第一篇：GK對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善

GK我們現(xiàn)場(chǎng)管理的指南針

2014-1-25技術(shù)科劉彪

2013年DFPV生產(chǎn)物流部GK推進(jìn)工作取得了階段性成果，達(dá)成了公司的指令性指標(biāo)、，在武漢子公司GK推進(jìn)工作中一路領(lǐng)跑?；仡櫼荒甑腉K推進(jìn)工作，有很多的GK給使我們作業(yè)產(chǎn)生了顯著變化，正在一路引領(lǐng)者部門和公司走向成熟。

DFPV生產(chǎn)物流部的GK工作，都是在柳召老師的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在每次講課和診斷的時(shí)候，柳召老師都會(huì)仔細(xì)的將我們現(xiàn)場(chǎng)工作中的問(wèn)題點(diǎn)找出來(lái)，并根據(jù)實(shí)際情況，向我們介紹改善的方案并展示其他公司做的比較好的樣品。總結(jié)大會(huì)上，柳召老師都向我們提出了很多的改善項(xiàng)目，并制定出改善的目標(biāo)，推動(dòng)部門的現(xiàn)場(chǎng)管理工作不斷向好的方向邁進(jìn)。

部門十分重視專家的意見(jiàn)，針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，做出了很多的改善，上半年，根據(jù)柳召老師的診斷意見(jiàn)，部門的在庫(kù)管理和接受、發(fā)交是管理的短板環(huán)節(jié)，影響到部門管理整體水平。為此，部門根據(jù)柳召老師的建議，制定了一系列的改善計(jì)劃，并逐步實(shí)施執(zhí)行。在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)先后建立起了總裝驗(yàn)收目視化管理、總裝中心倉(cāng)庫(kù)零件在庫(kù)目視化管理、總裝中心倉(cāng)庫(kù)先進(jìn)先出目視化管理、三定3S推進(jìn)等工作，有有效的改善了現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的環(huán)境，提高了作業(yè)的效率。對(duì)于人員培訓(xùn)和改善推進(jìn)，也做了很多的調(diào)整，將人才培養(yǎng)納入年度計(jì)劃，不僅對(duì)整個(gè)班組的成員整體上有一個(gè)培訓(xùn)的計(jì)劃，而且對(duì)每個(gè)人都有一張培訓(xùn)計(jì)劃，將公司內(nèi)部的培訓(xùn)和公司外部的培訓(xùn)區(qū)分開(kāi)來(lái)，有計(jì)劃的開(kāi)展作業(yè)培訓(xùn)，有效的提高了3*3L的水平。經(jīng)過(guò)一系列的改善，公司的管理水平有了明顯的改善。

2013年的工作已經(jīng)完成，2014年也對(duì)我們現(xiàn)場(chǎng)管理提出了更高的要求，我門也將開(kāi)始沿著公司發(fā)展的軌跡，向管理的更高臺(tái)階邁進(jìn)。在新的一年里，我們將

第二篇：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善十大利器

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 熟練運(yùn)用生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的十大利器； ● 掌握合理化搬運(yùn)的措施； ● 了解和認(rèn)識(shí)搬運(yùn)方便系數(shù)； ● 懂得環(huán)境指標(biāo)對(duì)工作效率的影響。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善十大利器

一、利器一：工藝流程查一查

企業(yè)的各項(xiàng)工作存在實(shí)際流程，通過(guò)畫出流程圖，就更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而改進(jìn)、改善。

1.流程圖

流程圖的構(gòu)成

流程圖由線條或方塊組成，即所謂的決定框。將工作的先后順序列出后，再進(jìn)行檢查、評(píng)審、審核或批準(zhǔn)。

通過(guò)流程圖的檢查會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果：合格的通過(guò)；不合格的打回重做。

流程圖的畫法

畫流程圖時(shí)，要將菱形作為把關(guān)流程，方塊作為實(shí)際操作環(huán)節(jié)，用一組箭頭相連，在哪個(gè)環(huán)節(jié)上有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)定、用戶要求、有關(guān)文件等，用波浪線標(biāo)記。即用最簡(jiǎn)單的符號(hào)對(duì)最復(fù)雜的流程予以說(shuō)明。

流程圖的應(yīng)用比較簡(jiǎn)單，就像修自行車的內(nèi)胎一樣，也可以畫出流程圖，從而更快地解決問(wèn)題，這就是流程的重要性。

2.流程順口溜

在制造型企業(yè)，將流程改編成了順口溜：

“框框菱形加線條，運(yùn)用起來(lái)是個(gè)寶，任你流程多復(fù)雜，透視清楚別想逃，加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠，減一減，換來(lái)效率大提高，通一通，部門職能不能空，定一定，有規(guī)有矩不爭(zhēng)吵。”

順口溜的解讀

在制造型企業(yè)中，正如順口溜提及，有些地方泛濫成災(zāi)，在于把關(guān)的地方出現(xiàn)漏洞，需要將這部分嚴(yán)格控制住；部門推諉扯皮，在于沒(méi)有建起橋梁，通過(guò)橫向解決問(wèn)題。

順口溜對(duì)橫向問(wèn)題的解決

企業(yè)中的問(wèn)題，能夠橫向解決應(yīng)盡量橫向解決，而不要匯報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)。問(wèn)題匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)缺點(diǎn)：

第一，路線太長(zhǎng)。本來(lái)自己可以解決，卻繞彎路層層匯報(bào)，再逐個(gè)傳達(dá)，使路線過(guò)長(zhǎng)； 第二，容易引起反感。比如，領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)某員工總是出問(wèn)題，該員工首先想到的是向誰(shuí)告狀，此時(shí)就特別容易引起員工的反感情緒。

3.流程案例

【案例】

車間工藝流程的簡(jiǎn)化

一家鋼鐵廠生產(chǎn)篩子，篩子體積巨大，尤其是法蘭盤，需要很厚的鋼鐵做成方形結(jié)構(gòu)，要求將下料折彎，然后再焊接，做完之后兩頭有兩個(gè)法蘭盤，法蘭盤上還有孔，再將之焊上。

圖2所示的是某車間工藝流程。

圖

2某車間工藝流程圖

從圖2可見(jiàn)，該車間的工藝流程是：下料車間下料，送到設(shè)備車間組對(duì)，然后埋弧焊，送去法蘭，再檢查，回來(lái)焊接再檢查，最后送到加工車間。期間，由于涉及兩個(gè)單位，為分清責(zé)任，檢查環(huán)節(jié)較多。

在橫向上看，兩個(gè)車間相距50多米，按照上述規(guī)定，來(lái)來(lái)回回要走200多米的路程，而且內(nèi)部車間還有許多路程。由于涉及兩個(gè)單位，單位間經(jīng)常推諉扯皮，一邊急如星火，另一邊卻慢條斯理。一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，過(guò)去兩個(gè)人做三天，顯得不合理。

于是，企業(yè)對(duì)流程進(jìn)行更改，從頭到尾由下料車間完成，即由下料車間下料、折彎、埋弧焊、對(duì)法蘭、焊法蘭、檢查、送車間，這200多米的路不需要來(lái)回走，扯皮推諉的事情不再發(fā)生，現(xiàn)在2個(gè)人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程

一家外貿(mào)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的流程分為四個(gè)大的步驟，具體如下：

首先，外商客戶提出樣品需求。如果是新產(chǎn)品，由總經(jīng)理特殊評(píng)審、審批，技術(shù)部提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案、方案評(píng)審合格則開(kāi)發(fā)橫具和樣品，樣品覽定合格后送到營(yíng)銷部門，給客戶寄出。如果是原有產(chǎn)品，由生產(chǎn)部門做出樣品，檢驗(yàn)合格后再寄給客戶，客戶接到產(chǎn)品后提出修改意見(jiàn)。

其次，簽訂意向合同，并對(duì)意向合同進(jìn)行正式評(píng)審。如果有利潤(rùn)便執(zhí)行，無(wú)利潤(rùn)則放棄。

再次，做出決定執(zhí)行合同決定后，簽訂正式合同訂單。

最后，經(jīng)總經(jīng)理審核后，制定生產(chǎn)計(jì)劃。在制訂生產(chǎn)計(jì)劃前，要進(jìn)行庫(kù)存分析、產(chǎn)能分析、確定供應(yīng)商等，并分解成為各車間的分計(jì)劃，如沖壓車間的計(jì)劃、焊接車間的計(jì)劃。各車間拿到計(jì)劃后領(lǐng)料、裁剪、下料，經(jīng)過(guò)一道道工序，車間主任的首檢巡檢入庫(kù)。此外，這兩個(gè)車間的產(chǎn)品都準(zhǔn)備酸洗，到酸洗車間脫脂酸洗。同時(shí)供應(yīng)商源源不斷地送貨，包裝物、標(biāo)準(zhǔn)件、塑料件、原材料各項(xiàng)經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)入庫(kù)，組裝車間一手領(lǐng)產(chǎn)品、一手領(lǐng)包裝材料開(kāi)始組裝，經(jīng)過(guò)巡回檢查合格后，再經(jīng)過(guò)抽檢合格，與外商確定交貨期，然后定倉(cāng)、報(bào)關(guān)、發(fā)貨、退稅。

這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)流程，井井有條，一絲不差。

從案例可見(jiàn)，通過(guò)流程圖，可以對(duì)企業(yè)從上到下、左右前后找毛病并加以改進(jìn)。從總體流程上考慮問(wèn)題，不要只糾結(jié)于一個(gè)方面，可見(jiàn)，流程是從總體上解決問(wèn)題最有效的方法。

二、利器二：平面圖上調(diào)一調(diào)

1.調(diào)整的原因

企業(yè)的工地平面布置、廠房布置、設(shè)備安排在建廠初期非常合理，但隨著訂單增多、設(shè)備增加、產(chǎn)量增加、廠房擴(kuò)展，原有的安排會(huì)變得越來(lái)越不合理，此時(shí)特別需要再次調(diào)整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改進(jìn)

圖3是某企業(yè)不合理的生產(chǎn)流程布局。

圖

3不合理的流程布局

如圖3所示，從原材料堆領(lǐng)原材料，經(jīng)過(guò)車床A車床B，到達(dá)銑床

2、再到車床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬運(yùn)需要大量時(shí)間，而運(yùn)輸搬運(yùn)不產(chǎn)生效益，不會(huì)給產(chǎn)品增加價(jià)值。

