)多是家族治理，其組織管理模式是權(quán)力集中的“家長式”管理，企業(yè)所有者事必躬親，忽略公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，各級存在較強依賴性，管理人員缺乏積極性與創(chuàng)新精神。部門劃分邊界不清、崗位職責(zé)不明，管理混亂。缺乏合理的激勵機制，使組織成員逐漸喪失責(zé)任感、主動性。

二、核心競爭力對中小企業(yè)影響的分析

（一）、企業(yè)核心競爭力的基本內(nèi)涵

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿，使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的獨特的內(nèi)在能力資源。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)和各種決策中形成的獨特的技術(shù)、文化或機制優(yōu)勢，并依托這種優(yōu)勢所產(chǎn)生的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。

塞斯內(nèi)克提出獨特競爭能力的概念。使人們開始關(guān)注企業(yè)在某些方面具有所謂獨特競爭能力, 但用這種獨特性或非獨特性與否來限定或描述競爭能力缺乏重點, 獨特競爭能力并不能區(qū)別哪些是, 哪些不是居于中心地位的競爭能力, 從而為企業(yè)制定培育競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略帶來難題。而核心競爭力概念對于企業(yè)管理者來說非常重要, 因為他們不必對企業(yè)所具有的競爭力給予關(guān)注, 只需重點注重核心競爭力的培育。

（二）、企業(yè)核心競爭力的價值

一般來說，核心競爭力具有相對的而不是絕對的成本和價值，這一認(rèn)識可以擴展到企業(yè)可利用的所有內(nèi)部和外部競爭能力。企業(yè)所選取的用于生產(chǎn)過程的核心競爭力體系與以能力為核心體現(xiàn)的技術(shù)、知識，在決定購買或分配投入要素的決策中發(fā)揮作用。

企業(yè)面對的成本結(jié)構(gòu)由兩部分組成：直接生產(chǎn)成本和交易成本。對近期目標(biāo)來說，利用競爭力的成本可以看做是交易成本，從外部購買產(chǎn)品不屬于嚴(yán)格意義上的生產(chǎn)成本，但同樣會影響企業(yè)的決策和購買競爭能力，必須考慮交易成本。這些不同類型的交易成本的高低，有助于決定企業(yè)核心競爭力的真實價值。在一定程度上可用于比競爭對手更廉價的水平開發(fā)、生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的優(yōu)勢競爭能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，則可能會喪失這種使用這些能力的條件。而且，為了利用現(xiàn)有能力，企業(yè)必須開發(fā)在經(jīng)濟體系中并不存在或由于擁有的企業(yè)不愿意或不能提供而買不到的新的核心競爭力。另外，企業(yè)有時甚至在自身擁有的競爭能力相對于其它企業(yè)較差時也不得不把一些要素的生產(chǎn)內(nèi)部化。換句話說，當(dāng)考慮到企業(yè)的總成本狀況時，局部核心競爭力的欠缺就會凸現(xiàn)，甚至?xí)徽J(rèn)為是的決定性戰(zhàn)略因素。

不能從戰(zhàn)略應(yīng)用需要的角度考慮，是企業(yè)無法從其核心競爭力中獲得最大效果的阻礙因素。企業(yè)應(yīng)采取的行動主要依賴于企業(yè)在操作過程中的優(yōu)勢，甚至是劣勢競爭能力所處的位勢。即如果由于企業(yè)現(xiàn)在不能獲得互補性能力而使諸項能力得不到有效利用，最好的行動是自己開發(fā)所需資源，不論這是否超出了企業(yè)經(jīng)營的核心產(chǎn)業(yè)。從另一方面看，向擁有較優(yōu)互補性資源的企業(yè)轉(zhuǎn)讓或出售權(quán)限可能是獲得適宜利益的最佳方式。

核心競爭力的獲得和運用也會因市場競爭的位勢發(fā)生變化,這對企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響。在一些企業(yè)中，技術(shù)或管理上的變革可能會給企業(yè)帶來長期、深遠(yuǎn)的影響，所以，核心競爭力的不可仿制性會有所改變，并迅速擴張到其它類似的企業(yè)。近幾年日本企業(yè)的發(fā)展提供了先例。通過使組織變革著眼于“靈捷生產(chǎn)”和其它質(zhì)量控制技術(shù)，日本企業(yè)70年代、80年代在家用電器、汽車和40論企業(yè)核心競爭力其它產(chǎn)品方面超越了發(fā)達(dá)國家企業(yè)的長期突出優(yōu)勢競爭能力。同時，日本企業(yè)在半導(dǎo)體等領(lǐng)域中能夠通過發(fā)揮優(yōu)勢使自身的加工競爭能力處于領(lǐng)先地位，雖然發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早期在這些領(lǐng)域的開發(fā)中處于領(lǐng)先地位，但他們未能獲得持續(xù)的利益。90年代年后，具有更長發(fā)展歷史的美國企業(yè)奪回他們失去的在汽車業(yè)和半導(dǎo)體工業(yè)上的部分市場份額時，進(jìn)一步證明了日本企業(yè)競爭優(yōu)勢的短期性。

最近這十年，美日企業(yè)之間的競爭差距越來越大，美國企業(yè)在各方面顯示了強勁的發(fā)展勢頭。主要原因可以歸結(jié)為日本企業(yè)的組織和制造業(yè)的核心競爭力比美國企業(yè)更易于被模仿，或者說美國企業(yè)的核心競爭力更具有獨創(chuàng)性。

（三）影響我國企業(yè)核心競爭力的因素

核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列經(jīng)營過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。

