第一篇：組織考試作業(yè)文檔

組織設(shè)計(jì)原則之

—統(tǒng)一指揮原則

摘要：醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)決定著醫(yī)院的功能，建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機(jī)動(dòng)靈活的組織是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。探討醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則對(duì)于建立現(xiàn)代的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)有著非常重要的意義。本文通過巴恩斯醫(yī)院的案例，來探討醫(yī)院這個(gè)特殊的組織里組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本原則：統(tǒng)一指揮原則。通過巴恩斯醫(yī)院里發(fā)生的事情來了解統(tǒng)一指揮原則的含義，極其對(duì)組織的重要性，以及實(shí)施統(tǒng)一指揮原則所需要注意的四大要點(diǎn)，并通過這些來解決醫(yī)院里因組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)缺乏這一重要原則所帶來的問題。

關(guān)鍵字：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一性、完整性

背景資料：

巴恩斯醫(yī)院的故事：十月的一天，產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來了一個(gè)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。五分鐘后，戴安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這項(xiàng)工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看起來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7:45分，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我8:00鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供他下午在向董事會(huì)做匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花上一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)了質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴他，雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。他還說，一個(gè)小時(shí)以后，他會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 案例分析：

讀完巴恩斯醫(yī)院發(fā)生的故事后，我們很明顯的能夠感覺到產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜煩惱的根源在與巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上。這家醫(yī)院實(shí)行的是職能部制的組織結(jié)構(gòu)，職能部制的組織結(jié)構(gòu)本身就有著橫向協(xié)調(diào)差，適應(yīng)性差的突出缺點(diǎn)，而

在巴恩斯醫(yī)院實(shí)行的職能部制的組織結(jié)構(gòu)不僅包含了以上兩個(gè)明顯的缺點(diǎn)，通過產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜的抱怨來看，這家醫(yī)院還有一個(gè)很致命的缺點(diǎn)就是：在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中缺乏考慮統(tǒng)一指揮的原則、分級(jí)管理的原則。這就致使產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜一個(gè)人同時(shí)有兩個(gè)直接上司。而這兩個(gè)上司都各有要求，給戴安娜的工作帶來了很大的麻煩和困難。最終，戴安娜不得不以辭職來求解脫。

古典組織理論為我們?cè)O(shè)計(jì)組織提供了一套原則，具有責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等、專業(yè)分工等優(yōu)點(diǎn)，但存在著制約人的主觀能動(dòng)性、壓抑個(gè)性、應(yīng)變能力差、權(quán)力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點(diǎn)。盡管這些原則已經(jīng)使用了六七十年，社會(huì)環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，但我們至今還是覺得這些原則很有用處，尤其是“指揮統(tǒng)一原則”，隨著各種組織的發(fā)展，直至今天，這個(gè)原則在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中仍然占有很重要的地位，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須遵循的基本原則。

統(tǒng)一指揮原則，也稱統(tǒng)一與垂直性原則，它是最經(jīng)典的也是最基本的原則，它雖然源于軍事組織，但對(duì)現(xiàn)代管理組織也有普遍指導(dǎo)意義。它主要是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這個(gè)下屬可能會(huì)收到兩個(gè)相互沖突的命令。統(tǒng)一指揮的實(shí)質(zhì)是要進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，保證全部活動(dòng)常進(jìn)的正行。

統(tǒng)一指揮原則是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)上的，權(quán)力系統(tǒng)依靠上下級(jí)之間的聯(lián)系所形成的指揮鏈而形成，指揮鏈即指令信息和信息反饋的傳遞通道。這個(gè)原則嚴(yán)格規(guī)定命令應(yīng)逐級(jí)下達(dá)，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并向他負(fù)責(zé)，上下級(jí)之間形成了一個(gè)指揮鏈。

貫徹統(tǒng)一指揮原則，必須遵守以下四點(diǎn)要求：①從最上層到最基層，這個(gè)等級(jí)漣不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環(huán)系統(tǒng)，靠它來統(tǒng)一全體人員的思想和行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)共同的管理目標(biāo)而努力。中斷了指揮鏈，就會(huì)造成指令無法貫徹，信息無法反饋，整個(gè)組織陷于癱瘓無政府狀態(tài)。