圖4 改進(jìn)后的流程布局

將圖進(jìn)行改裝，將材料庫(kù)、半成品庫(kù)搬到廠房，再將機(jī)床的安裝順序重新設(shè)置，結(jié)果是：由原材料庫(kù)領(lǐng)出原材料，經(jīng)過(guò)車床A、車床B，到銑床

2、車床3，走一圈送到半成品庫(kù)，使路線短、占地少，就地取方效率高，節(jié)省大量成本。

2.調(diào)整的原則

制造企業(yè)對(duì)平面圖調(diào)整的最主要原則是“U形布置法”，這也是最先進(jìn)的布置方法。U形布置法，即在廠房中，將所有設(shè)備按照物流的方向一字形排開(kāi)，以便實(shí)現(xiàn)用最短的路線運(yùn)輸。U形布置法在工廠的廠房、設(shè)備擺放上占有十分重要地位。

3.細(xì)胞式生產(chǎn)

制造企業(yè)的生產(chǎn)由成批大量的生產(chǎn)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)，因此，小流水線取代了長(zhǎng)流水線。其中，小流水線也被稱為“細(xì)胞”，所謂細(xì)胞式生產(chǎn)，是指將幾臺(tái)設(shè)備放在一起，幾個(gè)人組合，形成一個(gè)小生產(chǎn)單元。

細(xì)胞式生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)是能適應(yīng)當(dāng)前世界市場(chǎng)的變化，將長(zhǎng)流水線變成一個(gè)個(gè)小的戰(zhàn)斗分隊(duì)。

三、利器三：生產(chǎn)線上算一算

1.改換移動(dòng)方式

當(dāng)前，生產(chǎn)作業(yè)移動(dòng)方式主要是一道工序連接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生產(chǎn)計(jì)劃、慣有的運(yùn)輸方式。

以現(xiàn)有移動(dòng)方式計(jì)算，做完4個(gè)工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，經(jīng)過(guò)四臺(tái)機(jī)床、四道工序，才能完成工作，從開(kāi)始到最后結(jié)束，用時(shí)240分鐘。如果改換移動(dòng)方式，干一個(gè)移一個(gè)，同樣工作量，只需114分鐘?？梢?jiàn)，如果不改變傳統(tǒng)的加工習(xí)慣，效率難以提高。

2.重新排列組合

在生產(chǎn)線上，流水線的效率取決于效率低的人。問(wèn)題的解決方法是，將效率低的工作人員換掉，或者將效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中幾道工序，即分擔(dān)轉(zhuǎn)移、合并取消、重排簡(jiǎn)化、重新排列組合。

經(jīng)過(guò)重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)，工序由8道變?yōu)?道，此時(shí)，生產(chǎn)效率達(dá)到88.6?？梢?jiàn)，在流水線、生產(chǎn)線上，時(shí)間要以秒為單位，而不以分為單位。

【案例】

2秒鐘與流水線

溫州有家皮鞋廠，一條流水線上每天生產(chǎn)2500雙皮鞋，公司共有8條流水線，每天上班11個(gè)小時(shí)，這意味著生產(chǎn)一雙皮鞋用16秒鐘。

經(jīng)過(guò)重新調(diào)整工序，生產(chǎn)每雙皮鞋節(jié)省2秒鐘，意味著每條流水線每天可以多生產(chǎn)328雙皮鞋，8條流水線每天可以多生產(chǎn)2624雙皮鞋。也就是說(shuō)，節(jié)省2秒鐘等于增加一條流水線。

由此可見(jiàn)，生產(chǎn)線上計(jì)算清楚，對(duì)流水線做好排列都非常重要。

四、利器四：動(dòng)作要素減一減

1.動(dòng)作分析

對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)或者裝配為主體的企業(yè)而言，許多工序都是靠人工操作完成。但檢驗(yàn)操作員的動(dòng)作卻以勞動(dòng)態(tài)度進(jìn)行衡量，結(jié)果得知?jiǎng)趧?dòng)動(dòng)作有一半是多余的。因此，企業(yè)需要對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分析。

動(dòng)作分析的作用

作為生產(chǎn)單位采用三個(gè)動(dòng)作完成整個(gè)動(dòng)作的效果非常顯著。如蘇州蘇阿姨食品公司專門賣手工餛飩、餃子，采用三個(gè)動(dòng)作包餃子方法后，由原來(lái)每位工人每天包50盒餃子提高到300盒餃子，效率提升6倍。

動(dòng)作分析的產(chǎn)生 動(dòng)作分析最初出現(xiàn)在美國(guó)。

【案例】

動(dòng)作分析的產(chǎn)生經(jīng)過(guò)

彼得發(fā)現(xiàn)工人砌磚時(shí)每個(gè)人的動(dòng)作不一樣，有的人砌一塊磚需要18個(gè)動(dòng)作，有人砌一塊磚需要6個(gè)動(dòng)作。在6個(gè)動(dòng)作中，有個(gè)是多余動(dòng)作，即只要5個(gè)動(dòng)作可以砌一塊磚。彼得在全工地推廣五步砌磚法，工人在他的指導(dǎo)下使用得越來(lái)越熟練，砌磚的速度直線上升，由原來(lái)平均每人每小時(shí)砌120塊提升到350塊，提升將近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三個(gè)月后，在美國(guó)一家鋼鐵公司做鐵鍬試驗(yàn)。原來(lái)鋼鐵廠工人的鐵鍬七長(zhǎng)八短、大小不一，都由員工從自己家中拿來(lái)，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。泰勒想，采煤的效率是否取決于鐵鍬的大小。如果為了提高效率，將鐵鍬做得很大，一鍬50斤、兩鍬100斤、三鍬150斤，這樣效率很高，卻容易將腰擰壞；如果將鐵鍬做小點(diǎn)，輕快倒是輕快，像做個(gè)炒菜勺那么小，干一天保證腰不會(huì)累，但是不出效率。

經(jīng)過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，得到著名的鐵鍬答案，發(fā)現(xiàn)當(dāng)鐵鍬21磅時(shí)工作效率最高，高到原來(lái)需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可見(jiàn)，對(duì)動(dòng)作進(jìn)行研究、分析，工作效率能夠得到?jīng)]有成本的直線上升。

2.動(dòng)作要素的基本原則

在動(dòng)作要素中，基本原則主要有十個(gè)：盡量用腳和左手做事、雙手同時(shí)作業(yè)、雙手朝相反方向動(dòng)作、盡可能用小動(dòng)作完成、材料和工具盡量放到伸手可取之處、基本作業(yè)的數(shù)目越少越好、將兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)、利用保持器、作業(yè)點(diǎn)保持適當(dāng)高度、動(dòng)作浪費(fèi)歌的解讀。

盡量用腳和左手做事

習(xí)慣用右手做事，使得左半腦比較發(fā)達(dá)。應(yīng)該反過(guò)來(lái)用右半腦思考，騰出右手，多用左手和腳，比如有些開(kāi)關(guān)，可以用腳踩，從而可以騰出兩只手工作。

雙手同時(shí)作業(yè)

雙手要同時(shí)作業(yè)，不要使雙手同時(shí)休息，空閑時(shí)盡量想辦法讓手做點(diǎn)其他事情。

雙手朝相反方向動(dòng)作

雙手要做對(duì)稱動(dòng)作，不能朝一個(gè)方向動(dòng)作，以免沖動(dòng)力太大，出問(wèn)題。

盡可能用小動(dòng)作完成

在制造生產(chǎn)中，人的胳膊分為五個(gè)檔次： 第一，要?jiǎng)?5毫米，動(dòng)手指頭足夠； 第二，動(dòng)50毫米，要?jiǎng)邮滞螅?第三，動(dòng)150毫米，要?jiǎng)有”郏?/p>

第四，動(dòng)300毫米，大臂的中間部分要參與活動(dòng)； 第五，動(dòng)450毫米，則整個(gè)胳膊都要活動(dòng)。

經(jīng)科學(xué)測(cè)算得出，動(dòng)25毫米只要M1，M即MOD，即人的動(dòng)數(shù)，是人身體上最基本的、最小的動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)間，為0.129秒。由此可知，動(dòng)作越小完成得越快，動(dòng)作越大、越浪費(fèi)時(shí)間，因此應(yīng)該用最小動(dòng)作完成任務(wù)。

材料和工具盡量放到伸手可取之處

材料和工具不要放得很遠(yuǎn)，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中軸線為圓心，胳膊長(zhǎng)度為半徑，手伸得著、夠得著的地方。其中，胸前部分是最重要的黃金地段，眼睛看得最清楚，手動(dòng)得最靈活，干活應(yīng)該在胸前干。

基本作業(yè)的數(shù)目越少越好

基本作業(yè)的數(shù)目越小越好，排除不必要的動(dòng)作，動(dòng)作距離要最短，而且要確定動(dòng)作順序，以便有節(jié)奏地自動(dòng)進(jìn)行。

將兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)

將兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)，或者利用取材料的容器減少工作量。

利用保持器

要想長(zhǎng)時(shí)期保持與對(duì)象，即物和人相結(jié)合的良好狀態(tài)，必須利用保持器。背后的支持是保持器的一種。

作業(yè)點(diǎn)保持適當(dāng)高度

為了減輕疲勞，作業(yè)點(diǎn)要保持適當(dāng)高度，太高太低都不行。

利用慣性與重力

充分利用慣性與重力，利用動(dòng)力裝置加快動(dòng)作速度非常重要。

3.動(dòng)作浪費(fèi)歌

制造企業(yè)將生產(chǎn)的動(dòng)作編成了動(dòng)作浪費(fèi)歌，通過(guò)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)許多多余動(dòng)作：

單手干活效率低，兩手空閑不掙錢，動(dòng)作太大費(fèi)時(shí)間，步行多了功效減，高度不當(dāng)傷身體，轉(zhuǎn)身移動(dòng)浪費(fèi)錢，兩手交換動(dòng)作慢，多余動(dòng)作添混亂，不明技巧要取締，伸臂彎腰要精簡(jiǎn)。

