第一篇：從戰(zhàn)略事業(yè)部到優(yōu)異中心企業(yè)組織與核心競爭力

從戰(zhàn)略事業(yè)部到優(yōu)異中心

2009-12-18作者：羅森暉

在談到核心競爭力時，普拉哈拉德和哈默爾用了相當篇幅論證戰(zhàn)略事業(yè)部（strategic business unit，SBU）的組織架構形式對企業(yè)獲得核心競爭力的掣肘，這不得不讓人聯(lián)想起另一種新型組織架構—優(yōu)異中心（center of excellence，COE）。韋爾奇在通用電器的組織變革，就是COE式的?？梢哉f，COE正是產(chǎn)生于核心競爭力理論盛行背景之下的一種全新的組織架構形式，它吸取了稍前的流程再造、時下的并行工程、產(chǎn)品全壽命管理等多種理論思潮。因此，我們不妨從SBU和COE的比較入手，來看看普拉哈拉德和哈默爾的企業(yè)核心競爭力理論是通過什么樣的組織形式實現(xiàn)的。

普拉哈拉德和哈默爾對核心競爭力的定義有一個關鍵描述，就是“其他公司難以模仿和超越”。這需要擁有出眾的競爭能力，包括技術、市場和管理上的多種能力。傳統(tǒng)的SBU也重視這些能力，經(jīng)理們也知道要在現(xiàn)有基礎上獲取和提高這些能力，就必須從內(nèi)部實現(xiàn)改進，從而實現(xiàn)組織能力的提高。但這種提高由于受到傳統(tǒng)思維方式和部門壁壘的束縛，往往不能取得良好效果。COE則直接從改變組織架構的方式來實現(xiàn)對競爭能力的獲取。

通常對COE的構建有兩種方式，一種是直接對企業(yè)內(nèi)部已有的卓越單元挖掘改進，另一種是搭新臺子唱新戲，直接成立新的COE.一般來說，所謂內(nèi)部挖掘，就是企業(yè)通過對部門的績效評價，來尋找在技術、流程管理或成本管理等方面存在卓越潛力的單位。如果這些單元與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展直接相關，就可將其授權改建為企業(yè)的COE，按照COE的管理模式和管理機制重塑部門架構。所謂搭新臺子唱新戲，就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，直接建立與企業(yè)核心競爭力相關的關鍵能力（如器件、組件等）的全新且獨立的COE.直接建立COE并不一定是“一張白紙”式，搭新臺子完全可以運用而且也必須運用現(xiàn)有的建筑材料，可以把原有的同關鍵能力相聯(lián)系的部門、業(yè)務單元中的那部分單位抽取出來進行整合而實現(xiàn)。

為什么SBU會對核心競爭力造成局限？是不是SBU就一無是處？對此必須用歷史的眼光來看。從本質(zhì)上講，SBU是適應大批量生產(chǎn)、大規(guī)模制作需要的。在低成本戰(zhàn)略下，SBU不失為具有優(yōu)勢的組織模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨國公司的迅猛發(fā)展。但是，對于以創(chuàng)新為主、以知識管理為主的新經(jīng)濟來說，SBU就不一定適用。普拉哈拉德和哈默爾認為，正是在核心競爭力的獲取上，SBU表現(xiàn)出了不足。SBU在不斷的發(fā)展中，自身獨特能力可以得到不斷提升，但與此同時，蘊涵這些能力的員工會被看做為該SBU獨有的資產(chǎn)而被儲存起來，以避免使自身的能力受到影響。這種現(xiàn)象非常普遍，會嚴重影響信息共享和知識增值。它不僅不能使無形資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，也對企業(yè)核心競爭力的獲取造成了負效應。即便是為了企業(yè)的發(fā)展而要把掌握特有能力的員工從甲部門調(diào)到乙部門，也往往阻力重重。與此相反，COE的一個基本特征就是成員或者單位擁有的競爭能力能夠而且必須為企業(yè)的其他成員或單位所使用和共享，這是成為COE的一個決定性條件。當然，實現(xiàn)這種資源和信息的共享不是一蹴而就的，需要從軟件和硬件兩個方面給予支持，這包括強有力的信息化平臺進行支撐、交流和信息傳播機制的建立、跨業(yè)務部門工作方式的形成等等。有了共享平臺，COE就能呼之欲出。

