第一篇：房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)的編制要點(diǎn)

房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)的編制要點(diǎn)

目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計(jì)任務(wù)管理指導(dǎo)書(shū)、工程管理指導(dǎo)書(shū)等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)內(nèi)容。

目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)的制定，應(yīng)按照《集團(tuán)責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門(mén)等。

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》應(yīng)包含以下內(nèi)容：

①項(xiàng)目概況：總規(guī)劃指標(biāo)，分期規(guī)劃指標(biāo)，工程概況，入伙時(shí)間。

②地價(jià)成本控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制手段和要點(diǎn)。

③開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)。

④主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要點(diǎn)。

⑤園林環(huán)境工程及樣板間、賣(mài)場(chǎng)裝修費(fèi)用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制要點(diǎn)。

⑥開(kāi)發(fā)間接費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)；包括營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)、資本化利息、物業(yè)基金等的控制。（各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳責(zé)任成本管理體系指引）

營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)的控制包括開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷(xiāo)售費(fèi)用”。“營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過(guò)程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣(mài)場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板房裝修費(fèi)用的銷(xiāo)售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N(xiāo)售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤(pán)計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫(xiě)，初稿完成后反饋到設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目發(fā)展部、財(cái)務(wù)部等各職能部門(mén)討論、修改，達(dá)成一致后由各部門(mén)第一負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第二篇：淺談房地產(chǎn)公司成本控制

引言

地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟，并且逐漸向規(guī)范化過(guò)渡。市場(chǎng)上房地產(chǎn)企業(yè)五花八門(mén)，國(guó)營(yíng)和民企交叉關(guān)聯(lián)，造成了地產(chǎn)行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序性，這種日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，壓縮了本就利潤(rùn)不高的空間。地產(chǎn)企業(yè)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件下，要想取得好的成績(jī)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、贏得市場(chǎng)空間，一方面靠自身優(yōu)勢(shì)尋求市場(chǎng)和項(xiàng)目，不斷開(kāi)發(fā)適合企業(yè)發(fā)展的新項(xiàng)目，建設(shè)符合市場(chǎng)需要的新房源；另一方面就是在內(nèi)部實(shí)行精細(xì)化管理，劃小核算單元，通過(guò)內(nèi)部成本核算，加大內(nèi)部預(yù)算供給，對(duì)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成

企業(yè)成本有固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設(shè)計(jì)成本、建設(shè)成本，這些成本可以在不變成本中，通過(guò)預(yù)算就可以簡(jiǎn)便計(jì)算出來(lái)的，相對(duì)固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤(rùn)多少。在拍賣(mài)土地時(shí)，土地成本就已經(jīng)確定了，拍賣(mài)成功后，這項(xiàng)成本就是不變的，固定的。建材價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設(shè)成本，那么一個(gè)建筑方案，在設(shè)計(jì)風(fēng)格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級(jí)別，那么就完成了建設(shè)成本估算，這項(xiàng)成本也算是固定成本了。變動(dòng)成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，使銀行業(yè)介入了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，成為了地產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)大后盾，銀行貸款也是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的融資渠道之一。這種成本的發(fā)生是不確定的。所以說(shuō)，把其列入可變量，假如在工程設(shè)計(jì)時(shí)，前期策劃能夠精確計(jì)算出項(xiàng)目所需資金，還款總額，受進(jìn)度、環(huán)境、檢測(cè)、改進(jìn)等各種因素影響，就成為不變成本。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制重要性

銷(xiāo)售收入對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)已經(jīng)定位、地段價(jià)格差別不大，那么就直接決定了房地產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售收入不會(huì)有一個(gè)較大的變動(dòng)，加上國(guó)家各種稅收是按銷(xiāo)售額度比例收取上繳的，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)法突破的利潤(rùn)，一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)要想贏得市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利，就必然依靠成本預(yù)算來(lái)完成。一個(gè)成本控制好的企業(yè)，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，獲得比其他企業(yè)更多的利潤(rùn)。所以說(shuō)，成本控制管理對(duì)地產(chǎn)企業(yè)健康生產(chǎn)、順利經(jīng)營(yíng)、有效管理起著重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

3.1 制定目標(biāo)成本

制定一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要讓參與工程施工的全體管理、技術(shù)、施工人員全部了解，把這個(gè)可行性目標(biāo)放在考核中，與每一個(gè)人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺(jué)的向這個(gè)總目標(biāo)邁進(jìn)。企業(yè)管理人員要把這些目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目分解，在成本預(yù)算的前提下，通過(guò)目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)使其落實(shí)下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標(biāo)預(yù)算，把目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)上，這樣就把看不見(jiàn)的目標(biāo)變成了可以馬上執(zhí)行的計(jì)劃，不斷通過(guò)檢測(cè)，完善目標(biāo)管理，找到目標(biāo)差距與現(xiàn)實(shí)進(jìn)度的不協(xié)調(diào)，通過(guò)不斷改進(jìn)，大大提升目標(biāo)管理內(nèi)容，完成工程建設(shè)任務(wù)。

3.2 制定正確合理的流程程序

對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度進(jìn)行各和氣細(xì)化，把不符合本工程需要的無(wú)用流程盡可能刪除，使工程控制變被動(dòng)為主動(dòng)，讓復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單化、程序化、規(guī)范化，通過(guò)對(duì)流程的規(guī)范，進(jìn)一步減少內(nèi)耗、節(jié)省精力、控制成本。然后建立可執(zhí)行的管理制度，在制度約束下，建立起企業(yè)的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實(shí)，為建立合理科學(xué)的成本管理基礎(chǔ)起到推動(dòng)作用。體系構(gòu)成是由成本控制部門(mén)為核心，由管理部門(mén)、工程部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)互為監(jiān)督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實(shí)，更能在工程進(jìn)度控制、質(zhì)量安全控制和成本統(tǒng)籌管理方面形成合力，做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三項(xiàng)有機(jī)融合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)影響到整體成效。如果成本性質(zhì)對(duì)其它兩個(gè)性質(zhì)有影響，那么整體任務(wù)就無(wú)法協(xié)調(diào)進(jìn)度，有的時(shí)候還會(huì)向相反方向發(fā)展。舉例說(shuō)明，企業(yè)的材料購(gòu)買(mǎi)情況，如果為了買(mǎi)到物美價(jià)廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質(zhì)量問(wèn)題和成本問(wèn)題，而不能單純考慮工期進(jìn)度，所以三者必須要統(tǒng)籌考慮，使其融合促進(jìn)整體發(fā)展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實(shí)現(xiàn)，一項(xiàng)工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，只有將項(xiàng)目進(jìn)度管理和成本管理、資金管理有機(jī)結(jié)合，才能使企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)預(yù)想的最大化；通過(guò)科學(xué)合理的監(jiān)控工作，做好成本分析預(yù)警，把整體成本控制到規(guī)定范圍內(nèi)，成本管理部門(mén)定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開(kāi)支成本，通過(guò)不同層次的工作分配，使企業(yè)所有人員參與其中，以日?？己思佣ㄆ诳己藶楣芾硎侄?，對(duì)不合理、不規(guī)范的流程重新設(shè)計(jì)，保證項(xiàng)目成本管控完成預(yù)定計(jì)劃。

