第一篇：豐田班考試題

1.下列關(guān)于SPR空氣囊總成的安裝和拆卸的注意事項(xiàng)的敘述中哪一個(gè)是正確的(A)決不要使用電氣實(shí)驗(yàn)儀來(lái)檢查SRS空氣囊的零部件，因?yàn)樗赡芗せ頢RS空氣囊總成2.無(wú)線電收音機(jī)總成具有由蓄電池提供的不間斷的終端電流，選擇如此供電的一個(gè)正確原因

(D)

為了防止存儲(chǔ)器的信息例如收音機(jī)的頻道被刪除

3.關(guān)于大燈燈泡處理方法，下列哪句是正確的(D)

不要用手觸摸燈泡玻璃，因?yàn)槠つw上的機(jī)油會(huì)縮短燈泡壽命

4.當(dāng)修理電器零件時(shí)，在防止短路先把蓄電池接線柱斷開。關(guān)于在修理完成后及蓄電池接線柱連接后，下列哪句是正確的？(B)

把鐘調(diào)正，恢復(fù)所選的無(wú)線電頻道和存儲(chǔ)在ECU中的車輛信息，并檢查已修的部位。

5.以下是關(guān)于用岐管氣壓計(jì)檢查空調(diào)系統(tǒng)制冷劑量的說(shuō)明，如果高壓一側(cè)正常而低壓，歧管氣壓計(jì)的顯示為不正常，則下面哪一種原因是正確的(C)

混氣進(jìn)入空調(diào)系統(tǒng)

6.拆卸和安裝空調(diào)系統(tǒng)的部件時(shí)，放出和充加制冷劑及抽空，放出制冷劑時(shí)，綠色充加管的一端連接到岐管氣壓計(jì)的中間，綠色充加管的另一端連接到(A)

制冷劑回收機(jī)

7.下表給出了冷空調(diào)系統(tǒng)加制冷劑時(shí)車輛的狀態(tài)。那種狀態(tài)是正確的(C)

發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速1500：送風(fēng)機(jī)開關(guān)HI：空調(diào)開關(guān)ON:溫度MAX COOL:車門全部打開

8.給空調(diào)系統(tǒng)充加制冷劑時(shí)，關(guān)于采取的預(yù)防措施，哪一種說(shuō)法是正確的(A)

當(dāng)在高壓側(cè)充加制冷劑時(shí)，不要運(yùn)行空調(diào)(壓縮機(jī))

9.下列關(guān)于檢查空調(diào)系統(tǒng)制冷劑是否泄露的說(shuō)法那種是正確的(C)

該檢查應(yīng)處于良好通風(fēng)處，因?yàn)椋懦臍怏w會(huì)造成錯(cuò)誤的診斷

10.起動(dòng)機(jī)上的起動(dòng)機(jī)電纜直接與蓄電池相接，故須進(jìn)行預(yù)防短路測(cè)量。選擇一個(gè)有關(guān)此測(cè)量的正確說(shuō)法(D)防短路蓋連接在起動(dòng)機(jī)電纜上

11.下列圖示是一張電路圖，顯示了電磁起動(dòng)機(jī)開關(guān)中的牽引線圈和保持線圈。下表描述了個(gè)個(gè)線圈中發(fā)生的開路癥狀(D)

牽引線圈開路：柱塞未被牽引：保持線圈開路：小齒輪接觸到齒圈并反復(fù)地返回

12.在起動(dòng)機(jī)裝置檢查中，執(zhí)行了無(wú)負(fù)荷測(cè)試。選擇一個(gè)適用于無(wú)負(fù)荷測(cè)試的說(shuō)法(D)檢查電磁起動(dòng)機(jī)開關(guān)的接觸點(diǎn)狀以及換向器和電刷一樣得接觸

13.在起動(dòng)機(jī)裝置檢查時(shí)就，執(zhí)行了牽引測(cè)試，保持測(cè)試，小齒輪間隙和，小齒輪返回測(cè)試。執(zhí)行裝置時(shí)的注意事項(xiàng)如下：從A到D選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)恼f(shuō)法(A)

14.發(fā)動(dòng)機(jī)上的電纜直接與蓄電池相連，選擇關(guān)于此措放的正確說(shuō)明(C)

在發(fā)電機(jī)的電纜的末端附養(yǎng)有防短路罩殼

15.選擇關(guān)于旋松發(fā)電機(jī)皮帶輪的鎖止螺母步驟的正確的說(shuō)明(C)

16.當(dāng)檢查發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子上的滑環(huán)之間進(jìn)行導(dǎo)通檢查，在轉(zhuǎn)子之間進(jìn)行絕緣檢查從下敘述中選擇正確的檢查目的(C)

導(dǎo)通檢查：檢查轉(zhuǎn)子內(nèi)線圈是否開路：

絕緣檢查：檢查轉(zhuǎn)子內(nèi)線圈是否短路

17.從下面詞組中連接在下面發(fā)電機(jī)圖示中與“a”部件相對(duì)應(yīng)的名稱(C)

