第一篇：家族企業(yè)論文：家族企業(yè)成長中企業(yè)文化轉(zhuǎn)型研究

家族企業(yè)論文：家族企業(yè)成長中企業(yè)文化轉(zhuǎn)型研究

【中文摘要】家族企業(yè)發(fā)展歷史源遠流長,它作為一種企業(yè)組織形式,不僅是企業(yè)的原初組織形態(tài),堪稱企業(yè)的“鼻祖”,而且不管是在手工業(yè)時代,還是在現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟大發(fā)展時代,家族企業(yè)都得到了或多或少的發(fā)展,在當今社會的經(jīng)濟結構中具有舉足輕重的地位。特別是在近些年,家族企業(yè)發(fā)展迅猛,成為全球企業(yè)界最普遍的一種組織形式。在我國,90%以上的民營企業(yè)是家族企業(yè)。在改革開放30多年的發(fā)展中,家族企業(yè)從不斷地壯大,為中國的經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定進步做出了較大的貢獻。然而隨著市場競爭的日益激烈,不少家族企業(yè)遭遇瓶頸、陷入困境,一部分家族企業(yè)正從初期的繁榮逐步走向崩解,造成這種現(xiàn)狀的原因是多方面的,其中企業(yè)文化落后是最為重要的因素之一,為此,如何對其進行家族企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為影響企業(yè)發(fā)展乃至我國經(jīng)濟發(fā)展的重要因素。本文從界定家族企業(yè)、企業(yè)文化、家族企業(yè)文化、現(xiàn)代企業(yè)文化等概念出發(fā),研究了國內(nèi)外關于我國家族企業(yè)的研究現(xiàn)狀,總結出了傳統(tǒng)家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的差異性與共同點。然后探討了家族企業(yè)文化在企業(yè)成長中的作用與局限,其中家庭企業(yè)在企業(yè)成長的作用包括家族企業(yè)的凝聚力遠遠強于一般企業(yè)、家族企業(yè)更講誠信、重信譽、護品牌、有利于加強家族企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力;局限包括傳統(tǒng)家族文化對外人缺乏信任容易引起信任危機、傳統(tǒng)家族文化的排他性導致企業(yè)用人機制的任人唯親、傳統(tǒng)家族文化的專斷性使得企業(yè)決策缺乏科學性和民主性、傳統(tǒng)

家族企業(yè)文化建設遭遇的定位模糊、內(nèi)容單一等問題。然后從家族企業(yè)生命周期的角度,分析了家族企業(yè)文化在企業(yè)成長過程中的變遷。接著分析了家族企業(yè)文化向現(xiàn)代企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的制約因素,包括中國家族企業(yè)經(jīng)營者與員工素質(zhì)的制約、家族企業(yè)文化缺乏開放性的制約、儒家思想對家族企業(yè)文化的制約、封閉的內(nèi)部管理的制約、家族企業(yè)文化中的消極成分易泛起沉渣、家族企業(yè)公共精神的匾乏、家族企業(yè)的特質(zhì)導致信任模式異化。最后提出轉(zhuǎn)型后的家族企業(yè)文化目標的基礎上,提出了家族企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的對策建議,包括提煉和整合傳統(tǒng)家族文化、樹立以人為本的企業(yè)文化理念、轉(zhuǎn)變治理和經(jīng)營理念、樹立制度化管理的管理理念、自覺能動地塑造企業(yè)文化、自覺學習以增強企業(yè)競爭力、注入“命運共同體”的新理念。

【英文摘要】The development of a long history of family business, which as a form of business organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businesses have been the development of more or less, in today’s economic structure of society has a pivotal position.Especially in recent years, the rapid development of family business, becoming a global business the most common form of organization.In China, more than 90% of private enterprises is the family business.In the reform and opening up 30 years

of development, the family business from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to progress.However, with the increasingly fierce market competition, many family business bottlenecks, trouble, part of the family business is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important business and cultural backwardness one of the factors, this, how it can be transformed into family business culture affect the development of China’s economic development as well as an important factor.From the definition of family business, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family business culture and modern corporate culture differences and similarities.And corporate culture of the family’s role in business growth and limitations, which the family role of enterprises in business growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general business, family business is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family business management, enhance the competitiveness of enterprises;limitations include the traditional family

culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and business decision making and democratic , the traditional family business culture encountered vague position, single content and other issues.Then from the perspective of family business life cycle, analysis of the family business culture in the business growth process changes.Then analyzes the family business culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family business operators and the quality of staff constraints, lack of family business culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family business lack of public spirit, the nature of family business led to alienation of the trust model.Finally, after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family business and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a

people-oriented concept of corporate culture, change management and business philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitiveness of enterprises, into the “fate” of new ideas.【關鍵詞】家族企業(yè) 企業(yè)文化 文化轉(zhuǎn)型

【英文關鍵詞】Family business corporate culture cultural transformation 【目錄】家族企業(yè)成長中企業(yè)文化轉(zhuǎn)型研究4-5Abstract5-6

摘要

1.1 選題1.1.2 研究

1.2.1

第1章 緒論10-161.1.1 選題的背景10的背景及意義10-11目的和意義10-11國外研究文獻綜述11-1

11.2 國內(nèi)外文獻綜述11-121.2.2 國內(nèi)研究文獻綜述

12-1413-141.3 研究思路與主要內(nèi)容1.3.1 研究的1.4 研究方思路與框架12-13法14-1

51.3.2 研究內(nèi)容1.5 創(chuàng)新與不足15-16第2章 傳統(tǒng)家族企業(yè)2.1 家族企業(yè)與家族企業(yè)16

2.1.2 家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的比較16-27文化16-21

2.1.1 家族企業(yè)的界定文化的內(nèi)涵16-17容17-18

2.1.3 家族企業(yè)文化的本質(zhì)特征及主要內(nèi)

2.2 2.1.4 家族企業(yè)文化的優(yōu)點與缺點18-21現(xiàn)代企業(yè)文化的內(nèi)涵及其結構21-24內(nèi)涵21

2.2.1 現(xiàn)代企業(yè)文化的2.2.3 2.2.2 現(xiàn)代企業(yè)文化的主要內(nèi)容21-2

3現(xiàn)代企業(yè)文化的主要結構23-24代企業(yè)文化的差異性與共同點24-27化與現(xiàn)代企業(yè)文化的差異性24-25與現(xiàn)代企業(yè)文化的共同點25-27成長中的作用及其局限27-35中的積極作用27-29企業(yè)2727-2828-2929-32機29

2.3 傳統(tǒng)家族企業(yè)文化與現(xiàn)

2.3.1 傳統(tǒng)家族企業(yè)文2.3.2 傳統(tǒng)家族企業(yè)文化第3章 家族企業(yè)文化在企業(yè)3.1 家族企業(yè)文化在企業(yè)成長

