第一篇：家族企業(yè)成長案例分析

比亞迪何去何從？

20113963廖婷婷 財(cái)政與公共管理學(xué)院11稅務(wù)1班 比亞迪的漢語拼音“Bi Ya Di”首個(gè)字母縮寫B(tài)YD，比亞迪公司用其企業(yè)文化“build your dreams”來詮釋，意為“打造你的夢(mèng)想”。比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市（股票代碼：1211.HK），是一家擁有IT，汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。目前，比亞迪在全國范圍內(nèi)，已在廣東、北京、陜西、上海等地共建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近700萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，目前員工總數(shù)已超過15萬人。創(chuàng)始人王傳榮1995年辭職，創(chuàng)辦比亞迪公司，短短幾年時(shí)間，發(fā)展成為中國第一、全球第二的充電電池制造商，2003年進(jìn)入汽車行業(yè)，現(xiàn)為比亞迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼總裁、比亞迪電子(國際)有限公司主席。地產(chǎn)大鱷馮侖有一本書叫做《野蠻生長》，這個(gè)詞用在比亞迪的身上最合適不過。作為一個(gè)以電池制造和代工生產(chǎn)起家的民營企業(yè)，比亞迪在2003年通過收購陜西秦川汽車制造公司，正式進(jìn)軍汽車行業(yè)，隨即以模仿“微創(chuàng)新”和模具手工的方式造汽車，由于這種模式成本低廉，比亞迪在2010年以前幾乎連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)100%的增長。當(dāng)時(shí)，汽車大賣，巴菲特入股，股價(jià)高漲等光環(huán)籠罩著被譽(yù)為“黑馬”的比亞迪。王傳福也一躍而成為中國首富。只是，好景不長，邁進(jìn)2010年，比亞迪高增長的勢(shì)頭也戛然而止。2009-2011年，比亞迪的凈利潤分別為37.94億元、25.23億元和13.85億元，后兩年分別同比

下降了33.48%和45.13%。隨后，2011年8月比亞迪銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售網(wǎng)絡(luò)整合、銷售部門裁員等事件接踵而至?！昂隈R”比亞迪迅速成為了反面教材的案例。對(duì)于產(chǎn)生的這些的可以影響企業(yè)發(fā)展的重大問題，我們?cè)谕ㄟ^分析企業(yè)的管理模式、企業(yè)的用人機(jī)制、企業(yè)的經(jīng)營模式等可以得到原因，在了解原因的基礎(chǔ)上加以解決。

第一，我們來看看比亞迪利潤額下降的原因。首先，發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，過分注重?cái)U(kuò)大數(shù)量規(guī)模，使質(zhì)量羈系系統(tǒng)力所不及。比亞迪從2006年開始，連續(xù)四年增長幅度超過100%，機(jī)構(gòu)內(nèi)部過于注重比亞迪的高增長性，產(chǎn)量連續(xù)大幅增加,使質(zhì)量羈系系統(tǒng)力所不及。“急速發(fā)展”帶來的高增長要求企業(yè)內(nèi)部的各種機(jī)制承受能力大，但是企業(yè)各種機(jī)制并沒有完全發(fā)育成熟。這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的各種機(jī)制更不上增長的要求。其次是跨行業(yè)擴(kuò)張引發(fā)致命的資金壓力，擠占了汽車業(yè)資金比亞迪的三級(jí)跳，跳進(jìn)的是IT制造、汽車和新能源三個(gè)看似完全不相關(guān)的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈條也因此被無限拉長。第三是缺乏危機(jī)管理能力。危機(jī)防范體制存在的缺陷使比亞迪應(yīng)對(duì)危機(jī)反應(yīng)緩慢。公司內(nèi)部信息溝通不暢．報(bào)警信號(hào)無法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而失去處理危機(jī)的良機(jī)。同時(shí)處理危機(jī)時(shí)缺乏主動(dòng)性，使危機(jī)造成的危害更大。第四是，質(zhì)量意識(shí)日漸薄弱。比亞迪企業(yè)“主顧至上”的理念有所松動(dòng),不敢實(shí)事求是地面對(duì)產(chǎn)品缺陷和質(zhì)量問題。出格是那一些廠商她們自恃擁有高技術(shù),而把小的問題輕忽掉。企業(yè)辦理運(yùn)作權(quán)要化趨向明顯。