中國社會科學(xué)院經(jīng)濟研究中心劉迎秋研究員等研究結(jié)果指出，中小企業(yè)競爭力日漸顯著，但仍存在一些因素制約中小企業(yè)競爭力的提高。外部因素主要有：市場結(jié)構(gòu)直接影響著中小企業(yè)競爭力的提升。商務(wù)成本的高低是決定中小企業(yè)競爭力大小的一個要因素。土地、資本、勞動力價格、信息、與政府管理部門的交易費用共同構(gòu)成企業(yè)的商務(wù)成本。商務(wù)成本是否有競爭優(yōu)勢已成為地區(qū)經(jīng)濟是否有發(fā)展?jié)摿Φ目剂繕?biāo)準(zhǔn)。市場化程度的高低是提升中小企業(yè)競爭力的一個制約因素，其中金融市場化程度是一個地區(qū)經(jīng)濟市場化程度的集中反映。調(diào)研表明，凡是金融市場化程度高的地區(qū)，中小企業(yè)融資難問題也較小，中小企業(yè)的競爭力也較強，反之中小企業(yè)的競爭力較弱。公共政策和制度環(huán)境對提升中小企業(yè)競爭力具有直接影響。政策和制度上存在的地區(qū)性差異，在客觀上造成了不同地區(qū)中小企業(yè)競爭力的差異。制約中小企業(yè)競爭力提升的內(nèi)部因素主要有：中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)仍不盡合理。創(chuàng)新能力的高低制約著中小企業(yè)競爭力的提升。人才和人力資源短缺是制約進(jìn)一步提升中小企業(yè)競爭力的重要因素。

中小企業(yè)面臨的一大問題是注重企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入的迅速擴張，忽視企業(yè)盈利能力的提升，忽視效率的提高，不自覺地走了一條外延型、粗放式發(fā)展道路，這一發(fā)展模式嚴(yán)重妨礙企業(yè)競爭能力的提升。這是我國現(xiàn)階段企業(yè)做大后如何進(jìn)一步做強，即進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭力所面臨的一個突出問題。

（四）核心競爭力對中小企業(yè)發(fā)展的影響

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉，核心競爭力觀念對企業(yè)管理，尤其是對企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論與實踐都產(chǎn)生極其深刻的影響。

首先, 核心競爭力理論認(rèn)為, 企業(yè)之間的競爭, 雖然表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競爭, 但從深層次分析,都是企業(yè)素質(zhì)間的競爭。企業(yè)長盛不衰的根本因素是企業(yè)自身的素質(zhì), 或者說, 對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢, 企業(yè)內(nèi)部條件比其面對的外部條件更具有決定性影響。企業(yè)獲取超額利潤和保持長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就在于自身的能力、資源和知識積累。企業(yè)若能把注意力集中到自身上來, 以創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標(biāo), 不斷提高企業(yè)自身的素質(zhì), 就能確保在競爭中長盛不衰。

其次, 在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上, 核心競爭力理論提倡集中的原則, 它強調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財力投向企業(yè)的經(jīng)營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去, 而對非關(guān)鍵環(huán)節(jié)要求做到合格, 達(dá)到正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強化, 就能帶動其它環(huán)節(jié)的提升。從競爭的角度考慮, 一個企業(yè)方方面面的工作不錯, 只能保證企業(yè)的一般競爭力, 僅能具備一般的競爭優(yōu)勢, 只有企業(yè)在某一關(guān)鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越時, 才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢, 才能獲得長期的競爭主動權(quán)。

再者, 核心競爭力的理論認(rèn)為, 企業(yè)首先要做強。企業(yè)只有較強了, 才有條件做大, 即便是受條件限制,無力做大, 中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競爭力, 來取得獨特的競爭優(yōu)勢, 保持長期的競爭力主動權(quán), 獲得高于行業(yè)平均水平的利潤回報。因此, 核心競爭力對于中小企業(yè)具有十分積極的意義。

三、中小企業(yè)核心競爭力培育途徑

（一）、中小企業(yè)核心競爭力培育途徑與管理

每個企業(yè)由于自身的資源和環(huán)境不同, 其擁有的各種能力與別的企業(yè)存在很大的區(qū)別性。因此, 每個企業(yè)由于自身的能力都具有或多或少區(qū)別于他人的核心競爭能力。核心能力能量‘的大小則取決于企業(yè)各方面能量的大小和匹配性從木桶理論來看, 任一方面能力的過小都在很大程度上影響企業(yè)核心競爭能力。客觀上企業(yè)核心競爭能力處于不斷演變的狀態(tài)。因此, 為增加核心競爭能力從而獲得競爭優(yōu)勢, 企業(yè)就必須從主客觀方面努力, 通過有效的培育, 較快地壯大自身的核心競爭能力。

核心競爭力是新經(jīng)濟條件下企業(yè)所有競爭優(yōu)勢的源泉。不重視核心競爭力，甚至沒有核心競爭力，將會給企業(yè)帶來諸多風(fēng)險。核心競爭力是企業(yè)具備的一種綜合性能力，它具有很強的延展性，不注重核心競爭力的企業(yè)往往會把目光過多的停留在現(xiàn)在的事業(yè)上，而忽視了更好的發(fā)展商機。因此，企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)健的發(fā)展，必須要清醒地認(rèn)識到培育核心競爭力的重要性，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要把這項工作放到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來，從企業(yè)的各項投入上去做好本企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃解決的是企業(yè)長期發(fā)展的方向性問題，會對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程起到很好的牽引作用，只有切實的去重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和核心競爭力的培育工作，才能形成長期和有效的核心競爭力。因此要從以下幾方面進(jìn)行對中小企業(yè)核心競爭力進(jìn)行培育：

合理定位。首先, 中小企業(yè)在創(chuàng)建初期, 就應(yīng)集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化生產(chǎn)。在這一過程中逐步形成自己在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異, 這將是構(gòu)成今后核心競爭力的重要因素。在市場需求多元化的今天, 企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營與管理是必然的。要尋找自己的潛在能力, 正確估計自己的能力, 了解自己的資源實力和創(chuàng)新能力, 建立自己的比較優(yōu)勢, 逐步構(gòu)成支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。