在浪費(fèi)歌中，“伸臂彎腰要精簡(jiǎn)”究其原因在于，伸臂本身動(dòng)作時(shí)間長(zhǎng)，且容易擰腰，要少做；同時(shí)，彎腰一下時(shí)間太長(zhǎng)，容易造成運(yùn)動(dòng)傷害，也要精簡(jiǎn)。

五、利器五：搬運(yùn)時(shí)空壓一壓

搬運(yùn)在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中占十分重要地位，因此要對(duì)搬運(yùn)進(jìn)行壓縮時(shí)間和空間。

1.縮短搬運(yùn)時(shí)空的重要性

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品的運(yùn)費(fèi)占整個(gè)產(chǎn)品成本造價(jià)的20%～40%，在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)中，搬運(yùn)和停頓的時(shí)間超出加工時(shí)間，有85%的安全隱患發(fā)生在搬運(yùn)過(guò)程中，搬運(yùn)處理不好，能使產(chǎn)品的不良率增加10%?？梢?jiàn)，搬運(yùn)在生產(chǎn)過(guò)程中非常重要，而縮短搬運(yùn)的時(shí)間和空間十分有意義。

2.搬運(yùn)方便系數(shù)

圖5所示的是搬運(yùn)方便系數(shù)說(shuō)明。

圖5 搬運(yùn)方便系數(shù)說(shuō)明

從圖5可見(jiàn)，搬運(yùn)方便系數(shù)分為0～4五個(gè)檔級(jí)：

0級(jí)。0級(jí)最不方便。零部件、配件、原材料放得雜亂無(wú)章，需要搬時(shí)需要先裝箱，才能運(yùn)走。

1級(jí)。已經(jīng)裝到箱子、容器中，抬箱即走，方便系數(shù)是1。2級(jí)。在箱子下面做個(gè)支架，叉車一來(lái)即可叉走，方便系數(shù)是2。3級(jí)。裝在叉車內(nèi)一推就走，更加方便，搬運(yùn)系數(shù)是3。

4級(jí)。4級(jí)是最方便也是最高階段的搬運(yùn)，即無(wú)搬運(yùn)，利用滑道和斜坡、滑梯或者傳送帶將產(chǎn)品帶走。

3.合理化搬運(yùn)

合理化搬運(yùn)主要包括六個(gè)要求：減少搬運(yùn)次數(shù)、高速連續(xù)化搬運(yùn)、利用工位器具、合理規(guī)劃工廠布局、合理規(guī)劃流程、搬運(yùn)方法文明。

減少搬運(yùn)次數(shù)

合理化搬運(yùn)首先要求減少搬運(yùn)次數(shù)。搬來(lái)搬去的行為一定要減少，消滅二次搬運(yùn)，做到東西的擺放位置心中有數(shù)，并一次性放在合適地方。

高速連續(xù)化搬運(yùn)

高速連續(xù)化搬運(yùn)，即采用機(jī)械化搬運(yùn)，利用機(jī)械器具，高速度連續(xù)化地進(jìn)行搬運(yùn)。

利用工位器具

工位器具是指保護(hù)零部件、配件、半成品在搬運(yùn)途不被磕傷、劃破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能夠有效做到被搬運(yùn)的物品沒(méi)有損耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三個(gè)作用： 第一，保護(hù)。保護(hù)被搬運(yùn)的物品不受傷害。

第二，計(jì)數(shù)。托架有多少個(gè)空，就只能裝多少個(gè)，因此計(jì)數(shù)容易、方便。第三，便于搬運(yùn)。利用托架可以一次拿走多個(gè)，便于搬運(yùn)。

工位器具的選擇。在工廠，有許多需要工位器具完成的工作，如果沒(méi)有合適的工位器具，搬運(yùn)過(guò)程不能有效完成。

【案例】

劃痕的消除

福建漳州最大的振興車輪集團(tuán)，生產(chǎn)汽車鋼圈，該集團(tuán)生產(chǎn)的鋼圈質(zhì)量最好，但經(jīng)過(guò)噴塑或油漆工序后會(huì)有許多劃痕。俗話說(shuō)：“貨賣一張皮”，劃痕影響顧客對(duì)產(chǎn)品的印象。

于是，集團(tuán)順著工藝路線查，發(fā)現(xiàn)劃痕的出現(xiàn)是由于噴塑后運(yùn)送的車子不對(duì)，對(duì)剛噴完塑或刷完油漆的產(chǎn)品居然用普通鐵板車運(yùn)送。鐵板車和鋼圈相碰，油漆塑料肯定會(huì)被碰壞。

廠家最后改鐵板車為木板車，在搬運(yùn)前將鋼圈用泡沫塑料包好，從而使鋼圈不再有劃痕。

從案例可見(jiàn)，合適的工位器具在搬運(yùn)過(guò)程起著巨大的作用。

合理規(guī)劃工廠布局

要合理規(guī)劃工廠布局，即平面圖上調(diào)一調(diào)，以便有效縮短搬運(yùn)距離。

合理規(guī)劃流程

要合理規(guī)劃流程，即工藝流程查一查。不斷優(yōu)化流程，大幅度縮短搬運(yùn)路線。

搬運(yùn)方法文明

搬運(yùn)方法要文明，杜絕粗暴。利用搬運(yùn)原理與方法，在企業(yè)中使用可以取得立竿見(jiàn)影的效果。

【案例】

兩臺(tái)縫紉機(jī)中間的秘密

一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，每人一臺(tái)縫紉機(jī)，在兩臺(tái)縫紉機(jī)中間是一個(gè)大大的布兜，做完的衣服就放進(jìn)布兜中，每個(gè)布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下個(gè)工作環(huán)節(jié)中。

這種做法的害處是，如果第一個(gè)人做錯(cuò)了，一直要移動(dòng)到最后一個(gè)人才會(huì)發(fā)現(xiàn)，于是返工，而返工一條褲子或衣服相當(dāng)于新做三條褲子或衣服的時(shí)間。

后來(lái)，服裝生產(chǎn)企業(yè)推行新規(guī)定，嚴(yán)格控制每人的工作，每人只做一段。在兩個(gè)縫紉機(jī)中間掛一個(gè)桿，像天線一樣，可以拉開(kāi)也可以縮回，工人工作時(shí)將桿子拉開(kāi)，做完再將桿子收回，每個(gè)桿子只掛一件。一旦第一個(gè)做錯(cuò)，馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)，而且由于員工將大量有效時(shí)間利用到工作中，而不是用來(lái)翻找，工作效率大幅提高，原來(lái)每個(gè)班8小時(shí)做370條褲子，采用新方法后做到430條褲子，經(jīng)努力可以做到500條褲子。

從案例可見(jiàn)，搬運(yùn)時(shí)空壓一壓完全可以壓出效果。

六、利器六：人機(jī)效率提一提

1.人機(jī)配合

人和機(jī)器是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的一對(duì)矛盾體，只有人和設(shè)備緊密配合，才能夠互相協(xié)作不斷提高效率，否則將會(huì)造成無(wú)端浪費(fèi)。

【案例】

人機(jī)聯(lián)合的效果

某生產(chǎn)企業(yè)中，人在準(zhǔn)備零件時(shí)，機(jī)器空著，而當(dāng)機(jī)器被裝上零件運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，人卻閑下來(lái)，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，工作10分鐘中，人只工作6分鐘、休息4分鐘，機(jī)器也是如此，導(dǎo)致人和機(jī)器的開(kāi)工效率都只有60%。

通過(guò)改進(jìn)，調(diào)整存放零件、準(zhǔn)備零件的時(shí)間，使人機(jī)有效配合。

生產(chǎn)過(guò)程變?yōu)椋喝耸紫妊b上零件，機(jī)器被裝上零件，當(dāng)機(jī)器工作時(shí)，人在修正和存放零件，如此循環(huán)，人和機(jī)器都沒(méi)有耽誤，人機(jī)配合后，效率得到提高。

2.人機(jī)工程

所謂人機(jī)工程，即人與機(jī)器的關(guān)系。人和周圍的機(jī)器、設(shè)備工裝、家具、座椅板凳，是互相促和的關(guān)系，關(guān)系如果處理不好，不僅對(duì)人造成傷害，而且會(huì)降低工作效率。

人機(jī)工程主要對(duì)三方面有具體的要求：高度、環(huán)境指標(biāo)、顏色。

對(duì)高度的要求

物品放置的高度、工作臺(tái)椅子的高度，都要適合操作工作軀體的特點(diǎn)，使工人在操作時(shí)或擺放物品時(shí)盡量不踮腳、不彎腰。以座椅、辦公桌的高度為例，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)是80公分，而中國(guó)辦公桌的最佳標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是75公分，電腦桌的最佳高度則是70公分。

對(duì)環(huán)境指標(biāo)的要求

環(huán)境指標(biāo)包括溫度、噪音、濕度、空氣的潔凈度等。

第一，溫度。最適合的溫度是22～25度，人在這個(gè)溫度工作效率最高，頭腦最清醒，高于25度或低于22度，會(huì)使人降低效率。

第二，噪音。生產(chǎn)單位的噪音一般不能超過(guò)75分貝，在夜深人靜時(shí)不能超過(guò)35分貝。第三，除溫度與噪音外，還包括濕度、空氣的潔凈度等。

要點(diǎn)提示

環(huán)境指標(biāo)主要包括： ① 溫度； ② 噪音； ③ 濕度； ④ 空氣的潔凈度。

對(duì)顏色的要求

顏色的分類。顏色分為兩類：暖色調(diào)與冷色調(diào)。其中，橘紅色是暖極，是最熱的顏色；其次是紅色、黃色、粉紅色、淡綠色；最藍(lán)的是冷極，然后是淡紫、淡綠、墨綠、深紫。

人與顏色的關(guān)系。人看到暖色調(diào)會(huì)心跳加快、血壓升高，產(chǎn)生溫暖的感覺(jué)；看到冷色調(diào)會(huì)心跳減慢，血壓降低，產(chǎn)生寒冷的感覺(jué)。

