第一篇：商務(wù)談判案例突破僵局策略2

試分析一例關(guān)于“突破僵局策略 ”的案例并參照上面的答題模式作答。

（1）背景：柯泰倫曾是蘇聯(lián)派駐挪威的全權(quán)代表。她精明強干，可謂女中豪杰。她的才

華多次在外交和商務(wù)談判上得以展示。有一次，她就進口挪威鯡魚的有關(guān)事項與挪威商人談判。挪威商人精于談判技巧，獅子大開口，出了個大價錢，想迫使買方把出價抬高后再與賣方討價還價。買賣雙方堅持自己的出價，談判氣氛十分緊張。各方都拿出了極大的耐心，不肯調(diào)整己方的出價，都希望削弱對方的信心，迫使對方做出讓步。談判進人了僵持的狀態(tài)。

（2）細(xì)節(jié)展現(xiàn)：柯泰倫為了打破僵局，決定運用談判技巧，迂回逼進。她對挪威商人說：

“好吧，我只好同意你們的價格啦，但如果我方政府不批準(zhǔn)的話，我愿意以自己的工資支付差額，當(dāng)然還要分期支付，可能要支付一輩子的。”柯泰倫這一番話表面上是接受了對方的價格，但實際上卻是對對方的心理攻勢。他們怎么能讓貿(mào)易代表自己出工資支付合同貨款呢？她巧妙的語言技巧，恰當(dāng)?shù)鼐芙^對方的要求。挪威商人對這樣的談判對手無可奈何。他們只好把鯡魚的價格降下來。

（3）案例分析：面對挪威商人的獅子大開口，柯泰倫堅持出價要低，讓步要慢的原則，用精湛的語言技巧，巧妙地表達(dá)了自己想要合作的愿望，使得對方在心理層面上也不好意思再抬高價格。他的一番話看似是讓步，實際上是以退為進的打破了談判的僵局。試想若沒有他的一番陳懇的話語，談判很可能僵持下去?？梢娫谏虅?wù)談判中適時的運用語言技巧和心理戰(zhàn)術(shù)，能對僵局打破起到很大的作用。

第二篇：商務(wù)談判策略

商務(wù)談判策略

1.開局階段策略

開局階段，我組決定采用“貨比三家”的策略。

我方代表希爾頓酒店進行拖鞋購買，我方希爾頓酒店是世界知名酒店，眾所周知的旅店帝王，我們提供的交易機會將會給賣方一項巨大的利潤收入，因此，是處于主導(dǎo)地位；而拖鞋卻是日常生活用品，供應(yīng)商數(shù)不勝數(shù)，因此采用“貨比三家”的談判策略，將會給賣方帶來危機和競爭意識，從而失去提價上的底氣，競相提供最優(yōu)惠的條件，以滿足我方需求。

2.磋商階段的策略

磋商階段，我組決定采用“吹毛求疵”和“紅白臉”策略。

選定某一供應(yīng)商后，我們將進入到磋商階段，這一階段我們準(zhǔn)備采取吹毛求疵策略和紅白臉策略。首先，再好的商品都會有瑕疵，我們將故意提出一些問題，有些是商品確實存在的，有些是虛構(gòu)的，其目的在于盡量弱化對方商品價值，進而降低對方的談判資本；對賣方商品進行了一系列挑錯之后，如果對方妥協(xié)，降低價格，達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)，則可以完成交易，如果對方不承認(rèn)我方的觀點，相反在其他問題上做糾纏，我方可以進而采用紅白臉策略，即我方代表之一可以勃然大怒，大發(fā)雷霆，盡力的指責(zé)對手，其目的是將氣氛搞得緊張，讓對方覺得壓力很大，然后我方的紅臉人出場，他的作用是緩和氣氛，并明確指出這種局面是由于對方態(tài)度或做法造成的。當(dāng)白臉人發(fā)怒后，對方也會被激怒，但紅臉人出場后，又會覺得自己的做法有失情理，進而會不自覺的做出讓步，從而達(dá)到談判的預(yù)期目標(biāo)。