積累經(jīng)驗。中小企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)員工的技能相對較低, 經(jīng)驗相對較少, 而積累經(jīng)驗主要包括員工個人知識技能水平, 以及企業(yè)員工的整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)等的積累。可以通過培訓(xùn), 對外合作以及在實踐中學(xué)習(xí)來全面提高員工的知識技能, 中小企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富, 豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗是企業(yè)在市場競爭中能夠憑籍的優(yōu)勢之一。有些企業(yè), 之所以能以比較少的投人而成功地進(jìn)行技術(shù)改造和創(chuàng)新, 長期的技術(shù)管理方面的知識與經(jīng)驗無疑發(fā)揮了重要作用。而知識技能的學(xué)習(xí)是個持續(xù)、動態(tài)的過程, 尤其是在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展, 知識更新周期大大縮短, 企業(yè)外部環(huán)境不斷變化的情況下, 職工個人和企業(yè)都必須重視知識技能的更新與提高, 以及知識結(jié)構(gòu)的重組。

完善技術(shù)體系。技術(shù)體系是一個由一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、設(shè)施裝備和技術(shù)規(guī)范組成的, 包括硬件和軟件的相互聯(lián)系、協(xié)同作用的有機系統(tǒng)。它既包含以技術(shù)知識為表現(xiàn)形式的隱性技術(shù)資源, 也包括以核心產(chǎn)品為表現(xiàn)形式的顯性技術(shù)資源。企業(yè)的技術(shù)體系, 通常以一項或幾項關(guān)鍵技術(shù)為核心, 企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢,往往就體現(xiàn)在這些核心技術(shù)上。開發(fā)與有效利用這些核心技術(shù), 常

常能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。擁有先進(jìn)的技術(shù)體系, 既有利于提高企業(yè)的近期效益, 又能有效地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力, 同時亦有利于企業(yè)核心競爭力的培育和提升。

組織管理體系的建設(shè)。通過各種規(guī)章制度和組織系統(tǒng)體現(xiàn)的對生產(chǎn)經(jīng)營和研究開發(fā)活動進(jìn)行組織、激勵、控制的體系, 其中規(guī)章制度是企業(yè)管理體系運作的載體。管理體系起著將這種分散的人力技術(shù)資源集中組織起來、協(xié)同工作, 形成整體優(yōu)勢的重要作用。在面臨市場競爭的條件下, 管理體系是否合適, 取決于它是否有利于企業(yè)有效地利用這種資源參與市場競爭, 包括是否有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。因此, 要有效地適時地進(jìn)行組織創(chuàng)新, 以配合技術(shù)創(chuàng)新的需要。

加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是核心競爭力的基礎(chǔ), 也是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的一種無形因素。企業(yè)文化主要是人的文化, 中小企業(yè)尤其是民營企業(yè), 企業(yè)文化普遍薄弱, 所以一定要加強企業(yè)文化建設(shè)。一種推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化將會激勵管理者們尋求持續(xù)不斷的進(jìn)步, 并且從企業(yè)全局的角度來看待如何更好地創(chuàng)造價值與削減成本的問題。在培育一種推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化時, 將獎勵制度與促進(jìn)學(xué)習(xí)的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起或許是最重要的一步。加強文化建設(shè), 一是要有物質(zhì)激勵, 包括工資激勵、產(chǎn)權(quán)激勵和工作福利二是要有工作激勵, 包括工作內(nèi)容和直接相關(guān)的任務(wù)特征激勵三是要有職業(yè)發(fā)展激勵, 包括專業(yè)發(fā)展激勵和職務(wù)發(fā)展激勵四是要有文化激勵, 包括專業(yè)團(tuán)隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵以及參與管理激勵。

客觀上企業(yè)核心競爭能力處于不斷演變的狀態(tài)。從發(fā)展的角度看, 企業(yè)核心競爭能力都存在一個由小到大的過程, 也就是說, 企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)在發(fā)展過程中積累起來的。因此, 為增加核心競爭能力從而獲得競爭優(yōu)勢, 企業(yè)就必須從主客觀方面努力, 通過有效的培育, 較快地壯大自身的核心競爭能力。企業(yè)主客觀的努力是獲得或增加核心競爭能力的必要條件。不同于實物資產(chǎn)的管理, 核心競爭能力這種無形資產(chǎn)的培育與管理只能是“ 軟” 方式的管理。這意味著企業(yè)需要使此概念滲透于每個管理者與員工的內(nèi)心深處。

（二）、創(chuàng)新才能形成有生命力的核心競爭力

“創(chuàng)新”是一個企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，也是一個企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。由于市場競爭日趨激烈，創(chuàng)新已滲透到了經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)和各個角落。管理者已經(jīng)逐漸認(rèn)識到，企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)?？梢哉f，創(chuàng)新的意義、地位和作用從未像現(xiàn)在這樣顯得如此至關(guān)重要。企業(yè)的長期成功必須依托于不斷更新的有生命力的核心競爭力，而實現(xiàn)競爭力更新的惟一途徑就是創(chuàng)新。

四、中小企業(yè)提升核心競爭力的建議

21世紀(jì)經(jīng)濟全球化進(jìn)一步發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)的競爭已超出了具體的產(chǎn)品、服務(wù)升華為全球性的企業(yè)整體實力和核心競爭力的對抗，世界各國無不把企業(yè)核心競爭力的培育作為企業(yè)發(fā)展的根本戰(zhàn)略。目前，我國企業(yè)無論在技術(shù)、管理、人力資本方面還是在價值觀念、創(chuàng)新意識、競爭意識上比發(fā)達(dá)國家相差還很遠(yuǎn)，特別是核心技術(shù)受制于人。我們一方面要建立我們的優(yōu)勢力量，把我們的人才建設(shè)好，另一方面要通過培育企業(yè)核心競爭力的方法，使我們真正擁有了核心競爭力同世界強國同場競技。如何從理論與實踐的結(jié)合中找到不斷提升我國企業(yè)核心競爭力的有效途徑，成為迫切解決的難題。企業(yè)核心競爭力問題是一個理論問題，又是一個實踐的問題，還是一個歷史的問題，提升企業(yè)核心競爭力是一