針對(duì)利潤額下降我們分析出了原因，根據(jù)不同的原因我們要采取相應(yīng)的解決措施。首先，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略和加快企業(yè)內(nèi)部的各種與之相關(guān)的體制。只有合適的發(fā)展戰(zhàn)略才有利于企業(yè)的發(fā)展。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一定要在企業(yè)可承受的范圍之內(nèi)，不僅僅是適合目前公司的經(jīng)營情況，還要適合公司的管理能力。其次，重點(diǎn)發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，盡量減少產(chǎn)業(yè)鏈的長度。對(duì)于比亞迪來說，跳進(jìn)的是IT制造、汽車和新能源三個(gè)看似完全不相關(guān)的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈條也因此被無限拉長。顯然企業(yè)沒有過多的資源同時(shí)進(jìn)行三個(gè)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，人力資源對(duì)于這樣的產(chǎn)業(yè)鏈來說更是稀缺。第三，建立完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。做到有備無患。危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制要包括企業(yè)面臨危機(jī)是所需的所有要素。準(zhǔn)備足夠的流動(dòng)資金，合適的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，合適的危機(jī)處理人員等等。第四，在制造汽車時(shí)，其整車零部件外購的比例較低，大到模具小到導(dǎo)航儀上的觸摸屏，都由比亞迪自行生產(chǎn)，其戰(zhàn)略輻射的新興行業(yè)，從風(fēng)到太陽能，從礦石、工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、切片、模組、安裝到太陽能電站，新能源布局被無限拉長，導(dǎo)致該企業(yè)過度分心。企業(yè)的過度分心必然不能再保證產(chǎn)量的同時(shí)還要保證質(zhì)量。所以企業(yè)必須要做到質(zhì)量最優(yōu)的原則。顧客的要求就是產(chǎn)品的品質(zhì)有保證，汽車如果在質(zhì)量上沒有保證，實(shí)際上就是以顧客的性命作為代價(jià)。這樣不能保證顧客生命安全的產(chǎn)品試問有誰會(huì)用？

第二，我們來看看比亞迪所面臨的人才危機(jī)。其實(shí)在現(xiàn)在的家族企業(yè)中，人才流失已經(jīng)是很嚴(yán)重的問題。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)

者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會(huì)”。同時(shí)，家族企業(yè)在發(fā)展初期，能夠提供的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)總量相對(duì)較小，也就是企業(yè)應(yīng)得權(quán)利供給較少。此種狀況下家族企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭取應(yīng)得權(quán)利的矛盾沖突不會(huì)太尖銳，強(qiáng)調(diào)家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。這一階段企業(yè)相對(duì)稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對(duì)管理的要求也不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展:一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對(duì)人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)高級(jí)人力資本需求的增多，而對(duì)于家族成員群體而言，高級(jí)人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對(duì)人力資本的供給。

比亞迪的總經(jīng)理夏治冰請(qǐng)辭和比亞迪汽車銷售公司爆發(fā)的，更讓他感到錯(cuò)愕的裁員風(fēng)暴，裁員70%。對(duì)于這種情況，第一，完善職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評(píng)價(jià)體系。引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。改變管理人才缺少的情況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評(píng)價(jià)體系，通過市場對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行無形的硬化約束。同時(shí)，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評(píng)價(jià)體系的存在，還會(huì)降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽

約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。第二，企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制，為自己培養(yǎng)合格的人才，避免為了適應(yīng)快速發(fā)展的需求，企業(yè)往往會(huì)大量招聘員工，新員工未得到充分崗前培訓(xùn)和能力積累便奔赴前線，等到企業(yè)發(fā)展停滯時(shí)，大量裁員是必不可少的。

第三，融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對(duì)家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。我們來看看隨著合資車價(jià)不斷下探和合資自主產(chǎn)品的誕生，像比亞迪這樣的自主品牌的生存空間受到擠壓。比亞迪面臨的融資問題也越發(fā)嚴(yán)重，商業(yè)銀行根據(jù)比亞迪的今年下降的營業(yè)額并不愿意為企業(yè)提供充足的發(fā)展資金。同時(shí)，比亞迪的新能源戰(zhàn)略下的漫長產(chǎn)業(yè)鏈形成吞噬比亞迪的黑洞，造成了資金的困難。比亞迪打響價(jià)格戰(zhàn)，不得不進(jìn)行壓縮成本戰(zhàn)略。過分夸大削減成本,部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段必要的步伐也在簡化等等,這些個(gè)都是出現(xiàn)大規(guī)模質(zhì)量問題的重要因素。

對(duì)于這樣的問題首先國家放松對(duì)民營企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會(huì)化和管理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次，家族企業(yè)想要擺脫融資困難的問題，必須從自身做起，不斷提高自身的素質(zhì)，增強(qiáng)自我發(fā)展能力，為融資創(chuàng)造有你的條件。首先加快產(chǎn)權(quán)制度改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，建立明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，逐步建立現(xiàn)代企

業(yè)制度。其次，注重誠信建設(shè)，樹立良好的企業(yè)法人形象。找著力提高企業(yè)的信用等級(jí)，切實(shí)做到有借有還、按期還貸、杜絕不良信用記錄。第三，建立規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制財(cái)務(wù)報(bào)表，保持會(huì)計(jì)資料真實(shí)性、完整性，為申請(qǐng)貸款提供有力依據(jù)。第四，積極與銀行、擔(dān)保公司建立日常的信息溝通機(jī)制，為銀行了解企業(yè)現(xiàn)狀創(chuàng)造有利條件。巴菲特的投資證實(shí)了比亞迪需要堅(jiān)持這些措施。

比亞迪作為家族企業(yè)需要客服這些問題才可以更好的繼續(xù)發(fā)展下去，發(fā)揮家族企業(yè)的帶頭作用，為其他的家族企業(yè)做個(gè)榜樣，帶領(lǐng)家族企業(yè)大軍為我國現(xiàn)代化建設(shè)做貢獻(xiàn)。