顏色的象征。不同顏色象征不同的內(nèi)容，以綠顏色、黃顏色、紫顏色為例。

第一，綠顏色。象征著生命、安全。人的視神經(jīng)在綠色環(huán)境中很快得到恢復(fù)，如看書累了看看綠色樹(shù)林，眼睛疲勞很快將得到恢復(fù)。在綠色環(huán)境中會(huì)使人流連忘返、動(dòng)作節(jié)奏減慢。

第二，黃顏色。在中國(guó)，黃顏色象征著皇權(quán)、高貴；而在猶太國(guó)，只有妓女和猶大才穿黃色衣服?？梢?jiàn)，不同顏色在不同國(guó)家所象征的意義是完全不同的。

第三，紫顏色。紫顏色在中國(guó)人心中象征紅得發(fā)紫，如宰相著紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色環(huán)境可以提高工作效率。

七、利器七：關(guān)鍵路線縮一縮

1.關(guān)鍵路線法的概念

生產(chǎn)過(guò)程有許多需要分分合合的工序，導(dǎo)致在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中形成許多三角形。這些三角形是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的焦點(diǎn)和核心，也是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產(chǎn)管子，對(duì)管子進(jìn)行加工生產(chǎn)成圓筋，等圓筋生產(chǎn)后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，用符號(hào)來(lái)代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實(shí)實(shí)做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關(guān)鍵路線，每耽誤一分鐘，整個(gè)進(jìn)程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個(gè)路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時(shí)零件還沒(méi)有做出來(lái)，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個(gè)浩大工程，要休息半個(gè)月再工作，如果不想辦法平衡，這種現(xiàn)象永遠(yuǎn)無(wú)法消除。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須制定正確的生產(chǎn)計(jì)劃。

從案例可知，在生產(chǎn)過(guò)程中只要能解剖一個(gè)三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關(guān)鍵路線法，又名CPM。

2.關(guān)鍵路線法的作用

利用關(guān)鍵路線法，可以精確計(jì)算各項(xiàng)工程計(jì)劃、項(xiàng)目的日程以及總?cè)粘?，可以將時(shí)間精確到小時(shí)、分鐘。工程越大，利用此方法進(jìn)行計(jì)算、推算、優(yōu)化，取得的效果越明顯。

3.學(xué)習(xí)關(guān)鍵路線法的方法

學(xué)關(guān)鍵路線法要做好三點(diǎn)：會(huì)畫、會(huì)算、優(yōu)化。

會(huì)畫

所謂會(huì)畫，是根據(jù)已知的各工序之間的制約條件，畫出相關(guān)圖。

會(huì)算

會(huì)算，即在會(huì)畫的基礎(chǔ)上，能夠迅速算出關(guān)鍵路線，即日程最長(zhǎng)的路線。關(guān)鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產(chǎn)的發(fā)展。需要注意的是，關(guān)鍵路線圖上的差異是解決問(wèn)題的切入點(diǎn)。

算出關(guān)鍵路線，目地是縮短整個(gè)生產(chǎn)流程，使每個(gè)工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。

優(yōu)化

瓶頸找到后，要想辦法將之優(yōu)化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭(zhēng)取時(shí)間和費(fèi)用的優(yōu)化。優(yōu)化有兩種方法：時(shí)間優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化。

時(shí)間優(yōu)化。時(shí)間優(yōu)化，是指在人力、設(shè)備、資金保證的情況下，不算經(jīng)濟(jì)帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時(shí)間優(yōu)化通常在遇到特大型、政治意義重大的時(shí)期才采用。如奧運(yùn)會(huì)，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國(guó)之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內(nèi)調(diào)動(dòng)10萬(wàn)大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險(xiǎn)救災(zāi)。時(shí)間優(yōu)化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時(shí)間，更應(yīng)考慮質(zhì)量。

費(fèi)用優(yōu)化。所謂費(fèi)用優(yōu)化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時(shí)也節(jié)省費(fèi)用。不但要算政治賬，而且要算經(jīng)濟(jì)賬。

工程上有兩種費(fèi)用：直接費(fèi)與間接費(fèi)。

第一，直接費(fèi)，即直接用于工程上的費(fèi)用，如原材料、鋼鐵。直接費(fèi)不隨著時(shí)間而改變。

第二，間接費(fèi)，主要指管理費(fèi)，管理人員發(fā)工資、獎(jiǎng)金，要有辦公費(fèi)用，做一天工作領(lǐng)一天工資，工期拖的越長(zhǎng)，花費(fèi)就越高。

在節(jié)省費(fèi)用的前提下主要壓縮間接費(fèi)用。

【案例】

時(shí)間費(fèi)用壓縮的具體計(jì)算

某工程由ABCDEFG七個(gè)工序組成，其作業(yè)時(shí)間費(fèi)用互相影響。

表1 工程作業(yè)及趕工費(fèi)用表

從表1可見(jiàn)，直接費(fèi)用40萬(wàn)，間接費(fèi)用1萬(wàn)。

在七個(gè)工序中，A前面什么都沒(méi)有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F(xiàn)前面是CD，G前面是EF。對(duì)7個(gè)工序分別進(jìn)行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時(shí)間，而費(fèi)用正常情況下每周5萬(wàn)塊，趕工則每周7萬(wàn)塊。為了壓縮1周要多花2萬(wàn)元，可見(jiàn)，這項(xiàng)時(shí)間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費(fèi)由4萬(wàn)提高到5萬(wàn)，這項(xiàng)可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費(fèi)5000元，而花費(fèi)5000可以賺到1萬(wàn)。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費(fèi)也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費(fèi)為2萬(wàn)元。E壓縮1周，花費(fèi)為1.5萬(wàn)元。F壓縮1周，只需4000元。

G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬(wàn)的都可以壓縮，而高于1萬(wàn)的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業(yè)F，由7周壓縮至4周，將作業(yè)G由5周壓縮為2周，此時(shí)為20周；再壓縮作業(yè)C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時(shí)線路三與線路二的延續(xù)時(shí)間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費(fèi)節(jié)約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計(jì) 38000元。由于工程項(xiàng)目中其它作業(yè)趕工費(fèi)用率均大于1，即每壓縮1周，直接費(fèi)用增大額將大于間接費(fèi)用節(jié)約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費(fèi)用為：

工程總費(fèi)用 = 趕工前的工程總費(fèi)用－ 工程費(fèi)用節(jié)約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見(jiàn)，通過(guò)壓縮關(guān)鍵路線，可以帶來(lái)高效成績(jī)。

4.TOC

TOC實(shí)際是瓶頸管理，是高德拉特發(fā)明的新管理方法。在生產(chǎn)實(shí)踐中，運(yùn)用TOC需要遵循三個(gè)步驟：

首先，發(fā)現(xiàn)瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個(gè)班組、哪個(gè)車間或者哪一個(gè)人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發(fā)揮到充分大，最后，集中人力、物力加強(qiáng)瓶頸，擴(kuò)大其能力，讓它通過(guò)增強(qiáng)能力突破瓶頸。

七、利器七：關(guān)鍵路線縮一縮

1.關(guān)鍵路線法的概念

生產(chǎn)過(guò)程有許多需要分分合合的工序，導(dǎo)致在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中形成許多三角形。這些三角形是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的焦點(diǎn)和核心，也是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產(chǎn)管子，對(duì)管子進(jìn)行加工生產(chǎn)成圓筋，等圓筋生產(chǎn)后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，用符號(hào)來(lái)代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實(shí)實(shí)做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關(guān)鍵路線，每耽誤一分鐘，整個(gè)進(jìn)程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個(gè)路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時(shí)零件還沒(méi)有做出來(lái)，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個(gè)浩大工程，要休息半個(gè)月再工作，如果不想辦法平衡，這種現(xiàn)象永遠(yuǎn)無(wú)法消除。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須制定正確的生產(chǎn)計(jì)劃。

從案例可知，在生產(chǎn)過(guò)程中只要能解剖一個(gè)三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關(guān)鍵路線法，又名CPM。

2.關(guān)鍵路線法的作用

利用關(guān)鍵路線法，可以精確計(jì)算各項(xiàng)工程計(jì)劃、項(xiàng)目的日程以及總?cè)粘蹋梢詫r(shí)間精確到小時(shí)、分鐘。工程越大，利用此方法進(jìn)行計(jì)算、推算、優(yōu)化，取得的效果越明顯。

3.學(xué)習(xí)關(guān)鍵路線法的方法

學(xué)關(guān)鍵路線法要做好三點(diǎn)：會(huì)畫、會(huì)算、優(yōu)化。

會(huì)畫

所謂會(huì)畫，是根據(jù)已知的各工序之間的制約條件，畫出相關(guān)圖。

會(huì)算

會(huì)算，即在會(huì)畫的基礎(chǔ)上，能夠迅速算出關(guān)鍵路線，即日程最長(zhǎng)的路線。關(guān)鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產(chǎn)的發(fā)展。需要注意的是，關(guān)鍵路線圖上的差異是解決問(wèn)題的切入點(diǎn)。

算出關(guān)鍵路線，目地是縮短整個(gè)生產(chǎn)流程，使每個(gè)工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。優(yōu)化

瓶頸找到后，要想辦法將之優(yōu)化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭(zhēng)取時(shí)間和費(fèi)用的優(yōu)化。優(yōu)化有兩種方法：時(shí)間優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化。

時(shí)間優(yōu)化。時(shí)間優(yōu)化，是指在人力、設(shè)備、資金保證的情況下，不算經(jīng)濟(jì)帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時(shí)間優(yōu)化通常在遇到特大型、政治意義重大的時(shí)期才采用。如奧運(yùn)會(huì)，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國(guó)之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內(nèi)調(diào)動(dòng)10萬(wàn)大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險(xiǎn)救災(zāi)。時(shí)間優(yōu)化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時(shí)間，更應(yīng)考慮質(zhì)量。

費(fèi)用優(yōu)化。所謂費(fèi)用優(yōu)化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時(shí)也節(jié)省費(fèi)用。不但要算政治賬，而且要算經(jīng)濟(jì)賬。

工程上有兩種費(fèi)用：直接費(fèi)與間接費(fèi)。

第一，直接費(fèi)，即直接用于工程上的費(fèi)用，如原材料、鋼鐵。直接費(fèi)不隨著時(shí)間而改變。第二，間接費(fèi)，主要指管理費(fèi)，管理人員發(fā)工資、獎(jiǎng)金，要有辦公費(fèi)用，做一天工作領(lǐng)一天工資，工期拖的越長(zhǎng)，花費(fèi)就越高。