個長期的發(fā)展過程。

（一）、大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，積極培育核心技術(shù)

建立以技術(shù)研發(fā)中心為主要方式的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心建設(shè)是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，也是企業(yè)自我發(fā)展、提高競爭力的內(nèi)在需求和參與市場競爭、成為技術(shù)創(chuàng)新主體的必然選擇。建立企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心的目的，就是要形成適應(yīng)市場競爭要求和企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系及其有效運行機制，提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)、運用資源的能力和自主創(chuàng)新能力，從根本上提高企業(yè)的市場競爭能力和發(fā)展后勁。大型企業(yè)都要建立自己的技術(shù)研發(fā)中心，不斷加強技術(shù)研發(fā)力量，加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，提高研發(fā)費用在銷售收入中所占的比重，根據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)特點和未來的發(fā)展趨勢選擇主攻方向，將自己的科研力量和經(jīng)費主要用于核心技術(shù)的研究和開發(fā)，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)不斷強化在核心技術(shù)上的領(lǐng)先地位，使自己的技術(shù)保持在先進(jìn)的行列。在這方面政府有關(guān)部門要盡可能給予政策傾斜如規(guī)定研究開發(fā)投入可以計入成本等。一些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，可與國外跨國公司合作建立技術(shù)研發(fā)機構(gòu)，開展多種形式的技術(shù)合作。有條件的企業(yè)，可以到世界科技開發(fā)的最前沿建立技。術(shù)研發(fā)機構(gòu)，與合作者實現(xiàn)技術(shù)資源共享和優(yōu)化配置。

形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機制，培養(yǎng)造就一支創(chuàng)新型的科研隊伍。這是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的動力和源泉。企業(yè)人力資本的重心應(yīng)向科技創(chuàng)新傾斜，給科研人員更多的自由，在工作方式、作息制度、經(jīng)費開支等方面采取不同于一般員工的管理方法。企業(yè)要采取有效措施，建立一種靈敏高效的激勵機制，使創(chuàng)新型科研人員能夠脫穎而出。要深化企業(yè)的人事制度和分配制度改革，真正使資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配，以吸引人才、留住人才。要通過技術(shù)入股、崗位工資和建立重大獎勵項目等多種分配形式，充分反映和體現(xiàn)科技人員實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的價值，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新潛能和積極性。(二)更新競爭觀念，重視價值創(chuàng)新

從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心競爭力。從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)它們的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢。從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，從而促進(jìn)企業(yè)形成核心競爭力。

以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，進(jìn)行價值創(chuàng)新。培育企業(yè)核心競爭力應(yīng)以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培育企業(yè)對顧客需求的預(yù)測和反應(yīng)能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心競爭力。這種核心競爭力因其建立的基礎(chǔ)是多項動態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。(三)創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力

著力創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，都有鮮明的企業(yè)特色。一是觀念特色。價值觀念的培養(yǎng)是企業(yè)文化建設(shè)的核心，是一項十分重要的基礎(chǔ)工作，是全體員工思想和行為的準(zhǔn)則，也可以說是企業(yè)的基因。一些著名企業(yè)都有自己獨特的價值追求:IBM的三大價值觀之一是“追求卓越”，微軟公司的秘訣之一是“不斷淘汰自己的產(chǎn)品”，中國的海爾集團(tuán)，在整頓收編的企業(yè)時，最先派過去的不是財務(wù)專家或銷售專家，而是“企業(yè)文化小組，@?？梢?，只有理念、價值觀才能引領(lǐng)企業(yè)不斷向更高的境界提升。二是行業(yè)特色。行業(yè)特色主要體現(xiàn)在企業(yè)精神上。一個企業(yè)獨特的企業(yè)精神，只能從其創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、開拓市場的實踐中產(chǎn)生發(fā)展起來，并成為企業(yè)的合力，體現(xiàn)企業(yè)的特色。企業(yè)精神的培育和發(fā)展，能夠凝聚人心、激勵斗志，成為企業(yè)發(fā)展的強大精神力量。這種企業(yè)精神，既是凝聚員工，形成企業(yè)向心力和凝聚力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)寶貴的精神財富。三是品牌特色。從一定意義上講，一個好品牌代表一個企業(yè)的形象，有的甚至代表一個民族、一個國家的形象。有了品牌特色，才會產(chǎn)生品牌效應(yīng)，樹立起良好的企業(yè)形象。

(四)深化改革，造就真正的企業(yè)家

建立和完善企業(yè)家脫穎而出的市場機制。要造就真正的企業(yè)家，必須加快企業(yè)經(jīng)營管理者市場的建設(shè)。為此，一要破除按選拔行政領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來選拔企業(yè)家的牙慣思想，在企業(yè)經(jīng)營管理者選任中，堅持公平、平等、競爭、擇優(yōu)原則。采取董事會聘任、社會招聘、民主選舉等多種方式選拔企業(yè)經(jīng)營管理者。努力使社會中最具備企業(yè)家素質(zhì)和潛能的人從事企業(yè)家職業(yè)，逐步改變目前主要由行政主管部門任命企業(yè)經(jīng)營管理者的做法。二要創(chuàng)造條件，培育和建立企業(yè)經(jīng)營管理人才庫和企業(yè)家市場，最終形成企業(yè)家職業(yè)化和選擇企業(yè)家市場化機制。三要建立有效的激勵機制，確立企業(yè)家在社會生活中的政治和經(jīng)濟地位。政府決策應(yīng)充分聽取企業(yè)家的呼聲和意見，為企業(yè)家參政議政創(chuàng)造更多的機會和條件。對于業(yè)績卓著的企業(yè)家應(yīng)提高其社會地位和社會知名度。企業(yè)家的物質(zhì)利益回報應(yīng)同其經(jīng)營成果相一致，可以通過年薪制、股票期權(quán)等使其與企業(yè)長期利益掛鉤，并使企業(yè)家成為收入高，具有足夠吸引力的職業(yè)。四要建立公正客觀的評價機制。對企業(yè)家績效進(jìn)行公正客觀的評價，是對企業(yè)家進(jìn)行選拔、激勵、監(jiān)督的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，評價的主體應(yīng)由政府主管部門轉(zhuǎn)為董事會或社會的中介評估機構(gòu)，評價的標(biāo)準(zhǔn)主要是企業(yè)的經(jīng)濟效益、資產(chǎn)運營情況和職工的勞動收入等。