資源的投入也是SBU的一個短板。作為企業(yè)的一個分支，SBU不可能也不會獨自承擔起做強做大核心產(chǎn)品的職責，也沒有能力獲取相應資源。當企業(yè)只有一個項目時，SBU通常擁有(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)足夠的資源可以滿足這個項目從需求分析、設計、生產(chǎn)到客戶服務這一生命周期的要求，但是隨著項目的增多，企業(yè)擁有的最優(yōu)資源是有限的，SBU就會捉襟見肘。多數(shù)SBU架構的公司往往業(yè)務攤子鋪得過大，就與此有關。更重要的是具有核心競爭力的資源只能從內(nèi)部配置，外包式經(jīng)營無法獲取核心競爭力的資源。有些企業(yè)為了瘦身而大量外包，往往會對核心競爭力造成后患。任何公司經(jīng)理都要明白，剝離或者外包的部分必須不屬于你的核心部分。本田和克萊斯勒的一個重大經(jīng)營差別，就是本田不惜巨資投入一級方程式賽車，而克萊斯勒則靠外包來生產(chǎn)發(fā)動機。SBU架構不采用外包或者貼牌生產(chǎn)就不足以維持其規(guī)模，這成為企業(yè)組織的一個瓶頸。COE架構的好處在于公共資源的共享，它可以將專業(yè)化的發(fā)展與組織的建設緊密結合，將面向全企業(yè)的共性通用資源進行新的規(guī)劃和部署、整合，共用資源由統(tǒng)一的部門來負責，避免重復建設和重復運行，提高資源利用率。也就是說，COE要充分體現(xiàn)并實現(xiàn)面向流程的統(tǒng)籌管理，從企業(yè)整體發(fā)展角度進行相應的專業(yè)規(guī)劃，而不僅僅面向某一個部門。

普拉哈拉德和哈默爾認為，企業(yè)的核心競爭力可以通過對關鍵業(yè)務技能的逐級分解來分析確定，由戰(zhàn)略活動分解到關鍵業(yè)務技能，再由每一種關鍵業(yè)務技能分解為“部件”和“子部件”，這些關鍵性“部件”是企業(yè)識別和培育核心能力從而獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。通用電器公司在運用COE模式實現(xiàn)多型號管理過程中，踐行了這種方式。它們將產(chǎn)品分解成為多個類別的組件，讓每一類具有相似性（包括資源、設計以及制造的相似性）的零部件或組件由某一個COE 負責，分別成立了結構部件COE、翼面COE、轉(zhuǎn)動部件COE等等，將這些組件或零件在多個型號項目上實現(xiàn)共享，在每一類組件上開發(fā)出自身獨特的能力，從而獲取了自身的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾定義的核心競爭力所指的能力是系統(tǒng)的整合，COE面對產(chǎn)品時，不僅僅面向技術，而且要面向產(chǎn)品全壽命過程，對于某一個部件，滿足從需求分析、設計、生產(chǎn)、交付到客戶服務整個生命周期的要求。這樣的COE是綜合了各種資源并且從事專門領域的研究和生產(chǎn)的一個資源相對集中的實體，可以實現(xiàn)企業(yè)核心能力在多項目間的共享。

創(chuàng)新是核心競爭力的要求之一，創(chuàng)新提升核心競爭力，核心競爭力支持進一步創(chuàng)新，二者相互促進并螺旋上升。德魯克早就指出過事業(yè)部制適用于制造而不適用于創(chuàng)新的問題，普拉哈拉德和哈默爾進一步指出，在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只可能追求手邊顯而易見的創(chuàng)新機會，而缺乏從隱性知識到顯性知識的創(chuàng)新型轉(zhuǎn)化。針對這方面的問題，COE在組織形式和平臺建設兩個方面有著對SBU的突破。為了提高創(chuàng)新能力，快速實現(xiàn)從概念生成到研發(fā)再到交付產(chǎn)品，COE在組織形式上比較靈活，既可以是實體，也可以是虛擬團隊。作為實體組織，COE可以是面向產(chǎn)品或面向資源的，作為虛擬團隊，COE可以是面向觀念或面向創(chuàng)意的。它可以是運作型的，也可以是咨詢型的。COE的本質(zhì)是為員工提供一個創(chuàng)新的平臺和空間。這種平臺可以是多種形式的，比如定期或不定期的研討會，比如開展工作時緊密的或松散的團隊，比如專用于發(fā)布各項工作及學習進展的信息化平臺等。COE在團隊內(nèi)部以及團隊之間鼓勵交流、學習，采取相應的激勵機制保證及推進信息溝通，從而使員工之間、部門之間相互影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)新機遇，使他們的知識庫升級，產(chǎn)生和開發(fā)出新的知識和能力，進而將技術和能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭能力。

隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的核心競爭力也可能隨之發(fā)生相應的變化。與SBU的相對一成不變不同，COE有自己的生命周期，有著從建立到發(fā)展到維護再到最終

衰亡的發(fā)展變化。它的生命周期與企業(yè)的核心競爭力緊密相關，是顯示企業(yè)某項核心競爭力提升或衰退的標志。COE建立階段，是企業(yè)對自身核心競爭力選擇和界定的過程；進入發(fā)展階段，企業(yè)的核心競爭力處于增長狀態(tài)，相關資源和能力也開始實現(xiàn)初步共享；當COE逐步成熟后，知識的流動和競爭能力的傳遞尤為重要，它已成為企業(yè)中開發(fā)、部署和運作的一個必要部分。然而，由于各種原因，隨著某項核心競爭力的相對價值日益減少，其他單位對COE的資源利用也逐步減少，COE也會逐漸進入衰亡階段。因此，COE在發(fā)展過程中，可能比其他組織結構更有動力和壓力，需要不斷地創(chuàng)新以維持相關核心競爭力的持有和提高，這樣更有利于企業(yè)核心競爭力的維系和發(fā)掘。

由于COE是順應核心競爭力的需求而產(chǎn)生的，因此在管理上COE也會有相應的變化?？傮w而言，溝通和激勵是COE組織設計和管理的核心。資源和信息的交流在很大程度上依賴于團隊打破部門、單位和職位之間的間隔，促進團隊成員之間的知識傳遞和轉(zhuǎn)化。如何更好地調(diào)動員工的積極性參與創(chuàng)新，如何更好地組織團隊創(chuàng)造績效，對COE管理者會提出更高的要求。

第二篇：從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)核心競爭力

從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)核心競爭力

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http:// 2004年10月09日 08:34 產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)-中國工業(yè)報

企業(yè)核心競爭力一定要定位在戰(zhàn)略上?，F(xiàn)在企業(yè)管理的重點移向了對組織的管理，核心競爭力也已經(jīng)從多元化向歸核化轉(zhuǎn)變。提高企業(yè)核心競爭力要揚長不補短，要用開放的眼光從戰(zhàn)略的高度上提升核心競爭力。

管理的重點移向了組織

核心競爭力理論的提出，有兩個重要的背景。一個是理論背景。上世紀90年代，人們發(fā)現(xiàn)對于管理者僅僅進行管理還不夠，因為在兩權分離的情況下，管理者是一個高級打工者，存在短期行為和道德風險。在管理者主導的條件下，他追逐的是適度利潤。作為所有者就要考慮，如何來激勵他發(fā)揮最大潛能，解決的辦法就是讓他也從管理者變?yōu)樗姓摺９芾碚叱蔀樗姓?，企業(yè)管理的對象多元化了，管理進入了一個全新的階段--對于一個組織的管理。對于組織的管理，就是追求組織的最大功效。如何提高組織的最大功效，一方面要學習，另一方面要找到組織最核心的地方，就是提高整個組織的核心競爭力。

第二個背景，就是企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。整個20世紀90年代，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了一個重要的轉(zhuǎn)型，由多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為歸核化戰(zhàn)略，也就是說把企業(yè)的資源和業(yè)務，歸并到了核心業(yè)務上來。核心競爭力理論正是適應了企業(yè)歸核化過程，應運而生。

核心業(yè)務是一組業(yè)務的組合有人認為核心業(yè)務就是一個，這是不對的。事實上，核心業(yè)務是一組業(yè)務的組合。家樂福是個大賣場，但是它現(xiàn)在大量地收購加油站，有人說，家樂福在多元化了！事實上，家樂福不是多元化，而是沿著家樂福的核心業(yè)務來擴展業(yè)務鏈。家樂福收購加油站是給所有的購買者提供更便捷的汽車停放和加油服務。核心競爭力是一組業(yè)務，但是這一組業(yè)務是在核心業(yè)務上擴展和延長的。