第二篇：家族企業(yè)案例分析報(bào)告

《人力資源管理概論》案例分析報(bào)告

一、案例背景介紹

1． 國外家族企業(yè)的發(fā)展概況：當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有企業(yè)的全部或部分所有權(quán)并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。無論是在發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量生存并蓬勃發(fā)展著。有資料顯示，全球企業(yè)中有80%不同程度的帶有家族色彩?！敦?cái)富》500強(qiáng)中，有175家企業(yè)均是家族企業(yè)。美國90%以上的企業(yè)對(duì)家族企業(yè)。

2． 中國家族企業(yè)的發(fā)展：中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，一個(gè)顯著的特征就是家族企業(yè)的崛起。研究資料表明：自改革開放以來，中國家庭企業(yè)在經(jīng)歷20多年的發(fā)展后，逐漸成為中國經(jīng)濟(jì)的重要力量。但是進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理難度的加大和管理問題的增多，中國的家庭企業(yè)已面臨一李烈的問題，相當(dāng)一部分企業(yè)表現(xiàn)出步履維艱，有的企業(yè)甚至對(duì)變革家族制管理產(chǎn)生動(dòng)搖，只是企業(yè)因此停滯不前。那么中國的家族企業(yè)面臨哪些問題呢？中國家族企業(yè)的發(fā)展存在的主要問題及障礙是什么呢？

3． 下面我們將以此案例為一個(gè)視角來探討中國家族企業(yè)管理中存在的問題。

二、案例過程介紹（略）

三、案例分析

1.從原因方面：

① 傳統(tǒng)的家族制管理模式的局限性：沒有建立有效的用工用人機(jī)制。法國家族

制管理是我國民營中小企業(yè)在運(yùn)行和管理過程中，普遍采用的一種管理模式，它是建立在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一的，以婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家長為核心，以家庭成員為主導(dǎo)，憑借個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)實(shí)施的家族企業(yè)管理模式。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，其局限性日益顯現(xiàn)，應(yīng)逐步讓位于現(xiàn)代化管理方式。

② 思想觀念落后。傳統(tǒng)儒家思想根深蒂固，封建家長在家族中的地位主要是表

現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)專制，思想專制，家規(guī)家法，受這種“家文化”長期熏陶，人們形成一種過分重視、崇拜及長期以來權(quán)威的心理與行為傾向，家族企業(yè)都是按照約定俗成的或者繼承下來的傳統(tǒng)習(xí)慣來維持秩序，不搖搖以來任何正式法規(guī)。如案例中的爺爺不顧孫子的愛好與否，制定孫子成為企業(yè)的繼承人，從而釀成悲劇。

③ 家族企業(yè)中，“家文化”對(duì)企業(yè)文化的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長化、權(quán)威化。受

“家文化”的影響，企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上傾向于選擇家長式管理，企業(yè)權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中，從而導(dǎo)致決策過程中領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)斷專行。如案例中爺爺用強(qiáng)制的手段，決定讓孫子繼承。

④ 企業(yè)發(fā)展階段的限制：仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。案例中爺爺?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營權(quán)和所

有權(quán)合一，缺乏合理的規(guī)章制度，因此爺爺不希望將經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移，仍停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)的管理手段。

2.從結(jié)果方面：

① 孫子性格可能過于固執(zhí)，他可以不喜歡繼承家業(yè)，但不一定必須付出如此大的代價(jià)。

② 獨(dú)生子女日益增多，家族中長輩所有的期望全部寄托在孫子身上，從而使孫

子別無選擇，造成爺孫之間關(guān)系緊張，從而釀成悲劇。

四、拓展研究

通過對(duì)上述案例的分析，我們不難看到中國家族企業(yè)的確面臨諸多問題，下面我們

以本案例為基礎(chǔ)研究問題，探討方案。

1． 信任家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何順利地從前任手中接過家族企業(yè)的重任以及如何保證家庭

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和人事之間的協(xié)調(diào)和諧，是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替過程中最難解決的問題。因此，有必要建立一套完整健全的繼承機(jī)制，選擇培養(yǎng)繼承人。因此案例中爺爺應(yīng)當(dāng)在本企業(yè)建立一套完整合理的用工用人機(jī)制，為本企業(yè)選擇繼承人，而不必制定自己的孫子。

2． 家庭企業(yè)主素質(zhì)和能力低下。當(dāng)前，在我國家族企業(yè)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的職業(yè)道德和行為：或不學(xué)無術(shù)盲目決策；或任人唯親，不信任外來人才；或高高在上，喜觀一言堂；或傲慢專橫，聽不得不同意見；或作風(fēng)腐敗，鋪張浪費(fèi)。案例中爺爺過于固執(zhí)專制。

3． “家文化”成為家族制企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此應(yīng)當(dāng)重新塑造企業(yè)文化，重新樹

立企業(yè)的價(jià)值觀。案例中爺爺應(yīng)該改變家長制作風(fēng)和思想觀念，以免釀成悲劇。

4． 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，建立完全現(xiàn)代化的企業(yè)制度，建立規(guī)范化的經(jīng)營管理

制度。可以從以下幾個(gè)方面：①提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)。②投資主體的多元化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。如案例中爺爺可以將公司建成股份公司，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。

五、總結(jié)啟示

正泰集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)以及方太集團(tuán)，這些始建于上世紀(jì)80年代的家族企