3.4 動(dòng)態(tài)、靜態(tài)雙重控制

只有把各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，才能有效協(xié)調(diào)整體進(jìn)度，把握生產(chǎn)質(zhì)量，任何一個(gè)任務(wù)成本改動(dòng)了，事先設(shè)計(jì)好的模型就會(huì)改變，自動(dòng)計(jì)算項(xiàng)目總預(yù)測(cè)成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對(duì)公司多個(gè)成本的預(yù)測(cè)上，通過(guò)可能產(chǎn)生的的利潤(rùn)預(yù)測(cè)，指導(dǎo)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場(chǎng)情況進(jìn)行精確設(shè)定，使任務(wù)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃在成本最高、最低范圍內(nèi)受控。單項(xiàng)子目的成本按當(dāng)前實(shí)際發(fā)生精確設(shè)定，滿足單子項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃成本在最高、最低范圍內(nèi)都是受控的，這就是靜態(tài)控制法。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制具體措施

4.1 財(cái)務(wù)成本控制

財(cái)務(wù)成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務(wù)成本?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)可行性報(bào)告、現(xiàn)金流量等情況，分析得到資金投放明細(xì)，通過(guò)控制調(diào)配資金，對(duì)整體工程應(yīng)使用的資金發(fā)揮到最大化；了解并研究新出臺(tái)的稅務(wù)法規(guī)，根據(jù)項(xiàng)目成本指標(biāo)進(jìn)行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達(dá)到節(jié)稅目標(biāo)。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒(méi)成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門(mén)要對(duì)成本經(jīng)濟(jì)進(jìn)行測(cè)算、分解，進(jìn)行可行性、科學(xué)、詳細(xì)化的成本控制指標(biāo)，指導(dǎo)工程進(jìn)度。根據(jù)成本確定施工標(biāo)準(zhǔn)、選擇施工工藝、組建施工隊(duì)伍、做好工程發(fā)包招投標(biāo)。施工過(guò)程中，需要不斷完善設(shè)計(jì)，做好現(xiàn)場(chǎng)簽證流程、制度管理。明確各施工隊(duì)伍和人員的層級(jí)權(quán)力。比如工程設(shè)計(jì)部門(mén)方案若有變更，須報(bào)請(qǐng)公司部門(mén)簽字，涉額巨大的，公司就無(wú)權(quán)確認(rèn)簽字，要上報(bào)集團(tuán)公司認(rèn)定，從根本上解決并控制好成本目標(biāo)。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹(shù)立降低成本、增加效益的理念，加大對(duì)開(kāi)發(fā)間接費(fèi)監(jiān)控，才能提高效率、減少浪費(fèi)。

結(jié)束語(yǔ)

地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展還需要進(jìn)一步完善，與國(guó)際先進(jìn)的管理企業(yè)相比，尚存集中度不夠、專(zhuān)業(yè)化不強(qiáng)、精細(xì)管理不深的問(wèn)題。國(guó)家不斷調(diào)控地產(chǎn)行業(yè)，通過(guò)制度約束提高行業(yè)進(jìn)步，企業(yè)也要在市場(chǎng)中不斷創(chuàng)新，加大管理和控制，只有成本核算與開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行，才能保證項(xiàng)目成本核算準(zhǔn)確性和一致性，真正做到加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。

第三篇：房地產(chǎn)公司成本控制體系

臵業(yè)成本控制體系

隨著房地產(chǎn)行業(yè)高度的成熟化，再加上市場(chǎng)和政策促使這個(gè)行業(yè)沿著規(guī)范化的路線發(fā)展，供需關(guān)系由原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷(xiāo)售壓力增大，產(chǎn)出與投入比例不斷減小，使這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低，基本上進(jìn)入微利時(shí)代，這樣使得在保證品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對(duì)我們公司的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，特建立如下適合我們企業(yè)發(fā)展和不斷精進(jìn)的成本控制體系：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本概念，房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成：

房地產(chǎn)企業(yè)成本概念：是指企業(yè)從立項(xiàng)到房屋交付維保全過(guò)程發(fā)生的為取得銷(xiāo)售收入而發(fā)生的需要補(bǔ)償和可以控制的各種耗費(fèi)； 房地產(chǎn)企業(yè)的全費(fèi)用成本構(gòu)成（完全成本法）：土地獲得價(jià)款、開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、工程費(fèi)（主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、小區(qū)園林與配套工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用（銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）、開(kāi)發(fā)期稅費(fèi)。（詳細(xì)構(gòu)成見(jiàn)附件1）

二、成本控制的目的：

進(jìn)行合理的成本控制（避免省錢(qián)就是成本控制的誤解），提高價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)收益（分四種情況：減低成本，功能品質(zhì)不變，提高價(jià)值；成本不變，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本降低，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本適當(dāng)增加，功能和品質(zhì)得到很大提高，提高價(jià)值。）

三、成本控制應(yīng)遵循的原則：

1、全過(guò)程控制原則（從項(xiàng)目可行性研究及拿地階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)及合同簽訂階段、施工銷(xiāo)售階段、竣工驗(yàn)收決算階段、產(chǎn)品交付維保階段全過(guò)程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價(jià)比原則（可通過(guò)價(jià)值工程V=F（可用單位平米售價(jià)或總預(yù)期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產(chǎn)品定位方案初選階段設(shè)定合理的總目標(biāo)成本）；

4、目標(biāo)成本控制原則（根據(jù)設(shè)定的總目標(biāo)成本，進(jìn)行分解，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書(shū)并實(shí)時(shí)進(jìn)行控制）；

5、作業(yè)成本和牽頭控制成本分開(kāi)控制原則；

6、以項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統(tǒng)）。

四、總目標(biāo)成本設(shè)定：

方法一：根據(jù)預(yù)期的售價(jià)和預(yù)期利潤(rùn)率反推出總目標(biāo)成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標(biāo)成本=銷(xiāo)售預(yù)期價(jià)格/（1+預(yù)期利潤(rùn)率）；

方法二：利用《項(xiàng)目成本測(cè)算表》（見(jiàn)附件2），測(cè)算出總目標(biāo)成本；（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

方法三：利用《投報(bào)分析模板》（見(jiàn)附件3），通過(guò)調(diào)整相應(yīng)的售價(jià)和成本投入達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)率而獲得總目標(biāo)成本。（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

五、全過(guò)程成本控制要點(diǎn)（見(jiàn)附件4）

六、項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書(shū)（總控責(zé)任書(shū)和責(zé)任書(shū)）(見(jiàn)附件5)并對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分 解。

七、全過(guò)程成本實(shí)時(shí)控制的控制措施、相應(yīng)的支撐制度、測(cè)算表格

（一）、項(xiàng)目立項(xiàng)及征地階段及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制:

1、項(xiàng)目可行性研究費(fèi)用支出控制措施:

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的項(xiàng)目可研評(píng)估機(jī)構(gòu)。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費(fèi)用：

招拍掛取得，應(yīng)形式上走招拍掛，但實(shí)質(zhì)采用協(xié)議出讓方式拿地；盡可能勸退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。拿地時(shí)機(jī)選擇在市場(chǎng)形勢(shì)相對(duì)不景氣階段儲(chǔ)備土地；

土地費(fèi)用繳納應(yīng)少交或晚交，繳納時(shí)間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費(fèi)用：

嚴(yán)格按照政府拆遷安臵政策執(zhí)行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過(guò)招商引資的方式進(jìn)入異地土地市場(chǎng)，爭(zhēng)取政策優(yōu)惠。（3）規(guī)劃條件：