3.成交階段的策略

成交階段，我組決定采用“最后出價”策略。

交易到最后，賣方一定會想從我方獲得更多的優(yōu)惠，進而變得猶豫不決，于是我方采取最后出價策略，直接給出我方的最低價格，并表現(xiàn)出不準(zhǔn)備再談的意向，要么在這個價格上成交，要么談判破裂。在這種情形下，賣方不會放過這樣一個巨大的利潤項目，最后會同意我方出價，最終完成交易。

第三篇：如何打破“跟隨策略”的僵局？

如何打破“跟隨策略”的僵局？

多年來，央企出身的食用油第二大品牌“福臨門”長期采取追隨策略，然而與第一份額品牌之間的差距卻并未縮小。根據(jù)上市公司年報，福臨門的凈利潤率不足1%。2017年下半年，福臨門從中國食品(00506.HK)轉(zhuǎn)手到中國糧油控股(00606.HK)。雖然只是中糧內(nèi)部兩家上市公司的調(diào)整，但是無形中打通了福臨門的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。2017年8月，曾經(jīng)在中儲糧打造“金鼎”品牌的王慶榮受命成為福臨門的新掌門人，“金鼎”食用油創(chuàng)造過誕生三年內(nèi)，進入食用油銷量前四強。曾在競爭白熱化的食用油領(lǐng)域搶得一席之地的王慶榮，對福臨門進行了“革命式”的改革。

2017年12月26日，中糧福臨門“營養(yǎng)新時代，健康更有數(shù)”營養(yǎng)家食用調(diào)和油新品發(fā)布會在國家會議中心舉行。營養(yǎng)家調(diào)和油不但進行配方比例和營養(yǎng)成分的雙公開，更對營養(yǎng)成分進行了全面升級。

業(yè)內(nèi)專家表示，行業(yè)中鮮有企業(yè)敢于真正亮出自身調(diào)和油產(chǎn)品的配方，公布配方是企業(yè)的一次試水，也是油脂行業(yè)革命性的一步，希望有更多調(diào)和油生產(chǎn)企業(yè)加入公開配方陣營中來，從而帶動整個食用油行業(yè)向著正規(guī)化的方向發(fā)展，建立調(diào)和油市場的健康新秩序。

福臨門多年來采取的“跟隨策略”有何弊端？為何在油脂行業(yè)重新定義已經(jīng)處于紅海市場的調(diào)和油產(chǎn)品？近日，《中國經(jīng)營報》記者專訪了中糧油脂公司總經(jīng)理、福臨門食品營銷公司總經(jīng)理王慶榮。

挑戰(zhàn)老大才有機會 《中國經(jīng)營報》：福臨門近幾年的表現(xiàn)不盡如人意。去年中糧集團董事長趙雙連親自宣布，由你擔(dān)任福臨門食品營銷公司總經(jīng)理。福臨門的市場策略是否會有大的調(diào)整？如何看待競爭品牌的強勢地位？

王慶榮：在思索“突圍”之前，首先要對標(biāo)行業(yè)，看看自己有什么問題。我覺得福臨門在策略選擇上，還需要改進。福臨門長期對標(biāo)行業(yè)強勢品牌，采取的是跟隨策略。只有區(qū)別于競品才能有位置才能有發(fā)展。所以，福臨門不會再采取跟隨策略。

雖然福臨門是非常知名的品牌，但是，競爭對手過去有一種說法——福臨門不可怕，他們只是跟隨者。我曾經(jīng)在中儲糧創(chuàng)辦了“金鼎”品牌。業(yè)內(nèi)的人認(rèn)為，“金鼎這幫人是瘋子”，競爭對手卻將“金鼎”當(dāng)做競爭對手。

《中國經(jīng)營報》：行業(yè)內(nèi)的一些強勢品牌保持著絕對領(lǐng)先的地位，銷量幾乎是福臨門的三倍，如果福臨門選擇扮演挑戰(zhàn)者，該如何突圍？