3.1.1 家族企業(yè)的凝聚力遠遠強于一般3.1.2 家族企業(yè)更講誠信、重信譽、護品牌3.1.3 有利于加強家族企業(yè)管理，提升企業(yè)競爭力3.2 家族企業(yè)文化在企業(yè)成長中的局限3.2.1 傳統(tǒng)家族文化對外人缺乏信任容易引起信任危3.2.2 傳統(tǒng)家族文化的排他性導致企業(yè)用人機制的任人

3.2.3 傳統(tǒng)家族文化的專斷性使得企業(yè)決策缺乏

3.2.4 傳統(tǒng)家族企業(yè)文化建設定位模糊、3.3 家族企業(yè)文化在企業(yè)成長過程中作用的3.3.1 家族企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的作用3.3.2 家族企業(yè)文化在企業(yè)長成期的作用3.3.3 家族企業(yè)文化在企業(yè)成熟期的作用第4章 家族企業(yè)文化向現(xiàn)代企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的制約因素4.1 中國家族企業(yè)經(jīng)營者與員工素質(zhì)的制約4.1.1 中國家族企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)制約4.1.2 中國家族企業(yè)員工的素質(zhì)制約35-36

4.2 家唯親29-31科學性和民主性31內(nèi)容單一31-32變遷32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企業(yè)文化缺乏開放性的制約364.3 儒家思想對家族企業(yè)文

化轉(zhuǎn)型的制約36-3737-40

4.4 封閉的內(nèi)部管理的制約

4.4.2 封閉化

4.5 4.4.1 封閉化的橫向管理37-38的縱向管理38-394.4.3 封閉化的產(chǎn)權結構39-40

40-41家族企業(yè)文化中的消極成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55

4.6 家族企業(yè)

4.7 家族企業(yè)的特質(zhì)導致信任模式異第5章 家族企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的對策建議5.1 家族企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的原則44-46

5.1.2 講求實效的原則445.1.4 系統(tǒng)運作的原則455.1.6 個性化原則4646-49

5.1.1 以5.1.3 重

5.1.5 人為本的原則44在領導的原則44-45執(zhí)行性原則45-46文化轉(zhuǎn)型的目標體現(xiàn)

5.2 家族企業(yè)

5.2.1 轉(zhuǎn)型后家族企業(yè)文化應該5.2.2 轉(zhuǎn)型后家族企業(yè)文化應該突顯具備的七個特征46-48的五個方面48-4949-55

5.3 家族企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的具體對策

5.3.2 5.3.1 提煉和整合傳統(tǒng)家族文化49-50樹立以人為本的企業(yè)文化理念50-51理念5151-52

5.3.3 轉(zhuǎn)變治理和經(jīng)營5.3.4 樹立制度化管理的管理理念5.3.5 自覺能動地塑造企業(yè)文化52-53

5.3.6 自覺學習以增強企業(yè)競爭力53新理念53-5555-60

5.3.7 注入“命運共同體”的第6章 案例分析：長實集團家族企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

6.2 長江6.1 長江實業(yè)(集團)有限公司簡介55實業(yè)(集團)有限公司企業(yè)文化55-56限公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

56-60

6.3 長江實業(yè)(集團)有

6.3.1 以人為本，突破任人唯親

56-58化58-596.3.2 大力推行平等理念586.3.4 提倡四海為“家”

6.3.3 淡化家族文6.3.5 回報社會參考文獻的大“家”59-6062-64致謝

結論與展望60-6264

第二篇：家族企業(yè)成長

從家族企業(yè)看三星

三星集團是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。唄美國《財富》雜志評為世界500強企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會長在執(zhí)掌三星集團近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長。在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領導三星進一步發(fā)展，成為世界級的二十一世紀企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務，并開始進入新的業(yè)務領域，目標是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導體和無線通訊的合并無疑是向這個目標前進的一個關鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星那時走上了最大化技術資源、開發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對三星集團擁有完全的控制權和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業(yè)需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團如何應對這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團對人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說：21世紀是一個天才可以養(yǎng)活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創(chuàng)造財富的時代。

為了培養(yǎng)國際化的經(jīng)營人才，三星公司開創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業(yè)績優(yōu)秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進行為期一年的考察學習的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗和感受那個國家的人文環(huán)境、文化風俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關系網(wǎng)。三星通過“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫里隨時供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財富。地區(qū)專家與當?shù)馗鱾€層次的人群建立了非常緊密的人際關系網(wǎng)，即使他們回國，也能夠及時了解當?shù)厍闆r。當別的企業(yè)還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關系網(wǎng)和地區(qū)基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來發(fā)展而開創(chuàng)的一種國際化人才培養(yǎng)機制。通過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化專家，從而進一步增強了其國際競爭實力。三星為了實現(xiàn)國際化競爭能力的提升，還通過設立海外分公司和研究機構，大量聘請當?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業(yè)的應屆

畢業(yè)學生，還包括一些曾在世界500強企業(yè)中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業(yè)文化和技術研發(fā)能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎為背景的戰(zhàn)略性投資和主動性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導的企業(yè)文化，強調(diào)的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導的企業(yè)文化，強調(diào)的是不同事物的包容性以及對創(chuàng)新、企業(yè)進化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實不然，正是這種東西方結合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨特競爭優(yōu)勢。具體地講，強調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團結和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強大的合力，員工的忠誠有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開放觀念為主導的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時對身邊潛在的各種危機保持必要的警覺。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強烈的民族情結和愛國主義情結。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔任公司的各項要職，過份強調(diào)對組織忠誠。然而不可否認，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻，同時也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會長發(fā)號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進行變革，成立了結構調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調(diào)整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的組織結構。與此同時，他們引進西方發(fā)達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進行有效管理外，還致力于對內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。這種決策機構避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長而形成的錯綜復雜的家庭利益關系網(wǎng)。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經(jīng)理們，到當?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。當時的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準星，直接關系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個人搞生產(chǎn)，六千個人搞售后服務，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達到一流水準。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額?！睘榇耍凇靶陆?jīng)營”理念中，特別強調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”從而吹響了“新經(jīng)營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴重金融危機，三星也深受重創(chuàng)，公司負

債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個生死攸關的時刻，三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃(The Olympic Plan，全球贊助商計劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團在經(jīng)營戰(zhàn)略上做出了有史以來最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術及產(chǎn)品，實施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國有個傳統(tǒng)，就是把財產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強對財團的控制。多年來，韓國企業(yè)集團一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨善其身。家族企業(yè)一個重要的劣勢是，它對繼承人的個人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個如此強大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時代”繼續(xù)輝煌是一個很大的懸念。家族企業(yè)三星集團的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團接受調(diào)查，并導致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結在于集團缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當李健熙鼓勵運用前沿技術從事產(chǎn)品研發(fā)之時，三星集團內(nèi)部運作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團下屬各企業(yè)雖然實行股份制，但真正上市的公司并不多，集團通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結構復雜，運作效率低下，有時甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強的生長和發(fā)展著。我們希望通過三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來。