企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一個大趨勢，發(fā)達國家已經(jīng)完成了。如果大家都進入了歸核時代，企業(yè)還在重復著自己的多元，就意味著這個企業(yè)落伍，難以和別人競爭。

從戰(zhàn)略層面提升核心競爭力

企業(yè)在競爭過程中，有的以價格見長，有的成本占先，有的規(guī)模占優(yōu)，但現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根到底是核心競爭力的角逐。所以企業(yè)核心競爭力一定要落實到戰(zhàn)略層面，企業(yè)要在資源有效整合的基礎之上，適應外部環(huán)境的變化，集聚核心業(yè)務，開發(fā)核心技術，提高企業(yè)核心價值。

在落實企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略上，一方面是企業(yè)層面的任務，另一方面是國家層面的任務。我們國家已經(jīng)確立圍繞著建立30~50家具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團，進行國有資源整合。事實上，我們開始打造的兩大航母已經(jīng)有雛形了，第一個是房地產(chǎn)板塊，我們要用中房這樣一個品牌概念，把它整合成一個大的集團。第二個是旅行社，中旅也要按 照這個模式整合資源。

在整合的過程中，對于壟斷的判斷，也應該與時俱進。在經(jīng)濟全球化特別是中國加入WTO以后，如果還用一個封閉的概念來談壟斷，顯然是不適合的。去年國家工商總局對中國市場進行了調(diào)研，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在中國市場上，不是我們搞壟斷，而是跨國公司在搞壟斷，而且有的壟斷達到了95％以上。

作為一個企業(yè)，始終要有戰(zhàn)略的思維。企業(yè)要積極爭取進入國家戰(zhàn)略的視野，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位和國家的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標契合起來。這個契合度越大，企業(yè)發(fā)展空間就越大。(白津夫;隆嘯)

第三篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

摘要

進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復雜變化莫測的市場環(huán)境如何能讓企業(yè)立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當?shù)氖袌龇蓊~成為了擺在每個企業(yè)家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業(yè)闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的核心能力或核心技能，是企業(yè)立身之本。一個沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內(nèi)部的一種特殊資源。它會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來豐厚利潤。同樣，企業(yè)的核心競爭力發(fā)展的越充分也會越來越多的暴露出企業(yè)的發(fā)展限制，最終阻礙企業(yè)的競爭，因此如何更好地發(fā)展企業(yè)核心競爭力對其管理，制定一定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的必然選擇。

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業(yè)，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業(yè)的各方條件，尋找自己的長處，從生產(chǎn)管理、質(zhì)量、規(guī)模、銷售模式、渠道、售后服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優(yōu)勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業(yè)發(fā)揮最大潛能，獲得長足發(fā)展。關鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

第四篇：論企業(yè)核心競爭力與企業(yè)人才戰(zhàn)略

論企業(yè)核心競爭力與企業(yè)人才戰(zhàn)略

摘要：企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業(yè)人才戰(zhàn)略是指引到企業(yè)人才的全局規(guī)劃，人才目標和人才策略及策略對策。企業(yè)核心競爭力和人才戰(zhàn)略兩者互相促進互相影響，只有制定和實施符合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略才能提高企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)核心競爭力也是激勵人才增長的重要途徑。

關鍵字：企業(yè)核心競爭力 企業(yè)人才戰(zhàn)略 創(chuàng)新 科學管理

一：企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發(fā)揮，是企業(yè)在所從事的行業(yè)中自身擁有的占優(yōu)勢地位的資源和能力。企業(yè)核心競爭力是那些能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的優(yōu)勢，增加機會或減少威脅的競爭能力，是企業(yè)獨一無二的，沒有被當前或者潛在的競爭對手所擁有的競爭能力，是不易被其他企業(yè)所模仿和學習，并且模仿和學習的成本很高的能力，是很難以被代替的競爭能力。由此可知，企業(yè)核心競爭力如此之重要，擁有優(yōu)勢的企業(yè)競爭力才能使企業(yè)持續(xù)處于不敗之地。

企業(yè)首先要求得生存和取得利潤，才能更好的生存和取得成功，因此，企業(yè)的核心競爭力要明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿，能夠不斷的提高產(chǎn)品價值并使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。我國加入世貿(mào)組織后，將更廣泛的參與經(jīng)濟全球化，我們將面臨更多的機遇同時也面臨更激烈的挑戰(zhàn)，因此，如何提升企業(yè)核心競爭力尤其迫切：