在前期規(guī)劃階段，采取詳細(xì)分析和評(píng)估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優(yōu)化各項(xiàng)指標(biāo)，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制措施：

合理利用政策優(yōu)惠，爭(zhēng)取少交和減免。

（二）、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，主要通過(guò)對(duì)報(bào)價(jià)和方案的比選擇優(yōu)選擇。

2、有效控制設(shè)計(jì)限額，主要通以下策略進(jìn)行控制：

（1）策略一：實(shí)行設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)；

（2）策略二：實(shí)行限額設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià)；

（3）策略三：加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審與審查；

（4）策略四：深入價(jià)值工程原理的應(yīng)用（價(jià)值=功能（可用售價(jià)代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價(jià)（應(yīng)在設(shè)計(jì)合同經(jīng)濟(jì)條款上增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款，如設(shè)計(jì)變更超出施工合同價(jià)的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設(shè)計(jì)費(fèi)。）

3、考慮項(xiàng)目全壽命周期費(fèi)用,從設(shè)計(jì)一開(kāi)始就處理好一次性投入和后期使用費(fèi)用間的關(guān)系，使全壽命周期成本達(dá)到最小；

4、此階段應(yīng)注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時(shí)注意戶型、功能、環(huán)境配套、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)優(yōu)選對(duì)比，修訂和調(diào)整總目標(biāo)成本，使之達(dá)到最優(yōu)；

5、在符合各項(xiàng)規(guī)范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據(jù)建筑密度和綠地率，合理分配地下車(chē)位和地上車(chē)位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設(shè)施、人文景觀資源，減少成本重復(fù)支出；

7、產(chǎn)品定位時(shí)提出兩套以上的方案進(jìn)行價(jià)值工程對(duì)比分析，從單體形態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)層布局、層高、立面風(fēng)格、規(guī)范外面積（入戶花園、陽(yáng)臺(tái)、內(nèi)庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺(tái)等）、景觀綠化、公共空間標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)方面提出詳細(xì)建議，預(yù)估可實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售價(jià)格，選擇性價(jià)比最佳方案；

8、加強(qiáng)方案評(píng)審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設(shè)計(jì)階段：

1、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的施工圖設(shè)計(jì)單位，主要通過(guò)對(duì)報(bào)價(jià)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)比較控，通過(guò)了解業(yè)績(jī)，選擇設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)任、設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)和深度到位的設(shè)計(jì)單位為中標(biāo)單位。

2、施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制措施：

（1）建筑基礎(chǔ)及結(jié)構(gòu)盡量采用低成本結(jié)構(gòu)形式；合理控制建筑

開(kāi)間、進(jìn)深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標(biāo)號(hào)；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，盡量選擇性價(jià)比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實(shí)施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設(shè)定合理的交房標(biāo)準(zhǔn)，要求設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與交房標(biāo)準(zhǔn)基本一致；

（6）加強(qiáng)對(duì)施工圖的過(guò)程跟蹤審查，并增加評(píng)審頻次和深度，同時(shí)設(shè)定專(zhuān)人負(fù)責(zé)全局把控，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)間的對(duì)接，減少施工期間設(shè)計(jì)變更的出現(xiàn)；

(7)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的選擇：結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)選擇性價(jià)比高的材料、設(shè)備、構(gòu)配件，并形成清單，作為招標(biāo)階段的參考依據(jù)；

（8）對(duì)地下管網(wǎng)材料的選擇應(yīng)盡量選擇經(jīng)久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對(duì)其破壞，造成重復(fù)維修而增加成本。

（四）、工程招投標(biāo)及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過(guò)《合作供方篩選、評(píng)價(jià)、使用管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）進(jìn)行篩選評(píng)價(jià)，選擇優(yōu)質(zhì)合作供方入圍，不斷更新供應(yīng)商信息庫(kù)；

2、加強(qiáng)招標(biāo)文件編制的細(xì)節(jié)，詳盡描述技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明要求標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、質(zhì)保金等內(nèi)容，盡量采用工程量清單綜合報(bào)價(jià)法；

3、建立大宗材料和大型設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴采購(gòu)模式，加強(qiáng)料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴(yán)格執(zhí)行《分包工程、材料、設(shè)備招投標(biāo)管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），注意在開(kāi)標(biāo)過(guò)程中對(duì)投標(biāo)文件的澄清和評(píng)標(biāo)方法的選擇，降低評(píng)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)；

5、采用規(guī)范化的合同示范文本，嚴(yán)格合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)；

6、招標(biāo)前對(duì)重大、特殊合同標(biāo)的委托第三方咨詢機(jī)構(gòu)編制標(biāo)底，合理評(píng)估，做到事前控制。

7、對(duì)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的招標(biāo)采購(gòu)：對(duì)影響質(zhì)量品質(zhì)或使用安全的應(yīng)有甲方

直供或甲方指定，對(duì)質(zhì)量和價(jià)格做有效控制，避免質(zhì)量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價(jià)格不合理而提高成本；

8、對(duì)于地下污雨水管網(wǎng)的管材，建議甲方直供或指定，對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免材料質(zhì)量問(wèn)題而出現(xiàn)返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應(yīng)對(duì)施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規(guī)劃設(shè)計(jì)部）組織圖紙會(huì)審，詳細(xì)列示圖紙中存在的問(wèn)題，結(jié)合設(shè)計(jì)院形成圖紙會(huì)審紀(jì)要，其中對(duì)成本有影響的問(wèn)題進(jìn)行分析，避免不必要的成本增加，達(dá)到性價(jià)比最優(yōu)方案；

2、施工組織設(shè)計(jì)及施工方案關(guān)于成本方面的控制：認(rèn)真做好施工組織設(shè)計(jì)的審查工作，通過(guò)方案比選，選擇性價(jià)比最優(yōu)方案，或?qū)Ψ桨钢杏绊懗杀镜囊蛩剡M(jìn)行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設(shè)計(jì)變更控制：按《設(shè)計(jì)變更管理審批流程》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

4、現(xiàn)場(chǎng)簽證控制：按《工程現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

5、強(qiáng)化施工合同和索賠的管理；

6、加強(qiáng)材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)場(chǎng)前到貨源地的跟蹤摸底，提前預(yù)防，避免不合格出現(xiàn)，同時(shí)做好進(jìn)場(chǎng)檢查檢驗(yàn)，避免不合格材料流入現(xiàn)場(chǎng)，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強(qiáng)材料在使用過(guò)程中的管理，通過(guò)限額領(lǐng)料控制材料的浪費(fèi)；

8、總分包配合費(fèi)控制：通過(guò)招標(biāo)確定配合費(fèi)，應(yīng)避免在施工過(guò)程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設(shè)計(jì)及施工費(fèi)控制：

嚴(yán)格審查，避免設(shè)計(jì)浪費(fèi)； 通過(guò)比價(jià)、詢價(jià)控制材料價(jià)格；

在條件允許的情況下，通過(guò)招標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)隊(duì)伍；

10、加強(qiáng)對(duì)地下管網(wǎng)材料進(jìn)場(chǎng)的驗(yàn)收，同時(shí)做好工程監(jiān)督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業(yè)造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時(shí)嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和規(guī)范要求實(shí)施，并做好旁站，完工后做通球試驗(yàn)，通過(guò)以上一系列的管控，避免成品后再次開(kāi)挖維修，從而增加成本；