五、結(jié)論

本文將核心競爭力理論與我國中小企業(yè)的發(fā)展實際結(jié)合起來，通過分析和性競爭力的本質(zhì)特征，重點探討企業(yè)核心競爭力的培育、創(chuàng)新與提高。自此基礎(chǔ)上，結(jié)合中國中小企業(yè)的實際情況，提出核心競爭力的培育決策與管理模式。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和怎么樣去提升中小企業(yè)的核心競爭力。

但是我國許多企業(yè)還沒有認(rèn)識到在市場競爭中, 奪取勝利的最穩(wěn)健的方式是發(fā)展核心競爭能力, 因此不少企業(yè)常常只是簡單地將經(jīng)營目標(biāo)指向某一最終產(chǎn)品市場, 將企業(yè)看成是若干產(chǎn)品、事業(yè)和工廠組成的混合體, 而忽視了它們后面的決定性因素。目前我國許多企業(yè)的研究開發(fā)還只限于外圍技術(shù), 在產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)上對國外引進(jìn)技術(shù)有較大程度的依賴, 未能建立起自己的核心技術(shù)能力, 這使得我國企業(yè)在面臨來自國外企業(yè)沖擊時困難重重。核心技術(shù)能力不足的一個直接后果就是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的周期長, 無法適應(yīng)不斷變化的市場需要。

我國還有一種誤區(qū)是企業(yè)存在短期行為, 當(dāng)市場什么業(yè)務(wù)有利可圖時, 大量企業(yè)就紛紛涌進(jìn)。從短期看, 一些企業(yè)這種短視行為能帶來一些利潤, 但從長

遠(yuǎn)看, 由于缺乏核心競爭能力的培育, 大量國內(nèi)企業(yè)只能風(fēng)云一時, 在市場競爭中消失了。

因此, 重視核心競爭能力的培育, 識別自己的核心競爭能力, 然后制訂相應(yīng)的核心竟?fàn)幠芰Πl(fā)展戰(zhàn)略, 盡快培育壯大企業(yè)的核心競爭能力, 是我國企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。

第五篇：中小企業(yè)核心競爭力研究

中小企業(yè)核心競爭力研究

眾所周知，近年來，在國家政策的扶持下，中小企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為拉動我國經(jīng)濟增長、擴大社會就業(yè)、促進(jìn)技術(shù)革新、繁榮市場供給的重要力量。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，到2004年底中小企業(yè)已占我國全部注冊企業(yè)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。此外，城鎮(zhèn)新增就業(yè)崗位的75%是由中小企業(yè)提供的。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要作用日益凸顯。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，往往具有比較靈活的機制，在社會分工中承擔(dān)著提供就業(yè)機會、振興地方經(jīng)濟、拉動經(jīng)濟增長的角色，近年更成為知識創(chuàng)新的主要力量。按照2003年頒布的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，2003年我國經(jīng)工商行政部門注冊的中小企業(yè)已超過360萬家，其創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的55.6%，提供的出口額占全國的62.3%，并提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。中小企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用。

從中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，其主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，中小企業(yè)主要分布在第二和第三產(chǎn)業(yè)，從所有制看，“三資”和個體、私營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的80%，非公有制和混合所有制企業(yè)占絕對比重；無論是產(chǎn)值、利稅還是出口量，中小企業(yè)都占重要份額；第二，在發(fā)展趨勢方面，“小而特、小而專”替代“小而全”漸成氣候，為大企業(yè)協(xié)作配套越來越多；第三，在競爭力方面，不少中小企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌效應(yīng)較高，在國內(nèi)外市場上有較高的市場占有率和知名度。

同時，我們又不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)普遍存在規(guī)模小、資金短缺、抗風(fēng)險能力差等問題，具體表現(xiàn)在：第一，戰(zhàn)略意識薄弱，過分注重短期盈利，“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的發(fā)展模式，具有一定的盲目性，投機性，難以促經(jīng)核心競爭力的形成；第二，技術(shù)創(chuàng)新能力弱，研發(fā)投入的嚴(yán)重不足阻礙了企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)缺乏成長潛力；第三，不能高效的利用有限的資源，往往在自己主營的業(yè)務(wù)尚未具有強競爭力的情況下就實施盲目的多元化經(jīng)營，將資源分散到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第四，人力資源質(zhì)量普遍不高，管理者缺乏現(xiàn)代管理思想，職工整體文化，技術(shù)素質(zhì)不高或參差不齊；第五，缺乏科學(xué)的管理制度；第六，受國家相關(guān)的政策法規(guī)的執(zhí)行力度影響，如果國家中小企業(yè)發(fā)展資金不能真正用于扶持中小企業(yè)的成長和發(fā)展，信貸政策也不能真正改善中小企業(yè)的融資環(huán)境。