（一）要以創(chuàng)新精神推進企業(yè)自身發(fā)展，要同時推進企業(yè)制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、技術創(chuàng)新。建立合理的企業(yè)制度，按“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，建立規(guī)范的治理結構，完善企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督制衡機制、運營機制和創(chuàng)新機制，提高企業(yè)效率和應變能力；注重吸納古今中外優(yōu)秀的文化成果，結合本企業(yè)的實際，創(chuàng)造出先進的適合企業(yè)發(fā)展的文化，從而激勵員工的智慧、活力、創(chuàng)造力；不斷地提高技術創(chuàng)新，并通過

1對最新的技術的掌握運用，不斷提高生產(chǎn)、服務水平，提高市場競爭力企業(yè)制度是提升核心競爭力。企業(yè)制度創(chuàng)新是提升核心競爭力的保證，文化創(chuàng)新是提升核心競爭力的基礎，技術創(chuàng)新是提升核心競爭力的關鍵。

（二）創(chuàng)造良好的環(huán)境為提高企業(yè)核心競爭力打好基礎。我們要在經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方式等各方面都與國際規(guī)則、國際慣例接軌，要求企業(yè)做學習型的企業(yè)，吸收各國先進的管理經(jīng)驗，不斷提高自身管理經(jīng)驗，不斷調(diào)高自身素質(zhì)，以經(jīng)營理念的更新提高核心競爭力。

（三）提升企業(yè)核心競爭力的關鍵途徑是人力資源的整合。所謂人力資源，就是指支持企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部員工的綜合能力和素質(zhì)。通過明確的有意識的系統(tǒng)的提高企業(yè)組織人力資源管理工作的績效，并對相應的各種管理活動予以計劃、組織、指揮和控制，從而促進企業(yè)革新、提高企業(yè)的組織效率，增強企業(yè)核心競爭力。在日常企業(yè)管理中要對以下事項進行管理。一：重視員工的培訓；二：注重內(nèi)部提拔；三：提倡終身就業(yè)。

二：企業(yè)人才戰(zhàn)略

企業(yè)人才戰(zhàn)略，是指引到集團全局的人才規(guī)劃、人才目標和人才策略及對策措施，它包括戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略措施及發(fā)展任務和戰(zhàn)略重點等。

企業(yè)集團制定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，要以國家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展為目標，遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，適應市場競爭需要，通過優(yōu)化配置企業(yè)集團資源及整合戰(zhàn)略，抓住改革、創(chuàng)新、發(fā)展、與時俱進這一主線，積極尋找新的利潤增長點，提高核心競爭力，這就是企業(yè)戰(zhàn)略的定位。企業(yè)戰(zhàn)略定位，需要人才發(fā)展的支持，大力發(fā)展人才戰(zhàn)略工程任務尤為重要。首先，要完善人才培養(yǎng)，抓住人才培養(yǎng)源頭，強化繼續(xù)教育，完善考核制度，把考核結果與職務晉升、人才交流、職業(yè)轉(zhuǎn)化有機結合起來，形成有效的激勵約束機制，建立終身教育體系，達到學習新知識，樹立新觀念，把我新機遇，掌握新技能，促進新發(fā)展的目的；其次，加大人才引進和交流力度，充分發(fā)揮企業(yè)集團各分（子）公司在人才引進中的主導作用，搞好宏觀指導，創(chuàng)造良好的激勵體制，引進重點急需人才，以市場為主導，促進集團人才良性流動，對專業(yè)技術人才進行分類管理，制定專業(yè)的管理培訓和激勵措施，建設一支高速的專業(yè)技術人才隊伍；最后，建立以工作績效為核心的人才評價體系，建立經(jīng)營管

理者和專業(yè)技術人才的考核評價指標，以能力為根本，重實績，重貢獻，重市場價值的指標，建立雙向選擇，合同約束，契約管理的平等的法律關系，完善集團人才評價體系。建設人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議：

（一）更新人才觀念，拓寬培養(yǎng)人才的思路。（1）要把人才作為企業(yè)的一項無形資產(chǎn)，把管理的視角由工作轉(zhuǎn)移向人，尊重員工的人格和權力，理解員工的思想、個性、能力、興趣和愛好。（2）建立完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升管理體系，因材致用，人盡其才，才盡其能。（3）規(guī)劃美好的共同的企業(yè)愿景，增強員工對企業(yè)歸屬感、安全感、使命感，讓員工主觀能動的為企業(yè)創(chuàng)造、工作、開拓創(chuàng)新。