11、質(zhì)量事故成本控制：加強(qiáng)全過(guò)程質(zhì)量控制，依據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及《質(zhì)量管理體系》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）通過(guò)各種途徑的質(zhì)量管控，避免質(zhì)量事故的出現(xiàn)，從而減少因質(zhì)量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項(xiàng)目開(kāi)工前擬定具體可執(zhí)行的《安全文明實(shí)施方案》（范本見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術(shù)交底，過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)管和控制，做好安全措施和防護(hù)，并督促落實(shí)到位，勤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改，將安全問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，避免安全事故的發(fā)生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗(yàn)收決算階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格控制決算資料的審核，按《結(jié)算申請(qǐng)管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

2、加強(qiáng)《分包（零星）工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程量認(rèn)定辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）的執(zhí)行；

3、加強(qiáng)決算審計(jì)工作；

4、嚴(yán)格按合同中約定的違約條款（質(zhì)量、工期、安全文明、水電費(fèi)等扣罰或獎(jiǎng)勵(lì)）執(zhí)行，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)管理資料，對(duì)違約金、獎(jiǎng)罰款、扣款等進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)并嚴(yán)格執(zhí)行；

5、通過(guò)成本分析，建立并不斷更新成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為以后項(xiàng)目開(kāi)發(fā)積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

（七）、產(chǎn)品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格按《工程質(zhì)量維修管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達(dá)標(biāo)，避免二次維修而重復(fù)支出費(fèi)用；

3、合理控制維保階段增設(shè)新設(shè)施而造成成本增加；

4、加強(qiáng)物業(yè)管理部門(mén)職能；

5、對(duì)樣板間（區(qū)）、售樓部、未售的商品房、商業(yè)、車(chē)位及其他資產(chǎn)與物業(yè)公司簽訂委托管理協(xié)議，明確責(zé)權(quán)利。

（八）、期間費(fèi)用：

1、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發(fā)布費(fèi)用；

制定經(jīng)濟(jì)實(shí)效的廣告宣傳計(jì)劃，掌控廣告的發(fā)布時(shí)機(jī)和目標(biāo)客戶群，對(duì)媒體效果

作動(dòng)態(tài)監(jiān)控和后評(píng)估，保證廣告效果。

（2）廣告設(shè)計(jì)制作費(fèi)用：

嚴(yán)格按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

（3）現(xiàn)場(chǎng)包裝費(fèi)用；

對(duì)售樓部選址、現(xiàn)場(chǎng)包裝、景觀體驗(yàn)區(qū)、樣板房、現(xiàn)場(chǎng)包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發(fā)揮最大營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值。

（4）營(yíng)銷(xiāo)方式選擇控制銷(xiāo)售傭金：

根據(jù)項(xiàng)目情況，選擇、調(diào)整最優(yōu)的銷(xiāo)售組合方案。

（5）銷(xiāo)售價(jià)格及優(yōu)惠幅度掌控；

若是集中認(rèn)籌開(kāi)盤(pán)，應(yīng)對(duì)客戶心理價(jià)位充分摸底，制定最合理的表價(jià)和優(yōu)惠幅度。熱銷(xiāo)期間應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度及成交客戶數(shù)量，適時(shí)進(jìn)行價(jià)格提升或采取階段性的促銷(xiāo)策略，兼顧合適銷(xiāo)售進(jìn)度的前提下追求利潤(rùn)最大化，從而攤薄各項(xiàng)成本。

（6）銷(xiāo)售回款跟催

熟悉金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)規(guī)定，嚴(yán)格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續(xù)的時(shí)間，采取各種措施催款，加快回款進(jìn)度。

（7）保留物業(yè)利用或變現(xiàn)

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發(fā)揮保留物業(yè)價(jià)值。

2、管理費(fèi)用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過(guò)人員編制的管控實(shí)現(xiàn)工資福利的成本管控，人員編制嚴(yán)格依據(jù)公司對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行人員定編設(shè)臵；結(jié)合組織架構(gòu)，對(duì)各部門(mén)提報(bào)的人員需求進(jìn)行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數(shù)；招聘嚴(yán)格按照人員編制進(jìn)行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用：

招聘、培訓(xùn)渠道選擇，選擇性價(jià)比最優(yōu)的渠道；

培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用嚴(yán)格按照出差及住宿標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人員安排，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用嚴(yán)格控制；

（3）業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)用、車(chē)輛交通費(fèi)用、維修費(fèi)用、水電費(fèi)：

按《各部門(mén)管理費(fèi)用控制表》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）中設(shè)定的限額指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并進(jìn)行月度匯總通報(bào)至各部門(mén)，做到過(guò)程預(yù)警；

（4）采購(gòu)辦公設(shè)施及用品費(fèi)用：

a)嚴(yán)格執(zhí)行《辦公用品采購(gòu)實(shí)施細(xì)則》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），堅(jiān)持“貨比三家，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，定點(diǎn)采購(gòu)”原則；

b)對(duì)于用量較大的辦公用品采取批量采購(gòu)的辦法進(jìn)行采購(gòu)，降低采購(gòu)價(jià)格，保證采購(gòu)質(zhì)量；

c)對(duì)于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)時(shí)不僅要考慮辦公用品的價(jià)格，同時(shí)還要考慮汽車(chē)費(fèi)用和人工費(fèi)用。（5）現(xiàn)代化管理系統(tǒng)配臵、維護(hù)費(fèi)用：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選擇合適的合作供方。

3、財(cái)務(wù)費(fèi)用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會(huì)資金入股固定分紅、土地入股合作開(kāi)發(fā)、房產(chǎn)預(yù)售、上市融資、信托融資），結(jié)合企業(yè)發(fā)展資金預(yù)期需求計(jì)劃、資金使用周期、項(xiàng)目盈利還款能力，選擇最經(jīng)濟(jì)合理的融資組合方案，使融資費(fèi)用趨于最??；

各種融資渠道的融資比率及優(yōu)缺點(diǎn)：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產(chǎn)價(jià)值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過(guò)信托公司針對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目發(fā)行信托計(jì)劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優(yōu)勢(shì)：融資期限靈活，操作簡(jiǎn)單，交易模式成熟，利息可以計(jì)入開(kāi)發(fā)成本；劣勢(shì)：與銀行貸款相比成本高，監(jiān)管審批難度 中等； 股權(quán)融資：

信托投資公司投資入股房地產(chǎn)項(xiàng)目，投資人并不直接經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，而是與項(xiàng)目所有人簽訂協(xié)議，約定在一定時(shí)間，所有人按約定價(jià)格回購(gòu)信托投資公司的股權(quán)和所有權(quán)，股權(quán)的溢價(jià)部分為信托投資收益，投資人不要求與開(kāi)發(fā)企業(yè)分享項(xiàng)目利潤(rùn)，利用該模式，除了實(shí)現(xiàn)融資目的，還能提高企業(yè)的信用等級(jí)，因?yàn)楦鶕?jù)121號(hào)文規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不低于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目總投資的35%，通過(guò)信托資金增值擴(kuò)股，一舉兩得；優(yōu)勢(shì)：增加公司資本金，改善資產(chǎn)負(fù)債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達(dá)到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報(bào)，不要求參與項(xiàng)目管理和本公司分享開(kāi)發(fā)利潤(rùn)。劣勢(shì)：投資人要求附加回購(gòu)，在會(huì)計(jì)處理上視為債權(quán)，投資者有可能附加浮動(dòng)回報(bào)，影響開(kāi)發(fā)利潤(rùn)； 政府合作資金池融資：