②任何下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不允許多頭領(lǐng)導(dǎo)。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮總體協(xié)調(diào)，以保證統(tǒng)一指揮，即命令的統(tǒng)一性與有效性。多頭領(lǐng)導(dǎo)必然政出多門，容易出現(xiàn)矛盾，使下級(jí)疲于應(yīng)付甚至無所適從，嚴(yán)重影響工作效率。

③不允許越級(jí)指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行。組織設(shè)計(jì)時(shí)，要明確各層機(jī)構(gòu)不同人員的職責(zé)權(quán)限。各級(jí)做各級(jí)該做的事，這樣才能有效地發(fā)揮組織效應(yīng)。越級(jí)指揮的后果必然是：一方面浪費(fèi)了領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間與精力，另一方面又會(huì)挫傷下屬的積極性和責(zé)任感。當(dāng)然，也應(yīng)當(dāng)明確：上級(jí)對(duì)下級(jí)不越級(jí)指揮，但可以越級(jí)檢查工作；下級(jí)對(duì)上級(jí)，不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況。

④職能機(jī)構(gòu)是參謀，只有提出建議之權(quán)，無權(quán)過問該直線指揮系統(tǒng)下屬的工

作。違背上述四點(diǎn)要求，就意味著統(tǒng)一指揮原則遭受破壞。

按照統(tǒng)一指揮原則去辦，就可做到上級(jí)既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖。因此，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性。而那些由于“多頭領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門”所造成的混亂即可避免。

實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，在實(shí)際工作中也遇到一些問題，如缺乏橫向的聯(lián)系和必要的靈活性，這一缺點(diǎn)，在巴恩斯醫(yī)院就表現(xiàn)出來了，雷諾茲醫(yī)生因?yàn)榫o急需要就從產(chǎn)科強(qiáng)行調(diào)走了兩名產(chǎn)科的護(hù)士，引起了產(chǎn)科監(jiān)督員的強(qiáng)烈不滿，并且要求護(hù)士長戴安娜立即把這兩名被外科調(diào)走的護(hù)士找回了，這樣一件平常的小事就充分的反映了巴恩斯醫(yī)院的職能部制組織結(jié)構(gòu)在醫(yī)院內(nèi)部橫向聯(lián)系的缺乏性和靈活性。為彌補(bǔ)這一缺陷，在統(tǒng)一指揮原則下規(guī)定一定的靈活性，即領(lǐng)導(dǎo)者有臨時(shí)處置之權(quán)，事后匯報(bào)。基本原理來自法約爾橋--法約爾聯(lián)系板原理。這個(gè)原理規(guī)定，在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)可授權(quán)下級(jí)相互進(jìn)行直接的聯(lián)系，但必須將行動(dòng)結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方的上級(jí)。這樣不至于削弱而且還有助于統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的實(shí)施。統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級(jí)指揮，意味著必須實(shí)行分級(jí)管理。分級(jí)之后，就要正確處理上下級(jí)之間的關(guān)系，即集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。為了保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系全局性的重要的管理權(quán)限必須由主要負(fù)責(zé)人掌握，為了充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性，避免吃“大鍋飯”，又必須在統(tǒng)一指揮下實(shí)行分級(jí)管理，適當(dāng)規(guī)定各級(jí)的權(quán)限和職責(zé)。各級(jí)的權(quán)責(zé)既定，上級(jí)即應(yīng)分權(quán)給下級(jí)，由下級(jí)自行處理規(guī)定范圍內(nèi)的事務(wù)，并對(duì)處理的后果負(fù)責(zé)。只有在遇到未納入原定權(quán)責(zé)范圍的事項(xiàng)時(shí)，下級(jí)才向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，這樣做，既充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，又使上級(jí)擺脫日常繁瑣事務(wù)，能集中時(shí)間和精力抓大事。

此外，在本案例中，事情是發(fā)生在一家醫(yī)院里的，醫(yī)院只有建立起適合醫(yī)院特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，才能發(fā)揮自組織的作用，在變化的環(huán)境中保持勃勃，結(jié)構(gòu)對(duì)于系統(tǒng)功能的決定作用最為直接和根本。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)決定著醫(yī)院的功能，建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機(jī)動(dòng)靈活的組織是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。

