第一篇：人力資源規(guī)劃小組主要工作內(nèi)容匯總

人力資源規(guī)劃小組主要工作內(nèi)容匯總

一、人力資源需求模型的建立，相關支持工作模塊如下：

1、新奧集團人力資源數(shù)據(jù)庫的建立及分析。

2、基于燃氣版塊職能域及業(yè)務分解所對應的標準崗位的確

定。

3、驅動因素、驅動量的研究，建立有關崗位勞動定額模型。

4、燃氣企業(yè)發(fā)展階段的劃分。

5、對人力資源需求模型的數(shù)量、質量及結構的分解。

6、對人力資源需求模型的實際運用操作及檢驗（聊城和鄒平

定崗定編）。

7、人力資源素質提升模型的初步建立。

8、人力資源招聘模型的初步建立。

二、相關資料及成果如下：

1、人力資源規(guī)劃匯報材料（人力資源需求模型）

2、驅動因素驅動量綜合數(shù)據(jù)庫。

3、有關崗位勞動定額模型。

4、燃氣版塊職能域與標準崗位對應數(shù)據(jù)庫。

5、新奧燃氣三年戰(zhàn)略規(guī)劃。

6、人力資源需求模型細化方案。

7、人力資源需求模型的數(shù)量、質量、結構分解。

8、依據(jù)人力資源需求模型所做的聊城標準定崗定編。

9、人力資源素質提升模型（第一版）

10、人力資源招聘模型（第一版）

人力資源規(guī)劃小組

2002年12月9日

第二篇：人力資源規(guī)劃內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃包括五個方面戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標,對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調(diào)查,診斷和評價,組織設計與調(diào)整,以及組織機構的設置等等。制度規(guī)劃 制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內(nèi)容。人員規(guī)劃 人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量,構成,流動的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析,企業(yè)定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。費用規(guī)劃 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。

人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。

人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現(xiàn)有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。

因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。

第三篇：人力資源規(guī)劃小組作業(yè)

案例訓練:

綠色公司的總經(jīng)理要求人力資源部經(jīng)理在10天內(nèi)擬出一份公司的人力資源五年計劃。人力資源部經(jīng)理花了3天時間來收集制訂計劃所需的資料。

人力資源部的職員向經(jīng)理提供了下列一些資料：(1)本公司現(xiàn)狀：公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理于部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。(2)據(jù)統(tǒng)計，公司近五年來職工的平均離職率為4％，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8％，而技術和管理干部則只有3％。

人力資源部經(jīng)理召開了一個由公司各職能部門負責人參加的小會，會議議題是根據(jù)公司既定的發(fā)展計劃和擴產(chǎn)計劃，各部門所需下屬的人員數(shù)的變化情況。會后總結為：白領職員和銷售員要新增10％到15％，工程技術人員要增5％到6％，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領工人要增加5％。

人力資源部經(jīng)理又向公共關系部經(jīng)理了解行業(yè)和政府的情況，獲悉最近本地政府頒行了一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。人力資源部經(jīng)理知道本公司的招聘政策一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一標準進行選拔，并無歧視，但也未予特別照顧。人力資源部的職員又因此統(tǒng)計了相關的數(shù)據(jù)：目前公司銷售員幾乎全是男性，只有1位是女性；中、基層管理干部除2人是婦女外，其余也都是男性；工程師里只有3位是婦女；藍領工人中約有11％是婦女或下崗職工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。

第四天早晨，人力資源部經(jīng)理又獲悉公司剛剛驗證通過了幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預計公司的銷售額五年內(nèi)會翻一番。

人力資源部經(jīng)理還有7天就要交出計劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃，此外還得提出一份應變計劃以應付銷售的快速增長。

問題討論：

1、作為一個五年的人力資源計劃，你認為還需要哪些信息來支持人力資源經(jīng)理的分析與決策?

2、可以采用哪些分析計算技術來進行該次人力資源需求預測?請試一下。

第四篇：人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

（1）晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

（3）培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。這種內(nèi)部的流動計劃就是調(diào)配規(guī)劃。

（5）工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之后又出現(xiàn)了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在《企業(yè)模式的趨勢與人員能力管理》一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和人力資本管理，并把人能管理分為兩大部分：一是對人能的數(shù)量和質量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升，一是對人能的使用和發(fā)揮的管理，提高人員能力的發(fā)揮水平，包括有效地使用人能、發(fā)揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。

第五篇：人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術人員；

中層：包括一般技術人員、監(jiān)工人員、助理人員等；

基層：包括領班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。

人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）預測未來的組織結構

一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要，生產(chǎn)技術的突破，生產(chǎn)設備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的預測評估應列為第一步。

（二）制定人力供求平衡計劃

該計劃應考慮以下三點：

（1）因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。

（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。

（三）制定人力資源征聘補充計劃

征聘原則包括：

（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？

（2）外聘選用何種方式？

（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？

（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？

（四）制定人員培訓計劃

人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內(nèi)容，可包括：

（1）第二專長培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力。

（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方

面的培訓。

（五）人力使用計劃

人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：

（1）職位功能及職位重組；

（2）工作指派及調(diào)整；

（3）升職及選調(diào)；

（4）職務豐富化；

（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。

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