第三篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個項目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業(yè)以后會看不慣一些社會現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業(yè)負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經(jīng)中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒?！睆某錾_始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事?！案欢眰冃枰?jīng)過深思熟慮，從自身的知識理論、經(jīng)驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗剑瑢⒏篙叺幕鶚I(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現(xiàn)。

筆者認為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領導能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權、經(jīng)營權和監(jiān)督權三權分立來實現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻計獻策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進觀念所造成的經(jīng)營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經(jīng)理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內(nèi)成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業(yè)，進行管理權的交接。而當家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第四篇：基于家族企業(yè)成長的員工職業(yè)生涯規(guī)劃研究

基于家族企業(yè)成長的員工職業(yè)生涯規(guī)劃研究

摘要：我國家族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展有著深刻的必然性，存在于特定的歷史文化淵源和社會現(xiàn)實背景之中，經(jīng)過二十多年的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中一股不可忽視的力量。然而,企業(yè)未來的生存和發(fā)展依賴的不是擁有什么資源,而是如何使用這些資源。企業(yè)只有充分開發(fā)和管理人力資源,取得人力資源優(yōu)勢,才可能使企業(yè)保持長久的競爭力。從某種意義上說,職業(yè)生涯規(guī)劃與管理正是企業(yè)通過對人力資源開發(fā)來進行資源管理的一種理想工具。使其能夠適應家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個既具有理論意義又具有現(xiàn)實指導性的課題。

關鍵詞：家族企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃

Abstract : Since the reform and opening, the family Enterprise in our country has gained great development.It has deeply effected the development of the national economy and has been the important part of the national marketing economy.Career planning and management are essential both for the enterprises and the employees.From the angle of enterprises, if staff career planning and management activities are not effective, it is not only difficult to find a suitable successor manager at the critical moment, but also affect the stability of enterprises.That only because the employees feel that the enterprise pay little attention for their career Development, so morale dropped, the Development of the enterprise frustrated and the sense of corporate loyalty decline.This will beg the entrepreneurs to make a response as soon as possible, making excellent measures adjust to the business enterprise human resource management mode.Keywords: Family EnterpriseCareer Planning

中圖分類號：F127文獻標識碼：A

家族企業(yè)在我國具有悠久的歷史，“文革”期間曾被轉(zhuǎn)讓和取締，改革開放以后再度興起，近幾年呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的勢頭。有關家族企業(yè)今后的發(fā)展問題，諸如家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、融資渠道、社會化信譽機制、社會化人力資源條件等等，在理論界已引起了熱烈的討論。

一、什么是家族企業(yè)?

臺灣學者葉銀華提出了以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的定義，同時具備以下三個條件就可認定為家族企業(yè)：(一)家族的持股比率大于臨界持股比率；(二)家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔任董事長或總經(jīng)理；(三)家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。此外，也有學者認為，家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財富》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克

菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。

二、家族企業(yè)存續(xù)中職業(yè)生涯規(guī)劃問題的提出

據(jù)1997年的一個調(diào)查統(tǒng)計，90%以上的家族企業(yè)家希望他們的企業(yè)將來能繼續(xù)由其家族控制。而實踐表明，這種愿望實現(xiàn)的可能性很低。大多數(shù)家族企業(yè)超過不了創(chuàng)業(yè)者的任期，30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，10%能夠傳到第三代，3%傳到第四代。因此，家族企業(yè)繼承問題引起了廣泛的興趣。在70年代至90年代之間的戰(zhàn)略管理文獻中，關于家族企業(yè)繼承問題的文章增加了250%；90年代初期，有關家族企業(yè)繼承問題的文章翻了1倍，而且家族企業(yè)繼承的話題至今仍受到廣泛關注。

家族企業(yè)的存續(xù)與很多因素有關，比如金融市場、稅收制度、技術進步、政治法律環(huán)境、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況等。Astrachan and Kolenko認為家族企業(yè)可能由于人力資源計劃的缺乏以及復雜性導致組織能力受限。在研究中，他們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)失敗的原因在于高層職位人力資源管理不善，與非家族企業(yè)相比，家庭價值觀和文化使家族企業(yè)人力資源戰(zhàn)略計劃產(chǎn)生了一定的復雜性，當家族企業(yè)作人事決策的時候，更有可能受其家族價值觀和個性的影響。諸如此類的研究表明，人力資源管理是家族企業(yè)存續(xù)的重要影響因素。我們認為，家族企業(yè)中關鍵崗位人員的職業(yè)生涯規(guī)劃對家族企業(yè)的存續(xù)有重要作用。下面我們將通過對家族企業(yè)繼承模型的分析，說明關鍵崗位人員職業(yè)生涯規(guī)劃的作用，以及如何在家族企業(yè)中實施職業(yè)生涯規(guī)劃。

三、家族企業(yè)繼承分析

如上所述，部分家族企業(yè)是可以由下代繼承下來的，目前，美國歷史最長的家族企業(yè)達200多年，延續(xù)14代人。但是，家族企業(yè)延續(xù)的可能性是有限的。那些非家族延續(xù)的企業(yè)，要么兼并，由外部人控制性所有與經(jīng)營；要么賣掉，完全失去控制權；要么關門倒閉，企業(yè)不再存在。企業(yè)是去是留，受很多因素的影響。Darshan Bachkaniwala等人在研究英國的南亞家族企業(yè)繼承問題時認為，家族企業(yè)存續(xù)受家族企業(yè)內(nèi)、外部因素的影響。內(nèi)部因素包括：第一，家族企業(yè)后代的準備情況，如接受正規(guī)教育的程度、參與培訓的機會，工作經(jīng)驗，加入家族企業(yè)的動力，與家族企業(yè)生意有關的各種社會關系等等；第二，家族企業(yè)內(nèi)部家庭成員之間的關系，如家庭成員之間的溝通、信任程度，前輩對后代的信任與放權，同輩之間的嫉妒、怨恨，不同代人之間的價值觀、傳統(tǒng)習慣等；第三，計劃與控制活動，即家族企業(yè)內(nèi)部業(yè)務活動不能盲目行事，要與上市公司一樣，有很好的計劃與控制，特別是對于即將退休的CEO一定要對企業(yè)和自己的生涯有長遠計劃。多數(shù)研究者都主張家族企業(yè)制定繼承和財產(chǎn)計劃，聘請外部董事參與董事會，聘請家族企業(yè)顧問和成立家庭委員會。外部因素包括子女的就業(yè)機會以及企業(yè)本身的發(fā)展情況。如果外部就業(yè)容易，很多孩子可能就會選擇外部“職業(yè)化”工作。當然，如果家族企業(yè)發(fā)展紅火，孩子們自然會認為在家族企業(yè)可能也能干出一番事業(yè)，實現(xiàn)自我價值，從而愿意繼承家族企業(yè)。