在節(jié)省費(fèi)用的前提下主要壓縮間接費(fèi)用。

【案例】

時(shí)間費(fèi)用壓縮的具體計(jì)算

某工程由ABCDEFG七個(gè)工序組成，其作業(yè)時(shí)間費(fèi)用互相影響。

表1 工程作業(yè)及趕工費(fèi)用表

從表1可見(jiàn)，直接費(fèi)用40萬(wàn)，間接費(fèi)用1萬(wàn)。

在七個(gè)工序中，A前面什么都沒(méi)有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F(xiàn)前面是CD，G前面是EF。對(duì)7個(gè)工序分別進(jìn)行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時(shí)間，而費(fèi)用正常情況下每周5萬(wàn)塊，趕工則每周7萬(wàn)塊。為了壓縮1周要多花2萬(wàn)元，可見(jiàn)，這項(xiàng)時(shí)間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費(fèi)由4萬(wàn)提高到5萬(wàn)，這項(xiàng)可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費(fèi)5000元，而花費(fèi)5000可以賺到1萬(wàn)。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費(fèi)也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費(fèi)為2萬(wàn)元。E壓縮1周，花費(fèi)為1.5萬(wàn)元。F壓縮1周，只需4000元。G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬(wàn)的都可以壓縮，而高于1萬(wàn)的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業(yè)F，由7周壓縮至4周，將作業(yè)G由5周壓縮為2周，此時(shí)為20周；再壓縮作業(yè)C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時(shí)線路三與線路二的延續(xù)時(shí)間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費(fèi)節(jié)約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計(jì) 38000元。由于工程項(xiàng)目中其它作業(yè)趕工費(fèi)用率均大于1，即每壓縮1周，直接費(fèi)用增大額將大于間接費(fèi)用節(jié)約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費(fèi)用為：

工程總費(fèi)用 = 趕工前的工程總費(fèi)用－ 工程費(fèi)用節(jié)約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見(jiàn)，通過(guò)壓縮關(guān)鍵路線，可以帶來(lái)高效成績(jī)。

4.TOC

TOC實(shí)際是瓶頸管理，是高德拉特發(fā)明的新管理方法。在生產(chǎn)實(shí)踐中，運(yùn)用TOC需要遵循三個(gè)步驟：

首先，發(fā)現(xiàn)瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個(gè)班組、哪個(gè)車間或者哪一個(gè)人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發(fā)揮到充分大，最后，集中人力、物力加強(qiáng)瓶頸，擴(kuò)大其能力，讓它通過(guò)增強(qiáng)能力突破瓶頸。

二、利器九：目視管理看一看

1.目視管理的概述

目視管理的內(nèi)涵

所謂目視管理，也稱“看得到的管理”，是將領(lǐng)導(dǎo)的意圖、技術(shù)的指示、用戶的要求、提醒注意的事項(xiàng)等，用最簡(jiǎn)單的圖案、燈光、顏色表示出來(lái)，發(fā)揮一目了然的提醒作用。

目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理方式。

目視管理的作用

透過(guò)圖表、看板、標(biāo)示、實(shí)物、燈號(hào)、顏色、等視覺(jué)化工具，達(dá)到解釋、認(rèn)知、警告、判斷、行動(dòng)等功能，從而使資訊共有化、問(wèn)題透明化。

目視管理的要點(diǎn) 目視管理主要有六個(gè)要點(diǎn)： 第一，要能從遠(yuǎn)處也能辨認(rèn)出來(lái)； 第二，在想要管理的地方做標(biāo)識(shí)； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出來(lái)； 第五，把作業(yè)場(chǎng)所變得明亮、整潔； 第六，透明化、視覺(jué)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

2.目視管理三化

通過(guò)目視管理容易了解生產(chǎn)是否正常，有助于將作業(yè)的場(chǎng)所變得更明亮、整潔。概括來(lái)講，目視管理主要有三化：

透明化

透明化，是將原來(lái)不透明的變?yōu)橥该鳌?/p>

以鍋爐為例，內(nèi)部有多少水看不出來(lái)時(shí)，裝上玻璃管，使之透明，同時(shí)在玻璃管上加兩道警戒線和警報(bào)器，用電線接上，水低于某個(gè)水位、高于某個(gè)水位，都會(huì)發(fā)出警報(bào)，使目視管理水平提高檔次。

視覺(jué)化

視覺(jué)化，是將原來(lái)用其他感覺(jué)器官感受的，變成能夠看得到的。

比如，有些機(jī)床局部發(fā)熱，是否發(fā)熱無(wú)法看清，如果刷一種會(huì)變溫的油漆，當(dāng)看到油漆變紅，就知道溫度提升。

標(biāo)準(zhǔn)化

鑒別目視管理是否標(biāo)準(zhǔn)化的方法通常有九種： 第一，定位法。什么東西放在什么位置，需要定位。第二，標(biāo)識(shí)法。用圖案和文字進(jìn)行標(biāo)識(shí)。第三，分區(qū)法。劃分區(qū)域。

第四，圖形法。用醒目的圖形加以提示。

第五，顏色法。現(xiàn)場(chǎng)用不同顏色標(biāo)示不同的管道，用顏色進(jìn)行管理。第六，方向法。標(biāo)示路標(biāo)，指明方向。第七，地圖法。通過(guò)地圖解決管理問(wèn)題。

第八，形跡法。將工具或物品取走后現(xiàn)場(chǎng)留下的痕跡，根據(jù)痕跡知道原來(lái)放置的是何物品。

第九，監(jiān)察法。監(jiān)察法也叫視覺(jué)法。

3.目視管理常用的安全標(biāo)識(shí)

常用安全標(biāo)識(shí)的表意

目視管理常用的安全標(biāo)識(shí)主要有四類：表禁止、表警告、表必須遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的標(biāo)識(shí)是畫個(gè)紅圓圈，在圓圈內(nèi)畫道斜杠表示禁止、不允許。

圖2 表禁止的標(biāo)識(shí)

第二，表警告。表警告的標(biāo)識(shí)是三角形方塊，在三角形符號(hào)中間畫個(gè)圖案，表示警告、當(dāng)心、小心。

圖3 表警告的標(biāo)識(shí)

第三，表必須遵守。表必須遵守的標(biāo)識(shí)是藍(lán)顏色的，中間有個(gè)圖案，表示必須遵守。

圖4 表必須遵守的標(biāo)識(shí)

第四，表提示。表示提示的標(biāo)識(shí)是告之緊急避難的地方。

圖5 表提示的標(biāo)識(shí)

常用安全顏色 安全顏色通常有四種：

紅顏色。表示禁止、停止、危險(xiǎn)。比如，火車的警戒自劫閥、消防用品等。黃顏色。表示警告、當(dāng)心，一定要指示遵守。綠顏色。表示可以通行、安全。

藍(lán)顏色。表示基本不要?jiǎng)?，即除維修者、操作者外，其他人不能隨便動(dòng)。

此外，紅白相間的條紋表示禁止通過(guò)，紅黑相間的斜條紋表示危險(xiǎn)。起重臂用紅黃相間的黑條紋表示，建筑器材、建筑設(shè)備一般都用橘黃色的表示，都屬于安全的顏色。

三、利器十：?jiǎn)栴}根源找一找

問(wèn)題根源是十大利器的靈魂，即做任何事情要追根問(wèn)底，找到根源所在。主要有質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)兩方面。

1.質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的概念

質(zhì)量控制依靠檢查把關(guān)控制，以解決急性質(zhì)量問(wèn)題。所謂質(zhì)量控制，是指出現(xiàn)急性質(zhì)量故障，為企業(yè)造成巨大損失后，能很快找到原因立即更改。

質(zhì)量控制的因素

質(zhì)量控制的因素主要指影響產(chǎn)品質(zhì)量的人、設(shè)備、原材料、工藝方法、檢測(cè)、環(huán)境。人的因素?？刂迫说囊蛩刂饕牲c(diǎn)：技術(shù)和高度責(zé)任心。

第一，技術(shù)。工人首先要懂得過(guò)硬的技術(shù)本領(lǐng)，管理人員必須懂得各個(gè)崗位的應(yīng)知應(yīng)會(huì)。第二，高度責(zé)任心。培養(yǎng)員工的度責(zé)任心，要做到四個(gè)三，即“三自一控”、“三檢制”、“三工序”和“三不放過(guò)”?！叭砸豢亍笔侵该總€(gè)工人要做到自己的產(chǎn)品自檢、自分、自糾，自己檢查、自己區(qū)分合格不合格，自己糾正不合格的產(chǎn)品，做到交給檢查員的產(chǎn)品一次成功、一次合格；“三檢制”即一定要嚴(yán)格做好手尖檢查、互相檢查、巡回檢查；“三工序”是復(fù)查上工序、保證本工序、服務(wù)下工序；“三不放過(guò)”，即出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有分清原因不放過(guò)，沒(méi)有受到教育不放過(guò)，整改措施沒(méi)有落實(shí)不放過(guò)。

設(shè)備的因素。設(shè)備在生產(chǎn)因素中是重要因素，特別是數(shù)控機(jī)床加工中心、精密儀器、特大型設(shè)備。精確設(shè)備的管理，應(yīng)該做到“三好”、“四會(huì)”、“五紀(jì)律”、“三不下班”和“五嚴(yán)”?！叭谩敝腹芎?、用好、維修好設(shè)備；“四會(huì)”指會(huì)使用、會(huì)維護(hù)、會(huì)檢查、會(huì)排除故障；“五紀(jì)律”是指遵守操作規(guī)程，保持設(shè)備整潔，發(fā)現(xiàn)異常就處理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大慶精神，指安全隱患沒(méi)處理不下班、衛(wèi)生不合格不下班、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常不下班；“五嚴(yán)”指交接班嚴(yán)格檢查，正常巡回嚴(yán)格檢查，不放心的設(shè)備嚴(yán)格檢查，天氣變化嚴(yán)格檢查，設(shè)備修理后第一次啟用嚴(yán)格檢查?！拔鍑?yán)“體現(xiàn)全員管設(shè)備的精神。