政府主導(dǎo)，公司牽頭，召集房地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，共同組建企業(yè)聯(lián)盟資金池，企業(yè)以股份公司性質(zhì)經(jīng)營(yíng)，各企業(yè)可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對(duì)資金有需求企業(yè)，可以對(duì)資金池資金進(jìn)行競(jìng)標(biāo)使用，這樣既保證了聯(lián)盟企業(yè)利益，又通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制調(diào)節(jié)了資金需求，項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制和政府主導(dǎo)能力是關(guān)鍵，各聯(lián)盟企業(yè)對(duì)項(xiàng)目認(rèn)可程度影響該項(xiàng)目發(fā)展；

b)加強(qiáng)盈余資金管理：

利用盈余資金進(jìn)行投資或理財(cái)，投資和理財(cái)均選擇風(fēng)險(xiǎn)較低的保本型產(chǎn)品；

（九）、其他費(fèi)用：不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)，按適當(dāng)?shù)南禂?shù)進(jìn)行控制；

（十）、納稅統(tǒng)籌，合理避稅（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾中的稅務(wù)籌劃方案）。

八、事中控制、預(yù)警、調(diào)整審批

1、由成本部牽頭，各部門(mén)和責(zé)任人協(xié)助，結(jié)合第五條“全過(guò)程成本控制要點(diǎn)”、第七條“全過(guò)程成本控制措施”和第六條成本控制責(zé)任書(shū)中分解到各部門(mén)的成本控制項(xiàng)目實(shí)施事中跟蹤控制；對(duì)發(fā)生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對(duì)比分析；

2、成本部每月對(duì)發(fā)生的成本進(jìn)行收集、整理、分類(lèi)匯總，在下個(gè)月初對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行通報(bào)，對(duì)超出目標(biāo)或預(yù)計(jì)將超出目標(biāo)的成本項(xiàng)做出預(yù)警，并協(xié)助相關(guān)部門(mén)和責(zé)任人做出應(yīng)對(duì)措施；

3、對(duì)于預(yù)計(jì)將超出原定指標(biāo)的成本發(fā)生項(xiàng)，由主管部門(mén)提出申請(qǐng)并填報(bào)《項(xiàng)目成本目標(biāo)調(diào)整審批表》（見(jiàn)附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報(bào)總經(jīng)理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導(dǎo)負(fù)責(zé)（其他部門(mén)配合）成本數(shù)據(jù)的采集、整理、分析和考核；

2、以《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書(shū)》分解指標(biāo)和項(xiàng)目總控指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行項(xiàng)目考核和項(xiàng)目結(jié)案考核（調(diào)整）；

3、、結(jié)案考核分值比例占各部門(mén)績(jī)效考核的5-10%（具體根據(jù)各部門(mén)和責(zé)任人對(duì)成本控制的關(guān)聯(lián)度確定績(jī)效考核的比例，并列入績(jī)效考核表內(nèi)）；項(xiàng)目結(jié)案考核，主要對(duì)各部門(mén)成本控制成果進(jìn)行評(píng)價(jià)；

4、成本考核的依據(jù)：成本控制在《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中設(shè)定的指標(biāo)內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×100，超出設(shè)定的指標(biāo)5%（含）以內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×90，超出設(shè)定的指標(biāo)5%-10%（含）得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×80，超出設(shè)定的指標(biāo)11%-20%（含）且沒(méi)有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×60，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×50，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且沒(méi)有合適理由得分為：0。

5、成本考核結(jié)果作為績(jī)效考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人事考評(píng)的依據(jù)。

十、成本分析及數(shù)據(jù)庫(kù)完善：

根據(jù)成本控制節(jié)點(diǎn)分項(xiàng)分模塊對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)目，由成本部主導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關(guān)數(shù)據(jù)；整個(gè)項(xiàng)目結(jié)案后對(duì)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，分析整理并完善企業(yè)成本控制數(shù)據(jù)庫(kù)（數(shù)據(jù)庫(kù)格式見(jiàn)附件7），為以后其他項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供依據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒。

第四篇：餐飲成本控制要點(diǎn)

酒店的餐飲經(jīng)營(yíng)面臨眾多社會(huì)餐館低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。由于受食品原材料價(jià)格上漲、員工成本上升等因素影響，酒店生意雖然火爆，但經(jīng)營(yíng)成本的提高，使利潤(rùn)較低，如果成本控制不好，就會(huì)出現(xiàn)虧損。據(jù)了解，這是當(dāng)前酒店業(yè)餐飲普遍存在的現(xiàn)狀。下面，筆者根據(jù)多年對(duì)酒店餐飲經(jīng)營(yíng)管理的研究和實(shí)踐，將餐飲經(jīng)營(yíng)成本控制歸納為“十個(gè)”必須注重的環(huán)節(jié)。

加強(qiáng)物價(jià)調(diào)查

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一方面物價(jià)隨行就市，供大于求時(shí)，價(jià)格就下降，供少于求時(shí)，價(jià)格就上漲，菜品原材料價(jià)格波動(dòng)較大，物價(jià)不穩(wěn)定。另一方面菜品原材料供貨的渠道較多，同一物品同一品質(zhì)的價(jià)格也不一樣，物價(jià)差異較大。為了解和掌握市場(chǎng)菜價(jià)的變化情況，準(zhǔn)確確定各種菜品原材料的采購(gòu)價(jià)格，便于各種菜品的成本核算，酒店餐飲部主管或廚師長(zhǎng)每周應(yīng)不少于兩次到市場(chǎng)去調(diào)查菜品原材料的價(jià)格，及時(shí)了解和掌握各菜市場(chǎng)菜品原材料的市場(chǎng)變動(dòng)價(jià)格，并將其登記到《菜品原材料市場(chǎng)調(diào)查表》上，對(duì)同一物品同一品質(zhì)在不同菜市場(chǎng)的價(jià)格進(jìn)行比較，確定最低價(jià)格作為當(dāng)天或兩三天的采購(gòu)參考價(jià)格。然后，由廚房開(kāi)出計(jì)劃采購(gòu)單，再由采購(gòu)員到價(jià)格最低的菜市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)。計(jì)劃采購(gòu)單一式三聯(lián)，采購(gòu)員一聯(lián)，驗(yàn)收員一聯(lián)，廚房一聯(lián)。認(rèn)真做好采購(gòu)

采購(gòu)菜品原材料是餐飲經(jīng)營(yíng)成本控制的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也是確保菜品質(zhì)量的基礎(chǔ)和前提。酒店所需的菜品原材料有的是鮮活商品，有的是干貨，有的是半成品，有的是蔬菜、瓜果。但每天需要的鮮活原材料是主要的，比如新鮮的各種雞、鴨、魚(yú)、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采購(gòu)是根據(jù)酒店的菜譜和每天餐飲銷(xiāo)售的情況而定的，特別是鮮活原材料的采購(gòu)，要根據(jù)預(yù)訂當(dāng)天餐飲消費(fèi)信息和預(yù)測(cè)當(dāng)天餐飲消費(fèi)的人數(shù)，由廚房各檔口開(kāi)出采購(gòu)物品品種、數(shù)量并匯總列出采購(gòu)計(jì)劃，交采購(gòu)員采購(gòu)。采購(gòu)員要根據(jù)當(dāng)天的采購(gòu)計(jì)劃和調(diào)查表提供的酒店所需原材料的市場(chǎng)價(jià)格信息，選擇同一品種同一品質(zhì)價(jià)格最低的采購(gòu)。同時(shí)，采購(gòu)員要當(dāng)著供貨商的面驗(yàn)貨、過(guò)稱(chēng)或過(guò)數(shù)，防止以次充好，給酒店造成經(jīng)濟(jì)損失。為了杜絕供求雙方互相串通作弊，根據(jù)酒店行業(yè)通常作法，每半年更換一次采購(gòu)員，這已成為酒店行業(yè)內(nèi)部一條不成文的規(guī)矩。嚴(yán)格驗(yàn)收把關(guān)