可以看到，中小企業(yè)的生存發(fā)展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。從經(jīng)濟學(xué)角度看，競爭力就是經(jīng)濟效率（或生產(chǎn)效率）。眾所周知，競爭是構(gòu)成市場經(jīng)濟的最基本要素之一。在計劃經(jīng)濟時期，由于不存在市場，也就不存在競爭。競爭的唯一表現(xiàn)形式是國內(nèi)產(chǎn)品與國際市場之間的競爭，但由于實行封閉經(jīng)濟，國際間的競爭非常有限。這種計劃水平與市場機制之間的有限競爭，一方面由于計劃配置生產(chǎn)要素和資源時高昂的交易成本使得計劃失效，另一方面因為競爭壓力和激勵不足難以誘發(fā)企業(yè)內(nèi)在的體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)果造成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展停滯和資源配置的低效率。

在開放、自由和競爭的市場條件下，企業(yè)競爭力就是企業(yè)的經(jīng)濟效率，包括技術(shù)效率和配置效率兩個部分。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了生存和發(fā)展，既要關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等來實現(xiàn)產(chǎn)出最大化問題，又要關(guān)注產(chǎn)品和要素價格、盈利能力、市場份額等來實現(xiàn)成本最小化問題。前者是為了獲得技術(shù)效率，而后者是為了獲得配置效率。

以往關(guān)于企業(yè)競爭力的理論研究中，文獻(xiàn)繁多而且存在觀點不盡相同的諸多流派，都從不同角度為企業(yè)生存發(fā)展提供指導(dǎo)。本文主要從波特五力理論和核心競爭力理論著手，探討影響中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定因素。

波特五力理論主要從供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進(jìn)入威脅以及現(xiàn)有競爭對手的競爭狀況五個方面對企業(yè)的生存環(huán)境進(jìn)行分析，并指出企業(yè)應(yīng)該具備的資源和能力。該模型實際上闡述的是行業(yè)內(nèi)最重要的資源能力以及怎樣利用這些資源能力形成競爭優(yōu)勢。

核心競爭力理論分析一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力的特征為：價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性。核心競爭力理論首先指出企業(yè)所擁有的資源和運用這些資源的能力應(yīng)當(dāng)是有價值的和稀有的：一方面，沒有利用價值的資源不構(gòu)成競爭力；另一方面，資源稀缺性會導(dǎo)致資源的供不應(yīng)求，占有這種資源的企業(yè)才能夠具有競爭力。除此之外，核心競爭力理論還指出企業(yè)所擁有的這些稀缺的資源和資源運用能力必須是競爭者所難以模仿復(fù)制的，同時競爭者也不可能擁有替代資源或替代性的應(yīng)用能力，只有這樣才能夠保證企業(yè)對于資源和資源的運用能力具有獨占性。波特五力理論和核心競爭力理論存在著密切的關(guān)系，二者事實上都對企業(yè)與企業(yè)所擁有的資源和資源運用能力之間的關(guān)系作了描述。前者描述了構(gòu)成企業(yè)競爭力需要哪些資源和能力，但是沒有明確說明為什么擁有這些資源和能力則擁有核心競爭力；而后者則指出一些企業(yè)之所以能夠比另外一些企業(yè)更有競爭力，主要原于這些企業(yè)掌握了行業(yè)中對客戶形成價值的稀缺不可復(fù)制的資源和能力。

可以看到，波特五力理論和核心競爭力理論的本質(zhì)含義是相同的，可以將兩者結(jié)合起來對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行綜合分析與評價。將核心競爭力的思想運用到波特五力分析中，對企業(yè)的資源和運用資源的能力進(jìn)行分析，指出稀缺的資源及其運用能力的具體構(gòu)成，同時指出究竟是什么因素使得企業(yè)資源和能力能夠具有稀缺價值性和不可復(fù)制性，從而整合核心競爭力理論與波特五力理論；在此基礎(chǔ)上，可以將表征競爭力的不同要素用財務(wù)指標(biāo)予以量化，為管理者提供客觀的數(shù)據(jù)分析與理論指導(dǎo)。

中小企業(yè)核心競爭力分析與提升策略研究(2)

在中小企業(yè)經(jīng)營與管理過程中，要進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力，還應(yīng)該注重從以下幾方面著手：

首先，企業(yè)必須注重創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)求生存求發(fā)展的根本，是企業(yè)具備持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力。創(chuàng)新可以分為管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩方面。在管理創(chuàng)新方面，要重視戰(zhàn)略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而應(yīng)制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。避免決策的盲目性、隨機性。以人為本，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，運用恰當(dāng)?shù)囊M(jìn)、約束、激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。加強員工的技能培訓(xùn)，提高人力資源的素質(zhì)。同時注重風(fēng)險管理。利潤是風(fēng)險的回報，提高風(fēng)險報酬率和經(jīng)營安全性，抓住機遇，取得競爭優(yōu)勢。在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于中小企業(yè)規(guī)模小，資金短缺，人才少，所以沒有能力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。中小企業(yè)可以結(jié)合自身條件，可以采用技術(shù)轉(zhuǎn)移，以產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合為主的技術(shù)轉(zhuǎn)移，中小企業(yè)可以聯(lián)合高校、科研院所組建實驗室，研究所等研發(fā)機構(gòu)，以較低的投入，獲得較高的技術(shù)創(chuàng)新回報。同時也有利于提高我國科技成果的轉(zhuǎn)化率。相對與技術(shù)轉(zhuǎn)移來說還有一條更快更簡捷的路那就是利用失效的專利。我國有22多萬失效專利，使用率非常低，中小企業(yè)可以免費使用這些專利，在使用過程中可以進(jìn)行二次創(chuàng)新和開發(fā)。其次，企業(yè)應(yīng)該走出自身特色。一是市場定位策略，在戰(zhàn)略基點上，中小企業(yè)要努力做市場補缺者，而不是盲目的追求成為行業(yè)里的市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場挑戰(zhàn)者。實力較弱的中小企業(yè)可以采用依附策略，通過依附大企業(yè)，成為大企業(yè)的某種特殊原材料，零部件或服務(wù)的供給專家，從而獲得競爭優(yōu)勢。二是集中差異化策略，以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在能提高購買者利用滿意度。應(yīng)該使有限的資源的到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術(shù)、人才與進(jìn)入能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域，采用“小而精，小而?！钡牟呗裕颉皩?、精、特、新”的方向發(fā)展。在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀求實現(xiàn)差異化，取得競爭優(yōu)勢。