讓一位主管人員分管這一項(xiàng)工作，如醫(yī)院的醫(yī)療、教學(xué)等工作分別由一位副院長負(fù)責(zé)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較小時(shí)，這個(gè)原則能夠得到很好的貫徹，當(dāng)任務(wù)比較復(fù)雜，需要多項(xiàng)專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)時(shí)就不可避免地沖淡統(tǒng)一指揮原則。如，科室是醫(yī)院的基本醫(yī)療業(yè)務(wù)單位，既要承擔(dān)醫(yī)療任務(wù)，還要承擔(dān)教學(xué)工作，與財(cái)務(wù)、人事管理也息息相關(guān)，雖然存在主要工作，但其他工作與之也是密不可分的，因此必然引起統(tǒng)一指揮的矛盾。還有一些工作具有個(gè)性化特征，如科研工作、新型手術(shù)等，統(tǒng)一指揮也會(huì)造成工作不適應(yīng)，妨礙整個(gè)績效。盡管統(tǒng)一指揮原則受到

各方面沖擊，但在大多數(shù)情況下仍是一個(gè)很好的警示，如果沒有統(tǒng)一指揮的思想，必然導(dǎo)致組織混亂。在運(yùn)用統(tǒng)一指揮原則時(shí)應(yīng)對(duì)工作區(qū)分主次，通過溝通彌補(bǔ)不足。

第二篇：2014年9月份考試組織行為學(xué)第三次作業(yè)

2014年9月份考試組織行為學(xué)第三次作業(yè)

一、填空題（本大題共20分，共 5 小題，每小題 4 分）

1.在管理中將激勵(lì)理論系統(tǒng)地加以運(yùn)用就是羅賓斯的 ______ 模型。

2.組織變革的基本動(dòng)因可分為 ______ 原因和 ______ 原因兩個(gè)方面。

3.通路——目標(biāo)模式提出了兩類情境或權(quán)變變量，它們是 ______，以及 ______。

4.激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，______ 即 ______ 與。

5.一個(gè)優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)結(jié)構(gòu)一般包括 ______、______、______ 和 ______ 結(jié)構(gòu)四方面的內(nèi)容。

二、名詞解釋題（本大題共20分，共 5 小題，每小題 4 分）

1.角色

2.現(xiàn)場觀察

3.行為科學(xué)

4.印象管理的動(dòng)機(jī)

5.管理

三、簡答題（本大題共30分，共 5 小題，每小題 6 分）

1.簡述組織文化的凝聚作用。

2.簡述組織行為學(xué)的性質(zhì)與特點(diǎn)。

3.簡述組織變革的內(nèi)涵。

4.簡述需要層次理論的基本內(nèi)容。

5.如何理解組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科。

四、論述題（本大題共30分，共 2 小題，每小題 15 分）

1.印象

2.試述群體決策中的利與弊。

答案：

一、填空題（20分，共 5 題，每小題 4 分）

1.參考答案：

綜合激勵(lì)

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

內(nèi)部；外部

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

下屬控制范圍之外的環(huán)境；員工個(gè)性特征

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

助長性；致弱性

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

年齡；智能；知識(shí)；個(gè)性

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

二、名詞解釋題（20分，共 5 題，每小題 4 分）

1.參考答案：

每個(gè)成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，稱之為角色。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

現(xiàn)場觀察。這是圍繞群體生活、工作的正常活動(dòng)進(jìn)行的系統(tǒng)觀察，以獲得數(shù)據(jù)作出結(jié)論。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

“行為科學(xué)”的真正含義，美國的管理百科全書曾給出過答案，它認(rèn)定“行為科學(xué)是運(yùn)用研究自然科學(xué)那樣的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，來研究在一定物質(zhì)和社會(huì)環(huán)境中的人的行為和動(dòng)物（除人這一高級(jí)動(dòng)物之外的其他動(dòng)物）的行為的科學(xué)。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