業(yè)，在進(jìn)入“成長階段”后，通過變革家族制管理，積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度和管理，使企業(yè)由小到大，成為現(xiàn)代的大企業(yè)，成功完成了“成長階段”的跨越。因此我們家可以相信通過家族制企業(yè)管理模式的變革，我們國家家族企業(yè)的問題可以得到解決，走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，但愿案例中的悲劇不會(huì)再次發(fā)生。

附：組員分工表

“領(lǐng)銜”小組

09.3.25

第三篇：家族企業(yè)成長

從家族企業(yè)看三星

三星集團(tuán)是韓國第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。唄美國《財(cái)富》雜志評(píng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團(tuán)是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團(tuán)成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會(huì)長在執(zhí)掌三星集團(tuán)近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會(huì)長。在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領(lǐng)導(dǎo)三星進(jìn)一步發(fā)展，成為世界級(jí)的二十一世紀(jì)企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務(wù)，并開始進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導(dǎo)體和無線通訊的合并無疑是向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)樵诠镜臍v史上，這是第一次，三星那時(shí)走上了最大化技術(shù)資源、開發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對(duì)三星集團(tuán)擁有完全的控制權(quán)和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團(tuán)對(duì)人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團(tuán)之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時(shí)間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說：21世紀(jì)是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬人的時(shí)代，是人才激烈競爭的時(shí)代，是知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)代。

為了培養(yǎng)國際化的經(jīng)營人才，三星公司開創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業(yè)績優(yōu)秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗(yàn)和感受那個(gè)國家的人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關(guān)系網(wǎng)。三星通過“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫里隨時(shí)供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。地區(qū)專家與當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)層次的人群建立了非常緊密的人際關(guān)系網(wǎng)，即使他們回國，也能夠及時(shí)了解當(dāng)?shù)厍闆r。當(dāng)別的企業(yè)還沒有意識(shí)到新興國家的家電市場具有巨大消費(fèi)潛力時(shí)，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場策略，首先進(jìn)軍他們的市場，搶占先機(jī)。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來發(fā)展而開創(chuàng)的一種國際化人才培養(yǎng)機(jī)制。通過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化專家，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其國際競爭實(shí)力。三星為了實(shí)現(xiàn)國際化競爭能力的提升，還通過設(shè)立海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個(gè)著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆

畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過卓越成績的重量級(jí)人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會(huì)被安排去韓國三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過實(shí)行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎(chǔ)為背景的戰(zhàn)略性投資和主動(dòng)性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是集體主義及對(duì)組織和上級(jí)的忠誠；另一條是以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是不同事物的包容性以及對(duì)創(chuàng)新、企業(yè)進(jìn)化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實(shí)不然，正是這種東西方結(jié)合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)。具體地講，強(qiáng)調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團(tuán)結(jié)和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，員工的忠誠有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時(shí)對(duì)身邊潛在的各種危機(jī)保持必要的警覺。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的民族情結(jié)和愛國主義情結(jié)。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔(dān)任公司的各項(xiàng)要職，過份強(qiáng)調(diào)對(duì)組織忠誠。然而不可否認(rèn)，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)，同時(shí)也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會(huì)長發(fā)號(hào)施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對(duì)較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對(duì)快速變化的市場需求做出及時(shí)、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長及總裁團(tuán)共同組成了一個(gè)高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家的管理模式，對(duì)原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對(duì)三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對(duì)內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對(duì)市場需求進(jìn)行有效的影響。這種決策機(jī)構(gòu)避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長而形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的家庭利益關(guān)系網(wǎng)。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級(jí)經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。?dāng)時(shí)的三星產(chǎn)品雖然廉價(jià)，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價(jià)格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當(dāng)時(shí)，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當(dāng)時(shí)最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個(gè)與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個(gè)天翻地覆的徹底變革。面對(duì)這樣一個(gè)改革大工程，哪里是突破口？李健熙對(duì)此一針見血地指出：在全球一體化時(shí)代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個(gè)人搞生產(chǎn)，六千個(gè)人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會(huì)影響我們的市場份額?！睘榇耍凇靶陆?jīng)營”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會(huì)長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會(huì)議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”從而吹響了“新經(jīng)營”的號(hào)角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴(yán)重金融危機(jī)，三星也深受重創(chuàng)，公司負(fù)

債170多億美元，裁員達(dá)30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻，三星集團(tuán)總裁李健熙力排眾議，在負(fù)債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計(jì)劃(The Olympic Plan，全球贊助商計(jì)劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團(tuán)在經(jīng)營戰(zhàn)略上做出了有史以來最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術(shù)及產(chǎn)品，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時(shí)間里，三星迅速崛起，締造了一個(gè)品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當(dāng)如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時(shí)候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國有個(gè)傳統(tǒng)，就是把財(cái)產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強(qiáng)對(duì)財(cái)團(tuán)的控制。多年來，韓國企業(yè)集團(tuán)一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財(cái)富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨(dú)善其身。家族企業(yè)一個(gè)重要的劣勢(shì)是，它對(duì)繼承人的個(gè)人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個(gè)如此強(qiáng)大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時(shí)代”繼續(xù)輝煌是一個(gè)很大的懸念。家族企業(yè)三星集團(tuán)的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團(tuán)接受調(diào)查，并導(dǎo)致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團(tuán)幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結(jié)在于集團(tuán)缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵(lì)運(yùn)用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時(shí)，三星集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團(tuán)下屬各企業(yè)雖然實(shí)行股份制，但真正上市的公司并不多，集團(tuán)通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，有時(shí)甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。我們希望通過三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來。