原材料的因素。企業(yè)對(duì)原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，嚴(yán)格選擇供應(yīng)商，有合格供應(yīng)商的名錄；第二，認(rèn)真執(zhí)行原材料的標(biāo)準(zhǔn)，不合格的原材料、零配件不入庫(kù)、不投產(chǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行代用材料審批手續(xù)；第三，按定額發(fā)料，節(jié)省原材料，建立各種原始記錄和臺(tái)帳，做好統(tǒng)計(jì)分析和報(bào)表工作。

工藝方法的因素。在工藝方法方面，需要執(zhí)行四方面的管理工作：第一，認(rèn)真執(zhí)行“五有”。所謂“五有”是指有產(chǎn)品圖紙、有工藝文件、有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、有檢測(cè)手段、有原始憑證。需要注意的是，現(xiàn)場(chǎng)圖紙必須是最新的，可用圖紙、過(guò)時(shí)圖紙絕不能停留在現(xiàn)場(chǎng)，否則可能產(chǎn)生隱患和質(zhì)量問(wèn)題。第二，嚴(yán)格執(zhí)行更改圖紙、工藝文件的規(guī)定程序，要求手續(xù)齊全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。第四，不斷改進(jìn)方法。在工藝方法上，除了要堅(jiān)決執(zhí)行現(xiàn)有工藝外，還要不斷探索新工藝、新辦法，采用四新技術(shù)，提高質(zhì)量和效益。

要點(diǎn)提示

在工藝方法上需要執(zhí)行的管理： ① 認(rèn)真執(zhí)行“五有”； ② 嚴(yán)格執(zhí)行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不斷改進(jìn)方法。

檢測(cè)因素。對(duì)檢測(cè)設(shè)備和器具管理的要求主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，及時(shí)送檢，以確保在用量具完好準(zhǔn)確，在有效使用周期內(nèi)；第二，工卡量具擺放整齊，卡物相符、輕拿輕放，使用后必須擦油，量具盒內(nèi)不得擺放雜物，不停車不準(zhǔn)測(cè)量工件；第三，量具必須保持完好無(wú)損，零件、附件無(wú)丟失；第四，確保量值統(tǒng)一，是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效控制；

環(huán)境因素。企業(yè)的管理水平從某種意義上說(shuō)，是在下班時(shí)看企業(yè)的生產(chǎn)工地，正如看辦公樓的管理水平，相當(dāng)程度上看其洗手間。

2.質(zhì)量改進(jìn)

企業(yè)通過(guò)控制質(zhì)量的六大因素，能夠使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在合格水平，但并不能使其提高，質(zhì)量的提高要靠慢性質(zhì)量故障的控制，而質(zhì)量改進(jìn)主要解決企業(yè)的慢性質(zhì)量故障?？梢哉f(shuō)，企業(yè)真正有進(jìn)步、水平真正得以提高靠質(zhì)量改進(jìn)。

質(zhì)量改進(jìn)的方法

企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的方法主要有三個(gè)：

人人堅(jiān)持“五不走”。即員工下班時(shí)要做到：設(shè)備工裝不擦洗保養(yǎng)好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點(diǎn)擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環(huán)境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標(biāo)志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環(huán)境優(yōu)美。

設(shè)施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準(zhǔn)亂堆、亂擺、亂放。

質(zhì)量改進(jìn)的步驟 質(zhì)量改進(jìn)包括八大步驟：

步驟一，現(xiàn)狀調(diào)查。面臨的問(wèn)題很多，企業(yè)要分清主次，不能盲目亂抓。面對(duì)問(wèn)題第一步要篩選，抓關(guān)鍵的少數(shù)，即數(shù)量很少但對(duì)整體影響的特別巨大的問(wèn)題。

步驟二，原因分析。進(jìn)行原因分析時(shí)，要分析到能采取對(duì)策措施為止。抓住關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行分析，要連問(wèn)五個(gè)為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經(jīng)過(guò)對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)等因素進(jìn)行分析，得出多個(gè)原因，之后要進(jìn)一步抓住最主要的原因，通常為3～5個(gè)，集中力量把有效的人、財(cái)、物用到刀刃上。

步驟四，制定對(duì)策。主因確定后要制定對(duì)策，對(duì)策可用“5W1H”方法?！?W1H”方法是指誰(shuí)去做、做到什么程度、怎樣做等，應(yīng)該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級(jí)提報(bào)方案時(shí)熟用的方法。

步驟五，實(shí)施對(duì)策。對(duì)策制定后，要將對(duì)策表上的每項(xiàng)、每步落實(shí)到具體的人員上，進(jìn)行具體實(shí)施。對(duì)策表只是計(jì)劃，而實(shí)施卻是行動(dòng)，更具體、詳細(xì)。比如，對(duì)策表上有培訓(xùn)全員的質(zhì)量意識(shí)，實(shí)施過(guò)程中就要記錄培訓(xùn)時(shí)間、老師、內(nèi)容和對(duì)象和結(jié)果、成績(jī)等。

步驟六，檢查效果。對(duì)策實(shí)施一段時(shí)間后，首先要進(jìn)行效果的檢查。檢查效果首先要與目標(biāo)值對(duì)照，看目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標(biāo)的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對(duì)策措施，將成功的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問(wèn)題和下步打算。

現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)的八個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)，先檢查失誤，當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施，發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在，并將之排除，使之標(biāo)準(zhǔn)化防止再發(fā)生。

現(xiàn)場(chǎng)管理的“金科玉律”

現(xiàn)場(chǎng)管理的“金科玉律”，富有人性化，是質(zhì)量改進(jìn)的翻版，用來(lái)處理現(xiàn)場(chǎng)管理更切實(shí)際。

現(xiàn)場(chǎng)管理的“金科玉律”主要體現(xiàn)在五個(gè)方面： 第一，當(dāng)問(wèn)題或異常發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)； 第二，檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）； 第三，當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施； 第四，發(fā)掘真正原因并將之排除； 第五，標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。

第三篇：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方案

東莞市摩卡科技有限公司

制造中心生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善報(bào)告

尊敬的胡董事長(zhǎng)、涂總：

你們好！

本人很高興加入東莞市摩卡科技有限公司，也同時(shí)感謝胡董及涂總的信認(rèn)，本人將盡心盡職把公司的品質(zhì)、效率搞上去，降低成本、節(jié)約資源，以最少的投入創(chuàng)造最高的利潤(rùn)，同時(shí)也希望領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助，以下是我對(duì)公司現(xiàn)狀分析及改善方案。

現(xiàn)狀分析

1、生產(chǎn)方面：

1》沒(méi)有生產(chǎn)流程圖，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，作業(yè)指導(dǎo)書，產(chǎn)能評(píng)估報(bào)告，按此人員的排布是否最合適？

2》生產(chǎn)線沒(méi)有輔助治具的投入（工具、夾具）。3》現(xiàn)場(chǎng)無(wú)7S 管控。

4》現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)能進(jìn)度跟進(jìn)無(wú)法提現(xiàn)，無(wú)生產(chǎn)看板，反應(yīng)不出該線在做什么、并且現(xiàn)場(chǎng)管理拿什么現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)去把握現(xiàn)狀。

5》人員紀(jì)律松散，工衣著裝顏色統(tǒng)一，不利于目視管理，在流水線分不清那個(gè)是管理那個(gè)是員工、那個(gè)是QC、那個(gè)是助拉，找也難

6》現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃不合理，無(wú)法提現(xiàn)一個(gè)順暢的生產(chǎn)制程。

7》產(chǎn)品制程劃分不合理，在組裝部份還有在焊接PCB板，焊線或焊零部件。

8》生產(chǎn)線沒(méi)有物料員，物料管控失控。

9》沒(méi)有異常問(wèn)題的檢導(dǎo)，如生產(chǎn)品質(zhì)例會(huì)、新產(chǎn)品導(dǎo)入會(huì)議 10》現(xiàn)場(chǎng)管理的專業(yè)技能須進(jìn)一步提升，執(zhí)行力差。

2、品質(zhì)方面

1》來(lái)料檢驗(yàn)控制沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)。（電子料、五金、線材、塑膠、包材）

2》沒(méi)有品質(zhì)過(guò)程控制相關(guān)規(guī)定。3》出貨檢驗(yàn)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)性。

4》工程沒(méi)有成品檢驗(yàn)基準(zhǔn)書、外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、部件檢驗(yàn)基準(zhǔn)書及制程生產(chǎn)的流程圖、SOP、BOM(完整性)工夾具。5》來(lái)料檢驗(yàn)項(xiàng)目沒(méi)有記錄檔案，無(wú)法追逆及控件控制。

3、生管（PMC）方面

1》新產(chǎn)品導(dǎo)入（PPMP試產(chǎn)）沒(méi)有產(chǎn)前會(huì)議的召開(kāi)。2》產(chǎn)品沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)計(jì)劃的安排有一定的難度，不確定性 3》欠料特別嚴(yán)重。

4》公司沒(méi)有體系運(yùn)作的模式。

針對(duì)以上相關(guān)問(wèn)題本人提出以下相關(guān)改善方案 一：培訓(xùn)教育方面

1、組織各部們管理人員對(duì)其管理的專業(yè)知識(shí)、理論知識(shí)及技能進(jìn)行培訓(xùn)與考核，以提升自我管理能力并作成培訓(xùn)計(jì)劃大綱及試卷來(lái)對(duì)管理能力的評(píng)估。

2、組織作業(yè)員基本知識(shí)與專業(yè)技能及企業(yè)文化的培訓(xùn)。以提高其技能達(dá)到我司之要求并作成培訓(xùn)計(jì)劃大綱、及試卷來(lái)對(duì)其技能的評(píng)估。二：組織架構(gòu)方面

1、生產(chǎn)部組織架構(gòu)圖的制定與完善。

2、生產(chǎn)部管理?yè)?dān)當(dāng)崗位職責(zé)范圍制定與執(zhí)行。

3、部門程系文件的制定、評(píng)審與執(zhí)行。三：現(xiàn)場(chǎng)管控方面

1、目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)必須達(dá)成的成果。依據(jù)PMC下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，為達(dá)目標(biāo)，總是以目標(biāo)為目的開(kāi)展工作，對(duì)工作結(jié)果是否符合目標(biāo)要求，一邊開(kāi)展工作。對(duì)工作結(jié)果是否符合目標(biāo)要求進(jìn)行評(píng)價(jià)或反省，以利于達(dá)成下一個(gè)目標(biāo)借鑒目標(biāo)管理的目的。