印象管理的動(dòng)機(jī)是指人們想操縱和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

管理，就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

三、簡答題（30分，共 5 題，每小題 6 分）

1.參考答案：

組織中的成員除了有共同的利益之外，都有著各自不同的利益，有效的組織應(yīng)該使大家認(rèn)清組織共同利益大于各自的一己利益，組織的興衰關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種黏合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本組織文化的周圍，對(duì)組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使員工個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開組織這個(gè)集體，將組織視為自己的家園，認(rèn)識(shí)到組織利益是大家共存共榮的根本利益，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運(yùn)。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么組織文化則形成凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

（1）邊緣性，組織行為學(xué)的邊緣性主要表現(xiàn)為多學(xué)科相交叉性和多層次相交切性兩個(gè)方面。（2）兩重性，組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科，它既具有組織中人的心理與行為的一般規(guī)律性或稱自然屬性，又具有特殊規(guī)律性或稱社會(huì)屬性。（3）應(yīng)用性，組織行為學(xué)與心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類學(xué)等理論性科學(xué)不同，它屬于應(yīng)用性科學(xué)。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

需要層次理論把人的多種多樣的需要?dú)w納為五類，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科，它既具有組織中人的心理與行為的一般規(guī)律性或稱自然屬性，又具有特殊規(guī)律性或稱社會(huì)屬性。這種兩重性主要是由其多學(xué)科性、人本身的兩重性和管理的兩重性決定的。首先，組織行為學(xué)具有多學(xué)科性，它既應(yīng)用生物學(xué)和生理學(xué)等自然科學(xué)原理，又應(yīng)用社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、政治學(xué)等社會(huì)科學(xué)原理。其次，組織行為學(xué)的研究對(duì)象是人，組織中的人既有自然屬性，又有社會(huì)屬性。人的自然屬性是指人的肉體存在及其特性，它是人的存在的基礎(chǔ)；人的社會(huì)屬性則是指人在實(shí)踐活動(dòng)中與他人發(fā)生各種社會(huì)聯(lián)系，尤其是人在生產(chǎn)活動(dòng)中是生產(chǎn)力的實(shí)體性因素之一，又是生產(chǎn)關(guān)系的一個(gè)重要方面。人的社會(huì)性是人的最根本特性。研究組織中的行為問題，不能離開人的生物特征、離開人的七情六欲；更不能離開人的社會(huì)性。由于不同社會(huì)制度下生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)截然不同，在管理活動(dòng)中兩種制度也會(huì)存在很大差異，因此，組織行為學(xué)的研究也必須注重對(duì)人的社會(huì)性的研究。再次，組織行為學(xué)也是管理學(xué)的新發(fā)展，它是一種以人為中心的管理學(xué)，而管理又具有兩重性。管理既有作為對(duì)人們共同勞動(dòng)的協(xié)調(diào)和指揮的自然屬性，又有監(jiān)督勞動(dòng)者

勞動(dòng)、反映統(tǒng)治者意志的社會(huì)屬性。不同社會(huì)制度下社會(huì)化大生產(chǎn)都需要管理，但管理的社會(huì)性迥然不同。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

四、論述題（30分，共 2 題，每小題 15 分）

1.參考答案：

印象是指存留在個(gè)體（認(rèn)知主體）頭腦中的認(rèn)知客體的形象。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

中國有句俗話：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮?！币馑际潜娙说闹腔垡葌€(gè)人的智慧更優(yōu)越。這是群體決策的基本假設(shè)。其實(shí)，群體決策與個(gè)體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以運(yùn)用于一切環(huán)境的。相對(duì)于個(gè)體決策而言，群體決策有信息和知識(shí)更完全、觀點(diǎn)更多樣性、決策更容易被接受、更具合法性等優(yōu)點(diǎn)；同時(shí)，它也有一些不足，如浪費(fèi)時(shí)間、從眾壓力、少數(shù)人控制、責(zé)任不清等。至于群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣問題，取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確。證據(jù)表明，群體決策比個(gè)體決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，個(gè)體決策優(yōu)勢更大。但從創(chuàng)造性、可接受性的角度考慮，那還是群體決策好。不過，就決策效率這一點(diǎn)來看，群體決策總是劣于個(gè)體決策。因此，在決定采用何種形式?jīng)Q策時(shí)，應(yīng)權(quán)衡何種形式對(duì)該決策更有利。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們?cè)诮M織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時(shí)間花費(fèi)在四種活動(dòng)上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會(huì)交往。兩者所關(guān)注的工作重點(diǎn)大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時(shí)間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時(shí)間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會(huì)技能對(duì)于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點(diǎn)：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對(duì)他在工作中得行為預(yù)測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運(yùn)氣和機(jī)會(huì)控制著自己的命運(yùn)。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對(duì)工作不滿意，缺勤率高，對(duì)工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會(huì)改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時(shí)更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評(píng)估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對(duì)很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時(shí)光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請(qǐng)談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運(yùn)用知覺理論對(duì)組織中的員工進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)？