Birley、Handler、Eleni等人分別根據(jù)前人的研究，對代際繼承問題進行了卓有成效的實際調(diào)查研究，形成了代際繼承的三階段理論，即第一，個人發(fā)展階段：潛在的繼承人集中于學校學習、宗教信仰培養(yǎng)、興趣養(yǎng)成等其他形式的學習；第二，企業(yè)發(fā)展階段；潛在的繼承者進入家族企業(yè)，全職工作；第三，領導職位轉(zhuǎn)移階段：潛在的繼承者通常在其30-50歲之間，開始擔任家族企業(yè)高層管理職位，享有企業(yè)經(jīng)營管理決策權。

Birley、Davis、Handler等人認為，許多家族企業(yè)創(chuàng)始人的后代在18-28歲的時候決定他們是否在家族企業(yè)就職或?qū)⒅鳛橐环N職業(yè)化工作。在作這個決定的時候，他們考慮很多復雜的事情，其中也包括對他們進入家族企業(yè)的原因的思考。這又把我們帶到了前文所述的家族企業(yè)繼承模型圖，它再一次暗示了繼承人與現(xiàn)任CEO職業(yè)生涯規(guī)劃的重要意義。

四、關鍵崗位人員職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯是指一個人一生中所從事的各種職業(yè)的名稱，它包括反映一個人的需求、動機、渴望以及社會和組織期望與約束的各個階段以及各階段之間的過渡。職業(yè)生涯規(guī)劃則是指在這個職業(yè)體系中沿著可供選擇的路徑對職業(yè)生涯中的各階段規(guī)劃其行為步驟的過程，它包括人生的整個職業(yè)旅程設計，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)生在求職、在崗就業(yè)、退休等各個階段。日本絕大多數(shù)企業(yè)實行終生雇傭制，對于日本人來說，職業(yè)定位主要集中在從學校畢業(yè)后的求職階段，一旦進入某企業(yè)工作，員工變換工作單位以及工作領域的概率相對較低，其員工在崗就業(yè)階段的生涯規(guī)劃主要是表現(xiàn)在工作輪換、工作擴大化和工作豐富化方面。但是，針對家族企業(yè)一般業(yè)務領域較單一，經(jīng)營空間分布較有限，以及企業(yè)中較固有的家長式管理模式，我們認為家族企業(yè)的成功繼承需要對關鍵崗位的兩類人作職業(yè)生涯規(guī)劃：一是對潛在的繼承者進行進入企業(yè)之前的準備規(guī)劃以及進入企業(yè)之后的職業(yè)前景規(guī)劃，二是對即將離開控制崗位的CEO進行退休計劃設計。

職業(yè)生涯規(guī)劃受很多因素的影響。從個人方面來說，包括過去的工作經(jīng)驗、發(fā)展經(jīng)歷、個性、興趣、價值觀、工作期望、職業(yè)目標、工作角色偏好、職業(yè)階段、自身知識水平、工作機會與職業(yè)道德等等；從組織方面來說，包括組織類型、組織現(xiàn)狀、人力資源計劃系統(tǒng)、人力資源配置決策與支持系統(tǒng)、職業(yè)計劃活動、培訓開發(fā)活動、上級與其他決策者、管理潛力評估系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng)等等。對于潛在的繼承者的生涯規(guī)劃，必須綜合考慮以上各方面因素的影響，使其對繼承家族企業(yè)有充分的準備，對家族企業(yè)的前景充滿信心，使其個人價值最大化，實現(xiàn)工作生活質(zhì)量的高度滿意。Stavron等人對年青人繼承家族企業(yè)的原因的分析給我們鋪墊了理論依據(jù)，據(jù)此可從以下四方面闡述繼承者職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵措施。第一，繼承者個人方面。這里需要考慮個人的價值觀、信仰、觀念、需求、目標和技能與能力。對于創(chuàng)業(yè)者來說，如果希望自己的企業(yè)還是由家庭成員繼承，那么就應該讓孩子從小介入到企業(yè)中，培養(yǎng)孩子對企業(yè)的產(chǎn)品和市場的興趣，產(chǎn)生對企業(yè)前景的憧憬，引導孩子的教育向著企業(yè)發(fā)展方向，形成其應有的技能。因為選擇一份職業(yè)并最終獲得獨立是孩子們形成自己的健康形象(Identity)的一個必要過程。這樣，年青人可能加入家族企業(yè)，以求將來某一天可以控制該企業(yè)，因為對于部分繼承者來說，家族企業(yè)可能會作為自己在周圍社區(qū)的一種權利的象征，還有一些人可能利用家族企業(yè)作為其與外界交往的平臺，以期為將來尋求職業(yè)化生涯鋪墊基礎。第二，家庭方面。從家庭的角度，主要是由于家庭成員、家庭動態(tài)、價值觀、相互關系、需求和希望等而引起的行為。比如，許多后代是為了分享利益，與其所愛的家人在一起，增加代際彼此的尊敬和理解，延續(xù)家庭財產(chǎn)等。而家長如果不經(jīng)常向孩子們灌輸他們希望孩子們在家繼承企業(yè)的愿望，或者經(jīng)常談論企業(yè)的一些問題，可能孩子們也會離開家庭，或者家庭給孩子們施加壓力，使得孩子們產(chǎn)生逆反心理，而執(zhí)意離家尋找外面的就業(yè)

等。同時，家庭關系的和諧與家庭成員意見的一致性，以及家庭成員各自接受自己的角色也會影響繼承的滿意度。所以，現(xiàn)任CEO應該提早作出繼承計劃安排，以便于潛在的繼承人與其他人之間關系的協(xié)調(diào)。第三，企業(yè)方面。潛在的繼承人在進入企業(yè)之前會對企業(yè)本身進行評價，確定對企業(yè)經(jīng)營管理的興趣，比如，很多后代認為家族企業(yè)規(guī)模很小，工作時間很長，業(yè)務范圍有限，社交面很窄，財務前景不夠樂觀，因此，而選擇外面的職業(yè)化工作。還有一些家族企業(yè)缺乏組織與計劃，缺乏計劃會使公司缺乏職業(yè)化、未來不清楚，這樣有可能使得素質(zhì)高的孩子離開家族企業(yè)。另外，家族企業(yè)的組織結構通常是層級式、家長式、企業(yè)主常常將企業(yè)的事情保密，很少授權，后代很少有參與管理的機會，這樣會使孩子們的興趣轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外，也不利于后代的能力培養(yǎng)，而使家族企業(yè)繼承受挫。所以，建議一定程度的授權，聘請部分外部董事和顧問，成立家庭委員會。第四，市場方面。主要是企業(yè)周圍社區(qū)的就業(yè)行情。工作場所的全球化、就業(yè)人員的多元化、工作的專業(yè)化、經(jīng)濟市場集團、競爭的激烈、亞洲國家經(jīng)濟的突起等等都會對后代職業(yè)生涯規(guī)劃帶來影響。有些孩子可能認為家族企業(yè)是一個很容易、很安全的選擇，但是還有一些孩子認為外部市場的競爭更有挑戰(zhàn)性，更能體現(xiàn)自己的價值，同時，對于外來的移民，由于語言、文化、種族等原因，多數(shù)第一代移民一般對自已經(jīng)濟地位的考慮重于社會地位的考慮，他們寄希望于下一代，希望下一代能夠找到一份好工作，所以，自己建立企業(yè)盡量掙錢，以供自己的子女讀書，對于子女未來是否在自己企業(yè)里面工作，不太介意。下一代往往被當?shù)氐奈幕?，而且接受了較好的教育，他們進入社會、大公司尋找一份“職業(yè)化”工作的障礙就小多了。所以，想留住高素質(zhì)的后代，還必須創(chuàng)造一種能夠與市場競爭的職業(yè)吸引力。