1.2交貨期是管理者的主要工作之一，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)應(yīng)把握：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的合理性、生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際空難、計(jì)劃調(diào)整的影響、人員狀況、員工技能、缺料設(shè)備故障引起的停產(chǎn)、不良品對(duì)策及處理零部件工裝夾具生產(chǎn)鋪料是否齊全、生產(chǎn)是否正常、工作方法是否改善。

1.2.1現(xiàn)場(chǎng)的基本方法：深入一線、信息是否暢通、了解生產(chǎn)能力、注意員工狀態(tài)、時(shí)間與動(dòng)作研究。

1.2.2現(xiàn)場(chǎng)的注意事項(xiàng)：異常處理的制度化、現(xiàn)場(chǎng)教育、解釋、工作職責(zé)明確、公正評(píng)價(jià)員工。

2、問(wèn)題的把握與改善

2.1當(dāng)目標(biāo)沒(méi)有完成時(shí)先要了解真因，人員問(wèn)題還是工作問(wèn)題、組織問(wèn)題還是目標(biāo)問(wèn)題、當(dāng)前問(wèn)題還是將來(lái)問(wèn)題、內(nèi)部問(wèn)題還是對(duì)外問(wèn)題、表象問(wèn)題還是本質(zhì)問(wèn)題，利用現(xiàn)場(chǎng)分析改善手法5M1E（人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)），將問(wèn)題逐一分解、深入分析，解決問(wèn)題步驟:問(wèn)題的明確化-----問(wèn)題現(xiàn)狀的把握-----目標(biāo)設(shè)定-----界定問(wèn)題發(fā)生原因-----原因分析、證據(jù)調(diào)查-----針對(duì)原因的對(duì)策-----對(duì)策的可行性分析-----對(duì)策的實(shí)施-----效果的掌握-----標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì)車間存在的各類質(zhì)量問(wèn)題，運(yùn)用帕拉圖+頭腦風(fēng)暴法+魚骨圖，對(duì)車間存在的各類質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析，找出主要原因并擬定改善計(jì)劃。

2.2配合工程標(biāo)準(zhǔn)資料（SOP、技術(shù)資料、流程圖、工位分布圖）依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在相關(guān)關(guān)資料沒(méi)有完善的情況下，組織部門管理統(tǒng)籌相關(guān)資料并作成文檔形成文件以便后續(xù)可查及參考。

2.3組織管理對(duì)員工進(jìn)行多能化作業(yè)培訓(xùn)，一人會(huì)多個(gè)崗位的作業(yè)內(nèi)容，落實(shí)自檢互檢、降低作業(yè)不良、確保產(chǎn)品零缺點(diǎn)。優(yōu)秀員工評(píng)比活動(dòng)落實(shí)，做到評(píng)比的公正性，制定優(yōu)秀員工評(píng)選管理制度，提高員工對(duì)工作的積極性。

2.4生產(chǎn)管理看板（生產(chǎn)線）制定，看板管理也是生產(chǎn)當(dāng)中最有效的一個(gè)管理，看板相關(guān)內(nèi)容：生產(chǎn)機(jī)型、訂單批次、數(shù)量、計(jì)劃每小時(shí)產(chǎn)能、每小時(shí)實(shí)標(biāo)產(chǎn)能、差異、完成數(shù)、不良數(shù)、不良率、異常狀況、拉長(zhǎng)、PE、IE、IPQC、物料員等內(nèi)容，當(dāng)你走到生產(chǎn)線看一下看板時(shí)你就一目了然。

2.5晨會(huì)制度有效性，會(huì)議不宜過(guò)長(zhǎng)，要簡(jiǎn)短精要，晨會(huì)是人員點(diǎn)到、活動(dòng)發(fā)表、作業(yè)指導(dǎo)、生產(chǎn)總結(jié)、喚起注意、培訓(xùn)教育、信息交流的場(chǎng)所，有利于團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，能產(chǎn)生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣。

3、現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)施方法

3.1重視所有的管理項(xiàng)目，決定重點(diǎn)的管理項(xiàng)目，原則是不給下個(gè)工程或客戶添異常，設(shè)定目標(biāo)值，計(jì)劃達(dá)成率、直通率、不良率、QC提檢合格率、客戶投訴率。

3.2運(yùn)用P-D-C-A管理循法，把未達(dá)標(biāo)之項(xiàng)目有計(jì)劃性的改善。P計(jì)劃:達(dá)成生產(chǎn)，D實(shí)施：實(shí)行計(jì)劃—作業(yè)設(shè)定，C檢查：檢查目標(biāo)與實(shí)績(jī)差，A行動(dòng):采取對(duì)策或者改善。

3.3管理方針：

3.3.1生產(chǎn)部工作口號(hào):不接收不良品、不制造不良品、不傳遞不良品。

3.3.2品質(zhì)管理方針：質(zhì)量第一、高效準(zhǔn)時(shí)、客戶滿意、不斷提高。

3.3.3生產(chǎn)管理方針：創(chuàng)新技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)工藝:科學(xué)管理，強(qiáng)化運(yùn)作和諧:挖掘潛力，充分調(diào)動(dòng)積極性:追求卓越，全面提升生產(chǎn)效率。3.3.4管理的要求：

3.3.4.1：已落實(shí)崗位置責(zé)任制為基礎(chǔ)，實(shí)行全員責(zé)任包干制。

3.3.4.2:任務(wù)是死的，有條件要執(zhí)行，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行。

3.3.4.3：決定了的事情就是對(duì)的，如有凝問(wèn)，事后再說(shuō)。

3.3.4.4：必須獎(jiǎng)罰分明，且要及時(shí)，到位。3.3.4.5：必須建立全方位信任和信譽(yù)。

3.3.5：自主管理：以給自已做事的心態(tài)工作。自負(fù)其責(zé)，在符合標(biāo)準(zhǔn)的情況下自已拿主意。不推卸責(zé)任，以自我為跟本，完成工作任務(wù)。

3.3.6：三檢法：自檢，互檢和專檢，其作用是針對(duì)三個(gè)不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要實(shí)行雙檢靠的是自主管理，灌輸雙檢的重要性，不定時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)抽查，有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)強(qiáng)調(diào)雙檢關(guān)聯(lián)雙方的責(zé)任。

3.3.7：修理作業(yè)：修理作業(yè)是針對(duì)不良品的糾正措施，要通過(guò)修理進(jìn)行舉一反三，題出返饋意見(jiàn)，防止再發(fā)生，埋頭苦干并不是一件好事，修理員是生產(chǎn)管理者、優(yōu)其是拉長(zhǎng)的搖藍(lán)，也是拉長(zhǎng)的培養(yǎng)對(duì)象。

3.3.8：現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)必須按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，配合IE優(yōu)化生產(chǎn)制程，消除制程中的七大浪費(fèi)（等待的浪費(fèi)、作業(yè)不良的浪費(fèi)、加工所存在的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工過(guò)多的浪費(fèi)、在庫(kù)的浪費(fèi)、工序不當(dāng)浪費(fèi)），改善治工具的有效性、提升生產(chǎn)效率，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

4、七S現(xiàn)場(chǎng)管理法: 為什么要推行7S，7S可以塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所，現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用。

4.1：制定7S培訓(xùn)計(jì)劃表。

4.2：制定7S檢查日程表。

以上只是計(jì)劃執(zhí)行對(duì)策的一部份，后續(xù)針對(duì)現(xiàn)狀繼續(xù)擬定計(jì)劃完善。

報(bào)告人：胡錢明

2011.11.30

第四篇：現(xiàn)場(chǎng)改善讀后感

讀《現(xiàn)場(chǎng)改善》有感

最近領(lǐng)導(dǎo)給我推薦了一本書——《現(xiàn)場(chǎng)改善》，在這里首先感謝領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，讓我有機(jī)會(huì)充實(shí)自己。在工作之余，我細(xì)細(xì)品讀了這本書，讀完以后受益匪淺。

首先談?wù)劕F(xiàn)場(chǎng)改善這幾個(gè)字的簡(jiǎn)單意思：

“改善”在中文里有兩個(gè)意思：一是改正過(guò)失或錯(cuò)誤；二是改變?cè)星闆r使其比較好一些。當(dāng)我們把改善與企業(yè)聯(lián)系在一起的時(shí)候，它就變成了一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的手段和思想。牛津英文詞典將“改善”(Kaizen)定義為：一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法和人員的效率等。而這個(gè)詞匯是來(lái)自于日語(yǔ)，其含義是指持續(xù)不斷地改進(jìn)。雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時(shí)間的推進(jìn)，它會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。同時(shí)，改善也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時(shí)都可回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需耗費(fèi)大成本。

“現(xiàn)場(chǎng)”(Gemba)指的是實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場(chǎng)所，但是通常我們所指的現(xiàn)場(chǎng)，是狹義的現(xiàn)場(chǎng)，是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的地方現(xiàn)場(chǎng)，可以簡(jiǎn)單地說(shuō)為工作場(chǎng)所?，F(xiàn)場(chǎng)不僅是所有改善活動(dòng)的場(chǎng)所，也是所有信息的來(lái)源地。現(xiàn)場(chǎng)(Gemba)、現(xiàn)物(Genbutsu)、現(xiàn)實(shí)(Genjitsu)，稱之為三現(xiàn)主義，具體是指當(dāng)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，要親臨現(xiàn)場(chǎng)，親眼確認(rèn)現(xiàn)物，認(rèn)真探究了解現(xiàn)實(shí)，并據(jù)此提出和落實(shí)符合實(shí)際的解決辦法和措施。

“現(xiàn)場(chǎng)改善”：綜上所述，現(xiàn)場(chǎng)改善就是對(duì)工作場(chǎng)所的所有要素進(jìn)行改良和優(yōu)化，以提高效率、質(zhì)量及降低成本的活動(dòng)。