采購(gòu)員將貨物采購(gòu)回來(lái)后，驗(yàn)收員必須嚴(yán)格驗(yàn)收把關(guān)，認(rèn)真核對(duì)采購(gòu)回來(lái)的貨物，包括數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格。比如：同是豬肉，有土豬肉和洋豬肉之分，同是豬瘦肉，有精瘦肉和一般瘦肉之別。品種不同或是同一品種但不同一品質(zhì)的菜品原材料，單位重量的價(jià)格是不一樣的。因此，對(duì)采購(gòu)回來(lái)的貨物要分類(lèi)、分品種過(guò)稱(chēng)、對(duì)價(jià)、對(duì)數(shù)驗(yàn)收、記賬。只有分類(lèi)型、按品種進(jìn)行驗(yàn)收，才能確保成本核算的準(zhǔn)確性，并要求做到當(dāng)天進(jìn)貨當(dāng)天驗(yàn)收，當(dāng)天銷(xiāo)售后當(dāng)天進(jìn)行成本核算。責(zé)任包干到位

酒店餐飲部的廚房，是食品加工制作的場(chǎng)所，一般都是按酒店目標(biāo)客源的餐飲需求和當(dāng)?shù)厥晨偷南M(fèi)習(xí)慣或口感，按菜系分為若干檔口，分別對(duì)各種食品進(jìn)行加工制作。比如，筆者曾經(jīng)工作過(guò)的酒店，就分設(shè)有粵菜、川菜、湘菜及本地菜、涼菜、海鮮、面點(diǎn)等若干擋口。為了充分調(diào)動(dòng)各檔口及所屬員工的積極性，將控制食品成本的責(zé)任分解包干到各檔口，按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)領(lǐng)料、誰(shuí)確認(rèn)、誰(shuí)簽單、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，實(shí)行分檔口領(lǐng)料、進(jìn)行成本核算和獎(jiǎng)、罰的辦法，對(duì)于超額完成當(dāng)月計(jì)劃任務(wù)又節(jié)約成本的，要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于未完成當(dāng)月計(jì)劃任務(wù)或成本控制不好的，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，并做到當(dāng)月兌現(xiàn)。

同時(shí)，要嚴(yán)格防止和避免打重單、報(bào)重賬的事情發(fā)生。

明確物品價(jià)格

食品原料一般包括食油、米、面、各類(lèi)肉食品、蛋、禽、干鮮菜果、水產(chǎn)品和各種調(diào)料等，品種繁多，價(jià)格各異，就是同一種食品原料由于品質(zhì)不同，出產(chǎn)地或廠家不同，價(jià)格也不一樣。比如調(diào)料，同是一瓶500克的醬油，有5.5元/瓶的，有6.5元/瓶的。為了避免混淆價(jià)格，便于成本核算，食品原料倉(cāng)庫(kù)、調(diào)料倉(cāng)庫(kù)、或其他與餐飲有關(guān)的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)將所有食品原材料，按主料、配料、調(diào)料、用品的價(jià)格分類(lèi)印發(fā)到各檔口，各檔口根據(jù)需要，領(lǐng)料時(shí)，料、價(jià)對(duì)照驗(yàn)收，各擋口主要負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)。

先入庫(kù)后出庫(kù)

凡是采購(gòu)回來(lái)的物品，包括協(xié)議供貨商直接送到酒店的物品，無(wú)論是菜品的主料、配料、調(diào)料等原材料，還是酒水、飲料、用品用具，必須按照“先入庫(kù)后出庫(kù)”的原則，堅(jiān)持入庫(kù)時(shí)，分別用電腦和賬本登記入賬，每天領(lǐng)用出庫(kù)的食品原材料，除堅(jiān)持每天用電腦打出庫(kù)單外，還要用賬本作好臺(tái)賬，并做到電腦與賬本登記相一致，同時(shí)也為物品“先進(jìn)先出、后進(jìn)后出”避免積壓

過(guò)期變質(zhì)和每月清倉(cāng)查庫(kù)創(chuàng)造條件。

給菜單和散點(diǎn)卡蓋章

酒店所用點(diǎn)菜單或加菜單和散點(diǎn)卡，必須由酒店財(cái)務(wù)部統(tǒng)一編號(hào)印制，加蓋財(cái)務(wù)公章，專(zhuān)人負(fù)責(zé)保管、發(fā)放。餐飲部確定專(zhuān)人領(lǐng)用和保管領(lǐng)用時(shí)，必須登記序號(hào);餐飲部使用時(shí)，必須要留有存根備查;財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)，除了對(duì)每天銷(xiāo)售的菜品、酒水、飲料與賬單進(jìn)行審計(jì)核對(duì)外，還要核對(duì)點(diǎn)菜單或加菜單或散點(diǎn)卡的序號(hào)，防止跑賬、漏賬和逃賬，給酒店餐飲增加成本，造成經(jīng)濟(jì)損失。酒店財(cái)務(wù)部每月要定期或不定期對(duì)點(diǎn)菜單或加菜單和散點(diǎn)卡的使用進(jìn)行檢查或抽查，以便了解和掌握是否存在問(wèn)題。

餐具包到人

為了防止餐具、飲具、用具等遺失，或服務(wù)人員因不按操作規(guī)范要求分類(lèi)進(jìn)行收拾、洗滌、擺放餐具、飲具，造成破損過(guò)大的現(xiàn)象出現(xiàn)，要餐用具承包到人。比如一桌客人用過(guò)的餐具、飲具，有的是陶瓷器皿，有的是玻璃器皿，而且大小不一，形狀各異，服務(wù)員在收拾餐具、飲具時(shí)，陶瓷器皿、玻璃器皿要按大小、形狀分開(kāi)收拾、洗滌、擺放，做到輕拿輕放。因此，無(wú)論是大餐廳或小包廂的餐具、飲具、用具等，都要包干到人，餐具、飲具規(guī)定每月的破損率，每日清點(diǎn)，遺失的要照價(jià)賠償，破損的每月累計(jì)，超過(guò)部分要照價(jià)賠償，節(jié)約的也要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做，一是增強(qiáng)員工的責(zé)任感，減少餐飲用具的遺失和破損;二是可以使員工養(yǎng)成良好的規(guī)范操作習(xí)慣;三是鼓勵(lì)員工愛(ài)護(hù)餐飲用具，降低破損率，節(jié)約餐飲的成本費(fèi)用。

準(zhǔn)確核定定額

一是分別核定菜品原材料包括主料、配料、調(diào)料的定額，即每百元菜肴的營(yíng)業(yè)收入中，需要主料、配料及食油、味精、醬、醋等調(diào)料，占百分比多少。鼓勵(lì)和要求廚師提高主料的出料率，充分利用好邊角余料，做到材盡其用。二是核定用品定額，包括餐巾紙、牙簽等低值易耗品，占百元收入的比重是多少。三是核定能耗定額。每百元菜肴的營(yíng)業(yè)收入，需要水、電、氣、油等能耗，占百元收入的百分比是多少。要求員工增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，在不影響質(zhì)量的前提下，盡力做到節(jié)能降耗。