當然，光有繼承者的良好準備與規(guī)劃，家族企業(yè)成功繼承只是具備了一個必要條件。Sharma等人在討論家族企業(yè)繼承問題時，把影響因素劃分為五類，即：現(xiàn)任CEO下臺的傾向，繼承人接替企業(yè)的傾向，繼承計劃，家庭關系的和諧與家庭成員意見的一致性，以及家庭成員各自接受自己的角色的程度。顯然，現(xiàn)任CEO下臺的傾向占據(jù)了首要位置，只有在現(xiàn)任CEO滿意“下臺”的情況下，家族企業(yè)才能成功繼承，這就要求我們對現(xiàn)任CEO作有效的退休計劃安排。而Mass Mutual所進行的一份研究表明，在想讓其企業(yè)延續(xù)的所有者中，只有21%的人寫過繼承計劃，54%的人選了繼承人。

Potts,Tom L.,Schoen,John E.,Loeb,Margery Engle,and Hulme,Fred S.通過對全美63位經(jīng)驗豐富、經(jīng)常為家族企業(yè)家設計退休生活的計劃人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)CEO有效退休的條件可以分為6個方面。下面通過對六個方面的分析，說明對即將退休的CEO進行生涯規(guī)劃的要點。

1、退休者的財富及其開發(fā)。除了具有健康的身體外，使退休CEO及其配偶保持一定的生活水平和生活方式也是很重要的。這就要求通過家族企業(yè)的不斷發(fā)展保證其足夠的收入，減少負債風險，來保持財務的穩(wěn)定性；同時，通過一定的生活方式，CEO可以繼續(xù)保持其在周圍社區(qū)的地位，贏得他人的尊敬，這也需要一定的財力做保障。因此，現(xiàn)任CEO退休以后，其留在企業(yè)的財富開發(fā)至關重要，這就要求退休的CEO在臨退休前與潛在的繼承人作好退休以后的財產(chǎn)發(fā)展計劃

2、成就感。家族企業(yè)家如果對其所經(jīng)營的企業(yè)具有一定的成就感，將有助于他們盡早退休，相反，如果企業(yè)家總覺得事業(yè)沒有完成，而且只有自己才是最佳人選，那么，就會總也舍不得把事業(yè)交給別人。因此，繼承者應該鼓勵退休者建立企業(yè)以外的興趣和活動，保持與家庭成員之間和親戚之間和朋友、部下之間的良好關系，感受別人的尊重。

3、財富轉(zhuǎn)移。調(diào)查表明，退休者對財富轉(zhuǎn)移的稅收和對后代的激勵作用很在意，財富多了，會增加稅收，也會減低后代創(chuàng)業(yè)的動力與刺激。在子女之間，調(diào)查結果更偏向于根據(jù)績效平等分配財產(chǎn)，而不是完全根據(jù)血緣關系“平均”分配，這也需要退休者事前作好繼承計劃。

4、企業(yè)的延續(xù)與活力。退休的經(jīng)理認為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去是相當重要的。除了前面第一點所敘述的原因以外，還有一方面就是感情因素。很多企業(yè)家把自己的企業(yè)看作自己的孩子一樣，希望他們能夠繼續(xù)生存下去，讓孩子們通過企業(yè)的發(fā)展來光宗耀祖。由于企業(yè)發(fā)展代表了祖先的形象、力量、成就和一定程度的永恒，因此，需要繼承者充分計劃并證實其發(fā)展企業(yè)的能力。

5、所有權轉(zhuǎn)移和公司治理。80%的被調(diào)查者認為，退休者對企業(yè)的控制性所有權應該在其退休前或退休時進行轉(zhuǎn)移，并且在轉(zhuǎn)移所有權的同時轉(zhuǎn)移領導權。當然，所有權不必作為一種資產(chǎn)平均轉(zhuǎn)移到下一代每個孩子，只需轉(zhuǎn)給積極參加企業(yè)活動的孩子。至于公司治理，是否需要外部董事與顧問，調(diào)查結果不明朗，但是，股票持有者協(xié)議與股權回購計劃是很重要的，有利于所有權轉(zhuǎn)移和前任退休。

6、領導權的繼承和發(fā)展。退休者退休以后，還會起一些作用，比如教練和指導等，作為非正式的、顧問類的角色。完善的繼承計劃應該考慮到這些因素。

小結

針對上述情況，建議家族企業(yè)在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，不僅需要在觀念上進行轉(zhuǎn)變，而且需要在制度上實行變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地使用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。人力資源管理的對象是人,人力資源管理的根本目的是最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性,從而推動企業(yè)的發(fā)展。員工是企業(yè)唯一有創(chuàng)造力的、有主觀能動性的資源,為了更好的發(fā)揮家族員工與非家族員工的才能,激發(fā)他們的工作積極性,挖掘他們巨大的潛能,家族企業(yè)需在企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃上痛下功夫,綜合運用上述討論的方法與措施,建立符合自己企業(yè)特點的有特色的長效機制,保障家族企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

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第五篇：企業(yè)文化-家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的軟肋

第32卷第4期

2010年7月

泰山學院學報

JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY

Vol.32 NO.4Jun.2010

企業(yè)文化———家族企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展的“軟肋”

王慶菊

(泰山學院政法系,山東泰安 271021)

[摘 要]企業(yè)文化作為企業(yè)競爭的軟實力,在企業(yè)發(fā)展中起著越來越重要的作用。我國家族企業(yè)的文化缺失已經(jīng)嚴重制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有構建優(yōu)秀的家族企業(yè)文 化,才能為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供重要支撐。

[關鍵詞]企業(yè)文化;家族企業(yè);可持續(xù)發(fā)展

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672009805)女,山東萊蕪人,泰山學院政法系副教授,法學碩士。

經(jīng)過30多年的改革開放,中國企業(yè)有了長足的發(fā)展。在中國的企業(yè)中,有大約90%是家族式的民營或私營企業(yè)。據(jù)有關權威機構統(tǒng)計,美國企業(yè)的平均壽命大約是40年,中國企業(yè)的平均壽命則不到5年。美國的家族企業(yè)平均壽命大約是24年,而中國的家族企業(yè)平均壽命目前只有2.6年。