再次，企業(yè)需要實施積極的戰(zhàn)略風(fēng)險管理，注重非價格競爭策略。企業(yè)間市場競爭手段大體有

價格因素與非價格因素兩類。中小企業(yè)面對競爭采取的第一步措施是改進(jìn)技術(shù)，降低生產(chǎn)成本和降低產(chǎn)品價格，第二是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，第三步是開發(fā)新產(chǎn)品。從這可以看出企業(yè)在競爭措施上偏重于優(yōu)先采用短期內(nèi)見效快的價格競爭，其次才考慮采用長期的產(chǎn)品差異化競爭措施。在一定條件下，運用價格手段展開競爭是必要的，但價格競爭往往會兩敗俱傷。目前在世界各國，非價格競爭已經(jīng)成為市場競爭的主導(dǎo)方式，企業(yè)之間的競爭主要通過市場營銷組合中的非價格因素刺激需求和推動購買。價格競爭容易引發(fā)競爭者的及時反應(yīng)，很快便會抵消首先發(fā)起者的競爭優(yōu)勢。非價格競爭也會遭到對手的反擊，但速度要慢得多。因為非價格手段的變化一般不太明顯，也不易仿效。中小企業(yè)應(yīng)該立足于長期利益，更多考慮將非價格競爭作為主要的戰(zhàn)略手段。

中小企業(yè)作為中國國民經(jīng)濟體系的重要組成部分，在促進(jìn)經(jīng)濟增長、繁榮市場、擴大就業(yè)、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及防范金融風(fēng)險方面起著十分積極的作用。但隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)育和成長，中小企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。因此，要想實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的還要依靠中小企業(yè)自身的努力，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，培育核心競爭能力，這樣企業(yè)才能真正獲得持久的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實現(xiàn)由小到大，由弱到強的可持續(xù)發(fā)展。所以說，在中國，小企業(yè)靠自身，大企業(yè)靠環(huán)境。企業(yè)做大靠戰(zhàn)略，做強靠核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)長久發(fā)展的動力之源，而其戰(zhàn)略實施能力（執(zhí)行能力、速度能力、反應(yīng)或適應(yīng)能力等）已成為一個企業(yè)保持競爭力優(yōu)勢的前提和持續(xù)健康發(fā)展的動力。核心競爭力的判斷準(zhǔn)則 對核心競爭力（又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢），目前有不同的定義。國內(nèi)學(xué)者將其定義為：企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某些環(huán)節(jié)上明顯具有優(yōu)勢，并不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。也有的學(xué)者將核心競爭能力分為五個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力；公司獨特的文件和價值觀。判斷一個企業(yè)的能力是否為核心競爭力，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是看其能否產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標(biāo)準(zhǔn)，即它應(yīng)是有價值的能力、獨特的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。在實際經(jīng)營活動中，一種能力若成為核心競爭力，從客戶的角度來看，它是有價值并不可替代的；從競爭者的角度看，它是獨特并難以模仿的。只有同時符合這四項標(biāo)準(zhǔn)的核心競爭力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。許多成功企業(yè)都有其鮮明獨特的核心競爭力，例如：英特爾公司不斷推出新的CPU的技術(shù)創(chuàng)新能力；可口可樂公司對顧客認(rèn)識的把握、營銷和商標(biāo)管理的經(jīng)驗以及高超的管理能力；海爾公司的品牌推廣、廣告銷售和售后服務(wù)能力等等。這些成功的大企業(yè)，正是由于在發(fā)展初期時，就精心培育自身的核心競爭力，并把它作為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，通過集中企業(yè)資源及對本行業(yè)的專注、忠誠和持續(xù)投入，苦心經(jīng)營，一步一步成長壯大，做大做強。提升核心競爭力的對策與建議 中小企業(yè)在人力、物力、財力等各方面都遜于大型企業(yè)，比如：資金不足，在市場化生存競爭中處于劣勢，缺乏長期發(fā)展規(guī)劃，對機會的把握能力不強等等。但中小企業(yè)也有很多大型企業(yè)不具備的優(yōu)勢，比如機動靈活、反應(yīng)靈敏、危機感強烈、富于進(jìn)取等，所以，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝，應(yīng)充分利用自身的特點，克服不利因素，避己之短，揚己所長。核心競爭力的培訓(xùn)也是如此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，在不斷發(fā)展的過程中逐步形成具有企業(yè)特征的核心競爭力。1．樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念，提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理能力 相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)規(guī)模小，實力弱，抗風(fēng)險能力差，因此往往比較關(guān)注眼前的生存問題和短期利益的獲取，而忽視長遠(yuǎn)打算，缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營思想，短期行為嚴(yán)重。然而，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念、提高戰(zhàn)略管理能力是培育企業(yè)核心競爭力的前提條件。中小企業(yè)只有樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念，即建立一個相對完備和科學(xué)的戰(zhàn)略管理體