一，管理者在對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對(duì)候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個(gè)階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點(diǎn)常常因?yàn)闀炤喰?yīng)形成光環(huán)擴(kuò)張到其他方面。作為管理者，在了解和評(píng)價(jià)某個(gè)員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運(yùn)用發(fā)散性思維，從多種角度進(jìn)行分析和思考。三，管理者對(duì)員工要不論性別、相貌、個(gè)性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對(duì)員工作出客觀、全面的評(píng)價(jià)。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會(huì)辯證地，一分為二地對(duì)待別人和自己。

4、什么是情緒勞動(dòng)，情緒勞動(dòng)對(duì)組織行為有何影響？ 情緒勞動(dòng)是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個(gè)概念。

例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是相對(duì)值，在管理中如何運(yùn)用公平理論？

公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。亞當(dāng)斯著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競爭機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動(dòng)工資方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？從管理者的角度呢？

浮動(dòng)工資也稱非固定工資，是固定工資的對(duì)稱。一般指勞動(dòng)者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動(dòng)者貢獻(xiàn)大小等因素而上下浮動(dòng)的工資核算形式。浮動(dòng)工資有多種形式，比如計(jì)件工資，利益分成等等。

浮動(dòng)工資方案對(duì)員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進(jìn)取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。

浮動(dòng)工資方案對(duì)于管理者來說，有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。引導(dǎo)勞動(dòng)者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請(qǐng)解釋群體中的社會(huì)惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指個(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動(dòng)時(shí)有他人在場，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會(huì)惰化作用，另也叫社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)逍遙、社會(huì)懈怠。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。

假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時(shí)，別人卻在偷懶，那么你肯定也會(huì)減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個(gè)體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。換句話說，如果個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法被衡量，效率就會(huì)下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強(qiáng)，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會(huì)群體的特征之一。指群體對(duì)其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達(dá)到一定程度時(shí)，就可以說這個(gè)群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強(qiáng)，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會(huì)高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會(huì)降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時(shí)真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因?yàn)槠浯碇鵁o行動(dòng)或者無行為，但它并不一定就是無行動(dòng)的。有時(shí)真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們?cè)谒伎紝?duì)于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對(duì)于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會(huì)損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機(jī)敏的溝通者會(huì)仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點(diǎn)

1、傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的，必須避免沖突。因?yàn)樗某霈F(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對(duì)群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動(dòng)力，實(shí)際上某些沖突對(duì)于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會(huì)中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。這種組織的最大優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實(shí)踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)，成員不再依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場所而運(yùn)作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險(xiǎn)； ④交流手段的脆弱。

12、請(qǐng)描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個(gè)人影響權(quán)和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個(gè)組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對(duì)于組織進(jìn)行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價(jià)值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點(diǎn)，而不是他們是否喜歡這些特點(diǎn)，組織文化是一個(gè)描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評(píng)價(jià)為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機(jī)會(huì)。

員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會(huì)使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動(dòng)，及時(shí)的變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個(gè)方面：

一是個(gè)人層面，個(gè)人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工都會(huì)使個(gè)人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對(duì)已有資源分配的威脅，對(duì)已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，群體慣性都會(huì)使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會(huì)影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級(jí)秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對(duì)建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對(duì)。

16、組織為了提高即時(shí)工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請(qǐng)解釋你的理由。答：組織為了提高即時(shí)時(shí)效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因?yàn)椋?/p>

1、良好的能力和工作匹配會(huì)使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會(huì)產(chǎn)生低績效、高流動(dòng)率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計(jì)院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威懾性和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點(diǎn)，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)等等。以上種種說明，劉工的性格特點(diǎn)不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級(jí)完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。問：