[ 1 ]中國的企業(yè)尤其是家族企業(yè)為什么如此短命? 中國的家族企業(yè)為什么總是做不大、做不強、做不長? 雖然原因是多方面的,但是有一個不容忽視的原因就是:目前中國的家族企業(yè)普遍忽視或沒有建立起自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。文化的缺失已成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“軟肋”。因此,在家族企業(yè)中,加強企業(yè)文化建設,整合和創(chuàng)新家族企業(yè)文化,讓先進、優(yōu)秀的企業(yè)文化在家族企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮作用,對規(guī)范家族企業(yè)健康有序發(fā)展,提升家族企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展有著至關重要的意義。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵及其在企業(yè)發(fā)展中的作用

(一)企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理的哲學,即企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的,為全體員工接受、認同和遵循具有本企業(yè)特色的經(jīng)營理念、管理方式、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力,是企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的源泉。

[ 2 ]一般來說,企業(yè)文化的內(nèi)涵由3個層次構成,即企業(yè)文化的表層(物質(zhì)層)、企業(yè)文化的中間層(制度層)和企業(yè)文化的核心層(精神層)。首先是企業(yè)文化的表層部分(物質(zhì)層),主要是指能夠給人們形成感官認識的特征。這個層次 的文化通常以固定的形式表現(xiàn),如企業(yè)的標識、廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀及包裝等。這一層次的文化是形成制度層和精神層文化的條件,其往往能夠折射出企業(yè)的經(jīng)營理念、管理哲學、工作作風和審美意識。

其次是企業(yè)文化的中間層(制度層),主要是指企業(yè)制度和規(guī)范層次的因素。即對企業(yè)職

工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。由于企業(yè)文化形成過程是有意識和無意識共同作用的結果,所以在企業(yè)文化的形成中,企業(yè)總會通過一些強制性的規(guī)范來推行企業(yè)所倡導的理念,規(guī)范員工的行為,久而久之,使之成為企業(yè)的一種自覺規(guī)范,提高員工的自覺性。制

度層主要是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應當遵循的行動準則,主要表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)章、要求等。第三是企業(yè)文化的核心層(精神層),主要是指企業(yè)的領導和職工共同遵守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌,它是企業(yè)文化的核心和靈魂,是形成企業(yè)文化物質(zhì)層和制度層的基礎和原則。

[ 3 ]企業(yè)文化中有沒有精神層是衡量一個

企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化的一個標志和標準。

(二)企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用

第一,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精神之源,它體現(xiàn)企業(yè)的個性,是將該企業(yè)與它企業(yè)區(qū) 分開來的標志。企業(yè)文化決定企業(yè)的管理團隊和管理模式、管理制度和管理作風,也就決定了企業(yè)能做出什么樣的業(yè)績、能做多大的生意以及能走多遠。企業(yè)文化雖然可以學習、借鑒,但卻不能模仿,更不可能復制。健康、優(yōu)秀的文化作為一種精神力量,能幫助企業(yè)樹立正確的經(jīng)營理念,在實現(xiàn)自身利益的同時,滿足他人和社會利益,達到經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。隨著社會的規(guī)范化發(fā)展,人類文化素養(yǎng)的進一步提高,文化在綜合競爭中的作用越來越突出,甚至會具有全局性的決定意義。因此,面對文化與經(jīng)濟相互交融的發(fā)展趨勢,企業(yè)應當切實把握好企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)濟的辯證關系,更好地發(fā)揮文化在經(jīng)濟發(fā)展中的支撐作用,以文化的力量推動企業(yè)發(fā)展。

第二,企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。“一年企業(yè)靠產(chǎn)品,十年企業(yè)靠人才,百年企業(yè)靠文化”。一個企業(yè)獨特而先進的文化,是其核心競爭力的體現(xiàn)。由于各個企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背 景、歷史條件、組織體制、產(chǎn)品結構等方面的差異,企業(yè)客觀上具有與眾不同的個性。企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)在個性基礎上形成的比較優(yōu)勢:人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新。比較優(yōu)勢必須依靠自我創(chuàng)新,創(chuàng)新又來自于文化。在企業(yè)多種競爭要素(如資金、技術、人才、渠道等)中,文化既是形成競爭優(yōu)勢的基礎,也是提高競爭優(yōu)勢的關鍵。當今社會,由于各種傳播手段的發(fā)展,企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少,技術擴散的速度越來越快,同一行業(yè)的企業(yè),其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異,企業(yè)形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣,企業(yè)才十分需要建立自己的企業(yè)文化,因為文化是不可模仿不可復制的,而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的業(yè)務范圍內(nèi),不同的企業(yè)文化會產(chǎn)生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略,能夠最大化地加強企業(yè) 的凝聚力和向心力,最有效地團結和激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,從而造就出與眾不同的核心競爭力。

第三,企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)做大、做強、可持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)文化雖然無形,卻能滲透到企業(yè)管理、運行的方方面面。企業(yè)文化所具有的獨特功能,使它在企業(yè)管理中能夠產(chǎn)生積極的作用。第一,導向作用。即把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。在激烈的市場競爭中,企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一的目標,很難參與市場角逐,更難在競爭中求得生存與發(fā)展。企業(yè)文化就是在企業(yè)具體的歷史環(huán)境條件下,將人們的事業(yè)心和成功欲望化成具體的目標、信條和行為準則,形成企業(yè)職工的精神支柱和精神動力,為實現(xiàn)企業(yè)共同的目標而努力。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能使廣大職工為了企業(yè)目標而努力奮斗,甚至為實現(xiàn)企業(yè)目標而做出個人犧牲。第二,約束作用。即企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用?！盁o規(guī)矩不成方圓”,為實現(xiàn)企業(yè)的有序運轉(zhuǎn),企業(yè)常常不得不制定許多規(guī)章制度,但是即使有了千萬條規(guī)章制度,也很難使每個員工做到自覺遵守。而企業(yè)文化是用一種無形的文化上的約束力量,形成為一種行為規(guī)范,制約員工的行為,以此來彌補規(guī)章制度的不足。第三,凝聚作用。企業(yè)文化是一種極強的凝聚力量。當企業(yè)員工接受了本企業(yè)的文化并內(nèi) 化為實際行動,就會在企業(yè)中形成集體認同,對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,企業(yè)具有了這樣一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,員工自然會對企業(yè)保持很高的忠誠度,與企業(yè)同甘苦、共命運。第四, 激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造出一種

人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機制,使每個成員做出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻身,不斷進取。第五,輻射作用。企業(yè)文化一旦形成較為穩(wěn)定的模式,它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用,對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響,而且也會通過各種傳播渠道

對社會產(chǎn)生影響。

企業(yè)文化的傳播將幫助企業(yè)樹立良好的公眾形象,提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將得到社會文化的認同,對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生積極作用。