（二）科學管理人才。合理的建立人才庫，建立人才管理使用機制，按照不同的專業(yè)技術人才進行分類管理，并建立人才戰(zhàn)略儲備機制，形成人才的多元化、合理化。讓每個員工都能在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱。

（三）建立完善的培訓體系，提高員工素質(zhì)。（1）加強理想信念、職業(yè)道德、企業(yè)核心價值觀等方面的教育，讓員工把自己的前途命運與企業(yè)的改革發(fā)展緊密聯(lián)系結合起來，實現(xiàn)人生價值。（2）從實際出發(fā)，有組織的舉辦新知識、新技術、新技能、新工藝的培訓，熟悉掌握崗位業(yè)務知識、崗位操作技能、轉(zhuǎn)變工作作風、提高工作效率。（3）建立和完善培訓考核體系，待遇與業(yè)績與培訓考核掛鉤，充分調(diào)動員工參與教育培訓的積極性。（4）選用競聘上崗制度，擇優(yōu)錄用人才，多渠道的引進專門技術人才。

（四）搭建平臺，營造環(huán)境。（1）建立平等競爭，擇優(yōu)錄用，競聘上崗的機制，讓全體員工積極參與，增加員工主人翁的意識。對人才起到激勵的作用。（2）積極開展談心交心活動，加強各工作崗位尚的溝通了解，掌握每個員工的心態(tài)變化，適時的調(diào)整崗位、工作、專業(yè)，使人才的工作與自身的性格、意愿、動態(tài)要素水平相適應。（3）建立公開、公平、公正的考核制度，全透明的考核方式，減少員工的抱怨和激勵員工的斗志。（4）尊重員工的工作價值，重視與業(yè)務的合作，以業(yè)績作為檢驗和衡量的標準，建立大家共同認可的核心價值觀，揚長避短，充分發(fā)揮每個員工最大的智慧和能量。

我們認識到，只有建立完善并實施好人才戰(zhàn)略才是讓企業(yè)長遠立足于市場的根本，才能從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。在近年來，企業(yè)在進行著內(nèi)部人才的培養(yǎng)的同時，一直從外部吸納優(yōu)秀人才，利用社會資源發(fā)展人才戰(zhàn)略，多次召開大規(guī)模的招聘活動，甚至

包括全球范圍內(nèi)的人才招聘，這完全能看出我們需要有深厚的專業(yè)技能，并且具有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才。在對人才選任上，選拔復合型人才成為首選，而營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗充足的人才對兩網(wǎng)專業(yè)化經(jīng)營更顯得尤為重要。信息行業(yè)現(xiàn)在需要既懂技術又懂市場，既懂行業(yè)又懂管理的復合型人才，不僅要熟悉市場的營銷領域?qū)I(yè)知識、掌握通信產(chǎn)品和業(yè)務的模式，還要具有較強的營銷戰(zhàn)略策劃及開拓創(chuàng)新能力。在人才管理上，實行崗位優(yōu)化，充分發(fā)揮員工的能動性，尊重員工的意愿、理想，并根據(jù)自身的素質(zhì)和專業(yè)技能進行崗位優(yōu)化配置，實現(xiàn)人盡其才、才盡其能。對那些考核和業(yè)績不符合崗位要求的員工，進行專業(yè)教育培訓，優(yōu)化其職業(yè)技術水平，提高職業(yè)素質(zhì)。只有做好完善的人才戰(zhàn)略體系，才能引進優(yōu)秀的人才，并能防止人才流失，為企業(yè)發(fā)展儲備更多的多元化管理人才，提高企業(yè)核心競爭力，引領企業(yè)邁向國際性，并立于世界不敗之地。

第五篇：論企業(yè)核心 競爭力與戰(zhàn)略管理

論中小企業(yè)核心競爭力與戰(zhàn)略管理

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2011年12月15日

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠，為適應企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：中小企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略定位核心競爭力 現(xiàn)代企業(yè)組織能力競爭優(yōu)勢

入世將使中國經(jīng)濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規(guī)范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業(yè)，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業(yè)尤其是廣大的中小企業(yè)的生存發(fā)展，無疑將比以往更加艱難。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深和WTO的臨近市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的我國企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認為，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理體制水平，提高競爭能