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。針對(duì)“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會(huì)出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

問：

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對(duì)工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責(zé)。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對(duì)人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認(rèn)為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。這樣才不會(huì)成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。個(gè)人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個(gè)人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實(shí)踐中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個(gè)人權(quán)利，必要時(shí)才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運(yùn)用，發(fā)揮。

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，對(duì)社會(huì)組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學(xué)地掌握和運(yùn)用組織行為學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強(qiáng)企業(yè)的自身實(shí)力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進(jìn)了企業(yè)管理之中。事實(shí)上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個(gè)人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動(dòng)創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯(cuò)層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學(xué)來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和文化人類學(xué)等多學(xué)科的綜合規(guī)律整合，對(duì)人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強(qiáng)的社會(huì)功能，對(duì)提高社會(huì)生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學(xué)的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行預(yù)測和知道，從而更好的促進(jìn)企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個(gè)方面來理解：一方面，需要對(duì)組織運(yùn)行一段時(shí)期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進(jìn)行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時(shí)反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進(jìn)組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實(shí)現(xiàn)是建立在員工個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織績效的實(shí)現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作職位以及每一名員工的時(shí)候，員工個(gè)人績效的達(dá)成才是組織績效實(shí)現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對(duì)組織中的個(gè)體——即員工行為進(jìn)行績效的考核與改善，以提高員工個(gè)人的績效，最終達(dá)成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進(jìn)組織行為學(xué)的必要性

任何一個(gè)組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對(duì)的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個(gè)組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個(gè)組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個(gè)組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財(cái)力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對(duì)于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對(duì)績效而言，它們共同具備的一個(gè)特征就是對(duì)人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對(duì)企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對(duì)“人”有正確的認(rèn)識(shí)。組織行為學(xué)對(duì)個(gè)體過程和行為的研究，使得我們對(duì)于人的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對(duì)“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當(dāng)。

從組織行為學(xué)的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對(duì)實(shí)用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時(shí)間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學(xué)實(shí)踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運(yùn)用生理學(xué)、心理學(xué)以及生物學(xué)等自然科學(xué)，還要使用管理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)以及正在學(xué)等等社會(huì)科學(xué)，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會(huì)性。只有這樣的實(shí)踐，才能夠加強(qiáng)管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進(jìn)，但沒有合格的員工，也是無濟(jì)于事。企業(yè)管理中只有堅(jiān)持以人為本的管理策略，重視每一個(gè)員工的潛能與價(jià)值，尊重和滿足每一個(gè)員工的需要與愿望，實(shí)踐他們個(gè)人的價(jià)值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實(shí)能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅(jiān)持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性與主動(dòng)性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實(shí)證明，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動(dòng)作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時(shí)，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動(dòng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動(dòng)性小，很多員工都安心在一個(gè)企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對(duì)提高績效方面花費(fèi)的力氣較小。但是進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到員工才是企業(yè)的財(cái)富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵(lì)措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的自我認(rèn)同感，通過嚴(yán)格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個(gè)完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個(gè)性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對(duì)其行為和思想進(jìn)行正確的引導(dǎo)，達(dá)到理論上的認(rèn)同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵(lì)措施，承認(rèn)金錢的激勵(lì)作用，在適度的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學(xué)在整個(gè)績效激勵(lì)過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會(huì)人”, 它著眼的基本點(diǎn)是將人作為管理活動(dòng)的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益, 可以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學(xué)認(rèn)為人是生活在社會(huì)群體中的個(gè)體，會(huì)不斷的與他人進(jìn)行

社會(huì)比較。在群體和團(tuán)隊(duì)中, 公平感是非常重要的, 如果某一個(gè)群體中的成員缺乏了公平感，就會(huì)降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認(rèn)真工作。

（3）強(qiáng)調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級(jí)負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。但是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠(yuǎn)見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個(gè)企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強(qiáng)企業(yè)中的凝聚力。因?yàn)橹挥心哿Σ拍軌蛱岣邌T工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達(dá)到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實(shí)施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅(jiān)持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性與主動(dòng)性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實(shí)證明，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動(dòng)作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時(shí)，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動(dòng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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