二、家族企業(yè)的文化缺失及對企業(yè)發(fā)展的影響

(一)對企業(yè)文化建設的重要性認識不足

我國目前的家族企業(yè)多為中小企業(yè),多數(shù)家族企業(yè)的老板文化素質(zhì)不高,對企業(yè)文化的重要 性認識嚴重不足。有的家族企業(yè)認為,企業(yè)文化是一個大概念,虛而不實、似是而非、無從把握,企業(yè)文化只是紙上談兵,缺乏實效。也有的家族企業(yè)認為,企業(yè)文化建設是大企業(yè)的專利,中小企業(yè)沒能力也沒必要進行文化建設。更為重要的是在多數(shù)家族企業(yè)中,由于受多方面的條件限制,我國的家族企業(yè)多少都帶有急功近利的特征,實用主義傾向嚴重,經(jīng)營行為短期化,希望在短期內(nèi)收回投資,甚至創(chuàng)造巨額利潤。因此對要經(jīng)過長期積累才能見效的企業(yè)文化建設,多數(shù)家族企業(yè)要么無心,要么無力,要么不愿,都不太重視企業(yè)文化建設,只要賺錢就行。其實,企業(yè)文化雖然無形,卻是實實在在的,它就存在于企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)中。如火之燃于薪,企業(yè)文化依附于企業(yè)的機體,它是企業(yè)的靈魂,引導著企業(yè)的發(fā)育成長。企業(yè)文化建設的空白,會使企業(yè)、員工只講經(jīng)濟利益,缺少共同崇尚的價值準則,沒有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企業(yè)精神,企業(yè)和員工的聯(lián)系就會簡單化為僅僅是雇傭關系,誰都可以追求利益最大化,工就會從心理上、行為上與企業(yè)對抗,導致企業(yè)人才流失、技術泄密,企業(yè)文化的缺失很難使企業(yè)做大、做強、做長久。

(二)注重企業(yè)文化的外在形式,忽略企業(yè)文化的內(nèi)在精髓

在家族企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式,而忽略了企業(yè)文化的精髓。部分家族企業(yè)把企業(yè)文化看成是文體活動或者是企業(yè)C I形象設計?？陀^地講,文體活動和C I形象設計是企業(yè)文化建設的一個組成部分,它能增進友誼,溝通感情,樹立形象,但并不能體現(xiàn)企業(yè)文化的核心效用,這種認識把企業(yè)文化膚淺化了。從前面我們對企業(yè)文化內(nèi)涵的分析可知,企業(yè)文化是有層次的,文體活動和企業(yè)C I形象設計都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式,企業(yè)文化的中間層是制度層,核心層即精神層面才是企業(yè)文化的精髓。企業(yè)文化就是企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展過程中把表層和中間層的企業(yè)文化灌輸給全體員工,通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系和經(jīng)營理念,并為企業(yè)全體員工內(nèi)化為自己的實際行動,自覺遵守。企業(yè)員工思想深處的理念和價值觀是企業(yè)文化的精髓,也最難形成,但是一旦形成,將會產(chǎn)生巨大的精神力量?？傊?企業(yè)文化的精髓是通過各種活動和形式表現(xiàn)出來,但是,如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念,這樣的企業(yè)文化表面上紅紅火火、聲勢浩大,實際上沒有多大的意義,也是難以持續(xù)的,對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠的影響。

(三)中國傳統(tǒng)文化的影響

企業(yè)文化作為一種商業(yè)文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一個國家民族文化的影 響。中國家族企業(yè)文化深受中國傳統(tǒng)文化的影響,其用人制度、組織規(guī)范、經(jīng)營管理、行為方式無不打上傳統(tǒng)文化的烙印。呈現(xiàn)出如下特征:首先,中國“家”文化的影響?！凹摇笔亲罨镜纳鐣M織。中國人具有濃厚的家族情結,認為“血濃于水”,崇尚“家和萬事興”。家族企業(yè)在初創(chuàng)時期的惟一目標就是使家人過上好日子,為了家庭利益,發(fā)展初期的家族企業(yè)具有高度敬業(yè)精神和自我犧牲精神,具有強大的凝聚力,能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。但是,另一方面,中國人都愛“面子”,“家丑不可外揚”,有問題自家人私下解決。這樣做,表面上看一團和氣,私底下卻明爭暗斗,人際關系復雜。于是家族企業(yè)在發(fā)展中就產(chǎn)生了一個普遍的特

點,家庭成員可以同苦卻不能共甘。當企業(yè)發(fā)展壯大后,這兩種制度就很容易發(fā)生相互排斥,比如在分錢財、論榮辱、排座次的時候,往往會父子成仇、兄弟反目、家庭內(nèi)訌,給企業(yè)的健康發(fā)展造成重大阻礙。

其次,家長制作風。中國在兩千多年的封建社會里,專制主義盛行。大到一國之君,小到一家 之長,惟我獨尊,獨斷專行?！熬谐妓莱疾坏貌凰?父叫子亡子不得不亡”就是這種專制主義的真實寫照。家族企業(yè)這種“一個人說了算”的領導風格,在企業(yè)發(fā)展初期還具有一定優(yōu)勢,但是,當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,需要專業(yè)團隊進行管理,這種早期的“個人英雄主義”就成為企業(yè)發(fā)展的障礙。因為,長期的家長制管理往往會使企業(yè)領導者變得自負、甚至自大,總覺得自己是最能干的,一切以我為中心,很難聽進去不同的建議,往往形成個人獨斷專行。由于決策上的集權、專斷,缺乏必要的約束,使企業(yè)的決策風險加大。再次,內(nèi)親外疏的用人標準和獎懲原則。著名學者費孝通先生在《鄉(xiāng)土中國》一書中提出了“差序格局”這一極為重要的概念,以說明中國傳統(tǒng)社會中的社會結構和人際關系特點。在中國社會的“差序格局”中,社會范圍是從“己”推出去的,差序格局是以“己”為中心的,“以己為中心,像石頭一般投入水中,和別人所聯(lián)系成的社會關系,不是團體中的分子一般大家立在一個平面上,而是像水的波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄”?！耙约簽橹行摹钡牟钚蚋窬?實際上是以家族血緣關系為中心,在此基礎上形成的人際關系,具有排他性。在人際交往中,一般是關系越靠近家族血緣關系———“己”的中心,就越容易被人們接納,也就越容易形成合作、親密的人際關系,越是遠離“己”的中心,就越容易被人們排斥,就會形成疏淡的人際關系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行為上內(nèi)外有別,對圈內(nèi)人講仁義、盡義務,對無關的圈外人則講利益、講原則。目前大多數(shù)家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部權力安排上側(cè)重于近親使用,只有讓親友管理才放心。在一些重要管理崗位上,如人事、財務、銷售等,一般都由家族成員擔任。單純從家族成員中選擇人才的結果就是選擇面越來越窄、可用的人才越來越少。這種內(nèi)外有別的用人原則,對沒有家族關系的員工產(chǎn)生不信任感,非家族成員難以委以重任,容易造成優(yōu)秀人才外流。另外,在實行家族管理的企業(yè)中,內(nèi)部激勵和約束機制具有雙重標準。對于家族成員遵循情感法則,具有這種關系的人在企業(yè)中往往采取的是各盡所能、各取所需或給予對方許多特殊的照顧,他們的貢獻與他們的收入是不成比例的。由于他們的天然特權,企業(yè)中的規(guī)章制度對他們形同虛設,他們在工作中往往我行我素,即使出現(xiàn)重大過錯,大多也不按規(guī)章條例處罰。而對于沒有家族關系的一般員工則奉行功利法則,嚴格照章辦事,有些要求、規(guī)范近乎苛刻,不近人情,導致這部分人缺乏歸屬感、安全感,致使家族企業(yè)很難招進人才,更難留住人才,員工一遇到更好的企業(yè)就會離職,造成職工隊伍的不穩(wěn)定,影響企業(yè)健康發(fā)展。