第四篇：家族企業(yè)管理模式分析

摘要：家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時(shí)期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認(rèn)證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對(duì)中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；中國家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會(huì)化，其通過發(fā)行股票和債券向社會(huì)及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認(rèn)為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點(diǎn)。松下認(rèn)為“人類是萬物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因?yàn)轫槕?yīng)天時(shí)，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動(dòng)其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任與職責(zé)。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)員工在組織中的作用及責(zé)任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動(dòng)員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進(jìn)步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠、團(tuán)結(jié)一致、為社會(huì)盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會(huì)服務(wù)。

同時(shí)，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認(rèn)為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認(rèn)為，人是社會(huì)人而不是單個(gè)個(gè)體，企業(yè)的使命是承擔(dān)起社會(huì)的責(zé)任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標(biāo)。

松下幸之助認(rèn)為如果把人才按照百分制進(jìn)行打分的話，松下認(rèn)為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因?yàn)?0分的人會(huì)注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時(shí)也會(huì)揚(yáng)長避短，這樣他們之間就會(huì)形成“互補(bǔ)”狀態(tài)。而對(duì)100分的人來說，當(dāng)以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時(shí)，就會(huì)很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時(shí)的工作中就會(huì)使工作效率很大一部分折扣，而對(duì)70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認(rèn)同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點(diǎn)建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強(qiáng)烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動(dòng)條件和員工福利、讓員工擁有夢(mèng)想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財(cái)務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理以及資金流動(dòng)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔(dān)任，如財(cái)務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員擔(dān)任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動(dòng)性、流動(dòng)周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴(yán)格劃分財(cái)務(wù)管理職能。在財(cái)務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對(duì)部門上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總及分析、評(píng)價(jià)并與向上部門溝通，并且松下財(cái)團(tuán)設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運(yùn)營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財(cái)務(wù)管理上注重實(shí)事求是，注重用數(shù)字說話，用事實(shí)進(jìn)行分析。

松下電器公司具有以下三個(gè)優(yōu)勢(shì)：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對(duì)彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財(cái)力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時(shí)根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應(yīng)。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)變革與進(jìn)步的社會(huì)，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強(qiáng)。對(duì)于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強(qiáng)。雖然每個(gè)家族成員的單個(gè)力量比較小，但是當(dāng)所有成員的力量匯于一處時(shí)，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢(shì)在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長久下去會(huì)對(duì)企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會(huì)降低來自外部員工的忠誠度，而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里，當(dāng)管理者獨(dú)自做決定時(shí)可能會(huì)引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會(huì)破壞家族內(nèi)部團(tuán)結(jié)而且會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效率。但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時(shí)，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因?yàn)橐恍┻B帶關(guān)系會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會(huì)使公司的的管理、運(yùn)營及決策均受到影響，因此對(duì)于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當(dāng)作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會(huì)把繼承人從小按照松下的管理模式進(jìn)行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規(guī)律，同時(shí)也適用于一個(gè)企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對(duì)于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級(jí)數(shù)增長，可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔(dān)任的，或許是因?yàn)橹腥諆蓢鴮?duì)“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當(dāng)作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因?yàn)橹袊梢园鸭曳譃楹芏嗟牡燃?jí)，中國家族的管理可以等同于一個(gè)企業(yè)的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認(rèn)證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評(píng)價(jià)說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財(cái)團(tuán)的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時(shí)就被迫離開學(xué)堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀(jì)初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴(yán)重的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑趨勢(shì)，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元?dú)獯髠?954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實(shí)行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風(fēng)頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機(jī)，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會(huì)表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導(dǎo)性的財(cái)務(wù)狀況資料。證監(jiān)會(huì)宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復(fù)原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復(fù)原狀或獲賠償損失，投資者當(dāng)時(shí)的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復(fù)當(dāng)年盛景。

中國家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴(yán)重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯(cuò)綜復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識(shí)，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運(yùn)作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠(yuǎn)的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當(dāng)其能獨(dú)擋一面時(shí)再放手。中國家族企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)，常把企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費(fèi)了大量的財(cái)力與物力，并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足，同時(shí)又不愿意承擔(dān)融資所帶來的散權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財(cái)務(wù)信息管理方面，很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財(cái)務(wù)知識(shí)，很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會(huì)大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會(huì)存在泄露的隱患。

對(duì)中國家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對(duì)企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時(shí)跟得上市場的變化才不會(huì)被市場淘汰。因此對(duì)中國家族企業(yè)來說，完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對(duì)于企業(yè)命脈的部門如財(cái)務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個(gè)企業(yè)的管理及運(yùn)營情況最直接的依據(jù)。

對(duì)家族的要求：對(duì)于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標(biāo)準(zhǔn)以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優(yōu)秀人才，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說固步自封只會(huì)自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

對(duì)選擇繼承人的要求：對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對(duì)其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)。”攘外必先安內(nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴(kuò)大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)代的來臨，會(huì)出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學(xué)習(xí)國外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財(cái)務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運(yùn)行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長。