王慶榮：突圍也許沒有想象的那么困難。我去西北調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)了兩個特點。第一，在西北，某些行業(yè)排名靠后品牌的銷售額超過了第一陣營大品牌的銷售額。第二，某些第一陣營以花生油為重心的品牌，其菜籽油銷售額，超過了自身的花生油銷售額，這些品牌以花生油品牌出名，但菜籽油卻也做的不錯。這兩點，都非常值得關(guān)注。

西北是重度菜籽油消費區(qū)。某知名品牌在西北有三個單品，福臨門卻有十幾個菜籽油單品。但銷量卻差不多。這說明消費者買的還是認(rèn)可的產(chǎn)品，品牌賣的不是概念。

我們要做的事情，就是要把我們的產(chǎn)品從464個SKU（庫存量單位）減掉50%，添加和保留消費者認(rèn)可的好產(chǎn)品，減去那些無價值的產(chǎn)品，到春節(jié)之后，我們的SKU要減到200個以下。去掉一個產(chǎn)品后，內(nèi)外全部都會向好：財務(wù)、物流、倉庫、工廠整個體系都變得輕松了。在市場上，我們的排面一點兒沒小，原先擺30個排面，現(xiàn)在我還擺30個，但是單個產(chǎn)品卻放大了。

《中國經(jīng)營報》：你在做完“減法”之后，也做了一個“加法”，就是重點推出了調(diào)和油“營養(yǎng)家”，并公布了配方。這個動作讓業(yè)界很關(guān)注。調(diào)和油市場良莠不齊，在消費者中口碑一般，你是如何思考這個策略的？

王慶榮：我們在產(chǎn)品定位上，進行了深入研究——誰來代表福臨門？第一，福臨門曾經(jīng)做到過玉米油的第一，我們現(xiàn)在要再奪回玉米油第一的位置；第二，對于葵花油，我們也可以超越對手，但這兩種營養(yǎng)油品是不是就能夠代表福臨門？我們否定了這一點。在花生油方面，已經(jīng)有品牌做得非常好，對于菜籽油，前幾年我們政府托市收購菜籽油，現(xiàn)在仍然在去庫存的過程中，菜籽油受政策影響太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。經(jīng)過反復(fù)討論，我們認(rèn)為能夠代表福臨門的還是調(diào)和油。首先，調(diào)和油是百萬噸級的品類，福臨門原先做過天然五谷調(diào)和油。

在原料上，提供最佳原料是中糧的強項。此外，調(diào)和油市場魚龍混雜，規(guī)范市場、向消費者提供更好的調(diào)和油產(chǎn)品，是我們央企的責(zé)任，所以，最終決定推出了高端調(diào)和油——“營養(yǎng)家”。

我們經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在消費升級趨勢下，消費者選擇食用油所考量的三要素為“健康、安全、營養(yǎng)”，但在實際購買中，調(diào)和油產(chǎn)品中的營養(yǎng)成分、配方比例卻無從知曉，調(diào)和油“公開配方”的呼聲日漸高漲。對于福臨門來說，我們就是要抱著“敢為天下先”的勇氣去做事。消費者想要產(chǎn)品公開透明，那么福臨門就積極響應(yīng)。于是，營養(yǎng)家調(diào)和油就成為了國內(nèi)首款配方比例與營養(yǎng)成分雙公開的食用油產(chǎn)品。

從群狼戰(zhàn)術(shù)到虎豹之師 《中國經(jīng)營報》：你如何看待渠道資源？

王慶榮：以前金鼎的弱項就是福臨門今天的強項——那就是渠道。目前福臨門有五六十萬家銷售網(wǎng)點，這是一個巨大的基礎(chǔ)。所以在鋪市這方面，東北大區(qū)只用了88小時就鋪了幾千家，全國28天就鋪了26000家。福臨門銷售團隊的執(zhí)行力非常好，而且上下同力，大家都對“營養(yǎng)家”寄予很大期望。