四是員工工資定額。包括廚師和有關(guān)員工工資，占百元收入的比重。五是經(jīng)營(yíng)費(fèi)和管理費(fèi)定額。包括營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)、公關(guān)、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地房屋及設(shè)施設(shè)備折舊和維修、有關(guān)管理人員工資及辦公、后勤管理等公攤費(fèi)，占百元收入的比重。六是其他需要開(kāi)支的分?jǐn)傎M(fèi)定額。之所以一些酒店餐飲生意雖然火爆，但是賺不到錢(qián)，甚至虧本，就是因?yàn)闆](méi)有制定科學(xué)合理的管理制度和操作規(guī)程造成的。

堅(jiān)持日核月結(jié)

酒店菜品原材料品種多，價(jià)格不一，每天所需數(shù)量又大，時(shí)間隔久了，很多事記憶不清，容易造成成本核算不準(zhǔn)確。賬務(wù)成本會(huì)計(jì)應(yīng)在廚房各檔口負(fù)責(zé)廚師、各餐廳主管或領(lǐng)班、收銀員的配合下，必須每天根據(jù)菜品、面點(diǎn)、酒水、飲料的銷(xiāo)售量、收入與能源消耗、各種費(fèi)用開(kāi)支等，進(jìn)行成本核算，看是否符合所制定的各項(xiàng)定額，如果有差異或差異較大，它反映了成本是增加了，還是降低了，這就要認(rèn)真分析增、降的原因，為酒店高層經(jīng)營(yíng)決策提供第一手資料;審計(jì)人員要將每天餐飲收入賬單與點(diǎn)菜單、或加菜單、或散卡單按序號(hào)對(duì)照進(jìn)行審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)查找原因，并提出改進(jìn)的措施和辦法。因此，餐飲的成本核算必須堅(jiān)持每天進(jìn)行核算、審計(jì)，一個(gè)星期進(jìn)行小結(jié)，一個(gè)月進(jìn)行總結(jié)。同時(shí)，要求財(cái)務(wù)成本核算員一定要改變坐在辦公室按賬單進(jìn)行核算的做法，必須深入到現(xiàn)場(chǎng)，與餐飲部人員一起進(jìn)行成本核算，這樣才能做到成本核算準(zhǔn)確可靠。（湖南省永州市旅游外事僑務(wù)局張新中）

第五篇：房地產(chǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)階段的成本控制

房地產(chǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)階段的成本控制

任何一家房地產(chǎn)公司要在市場(chǎng)上求得生存和發(fā)展，最終形成自己的品牌，必須從根本上認(rèn)識(shí)什么是項(xiàng)目及企業(yè)的生存和發(fā)展之道，我認(rèn)為就是四個(gè)字，即軟硬兼“施”，軟指服務(wù)，包括營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)后及入住后的物業(yè)服務(wù)，硬指產(chǎn)品本身，必須具有實(shí)用與創(chuàng)新方面的特征，優(yōu)秀的作品是企業(yè)永恒的主題；“施”指實(shí)施軟硬策略過(guò)程中的成本控制，即開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)成本的控制，對(duì)于軟硬策略及開(kāi)發(fā)成本控制主題我們?cè)谝院蟮膶?zhuān)題中闡述，本文章重點(diǎn)闡述營(yíng)銷(xiāo)階段的成本控制。

追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)，利潤(rùn)產(chǎn)生的最重要階段就是營(yíng)銷(xiāo)工作的順利開(kāi)展，企業(yè)的各種投資，企業(yè)各種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須以營(yíng)銷(xiāo)階段工作的順利開(kāi)展為基礎(chǔ)，可以說(shuō)，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)階段工作的良好開(kāi)展，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的一切其他工作都將是巧婦難為無(wú)米之炊，所以說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)的生命線，該階段負(fù)擔(dān)著公司資金的回收和利潤(rùn)的創(chuàng)造甚至品牌的塑造等重要職責(zé)，那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的最大化呢？其實(shí)，除了在好的時(shí)機(jī)有一個(gè)好的銷(xiāo)售價(jià)格以外，銷(xiāo)售成本的控制是我們不得不研究的問(wèn)題，俗話說(shuō)，節(jié)約的就是賺取的，只有做到了很好的成本控制，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，即開(kāi)源節(jié)流雙向進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。我認(rèn)為銷(xiāo)售成本的控制應(yīng)該從四個(gè)方面去體現(xiàn)，那就是銷(xiāo)售流程的優(yōu)化、銷(xiāo)售部組織框架的構(gòu)建、銷(xiāo)售道具及物料的使用、項(xiàng)目推廣費(fèi)用的有效使用。

銷(xiāo)售流程的優(yōu)化，我們知道，項(xiàng)目在銷(xiāo)售以前，都要制定銷(xiāo)售計(jì)劃，即品牌塑造期、開(kāi)盤(pán)及熱銷(xiāo)期、持銷(xiāo)期、收尾期等銷(xiāo)售節(jié)奏，我們首先要審視我們的銷(xiāo)售節(jié)奏是否合理，時(shí)間段是否過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短，每一階段的銷(xiāo)售任務(wù)是否合理，有沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制去保證階段性任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這就是銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)效性和銷(xiāo)售目標(biāo)的合理性，試想，本來(lái)某個(gè)階段能夠?qū)崿F(xiàn)40％的銷(xiāo)售任務(wù)，我們卻因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的把控力度不夠，或者信心度不高，最后只制定了30％的銷(xiāo)售任務(wù)，所有工作都圍繞既定目標(biāo)展開(kāi)，最后那10％的銷(xiāo)售任務(wù)就這樣被推后了，如果此時(shí)市場(chǎng)發(fā)生變化，如，競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)推出新房源，并且銷(xiāo)售策略是具有明顯針對(duì)性，那我們項(xiàng)目的銷(xiāo)售周期將進(jìn)一步延長(zhǎng)，如果遇到諸如國(guó)家調(diào)控政策等時(shí)間，項(xiàng)目將增加更多不確定因素。另一方面，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制提供保障，銷(xiāo)售效率就會(huì)大打折扣，所以，從銷(xiāo)售人員、策劃人員、管理者，都要有明確的責(zé)任分工和權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)，特別是對(duì)于一些長(zhǎng)見(jiàn)的客戶問(wèn)題，絕對(duì)避免層層傳遞式的解決辦法，這樣既浪費(fèi)時(shí)間，又會(huì)增加客戶更多的誤解，俗話說(shuō)，警察多了會(huì)塞車(chē)，在面對(duì)客戶問(wèn)題時(shí)，管理者參與更多，可能效果適得其反，最起碼影響銷(xiāo)售執(zhí)行效率，如，面對(duì)某個(gè)客戶，銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售談判中只要對(duì)于某個(gè)問(wèn)題有合理的解釋或其他承諾，就能成交，結(jié)果卻因?yàn)闄?quán)限限制導(dǎo)致不能在第一時(shí)間解決問(wèn)題而失去交易的最好機(jī)會(huì)，這就是典型的貽誤戰(zhàn)機(jī)，從而延長(zhǎng)項(xiàng)目銷(xiāo)售周期，增加營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，提高營(yíng)銷(xiāo)成本，只有建立了科學(xué)的銷(xiāo)售流程，才能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售模式的合理化，這也需要營(yíng)銷(xiāo)各階段的有力配合，才能保障銷(xiāo)售工作的最合理開(kāi)展。所以，銷(xiāo)售流程的優(yōu)化主要體現(xiàn)就是銷(xiāo)售周期的合理制定以及銷(xiāo)售執(zhí)行的合理開(kāi)展。只有這樣，才能縮短銷(xiāo)售周期，從而從根本上節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)成本。