力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，核心競爭力更體現(xiàn)在成本控制、質(zhì)量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現(xiàn)，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發(fā)能力的集合。其次，核心競爭力要依靠企業(yè)家的整合能力。國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優(yōu)勢，在微波爐這個產(chǎn)品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發(fā)展，那就必須要把在單一產(chǎn)品的能力拓展為企業(yè)的一種核心 能力，這種能力是要超脫微波爐這個產(chǎn)品的。長虹當年價格戰(zhàn)一打再打，把電視機這個行業(yè)打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業(yè)在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，成本控制能力與價格戰(zhàn)能力完全是兩種層面的能力表現(xiàn)，成本控制是企業(yè)需要整合采購、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰(zhàn)，不過是單一的營銷推廣技能。核心競爭力是動態(tài)的，不同行業(yè)的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業(yè)的核心競爭力可能也會調(diào)整。

二、企業(yè)競爭力與企業(yè)核心競爭力

競爭力，核心競爭力都是反映企業(yè)競爭能力的概念，但二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。從邏輯上來說，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內(nèi)涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業(yè)多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的結合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭力和競爭優(yōu)勢的合力。在實際的企業(yè)競爭中，擁有核心競爭力的企業(yè)要比簡單擁有競爭力的同類企業(yè)優(yōu)越得多。

競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對于競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態(tài)的時點概念。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力復雜得多，用于評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，又是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業(yè)競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。核心競爭力由競爭力的發(fā)展和提升而來。核心競爭力不僅表現(xiàn)為關鍵技術、關鍵設備或企業(yè)的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業(yè)的整體競爭力也就越強。

三、企業(yè)核心競爭力的構建

具體來說，營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構建企業(yè)核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力

構建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)核心能力的技術內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結構。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設立相應的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結構，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進行實時控制。

2．維護和鞏固企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司

(1)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關鍵標志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業(yè)的技術和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。

3．再創(chuàng)新的核心競爭力

(1)增強企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。

(3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。

四、中小企業(yè)加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切性：

1、中小企業(yè)自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗等方面都存在某種程度的不足。企業(yè)的資源相對缺乏，使中小企業(yè)的開發(fā)研究能力、市場銷售網(wǎng)絡均有限。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能。由此可見，戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分，戰(zhàn)略管理水平的高低，是衡量企業(yè)的重要標志。通過戰(zhàn)略管理，可以調(diào)整企業(yè)組織結構，加強企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的能力，為企業(yè)增強競爭地位創(chuàng)造條件。

2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策：

(1).走專業(yè)化發(fā)展，突出核心專長，實行專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。專一化戰(zhàn)略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到有所不為而后有為,專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

(2).走創(chuàng)新之路，發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略

在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭力大小取決于其創(chuàng)新力的強弱。中小企業(yè)勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰(zhàn)和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優(yōu)勢，取長補短。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的核心，沒有技術創(chuàng)新，就沒有產(chǎn)品更新，企業(yè)就難以發(fā)展。中小企業(yè)技術創(chuàng)新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業(yè)經(jīng)營管理者，必須高度重視技術創(chuàng)新。加大技術創(chuàng)新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創(chuàng)新。任何技術都有一個試驗、轉(zhuǎn)化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創(chuàng)新不可能一勞永逸，而是要持續(xù)不斷。技術創(chuàng)新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興

不高興、滿意不滿意作為不斷技術創(chuàng)新的出發(fā)點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發(fā)的定盤星，經(jīng)營管理的指南針。

(3).走差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業(yè)中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰(zhàn)略是非常重要的。企業(yè)可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質(zhì)量的制造（本田汽車）等等。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就能在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益，因為它在這行業(yè)中有很大的競爭力，起碼在短時間內(nèi)不會被其他企業(yè)趕超或打垮。

(4).走低成本戰(zhàn)略

企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)堅決地提高工作效率，進行規(guī)?；?jīng)營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。實施低成本戰(zhàn)略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產(chǎn)品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優(yōu)勢的障礙，這種低成本優(yōu)勢方能持久。低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。

3、中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：

(1).有針對性地進行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，進而確定企業(yè)的使命和目標，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(2).要有準確的戰(zhàn)略定位

我國的中小企業(yè)隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關鍵是看問題要站得高，“ 一覽眾山小”。

(3)實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。

總之，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中

早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢, 中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟的新生力量群體，科學的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。只有這樣,才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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