第五篇：青少年成長案例分析

青少年健康成長典型案例調(diào)研報(bào)告

青少年學(xué)生是一個(gè)特殊的群體，因其年齡小，社會(huì)閱歷少，心理處于一個(gè)特殊發(fā)展階段，容易出現(xiàn)心理健康問題,下面我將介紹一個(gè)關(guān)于青少心理行為問題的案例,并將從發(fā)展心理學(xué)和教育心理學(xué)等原理對(duì)案例進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)的對(duì)策分析。

案例簡介: 王某,男,13歲，自幼父母離異，與母親相依為命，母親外出打工，很少回來，與爺爺奶奶一起生活，與母親在電話里也經(jīng)常發(fā)生沖突，家境一般，放學(xué)后常和同學(xué)一起流連于網(wǎng)吧，有徹夜不歸的經(jīng)歷，在學(xué)校經(jīng)常與同學(xué)爭吵，出口成臟。上課不遵守紀(jì)律，甚至謾罵老師。學(xué)習(xí)成績下游，智力一般，性格倔強(qiáng)，個(gè)性剛硬，自尊心特強(qiáng)，逆反心理十分嚴(yán)重,在校期間情緒波動(dòng)極大，學(xué)習(xí)態(tài)度更加消極,在學(xué)校，反抗行為十分尖銳,不聽話，經(jīng)常與老師發(fā)生沖突，眼直對(duì)著老師，一副不服氣的樣子。有厭學(xué)情緒,一提到學(xué)習(xí)，臉上就出現(xiàn)煩躁的神情，一拿到書本，就哈欠不斷,做作業(yè)時(shí)也磨磨蹭蹭，拿塊橡皮也能拿半天.案例分析

該學(xué)生身上存在的問題主要有以下幾類 一：厭學(xué) 二：網(wǎng)絡(luò)成癮

三：單親家庭，溺愛與愛缺失 四：留守兒童心理健康

針對(duì)不同的方面，我將進(jìn)行不同的分析，并提出相應(yīng)對(duì)策和建議

一、厭學(xué) 產(chǎn)生原因

（1）家庭環(huán)境的影響。一些學(xué)生產(chǎn)生厭學(xué)心理，究其原因，家庭因素是不容忽視的，目前，許多家庭缺乏有利于孩子學(xué)習(xí)的精神氛圍，該案例中，該生單親家庭，母親文化程度不高，家庭缺乏學(xué)習(xí)的氛圍，從小到大，學(xué)習(xí)成績總是一般，導(dǎo)致無法再學(xué)習(xí)上獲得成就感，提到學(xué)習(xí)就厭煩，是因?yàn)閷W(xué)習(xí)讓他產(chǎn)生了自卑心理。

（2）自我效能感低，長期在學(xué)習(xí)上的挫敗感形成了惡心循環(huán)，挫敗感導(dǎo)致低自我效能感，低自我效能感又會(huì)影響學(xué)習(xí)成績，導(dǎo)致挫敗感。

（3）意志力低下，意志是心理活動(dòng)的動(dòng)力之一，它對(duì)人的認(rèn)知活動(dòng)給予巨大的影響和作用，實(shí)驗(yàn)證明，意志薄弱的人往往易受消極情緒的控制，使行動(dòng)半途而廢；意志堅(jiān)強(qiáng)的人則可以控制個(gè)人的情緒，克服消極情緒干擾，把意志行動(dòng)堅(jiān)持到底。該生意志較為薄弱，因此當(dāng)學(xué)習(xí)上遇到困難時(shí)，容易半途而廢，最后干脆放棄。

（4）學(xué)習(xí)目的不明確，學(xué)習(xí)目的明確與否直接影響著學(xué)生的學(xué)習(xí)行為。明確的學(xué)習(xí)目的會(huì)使學(xué)生懂得“為誰學(xué)”、“為什么學(xué)”的問題。由于學(xué)生自身的惰性，養(yǎng)成了干什么都懶懶散散、自由隨便、拖拖拉拉的習(xí)慣，沒有責(zé)任感，沒有進(jìn)取心，對(duì)策分析：

1.教師要有好的期望。教師在課堂教育教學(xué)工作中，要不斷地向?qū)W生提出合適的期望目標(biāo)，對(duì)學(xué)生的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤不能一味地指責(zé)，多一些欣賞鼓勵(lì)的熱情。使學(xué)生每次學(xué)習(xí)都有充足的信心和愉悅，幫助他們?cè)趯W(xué)習(xí)中取得進(jìn)步，在成功或失敗的體驗(yàn)中不斷努力。針對(duì)該生的情況，教師可以先提出符合他能力的要求，當(dāng)他達(dá)到要求后，給予鼓勵(lì)和強(qiáng)化，2.激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，促進(jìn)自主學(xué)習(xí)。上課時(shí)老師可以先提簡單的問題，讓他起來回答，回答正確時(shí)，給予真心的鼓勵(lì)，讓他體驗(yàn)到學(xué)習(xí)知識(shí)的樂趣，進(jìn)而激發(fā)學(xué)習(xí)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，當(dāng)學(xué)生認(rèn)為學(xué)習(xí)有必要、感興趣時(shí)，便會(huì)積極主動(dòng)且心情愉快地去對(duì)待，而不是只當(dāng)成一種沉重的負(fù)擔(dān)。