讀完這本書，我發(fā)現(xiàn)作者的思想境界和管理思想超前而又實(shí)際，他通過(guò)點(diǎn)滴的小事解答了一個(gè)個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，言簡(jiǎn)意賅，把不斷改善的思想融入到了日常管理中。講解了很多難以理解的概念，強(qiáng)調(diào)了人在現(xiàn)場(chǎng)管理中的作用，而我認(rèn)為本書最大的精華就是闡明了降低成本惟有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理念。

作者認(rèn)為，提升質(zhì)量的改善焦點(diǎn)是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的，最具關(guān)鍵性的地方是現(xiàn)場(chǎng)，也就是實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場(chǎng)所。所有企業(yè)都得從事三項(xiàng)賺取利潤(rùn)的主要活動(dòng)：開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。若缺少這些活動(dòng)，公司便無(wú)法生存并獲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而現(xiàn)場(chǎng)正是這三項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生的場(chǎng)所?！艾F(xiàn)場(chǎng)改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需要復(fù)雜的技術(shù)、煩瑣的程度和昂貴的設(shè)備，只要透過(guò)全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質(zhì)量和巨額利潤(rùn)。

但在公司內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該說(shuō)是非常困難的一件事，究其原因主要是大家對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的作用不理解。每當(dāng)有客戶考評(píng)或公司檢查時(shí)，各部門、車間、科室就開(kāi)始進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)整改，每個(gè)人似乎都知道了5S中“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的含義，當(dāng)客戶離開(kāi)或公司檢查結(jié)束，大家似乎有了一種搞運(yùn)動(dòng)的感覺(jué)，一切又回歸于原樣。

而作者提出現(xiàn)場(chǎng)管理的目的是為了降低成本，認(rèn)真理解作者的理念，發(fā)現(xiàn)他是多么的有見(jiàn)地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我們沒(méi)有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于堅(jiān)持改善，日復(fù)一日，年復(fù)一年的堅(jiān)持改善，把功夫下在平時(shí)，不能在提出降成本的時(shí)候，搞一份“成本降低計(jì)劃表”，通過(guò)數(shù)學(xué)公式計(jì)算出降低成本的金額，如果沒(méi)有認(rèn)真的不停改善，即使算得再準(zhǔn)確也沒(méi)有任何實(shí)際意義。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本職工作，對(duì)本職工作不斷提出疑問(wèn)，不斷改進(jìn)，成本自然就會(huì)降低。最怕的是搞形象，搞運(yùn)動(dòng)，華而不實(shí)。正如張瑞敏先生所言“什么叫不簡(jiǎn)單，把一件小事千百萬(wàn)次做好就是不簡(jiǎn)單?！碑?dāng)你把本職工作做到極至，可能任何問(wèn)題都得到解決了。

樸實(shí)的語(yǔ)言，簡(jiǎn)單的案例，包含的確是現(xiàn)場(chǎng)管理的精華。《現(xiàn)場(chǎng)管理》一書，這次讀完有很深的感觸，想不斷提高，唯有多讀，多想，多做。

第五篇：現(xiàn)場(chǎng)改善(考試)

太業(yè)《現(xiàn)場(chǎng)改善》培訓(xùn)試卷（2012年）

一、填空題（25空，每空1分，共25分）

1、企業(yè)的改善活動(dòng)，目的在于改善 QCD及確保安全。前者指的是質(zhì)量、成本和交期。

2、標(biāo)準(zhǔn)化、5S(廠房環(huán)境維持)及 消除浪費(fèi) 為常識(shí)性、低成本現(xiàn)場(chǎng)改善三大支柱。

3、“在與管理人員談話中，假使在前5-10分鐘之內(nèi)能聽(tīng)到‘改善’和‘現(xiàn)場(chǎng)’的字眼，便可論定這是一家好公司”。

4、發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問(wèn)“為什么”，直到找到問(wèn)題的原因?yàn)橹埂４诉^(guò)程有時(shí)亦稱為“問(wèn)5次為什么”。

5、“標(biāo)準(zhǔn)”的其中一種定義，是指“做事情的最佳方法”。

6、質(zhì)量，狹義而言，是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；廣義而言，是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過(guò)程的質(zhì)量。我們可稱前者為“結(jié)果面”的質(zhì)量，后者為“過(guò)程面”的質(zhì)量。需要謹(jǐn)記的是，沒(méi)有后者就沒(méi)有前者。

7、開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)一個(gè)新流程的工作，是先由書面作業(yè)開(kāi)始的。在書面階段，嚴(yán)格地進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審，可以大大提升質(zhì)量、降低成本和加快進(jìn)度。

8、現(xiàn)場(chǎng)里，管理人員必須管理的5個(gè)M是指：人員(Manpower)、機(jī)器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 測(cè)量(Measurement)。

9、現(xiàn)場(chǎng)之屋需建立在員工參與的基礎(chǔ)上?，F(xiàn)場(chǎng)之屋的根基包括：團(tuán)隊(duì)合作、提高士氣、自律、質(zhì)量圈、提案建議制度及可視管理。

二、名詞解釋（共6題，每題2分，共12分）

1.PDCA：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)的循環(huán)。行動(dòng)是指根據(jù)檢查結(jié)果，進(jìn)行方法和流程的完善并標(biāo)準(zhǔn)化。

2.SDCA：標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)的循環(huán)。行動(dòng)是指根據(jù)檢查結(jié)果，進(jìn)行方法和流程的完善并標(biāo)準(zhǔn)化。

3.QCD：指質(zhì)量、成本和交期。

4.TQM：全面質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)全員參與，推進(jìn)總體績(jī)效及質(zhì)量的改進(jìn)。5.JIT：及時(shí)生產(chǎn)方式

6.TPM：全員生產(chǎn)保全。通過(guò)總體的預(yù)防保養(yǎng)制度，來(lái)延長(zhǎng)設(shè)備的壽命，以追求設(shè)備效率的最大化。

三、簡(jiǎn)答題（共36分）

問(wèn)題1：現(xiàn)場(chǎng)管理的五項(xiàng)金科玉律是什么？（5分）1）當(dāng)問(wèn)題(異常)發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)； 2）檢查現(xiàn)物(有關(guān)的物件)； 3）當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施； 4）發(fā)掘真正原因并將之排除；

5）標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。

問(wèn)題2：廠房環(huán)境維持的5S，內(nèi)容是什么？（5分）

1）整理：將現(xiàn)場(chǎng)里需要與不需要的東西，區(qū)別出來(lái)。并將后者處理掉； 2）整頓：將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態(tài)； 3）清掃：保持機(jī)器及工作環(huán)境的干凈；

4）清潔：延伸干凈的概念至自己本身，并且持續(xù)執(zhí)行上述3個(gè)步驟； 5）素養(yǎng)：以設(shè)立目標(biāo)的方式，來(lái)建立自律以及養(yǎng)成從事5S的習(xí)慣。

問(wèn)題3：JIT 生產(chǎn)方式有哪些基本觀念？（6分）

1）節(jié)拍時(shí)間(生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的理論時(shí)間)與周期時(shí)間(生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的時(shí)間)； 2）單件流(在每個(gè)流程里，僅允許加工一個(gè)產(chǎn)品、流動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品)； 3）后拉式生產(chǎn)(依據(jù)后流程的需要量生產(chǎn))； 4）自動(dòng)化；

5）U型細(xì)胞式生產(chǎn)線； 6）縮短換模時(shí)間。

問(wèn)題4：現(xiàn)場(chǎng)7大浪費(fèi)是哪些？（7分）1）制造過(guò)多的浪費(fèi)； 2）存貨的浪費(fèi)；

3）不良重修的浪費(fèi)； 4）動(dòng)作的浪費(fèi)； 5）加工的浪費(fèi)； 6）等待的浪費(fèi)； 7）搬運(yùn)的浪費(fèi)。

問(wèn)題5：為成功地達(dá)成改善目標(biāo)，主要推行的改善活動(dòng)有哪些？（6分）1）全面質(zhì)量控制/ 全面質(zhì)量管理（TQM）； 2）及時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）； 3）全員生產(chǎn)保全（TPM）； 4）方針展開(kāi)；

5）提案建議制度； 6）小集團(tuán)活動(dòng)。

問(wèn)題6：要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)成本降低，必須同時(shí)實(shí)施哪7項(xiàng)活動(dòng)？最重要的是哪一項(xiàng)？（7分）1）改進(jìn)質(zhì)量； 2）改進(jìn)生產(chǎn)力； 3）降低庫(kù)存；

4）縮短生產(chǎn)線；

5）減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間； 6）減少空間；

7）降低生產(chǎn)交期；

其中以改進(jìn)質(zhì)量為最重要。

四、問(wèn)答題（共27分）

問(wèn)題1：學(xué)習(xí)《現(xiàn)場(chǎng)改善》課程后，從現(xiàn)場(chǎng)管理的角度，你認(rèn)為提升太業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本思路和做法是什么？（8分）

首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問(wèn)如下問(wèn)題： ? 我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

? 現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？ ? 現(xiàn)場(chǎng)里有多少浪費(fèi)存在？ 然后，開(kāi)始采取行動(dòng)，例如： ? 推行現(xiàn)場(chǎng)的五項(xiàng)金科玉律。

? 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。? 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及提案建議制度以解決問(wèn)題。

? 搜集資料，以獲取對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。

? 開(kāi)始制作簡(jiǎn)單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。

問(wèn)題2：在你的理解中，太業(yè)推行5S活動(dòng)的好處有哪些？（7分）? 創(chuàng)造清潔、衛(wèi)生、舒適及安全的工作環(huán)境。? 提高員工士氣。

? 協(xié)助員工養(yǎng)成自律的習(xí)慣； ? 消除現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)。

? 顯現(xiàn)出異?，F(xiàn)象，諸如不合格品及過(guò)多的庫(kù)存、材料短缺、生產(chǎn)線不平衡、機(jī)器故障及交期延誤的問(wèn)題，以便解決。? 有助于安全，減少工業(yè)意外事故。? 有助于全員生產(chǎn)保全（TPM）。

問(wèn)題3：針對(duì)5S、SDCA/PDCA和消除浪費(fèi)三個(gè)改善支柱，就公司或部門現(xiàn)存需要改善的地方，試各舉兩例。（12分）