現(xiàn)在我們要做的事情，就是優(yōu)化經(jīng)銷商，我們現(xiàn)在有1300個經(jīng)銷商，其中一般經(jīng)銷商1100個，單個經(jīng)銷商產(chǎn)出參差不齊。春節(jié)以后，我們要一次減到900個以下。

《中國經(jīng)營報》：為什么要削減小經(jīng)銷商？

王慶榮：削減小經(jīng)銷商很好理解，其實，經(jīng)銷商就是廠商的延續(xù)，為市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是，小的經(jīng)銷商占比越大則管理難度越大，違反市場秩序情況出現(xiàn)的可能性也越大，比如竄貨和低價。另外一個考慮就是經(jīng)銷商的運營效率問題。舉例，福臨門東北大區(qū)有124個經(jīng)銷商，但和浙江16個經(jīng)銷商的銷量是一樣的，所以我們要著重提升經(jīng)銷商的可持續(xù)、可協(xié)同、可發(fā)展能力，優(yōu)化掉跟不上福臨門發(fā)展腳步的經(jīng)銷商。過去福臨門是群狼戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在我們要打造虎豹之師。

在權(quán)衡渠道發(fā)展的時候，我們要看兩個要素，一個叫覆蓋率，一個叫滲透率。其實，你沒覆蓋的，不一定沒有滲透。

面臨優(yōu)化的不僅僅是小的經(jīng)銷商。現(xiàn)在經(jīng)銷商不僅要有一定體量，還要有共同價值觀。所以我們不僅會優(yōu)化掉很多小經(jīng)銷商，還可能會優(yōu)化掉一些比較大的經(jīng)銷商。有的經(jīng)銷商的思路是貿(mào)易思路，這一單掙錢就做，不賺錢就不做，所以整個區(qū)域效果較差。經(jīng)銷商甄選很重要，不僅要有合作的意向，還要善于營銷運營、善于市場服務(wù)。

最有效的管理就是“簡單粗暴” 《中國經(jīng)營報》：福臨門如何優(yōu)化管理？

王慶榮：我舉個例子，福臨門有一個特例訂單的文件審批系統(tǒng)，每天都有海量的文件讓我來批。我和一位助手一起來批，我們倆一分鐘批一個項目，批兩個小時還沒批完。但是我發(fā)現(xiàn)，我們批的東西，有多少付諸實施呢？這是一個很驚人的數(shù)字——32.4%，就是只有三分之一的審批項目被執(zhí)行了。于是我就問了大區(qū)總經(jīng)理，為什么會出現(xiàn)這種局面。大區(qū)總經(jīng)理跟我報告了兩件事情。一是，我們申請這些項目的時候是可執(zhí)行的，但等到20多個人都審批完了，7天以后返回審批單，就執(zhí)行不了了；第二，業(yè)務(wù)人員知道審批時間很長，就提前批幾個拿在手里，實際情況看哪個能執(zhí)行，就執(zhí)行哪個。所以我說，誰是營銷公司的老大？總經(jīng)理不是，銷售總監(jiān)不是，市場總監(jiān)也不是，財務(wù)總監(jiān)也不是，業(yè)務(wù)員才是。因為他拿了10個可執(zhí)行的案子，哪個合適就執(zhí)行哪個，哪個不合適就不執(zhí)行。沒人跟蹤，也沒人監(jiān)管。

這種管理模式下，造成了我們很多業(yè)務(wù)員成為了“客戶的業(yè)務(wù)員”。業(yè)務(wù)員一級一級向上溝通，把故事講得完美，就能獲得支持，層層講故事。所以我們的改革就是不再開故事會。我告訴經(jīng)銷商，你賣多少毛利額出來，我就分你多少費用，你就可以做市場費用。

我們給每個客戶算了一筆賬，包銷到戶，公開透明。經(jīng)銷商不用和城市群經(jīng)理喝酒，不用再溝通大區(qū)總經(jīng)理，這些都沒用，就看自己賣出多少，就看你的毛利額。而且業(yè)務(wù)審批到大區(qū)總經(jīng)理就結(jié)束了，不用到總部來審批，把審批時間從5天壓縮到1天。