(四)企業(yè)文化缺乏個性

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式,是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。綜觀我 國家族企業(yè)的企業(yè)文化,大體雷同,一個面孔,缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。滿眼望去,幾乎全是什么“團結、求實、開拓、創(chuàng)新”,就好像中學校園中的教學大樓上的標語一樣,遍地開花。這種千篇一律的口號式企業(yè)文化很難給公眾留下深刻印象,也很難成為某個企業(yè)特有的價值觀,對企業(yè)發(fā)展的影響也微乎其微。

三、構建優(yōu)秀的家族企業(yè)文化,支撐家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

(一)家族企業(yè)領導者更新理念,正確認識企業(yè)文化建設的重大意義,自覺成為推動企業(yè)文化建設的中堅力量成功的企業(yè)無不得益于領導者對企業(yè)文化的重視,許多優(yōu)秀的企業(yè)家像張瑞敏、柳傳志、茅理翔、牛根生等都非常注重企業(yè)文化建設。企業(yè)文化從某種意義上可以說是“企業(yè)家”文化,是優(yōu)秀企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識等綜合素質(zhì)的擴張和放大。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的設計者、倡導者和建設者,企業(yè)文化總是或多或少體現(xiàn)企業(yè)最高領導者的價值觀、經(jīng)營哲學和領導風格。因此,企業(yè)領導必須提高對企業(yè)文化重要性的認識,全面深刻理解企業(yè)

文化的內(nèi)涵及企業(yè)文化各部分內(nèi)容的關系。在企業(yè)文化建設中,不僅要利用各種機會、采取各種形式大力弘揚企業(yè)文化,而且要通過建立健全各項規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)及員工的行為,使 企業(yè)員工的思想和行為保持高度一致,在制度的規(guī)范中逐步實現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

(二)以深層次文化代替口號文化,形成員工統(tǒng)一的理念和價值觀要想搞好企業(yè)文化建設,必須由表層到中間層再到核心層一步步深入下去,這是一個漫長的過程。核心文化的優(yōu)勢是企業(yè)文化作為一種無形的文化約束力量,來彌補規(guī)章制度的不足,可以增強企業(yè)的內(nèi)聚力和外部競爭力,使職工形成統(tǒng)一的規(guī)范和理念,并且貫徹落實。通過文化的引導作用,實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標,使企業(yè)不斷提高品位,提升企業(yè)在市場中的競爭力。

(三)實現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變家族企業(yè)需要“家”文化,只是在家族企業(yè)從小到大的發(fā)展中,企業(yè)文化也要不斷成長,從“小家文化”轉(zhuǎn)向“大家文化”,以和家族企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應。家族企業(yè)由小到大一般都要經(jīng)過個人奮斗、家族奮斗、社會奮斗三個階段,在個人奮斗、家族奮斗階段,“小家文化”能夠發(fā)揮企業(yè)內(nèi)聚力強、交易成本低、機智靈活、決策迅速等特點,以彌補家族企業(yè)初創(chuàng)時期社會資源的不足。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的社會化程度不斷提高,這時企業(yè)必須淡化家族制,適時引入社會資源,包括資金、技術、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社會人共同奮斗。這是家族企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的必由之路。方太集團是一個家族企業(yè),也是一個以“家”為文化的企業(yè),方太的企業(yè)文化在我國堪稱典范。方太文化的核心理念,就是“讓家的感覺更好”,它濃縮了方太對員工、對消費者、對國家的深厚情感。這種“大家文化”把企業(yè)與個人、社會的利益結合在一起,把“家”的感覺帶給職工、消費者和整個社會,在企業(yè)管理中充分展現(xiàn)“家”文化的優(yōu)勢,促進了企業(yè)的發(fā)展,方太集團也成為家族企業(yè)的佼佼者。[ 5 ]

(四)立足創(chuàng)新,與時俱進,建立符合企業(yè)個性特點的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在某一文化背景下,和企業(yè)自身發(fā)展階段特點密切相連的獨特的文化管理模式, 企業(yè)文化不是一成不變的。正因如此,企業(yè)在文化建設過程中應結合自身特點,表現(xiàn)出自己的個性文化色彩。每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同,企業(yè)的構成成份不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色。建設優(yōu)秀的企業(yè)化尤其要把共性和個性、一般和個別很好地結合起來,在企業(yè)文化理論的指導下,從本企業(yè)的實際出發(fā),建設富有特色、個性鮮明、能促進企業(yè)發(fā)展進步的優(yōu)秀的企業(yè)文化。同樣屬于日本文化,索尼的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新,尼桑公司的企業(yè)文化則強調(diào)顧客至上;同樣屬于美國文化,惠普公司的企業(yè)文化強調(diào)對市場環(huán)境的適應性,而IBM公司的企業(yè)文化則強調(diào)尊重人、信任人。個性特征就是財富。個性鮮明的企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn),是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力之源。

文化無語,威力無比。正在蓬勃發(fā)展的家族

企業(yè)必須充分認識到構建企業(yè)文化的重要性,自覺建立起適合本企業(yè)特點的優(yōu)秀企業(yè)文化并把它轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益和社會效益,這才是家族企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展最有力的保證。

[ 1 ] 周坤.家族企業(yè)治理[M ].北京:北京大學出版

社, 2006.[ 2 ] 楊月坤,丁恒龍.論企業(yè)家與企業(yè)文化的內(nèi)在統(tǒng)一性[ J ].改革與戰(zhàn)略, 2010,(3).[ 3 ] 郭躍進.家族企業(yè)經(jīng)營管理[M ].北京:經(jīng)濟管

理出版社, 2003.[ 4 ] 費孝通.鄉(xiāng)土中國[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋紅超.點擊家族企業(yè)[M ].北京:東方出版社,2005.(責任編輯 閔 軍)

Corpora te Cultureju

(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)

Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important

role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2

na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture

should be cultivated.Key words: Corporate culture;Family business;Sustainable development