整流器座

18.無(wú)線電–端子C

19.以下電路–端子C–E

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第二篇：豐田鈑噴班第一次班會(huì)

豐田鈑噴班第一次班會(huì)

一主要目的：1）相互認(rèn)識(shí)：由于豐田鈑噴班初建，同學(xué)們之間不了解故而每位同學(xué)進(jìn)行自我介紹（姓名，家鄉(xiāng)，進(jìn)班后打算），促進(jìn)大家之間的相互交流。

2）班委組建：為了今后豐田鈑噴班的良好發(fā)展，組建包括班長(zhǎng)·團(tuán)支書·紀(jì)檢

委員·學(xué)習(xí)委員·文體委員五個(gè)班委，通過(guò)大家的共同努力，爭(zhēng)取吧豐田鈑噴

班打造成全院最優(yōu)秀的訂單班。

3)班規(guī)制定：為了豐田鈑噴班良好的發(fā)展，今后各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，大家共

同參與制定版規(guī)，努力共同創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

二活動(dòng)時(shí)間：2012年12月6日

三活動(dòng)地點(diǎn)：實(shí)訓(xùn)中心404教室。

四活動(dòng)安排：1）每位同學(xué)上臺(tái)自我介紹，大家相互認(rèn)識(shí)，方便今后交流。

2）班委競(jìng)選：通過(guò)競(jìng)選者PPT宣講和大家舉手表決，本次班會(huì)選舉了以班長(zhǎng)-

陳昆·團(tuán)支書-劉澤宇·紀(jì)檢委員-王慶·學(xué)習(xí)委員-劉玉·文體委員-彭建組成的班委。

3）班規(guī)制定：本次班會(huì)討論了班規(guī)制定辦法，五位班委各自書寫今后該負(fù)責(zé)的事情，根據(jù)所負(fù)責(zé)事情制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)及制度，各位同學(xué)更具五位班委的職責(zé)范

圍書寫班規(guī)，交到團(tuán)支書劉澤宇和紀(jì)檢委員王慶，然后在商討。

五參加活動(dòng)人員：豐田鈑噴班全體人員

六活動(dòng)總結(jié)：通過(guò)這次班會(huì)，確定了今后一段時(shí)間需要完成的任務(wù)，1）相互認(rèn)識(shí)，方便今

后交流；2）班規(guī)制定，組織全員參與，大家共同制定班規(guī)，創(chuàng)造良好班風(fēng)；3）

豐田鈑噴籃球隊(duì)組建，此事交由文體委員彭建完成。

總結(jié)人：陳昆

日期：12-12-6

第三篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化概述

每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：豐田綱領(lǐng)

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? ：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)健；發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績(jī)。經(jīng)營(yíng)宗旨

“通過(guò)生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”，向日本國(guó)內(nèi)以及包括中國(guó)在內(nèi)的世界上很多國(guó)家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。

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? 創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì)以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來(lái)創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。

經(jīng)營(yíng)理念

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? 對(duì)客戶--客戶至上、服務(wù)至上；對(duì)員工--以人為本；對(duì)生產(chǎn)--以精簡(jiǎn)為手段，追求低；對(duì)產(chǎn)品--以為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國(guó)際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。生產(chǎn)文化—豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動(dòng)化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車。

為此，無(wú)論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動(dòng)化”。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無(wú)妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過(guò)只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰(shuí)都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實(shí)物一起流動(dòng)的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對(duì)“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說(shuō)要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(zhǎng)豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國(guó)”的要求。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國(guó)的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多無(wú)用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來(lái)形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無(wú)用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動(dòng)化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過(guò)程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)。“智能自動(dòng)化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁?huì)生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會(huì)堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線。這個(gè)為了超過(guò)美國(guó)人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國(guó)，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來(lái)是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來(lái)的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問(wèn)題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國(guó)的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來(lái)。但豐田的認(rèn)識(shí)是如果不把生產(chǎn)線停下來(lái)的話，就會(huì)出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來(lái)。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過(guò)此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田企業(yè)文化與人力資源管理

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。②個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。

其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過(guò)這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第四篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化

每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：

一、豐田綱領(lǐng)

管理哲學(xué)：

事業(yè)在于人； 上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家； 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??； 發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

經(jīng)營(yíng)宗旨 ：

“通過(guò)生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”，向日本國(guó)內(nèi)以及包括中國(guó)在內(nèi)的世界上很多國(guó)家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì) 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車 對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來(lái)創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。經(jīng)營(yíng)理念

對(duì)客戶--客戶至上、服務(wù)至上；

對(duì)員工--以人為本；

對(duì)生產(chǎn)--以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；

對(duì)產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。

植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國(guó)際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績(jī)。