《中國經(jīng)營報》：你做出這樣大刀闊斧的改革，有沒有感覺到其中的風(fēng)險？員工是否能接受？ 王慶榮：我們自己的團隊有1500人，按照2016年的銷量，不算總部，人均產(chǎn)出是850噸。算總部是人均750噸，那我們2018年，這兩個數(shù)字要分別達(dá)到1000噸和900噸。

對于內(nèi)部考核，現(xiàn)在會變得很直接，業(yè)務(wù)員要考核有效銷量。過去業(yè)務(wù)員只要完成銷量就好，不管多少錢賣出去的，只要賣出去，就萬事大吉?，F(xiàn)在既要賣出量還要賣出利，才能給你獎金?，F(xiàn)在變得更“簡單粗暴”，一目了然。

同時，上級的考核結(jié)果不影響下級?，F(xiàn)在，不管大區(qū)考核結(jié)果，基層自己會算自己能拿多少獎金?；鶎訂T工，主要是底薪加獎金。中高級人員薪酬和績效結(jié)合，市場化轉(zhuǎn)變，值多少錢，就給你多少錢。今年中糧的業(yè)績非常好，按照中糧集團領(lǐng)導(dǎo)的要求，給基層員工普調(diào)工資5%~8%，減少了員工和經(jīng)理人的收入差距。

《中國經(jīng)營報》：你未來的目標(biāo)是什么？

王慶榮：你要始終瞄著老大，你自己才能進步，你就是要做挑戰(zhàn)者。我們做很多的努力，其實和外資品牌差距還是很大。在我退休之前，我們也沒有期望更換位置。我的大目標(biāo)就是，我們現(xiàn)在和競爭對手的銷量是1比3，我覺得到我退休，這四五年，要做到1比2。

其實，這就像高考一樣，不是你努力別人不努力，而是你在努力別人也在努力。競爭品牌這么大的隊伍，這么多人，很強的研發(fā)能力，一直在進步。我覺得和其他品牌這種競爭是良性的競爭。對方是值得尊重的企業(yè)、值得尊重的品牌，在這種氛圍下，福臨門自己要成長，才能提升自己的位置。

深度

寡頭時代的競爭 食用油領(lǐng)域已經(jīng)進入到了寡頭時代。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，金龍魚、福臨門和魯花及其各自的子品牌，其市場份額已經(jīng)超過了70%。其中金龍魚的市場份額又是福臨門的三倍。金龍魚品牌的持有人益海嘉里不僅是“出發(fā)早”，而且已經(jīng)基本奠定了市場格局。而福臨門的品牌持有者中糧集團，只是在半年前剛剛打通食用油產(chǎn)業(yè)的上下游。

在原料成本方面，益海嘉里（金龍魚）和中糧集團都有自己的國內(nèi)和國際采購渠道。這對于食用油品牌而言是非常重要的。油料屬于大宗商品，需要的資金額非常大。每隔4年到5年，由大豆帶動的市場油料價格都會大幅波動，很多中小品牌就會退出市場。而益海嘉里的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，不僅在上游領(lǐng)域有很好的渠道，幾年前，在下游深加工方面，益海嘉里也做足了功課。因而，無論市場在哪個環(huán)節(jié)上出了問題，益海嘉里都可以第一時間通過產(chǎn)業(yè)鏈彌補利潤。

上下游打通對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

過去在中糧的油脂工廠，福臨門扮演的角色更像是乙方，需要不斷說服對方。2017年，中國糧油控股買下了中國食品的福臨門。表面上看是中糧集團的兩家上市公司，將福臨門左右倒手，實際上，這一舉措成就了福臨門的全產(chǎn)業(yè)鏈打通。現(xiàn)在，油脂工廠需要向王慶榮匯報工作，并安排下一季度的工作，以及新建生產(chǎn)線?！八?，現(xiàn)在的福臨門——天時地利人和，是發(fā)展的最佳時期。”王慶榮表示。