系，確立戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定一個切實可行且富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略方案，并對戰(zhàn)略方案進(jìn)行有效的實施、控制、修正和評價，才能為企業(yè)培育核心競爭力打下堅實的基礎(chǔ)。同時，企業(yè)還應(yīng)充分認(rèn)識到，核心競爭力來源于某一時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力的培育應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容和組成部分。例如，海爾集團(tuán)在1984年曾是一個虧損額達(dá)147萬元的小型企業(yè)，但自從張瑞敏上任后，注重把培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，從而使海爾成為當(dāng)今中國家電行業(yè)獲得成功的典范。2.重視企業(yè)安全，專注核心業(yè)務(wù) 市場化生存下的企業(yè)，都面臨著各自的競爭對手，企業(yè)要充分重視競爭，更要有技巧地回避競爭，采取避重就輕的策略，以自己的安全生存、利益保證為前提，盡量將對自己不利的因素排除掉。多元化戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、提高企業(yè)利潤、分散經(jīng)營風(fēng)險的一種手段。目前，中國中小企業(yè)盲目的追求“大而全”，從而跌入了多元化的陷阱。中小企業(yè)往往不宜搞多元化經(jīng)營。在市場需求多樣化的今天，企業(yè)進(jìn)行差別化經(jīng)營與管理非常必要，一些成功的大企業(yè)尚且兢兢業(yè)業(yè)地專注于發(fā)展主業(yè)，實力弱小的中小企業(yè)更應(yīng)如此。中小企業(yè)應(yīng)該集中資源，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，實施“小而專、小而精、小而特”的經(jīng)營戰(zhàn)略。在某一領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營的過程中，逐步形成自己的經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面的特色，進(jìn)而逐步形成自己獨特的技術(shù)、方式和方法等。著名企業(yè)格蘭仕的成功就在于它選擇了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即先做強后做大。中國中小企業(yè)大多壽命不長，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強，結(jié)果就出現(xiàn)許多像愛多這類速生速亡的短命企業(yè)。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略是依靠已有的比較優(yōu)勢和市場競爭力，去擴大規(guī)模優(yōu)勢，之后再擴大比較優(yōu)勢，進(jìn)而擴大規(guī)模優(yōu)勢，如此循環(huán)，逐步形成在微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業(yè)的核心競爭力大規(guī)模超一流的生產(chǎn)力。這一點很值得正處于發(fā)展中的中小企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

3、加強企業(yè)周轉(zhuǎn)能力，強化企業(yè)創(chuàng)利能力 企業(yè)在創(chuàng)新的同時要有迅速周轉(zhuǎn)的能力，這其中速度很重要。很多人對速度的理解不深刻，在此舉兩個典型的例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界的頭把交椅，在于它的周轉(zhuǎn)速度快。在絕大部分的行業(yè)中，速度成了競爭的關(guān)鍵?，F(xiàn)在要轉(zhuǎn)變一個觀念，就是規(guī)模不一定必然是優(yōu)勢。長虹當(dāng)年取勝，是因為它有規(guī)模，但現(xiàn)在的規(guī)模成了一種拖累。現(xiàn)在要的是速度，因為消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度能夠帶來節(jié)約成本的效應(yīng)，當(dāng)毛利趨于平均化，當(dāng)創(chuàng)新趨于雷同化的時候，勝負(fù)就取決于誰能更快周轉(zhuǎn)。比如說100萬，每次投資10%的盈利，100萬周轉(zhuǎn)兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉(zhuǎn)一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰周轉(zhuǎn)快，誰就能節(jié)約成本，因此速度問題很重要。為什么中國很多的市最后都關(guān)門倒閉了，關(guān)鍵是它們沒有學(xué)到沃爾瑪經(jīng)營的精髓——速度。現(xiàn)在速度的競爭變成21世紀(jì)經(jīng)濟載體競爭的關(guān)鍵所在，速度成為企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵點。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 中小企業(yè)處于成長的活躍期，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能夠塑造良好的企業(yè)形象，贏得消費者的信賴和忠誠，而且能夠極大地調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，形成良好的團(tuán)隊精神和企業(yè)凝聚力。企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘、企業(yè)的各種資源得到最佳的配置，那么企業(yè)的市場競爭力自然會得到最好的發(fā)揮。因此，企業(yè)要想獲得最難以模仿和最強有力的核心競爭力，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀是非常必要的。

5、強化組織管理。高效地組織結(jié)構(gòu)可充分發(fā)揮中小企業(yè)的市場靈活性，從而更好的滿足客戶需求，增加客戶價值，并不斷吸引新客戶，最終提高企業(yè)的核心競爭力。中小企業(yè)規(guī)模小、人員少、管理幅度窄，因此具有對市場反應(yīng)靈敏，管理成本低的優(yōu)勢。當(dāng)前市場環(huán)境變化不斷加快，要求企業(yè)能夠更快地響應(yīng)市場，這使得中小企業(yè)的這種速度和靈活性的價值與日俱增。中小企業(yè)要充分發(fā)揮這些比較優(yōu)勢，精簡機構(gòu)，改變傳統(tǒng)的塔形組織結(jié)構(gòu)，建立扁平化組織，從而保證企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道的暢通，使企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)對重要事件、機會和外部威脅做出的有意識的反應(yīng)以獲得競爭優(yōu)勢。此外，要及時抓住市場機遇、有效規(guī)避行業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)各項決策的科學(xué)性。正確性企

業(yè)活著是硬道理，市場化存活的保證是首位的，在發(fā)展過程中始終要有安全性的重視，在發(fā)展的過程中，注意自身產(chǎn)品、客戶、市場的階段培養(yǎng)。在機會把握能力上，對現(xiàn)有機會的延伸是最安全的。重視競爭而又懂得回避競爭，歸避風(fēng)險，最好采取避強策略，在那些對手不注意的地方下手，會讓自己成功的機率更大。核心競爭力的培育不是一朝一夕的事情，需要企業(yè)付出長期的努力，幾年，十幾年，甚至幾十年，需要企業(yè)全體上下眾志成城、持之以恒。雖然這個過程是長期的，但它的重要意義也是不言而喻的。對于中小企業(yè)而言，要充分利用自己的相對優(yōu)勢，傾力打造自己品牌的核心競爭力，以專業(yè)的形象去贏得市場。