3.父母要多于孩子溝通，了解他內(nèi)心的感受，形成安全的親子依戀，當(dāng)孩子叛逆頑虐時(shí)，不可一味指責(zé)或者苦口婆心相勸，細(xì)數(shù)獨(dú)自撫養(yǎng)他長大的不易，這樣更會(huì)導(dǎo)致他的自卑，要多給予關(guān)愛。

二、網(wǎng)絡(luò)成癮 產(chǎn)生原因 1.自身因素

隨著生理和心理的發(fā)育，青少年的自我獨(dú)立意識(shí)不斷增強(qiáng)，但是自我控制力較差，思維上又有一定的片面性，一旦迷上某些事物就難以自拔，而虛擬的網(wǎng)絡(luò)所帶來的滿足感又容易進(jìn)一步導(dǎo)致青少年“沉淪”下去。2.家庭因素

家庭是青少年最初的生活場所，家庭環(huán)境對(duì)青少年的社會(huì)化具有重要影響。比如疏于管教或者教育方式不當(dāng)，都有可能導(dǎo)致青少年心態(tài)上的扭曲和人格上的缺陷。他的媽媽應(yīng)對(duì)于他溝通，了解他內(nèi)心的想法，也要與班主任多溝通，了解他在學(xué)校的動(dòng)態(tài)。3.社會(huì)因素

調(diào)查顯示，很大程度上，青少年初次上網(wǎng)離不開大眾媒體的負(fù)面宣傳以及同齡群體的不良影響。而初始的上網(wǎng)所帶來的滿足感逐步加深了青少年的迷戀心理。由此可以認(rèn)為，社會(huì)因素是引導(dǎo)青少年網(wǎng)絡(luò)成癮的導(dǎo)火索。

為了幫助青少年逐步擺脫對(duì)網(wǎng)絡(luò)的迷戀心理，并增強(qiáng)自身能力，從而促進(jìn)全面、健康發(fā)展。有以下一些對(duì)策 對(duì)策分析:（1）學(xué)校必須加強(qiáng)青少年的理想與信念教育，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)力。

要關(guān)懷那些學(xué)習(xí)困難的學(xué)生，尊重他們，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點(diǎn)，幫助他們了解自己的潛能，并指導(dǎo)他們自己去策劃一些成功的活動(dòng)，使他們?cè)诔晒χ蝎@得自信。（2）改善青少年家庭生活環(huán)境，構(gòu)建和睦、友善、關(guān)愛、和諧的親子關(guān)系

一個(gè)良好的家庭教育環(huán)境是克服青少年網(wǎng)癮的重要前提之一。要根除青少年網(wǎng)癮就必須從改變他們的家庭生活環(huán)境和家庭教育環(huán)境入手。

1.父母要從自身做起，時(shí)時(shí)事事做好孩子的榜樣和表率。

家長要了解和學(xué)會(huì)使用網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)楝F(xiàn)在很多家長自己是“網(wǎng)盲”，根本無法引導(dǎo)孩子如何正確掌握、使用網(wǎng)絡(luò)。所以，父母首先應(yīng)該具有一定的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)，才能正確引導(dǎo)孩子;父母要用自己對(duì)網(wǎng)絡(luò)的處理態(tài)度影響孩子正確認(rèn)識(shí)和使用網(wǎng)絡(luò)。

2.家長要堅(jiān)持正確的教育原則，采取科學(xué)有效的教育方法。

首先要在尊重、真誠、平等、信任的基礎(chǔ)上，營造輕松、和諧的家庭氛圍。要經(jīng)?？隙ê⒆拥拈L處，必要時(shí)可暗示不足之處;遇事聽聽孩子的意見，采納合理的建議。關(guān)心孩子的身心健康，及時(shí)協(xié)助孩子調(diào)整負(fù)性的心理狀態(tài)。

其次要倡導(dǎo)正確的家庭教育。許多父母教育方式過于簡單，要么一味溺愛、放縱，最終導(dǎo)致孩子性格不成熟，獨(dú)立處理問題能力差，使孩子不能合理應(yīng)對(duì)外界事物;要么對(duì)孩子嚴(yán)加看管，甚至將其關(guān)在家里，不能出門。一旦孩子網(wǎng)絡(luò)成癮，便恨得咬牙切齒，恨不得將孩子一棍子打死。這些對(duì)孩子的錯(cuò)誤教育方式，都是導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)成癮的高危因素。事實(shí)上，對(duì)孩子施行正確的家庭教育，是改變網(wǎng)絡(luò)成癮問題的關(guān)鍵。（3）提供健康的休閑娛樂方式

休閑娛樂是青少年社會(huì)化的必然要求，也和青少年的身心健康息息相關(guān)，因此，需要正確引導(dǎo)并提供給青少年一些健康的休閑娛樂方式，避免他們受到不良文化的影響。比如爬山、打乒乓球和羽毛球、去書店購書等等，這樣以來，健康的休閑娛樂方式逐漸占據(jù)業(yè)余生活的絕大部分時(shí)間，相應(yīng)地，上網(wǎng)的時(shí)間得到了一定的減少，顯然對(duì)網(wǎng)絡(luò)的依賴性也間接地減少了。