二、生產(chǎn)文化

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是

前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動(dòng)化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車。

為此，無(wú)論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動(dòng)化”。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無(wú)妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過(guò)只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰(shuí)都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢?shí)物一起流動(dòng)的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對(duì)“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說(shuō)要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(zhǎng)豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國(guó)”的要求。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國(guó)的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多無(wú)用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來(lái)形成精細(xì)

生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無(wú)用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動(dòng)化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過(guò)程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣?dòng)化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁?huì)生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會(huì)堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線。這個(gè)為了超過(guò)美國(guó)人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國(guó)，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來(lái)是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來(lái)的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問(wèn)題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國(guó)的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來(lái)。但豐田的認(rèn)識(shí)是如果不把生產(chǎn)線停下來(lái)的話，就會(huì)出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來(lái)。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過(guò)此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

第五篇：豐田質(zhì)量事故

質(zhì)量事故 安全故事

最近豐田公司的“召回門”甚囂塵上，使風(fēng)靡一時(shí)的“車到山前必有路，有路必有豐田車”的日本知名品牌豐田倍受打擊。近日又聽到“陰謀說(shuō)”，多少帶給出了質(zhì)量事故的豐田以些許惻隱之心。

無(wú)論是“召回門”還是“陰謀說(shuō)”，都掩蓋不了當(dāng)事汽車油門踏板不合安全要求、存在質(zhì)量問(wèn)題、隱含交通安全隱患的事實(shí)。大公司出現(xiàn)質(zhì)量事故、影響品牌形象、市場(chǎng)受到?jīng)_擊已成定局。慶幸的是，這次大范圍、大批量的問(wèn)題汽車召回事件，雖然暴露了一起質(zhì)量事故，但是避免了眾多的交通事故、人員損傷。同時(shí)還為其他廠商、其他品牌車主敲響了汽車安全警鐘，可謂是塞翁失馬、亡羊補(bǔ)牢，善莫大焉。

通過(guò)“召回門”，我們看到了世界知名品牌企業(yè)的處事風(fēng)范，對(duì)豐田公司的氣魄和責(zé)任心可見一斑。同時(shí)對(duì)其營(yíng)銷策略、售后服務(wù)態(tài)度可以有更深入的了解。據(jù)報(bào)道，概估此次召回事件，豐田將在全球范圍召回約600萬(wàn)輛，直逼去年的銷量700余萬(wàn)量的水平，照此情形，公司將面臨空前巨大的財(cái)政金融、市場(chǎng)品牌危機(jī)。如此危機(jī)處理方式、處理規(guī)模非一般小公司和無(wú)信公司可為、愿為的。汽車行走靠油門，油門出事故往往是致命的。在電視劇里我們常?？吹?，陰謀分子經(jīng)常以破壞剎車系統(tǒng)、改變供油結(jié)構(gòu)制造車毀人亡的事故。豐田此次油門質(zhì)量事故如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)通報(bào)、快速啟動(dòng)召回機(jī)制，將會(huì)產(chǎn)生無(wú)數(shù)交通事故、人員傷亡。假如公司對(duì)這一事故隱瞞不報(bào)、敷衍塞責(zé)，那將害人無(wú)數(shù)、等到東窗事發(fā)、真相大白之日，必是公司被千夫所指、眾人唾罵之時(shí)。因此，“召回門”事件，一方面從眼前來(lái)看是使公司受到一定的經(jīng)濟(jì)品牌市場(chǎng)損失，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻是為該公司樹立了“以人為本、安全第一”的負(fù)責(zé)任大公司的形象?？芍^是往事已矣、來(lái)者可追，危機(jī)公關(guān)處理機(jī)制為公司贏得了主動(dòng)、贏得了時(shí)間，最終會(huì)贏得消費(fèi)者的信心。

反觀近年來(lái)出現(xiàn)的質(zhì)量事故，有好些是產(chǎn)生了安全事故、甚至是家破人亡后，引起民憤、公憤后才被揭發(fā)出來(lái)，與之相比，“召回門”似乎顯得更溫柔一些、更人性一點(diǎn)。

嚴(yán)于律己、以人為本，應(yīng)當(dāng)成為廠家生產(chǎn)銷售服務(wù)的商德，公開透明高效負(fù)責(zé)更應(yīng)當(dāng)成為商家處理危機(jī)事件的行為準(zhǔn)則，一切掩人耳目、掩耳盜鈴、事不關(guān)己的商業(yè)行為都將成為過(guò)街老鼠人人喊打，必將搬起石頭砸自己的腳，最終會(huì)“機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。

因?yàn)殡[患查出而避免安全事故的發(fā)生可以稱作一段安全故事的佳話，因?yàn)橐黄鸢踩鹿时┞冻鲆粋€(gè)質(zhì)量缺陷將會(huì)是一樁損人害己的悲劇。但愿安全故事常常有、安全事故絕光光，好人一生平安！