營(yíng)銷(xiāo)組織框架的構(gòu)建，要建立科學(xué)合理的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，必須根據(jù)項(xiàng)目的具體情況對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打造，首先我們要審視團(tuán)隊(duì)人事構(gòu)建是否合理，真正做到因崗設(shè)人，比如，策略方面，能設(shè)置策劃師或策劃主管的就可以考慮不設(shè)置策劃經(jīng)理，銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)，能設(shè)置銷(xiāo)售主管的就可以考慮不設(shè)置銷(xiāo)售經(jīng)理，能不設(shè)置銷(xiāo)售秘書(shū)的就不設(shè)置，這需要營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)有很強(qiáng)的項(xiàng)目把控能力，這樣不但能節(jié)約一定成本，還可以給在崗人員一定期望和發(fā)展方向，促使其向經(jīng)理崗位奮斗，從而從根本上挖掘其工作潛力，提高工作積極性，其實(shí)，成本的控制就更多體現(xiàn)在執(zhí)行細(xì)節(jié)上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)就是一筆可觀的成本財(cái)富。

其次，我們要從根本上提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作能力，這就要求我們建立一套完整的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制，適時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)和團(tuán)里管理培訓(xùn)，充分提高他們的工作能力，這樣也是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的有力措施，調(diào)查顯示，員工離開(kāi)的原因，因不能在公司學(xué)到知識(shí)占了很大比例，可見(jiàn)，培訓(xùn)機(jī)制的建立與執(zhí)行不但能提高員工工作能力，又能增強(qiáng)工作凝聚力，何樂(lè)而不為。既然員工工作能力提高了，成交機(jī)率就會(huì)提升，銷(xiāo)售周期就會(huì)縮短，從而節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)成本。另外，我們還要從源頭上控制銷(xiāo)售人員，即在招聘的時(shí)候，必須擁有一套完整的人才聘用機(jī)制，不達(dá)標(biāo)，堅(jiān)決不能錄用，這樣才能保證我們招聘的人才是我們所需要的，至少與我們的要求不遠(yuǎn)。

最后，要提高銷(xiāo)售機(jī)率，縮短銷(xiāo)售周期，我們還要建立“全民營(yíng)銷(xiāo)”制度，即要求公司全體工作人員都認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)是公司的生命線，主動(dòng)投入到銷(xiāo)售工作中去，作一個(gè)合格的銷(xiāo)售編外人員，通過(guò)公司全員參與，通過(guò)高質(zhì)量的產(chǎn)品推介，銷(xiāo)售周期就會(huì)大大縮短，從而節(jié)約銷(xiāo)售成本。

銷(xiāo)售道具及物料的合理使用，如銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的包裝、沙盤(pán)的制作、樣板放的裝修，項(xiàng)目樓書(shū)、DM，戶型單張以及其他銷(xiāo)售道具等。對(duì)于銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)、沙盤(pán)、樣板房方面，一般都能根據(jù)項(xiàng)目的定位進(jìn)行合理裝修、制作及使用，重點(diǎn)是其他銷(xiāo)售道具的制作及使用，比如，樓書(shū)，一本樓書(shū)，少則十幾元，多則幾十元甚至更多，一個(gè)項(xiàng)目操作下來(lái)，光樓書(shū)就是一筆非常昂貴的成本，有些項(xiàng)目，比如中低檔項(xiàng)目，三線城市項(xiàng)目，消費(fèi)者對(duì)于樓書(shū)的認(rèn)可度普遍不高，樓書(shū)對(duì)于銷(xiāo)售的促進(jìn)作用非常有限，如果我們一味的追求大而全的營(yíng)銷(xiāo)模式，可能成本增加了，銷(xiāo)售并沒(méi)有明顯改善，所以，這樣的樓盤(pán)，完全可以考慮不要樓書(shū)；DM折頁(yè)，可能普通報(bào)紙大小的尺寸標(biāo)準(zhǔn)就可以了，有的也是做的非常大而豪華，從而增加銷(xiāo)售成本，等等，所以，我們要根據(jù)項(xiàng)目的定位情況對(duì)銷(xiāo)售道具及物料進(jìn)行安排，做到每一個(gè)銷(xiāo)售道具都能發(fā)揮自己的銷(xiāo)售促進(jìn)功能，而不是一種擺設(shè)。營(yíng)銷(xiāo)推廣工作的開(kāi)展，本階段占了銷(xiāo)售成本的很大比例，很多開(kāi)發(fā)商說(shuō)自己是在為廣告公司打工，是不無(wú)道理的，他們不知道哪些廣告是有效的，哪些是根本沒(méi)有必要投入的，于是干脆見(jiàn)縫插針的投入報(bào)媒、戶外、空中媒體、網(wǎng)絡(luò)等等都做，如果銷(xiāo)售上去了還能接受，如果銷(xiāo)售沒(méi)有改觀，那就很郁悶了，所以，在做廣告以前，一定要做一個(gè)有效的統(tǒng)計(jì)，哪些廣告對(duì)銷(xiāo)售的促進(jìn)功能是明顯的或不明顯的，可以請(qǐng)教同行或查閱近幾年的廣告投放頻率，然后嘗試性的投入鎖定的廣告媒體，最后，進(jìn)行系統(tǒng)的廣告效果反饋，比如，通過(guò)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的客戶來(lái)訪和來(lái)電情況以及客戶的項(xiàng)目意見(jiàn)進(jìn)行廣告效果評(píng)估，一定階段后就知道哪些廣告是有效的，從而做到了推廣工作的有的放矢。筆者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過(guò)，在一線及二線城市，報(bào)媒的廣告效果是最好的，當(dāng)然也是最昂貴的，其次就是朋友轉(zhuǎn)介，最后就是戶外，其他媒體渠道的推廣效果就不明顯了，在三線城市，朋友轉(zhuǎn)介功能是最有效的，所以，第一批客戶的服務(wù)工作必須做足，才能使轉(zhuǎn)介功能得以發(fā)揮，然后就是黃金口岸的戶外廣告，其他諸如報(bào)媒、電視廣告等，對(duì)銷(xiāo)售促進(jìn)功能使非常有限的，如果我們不分具體情況，一味的投入電視、報(bào)媒、戶外等大部分媒體，成本的增加是非常大的，但效果改善卻不明顯，當(dāng)然，每一個(gè)城市居民有自己的媒體認(rèn)識(shí)和接受習(xí)慣，我們要具體情況具體分析。另外就是公關(guān)活動(dòng)的開(kāi)展，無(wú)論從內(nèi)容上還是頻率上，也要與項(xiàng)目的目標(biāo)群體相吻合，同時(shí)與區(qū)域市場(chǎng)的文化、習(xí)慣相匹配，真正做到每一分錢(qián)用在該用的地方。通過(guò)以上營(yíng)銷(xiāo)階段成本的控制，就很好的做到了資金的有效使用，從營(yíng)銷(xiāo)階段上實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)利潤(rùn)的最大化。