三、單親家庭，溺愛與愛缺失

單親家庭青少年不良情緒的表現(xiàn)與不良情緒有關(guān)的青少年個(gè)性表現(xiàn)，大略可分為以下四類：（1）抑郁孤獨(dú),逆反粗暴。（2）怯懦自卑，狹隘自私。（3）心理偏位，放任對(duì)抗。（4）情緒不穩(wěn),厭學(xué)嚴(yán)重。

單親家庭青少年不良情緒的成因分析對(duì)單親家庭青少年不良情緒的成因進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)是由以下三種因素造成的：（1）家庭教養(yǎng)方式的偏差

家庭是促使單親青少年產(chǎn)生不良情緒的首要因素，在教育上的主要偏差有：

①放任、冷淡型。父母對(duì)孩子冷淡、忽略，使孩子感到孤獨(dú)、害怕，逐漸形成冷酷無情、富有攻擊性、放蕩不羈、自以為是的性格，情緒極不穩(wěn)定，易怒，反復(fù)無常，對(duì)別人漠不關(guān)心。②溺愛、遷就型。家庭解體后，一些單親父母往往將所有的愛傾注給孩子，對(duì)子女一味遷就，孩子逐漸任性、自私，不聽勸導(dǎo)，亂發(fā)脾氣，行為放肆，甚至不尊重含辛茹苦養(yǎng)育他們的父母。③埋怨、批評(píng)型。這類家庭往往因家庭破裂而對(duì)子女寄予厚望，對(duì)子女要求極其嚴(yán)格，往往干涉孩子的行為，稍有不從便嘮叨、埋怨甚至嚴(yán)厲叱責(zé)。在這樣的教育下，孩子可能被動(dòng)、消極，缺乏競爭性，也可能引發(fā)逆反心理，與父母對(duì)峙。2.社會(huì)不良因素的影響

一些單親家庭青少年由于對(duì)關(guān)愛的渴求而父母又疏于照料，不慎結(jié)交了不良的朋友，產(chǎn)生了不健康的意識(shí)，養(yǎng)成不良行為習(xí)慣；有的還被一些違法犯罪分子腐蝕、勾引、拉攏，并在其言傳身教之下，踏入歧途。對(duì)策分析：

預(yù)防和調(diào)控單親家庭青少年不良情緒的對(duì)策一方面要引導(dǎo)和教育他們學(xué)會(huì)預(yù)防和調(diào)控不良情緒；另一方面家庭、學(xué)校和社會(huì)應(yīng)形成堅(jiān)固的三位一體，共同促進(jìn)單親家庭孩子的身心健康。引導(dǎo)單親青少年有效預(yù)防、調(diào)控不良情緒應(yīng)引導(dǎo)單親青少年對(duì)不良情緒學(xué)會(huì)有效地預(yù)防、調(diào)控。

四、留守兒童心理健康

是一群弱勢(shì)群體，缺少父母的關(guān)愛，缺少親情的溫暖，孤僻、偏執(zhí)，情感冷漠是他們的通病。留守兒童大多是問題兒童，存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）學(xué)習(xí)成績差。大多數(shù)農(nóng)村留守兒童在學(xué)習(xí)上欠缺主動(dòng)性、自覺性，學(xué)習(xí)目的不明確，學(xué)習(xí)習(xí)慣差。

（2）行為習(xí)慣不良。存在說謊現(xiàn)象，在家騙父母委托的監(jiān)護(hù)人，在校騙老師。不服管教，我行我素，在學(xué)校紀(jì)律散漫，常有遲到、早退、打架斗毆的現(xiàn)象，在家里好吃懶做，不做一些諸如洗碗、掃地等力所能及的事情，對(duì)監(jiān)護(hù)人不禮貌，時(shí)有夜不歸家的現(xiàn)象發(fā)生。生活習(xí)慣較差，有的形成了早上不洗臉不瀨口，晚上不洗腳，長年不理發(fā)的壞習(xí)慣。

（3）人格發(fā)展不健全。由于長期缺乏父母的關(guān)愛，留守兒童內(nèi)心封閉，情感淡漠，缺乏安全感，心理承受力差。對(duì)策分析

面對(duì)留守兒童的諸多難題。其實(shí)，留守兒童并不是天生的調(diào)皮搗蛋，不是天生的冷漠無情，他們是缺少成人的正確引導(dǎo)，做老師的決不能推卸責(zé)任，對(duì)自己的學(xué)生要一視同仁，甚至要付出更多更多，只要我們不放棄，肯定會(huì)有收獲。如果我們老師能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)他們的愛好，幫助他們發(fā)展自己的特長。平時(shí)多注意他們的行為表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)，及時(shí)給予肯定、表揚(yáng)，并在班里為他們作宣傳，那么，這些多愁、怯懦的留守孩兒慢慢地也會(huì)變得自信、開朗起來。作為教育工作者，應(yīng)該特殊對(duì)待這一類學(xué)生，要有一些特殊的方法，既要做他們的老師，又要象他們的父母，要走進(jìn)他們的情感世界，引導(dǎo)他們健康快樂地成長。

參考文獻(xiàn)

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