產(chǎn)業(yè)鏈打通之后，福臨門手中的“牌”更多了。從市場中摸爬滾打出來的王慶榮很喜歡一張一張“打牌”。王慶榮說：“全產(chǎn)業(yè)鏈掌握在手里，你就像打一副牌，隨時準(zhǔn)備好，在任何一個環(huán)節(jié)去戰(zhàn)勝對手?！?/p>

每年中秋和春節(jié)兩個節(jié)日，是各大品牌備貨、出貨的關(guān)鍵時期。王慶容說：“如果競爭對手有很好的備貨策略，我怎么接招呢？過去是比較難以接招的，但中糧油脂現(xiàn)在上下游一體化了，上游有了優(yōu)勢，所以我們可以接招。同時，我還告訴經(jīng)銷商，之前備貨的差價全補。經(jīng)銷商非常高興，對福臨門很有信心?！?/p>

在國企改革的時候，國資委將央企界定為兩類——商業(yè)類和公益類。誰都喜歡在自然壟斷性崗位中，享受“庇護”。然而，王慶榮則喜歡在市場上享受商業(yè)的沖擊。每當(dāng)有國企解釋自己的業(yè)績時，普遍把問題歸結(jié)到“體制”問題。但是王慶榮三次做品牌的經(jīng)歷，都是從體制內(nèi)出發(fā)，開疆拓土。沒有抱怨，也沒有解釋。正因為激情仍在，所以快樂總要比痛苦多。

本版文章均由本報記者索寒雪采寫 老板秘籍

1.福臨門為什么要推出調(diào)和油“營養(yǎng)家”？

我們在產(chǎn)品定位上，進行了深入研究——誰來代表福臨門？第一，福臨門曾經(jīng)做到過玉米油的第一，我們現(xiàn)在要再奪回玉米油第一的位置；第二，對于葵花油，我們也可以超越對手，但這兩種營養(yǎng)油品是不是就能夠代表福臨門？我們否定了這一點。在花生油方面，已經(jīng)有品牌做得非常好，對于菜籽油，前幾年我們政府托市收購菜籽油，現(xiàn)在仍然在去庫存的過程中，菜籽油受政策影響太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。經(jīng)過反復(fù)討論，我們認(rèn)為能夠代表福臨門的還是調(diào)和油。首先，調(diào)和油是百萬噸級的品類，福臨門原先做過天然五谷調(diào)和油。

在原料上，提供最佳原料是中糧的強項。此外，調(diào)和油市場魚龍混雜，規(guī)范市場、向消費者提供更好的調(diào)和油產(chǎn)品，是我們央企的責(zé)任，所以，最終決定推出了高端調(diào)和油——“營養(yǎng)家”。

2.為什么要削減小經(jīng)銷商？ 削減小經(jīng)銷商很好理解，其實，經(jīng)銷商就是廠商的延續(xù)，為市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是，小的經(jīng)銷商占比越大則管理難度越大，違反市場秩序情況出現(xiàn)的可能性也越大，比如竄貨和低價。另外一個考慮就是經(jīng)銷商的運營效率問題。例如，福臨門東北大區(qū)有124個經(jīng)銷商，但和浙江16個經(jīng)銷商的銷量是一樣的，所以我們要著重提升經(jīng)銷商的可持續(xù)、可協(xié)同、可發(fā)展能力，優(yōu)化掉跟不上福臨門發(fā)展腳步的經(jīng)銷商。過去福臨門是群狼戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在我們要打造虎豹之師。

王慶榮簡介

王慶榮，1961年出生，畢業(yè)于中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所企業(yè)管理專業(yè)。2016年10月加入中糧集團，任中糧貿(mào)易副總經(jīng)理，2017年8月任中糧油脂公司副總經(jīng)理兼福臨門食品營銷公司總經(jīng)理，2018年1月任中國糧油控股有限公司執(zhí)行董事及董事總經(jīng)理、中糧油脂公司總經(jīng)理兼福臨門食品營銷公司總經(jīng)理。加入中糧集團之前，曾任天津市紅旗油廠廠長、天津市油脂（集團）有限公司副總經(jīng)理、中國天津糧油批發(fā)交易市場總裁、中儲糧油脂有限公司副總經(jīng)理、中國儲備糧管理總公司廣州分公司總經(jīng)理

第四篇：商務(wù)談判策略與技巧案例3

從談判心理的角度試舉一例關(guān)于商務(wù)談判策略與技巧的案例對照上面的示例作答

一、背景：日本向中國某公司購買電石，就購買電石的價格進行談判

二、細(xì)節(jié)展現(xiàn)：曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/噸是生產(chǎn)能力較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達(dá)成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，分析價格形勢；主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為價格不取最低，因為我們是大公司，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，但步子要小．若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談。請工廠配合。中方公司代表將此意見向工廠廠長轉(zhuǎn)達(dá)，并達(dá)成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過交鋒，價格僅降了l0美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意。

三、案例分析

在談判的背景條件下，日方以交易的第五個年頭將價格一再的壓低，促使了這次的談判的進行。日方聲稱：以拿到多家報價，相比中方的報價有高有低，意思是旨在告訴中方他們有多種選擇，如果和你方無法達(dá)成協(xié)議，我們還有更多的合作商，想在心理上給中方造成危機感，當(dāng)中方感到危機感的時候就會急躁，甚至自亂陣腳，最后以日方的要求達(dá)成協(xié)議。但是日方?jīng)]想到的是中方代表準(zhǔn)備充足，連日方所得報價來源都清楚，這使得日方的虛張聲勢計策得以落空，也沒有給中方在心理上造成負(fù)擔(dān)。

由此可見，在雙方進行談判之前的準(zhǔn)備工作要充足，要及時全面的了解與談判相關(guān)的情況，在對方拋出一個難題的時候，切不可急躁，在談判中保持冷靜，認(rèn)真分析對方的話是真是假，當(dāng)沒有具體的條件進行論證的時候，可以向?qū)Ψ桨l(fā)問尋找蛛絲馬跡，以尋求對談判的有利條件

第五篇：商務(wù)談判策略與技巧案例1

試舉一例說明商務(wù)談判策略與技巧的參照上面的示例形式作答

答（1、背景）：日本一家大型技術(shù)公司參加美國在中東的某一項工廠設(shè)備的招標(biāo)。日本認(rèn)為自己比其他競爭對手更具有優(yōu)勢，經(jīng)過雙方的談判，美國代表希望日本公司的報價還應(yīng)該再減少5%。

（2、細(xì)節(jié)展現(xiàn)）：在談判中，日本代表故意答非所問的說已經(jīng)將規(guī)格明細(xì)表按照美國方面的要求重新寫了，美國方面一看不對，急忙說明，他們不是要求日本方面修改規(guī)格明細(xì)表，而是??，日本人則說：“你的再加點”。便不在作聲。美國人沉不住氣便說：“這規(guī)格明細(xì)表??” 于是雙方變圍繞這規(guī)格明細(xì)表談判，降價的事被放到了一邊。過了一個多小時，日本要求結(jié)束談判變問美國方面：“你們希望減價多少？”美國方面說：“規(guī)格明細(xì)表不要改動，希望你們能減價5%”日本方面說：“你得再加點。然后繼續(xù)不作聲。”美國方面在沉默后說：“那就是2.5%。”日本人仍是不作聲。美國方面則說:“2%?！比毡救苏f:“你得再加點。”這樣，經(jīng)過談判，日本人沒有降價而只是做了一些額外的工作，交易成功，美國方面得到了希望的 利益，而日本方面幾乎沒有做什么讓步。

（3、案例分析）在這次談判中，日本人巧妙的運用了老虎鉗策略——永遠(yuǎn)不要讓對方知道你已經(jīng)心滿意足了。就是不開口，逼迫美國人一次次的提高，這樣做的結(jié)果是幾乎不做什么讓步，而得到了這次的招標(biāo)。