第一篇：生產(chǎn)現(xiàn)場改善十大利器(下)測試答案

測試成績：66.67分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.在現(xiàn)場管理系統(tǒng)中，最重要的管理對象是： √

A 場所

B 制度

C 物

D 人

正確答案： D

2.企業(yè)想要在最短時間內改變面貌，可采取的管理方式是：A 定制管理

B 質量管理

C 目視管理

D 目標管理

正確答案： A

3.現(xiàn)場管理系統(tǒng)對物的管理不包括： √

A 工藝管理

B 安全管理

C 設備能源管理

D 物資管理

正確答案： B

4.關于定置管理的作用，下列表述錯誤的是： √

A 強化物流管理

B 對生產(chǎn)時間、空間、數(shù)量關系實現(xiàn)最優(yōu)化

C 減少現(xiàn)場迂回曲折的路線

D 實現(xiàn)現(xiàn)場管理的規(guī)范化

× 正確答案： C

5.制造企業(yè)定置管理中最重要的步驟是： √

A 整理

B 整頓

C 清掃

D 清潔

正確答案： A

6.關于實施目視管理的要點，下列表述錯誤的是：A 在想要管理的地方做標識

B 把作業(yè)場所變得明亮、整潔

C 有切實的安全和防護保障

D 任何人容易遵守，也容易更改

正確答案： C

7.制造企業(yè)對原材料的質量控制不包括： × A 嚴格選擇供應商

B 認真執(zhí)行原材料的標準

C 按定額發(fā)料

D 嚴格執(zhí)行程序

正確答案： D

8.制造企業(yè)對工藝方法的質量控制不包括： √

A 遵守操作規(guī)程

B 有原始憑證

C 按標準生產(chǎn)

D 不斷改進方法

× 正確答案： A

9.在目視管理常用的安全標識中，表示警告的顏色是： √

A 紅顏色

B 黃顏色

C 綠顏色

D 藍顏色

正確答案： B

10.企業(yè)實施質量改進的步驟不包括： √

A 現(xiàn)狀調查

B 確定主要原因

C 效果評估

D 制定鞏固措施

正確答案： C 判斷題

11.在生產(chǎn)現(xiàn)場，紅顏色的圓圈內有一道斜杠的安全標識表示必須遵守。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 正確

12.質量改進主要解決的是企業(yè)慢性質量故障問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.場所的管理主要包括安全管理與環(huán)境管理兩方面。此種說法： √

正確

錯誤

√

正確答案： 正確

14.解決急性質量問題的前提是質量改進。此種說法： ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.對于將短期內使用的物品，要放置于倉庫內保管好。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 錯誤

第二篇：生產(chǎn)現(xiàn)場改善十大利器

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 熟練運用生產(chǎn)現(xiàn)場改善的十大利器； ● 掌握合理化搬運的措施； ● 了解和認識搬運方便系數(shù)； ● 懂得環(huán)境指標對工作效率的影響。

生產(chǎn)現(xiàn)場改善十大利器

一、利器一：工藝流程查一查

企業(yè)的各項工作存在實際流程，通過畫出流程圖，就更容易發(fā)現(xiàn)問題，從而改進、改善。

1.流程圖

流程圖的構成

流程圖由線條或方塊組成，即所謂的決定框。將工作的先后順序列出后，再進行檢查、評審、審核或批準。

通過流程圖的檢查會出現(xiàn)兩種結果：合格的通過；不合格的打回重做。

流程圖的畫法

畫流程圖時，要將菱形作為把關流程，方塊作為實際操作環(huán)節(jié)，用一組箭頭相連，在哪個環(huán)節(jié)上有技術標準、工藝規(guī)定、用戶要求、有關文件等，用波浪線標記。即用最簡單的符號對最復雜的流程予以說明。

流程圖的應用比較簡單，就像修自行車的內胎一樣，也可以畫出流程圖，從而更快地解決問題，這就是流程的重要性。

2.流程順口溜

在制造型企業(yè)，將流程改編成了順口溜：

“框框菱形加線條，運用起來是個寶，任你流程多復雜，透視清楚別想逃，加一加，嚴格把關更牢靠，減一減，換來效率大提高，通一通，部門職能不能空，定一定，有規(guī)有矩不爭吵?！?/p>

順口溜的解讀

在制造型企業(yè)中，正如順口溜提及，有些地方泛濫成災，在于把關的地方出現(xiàn)漏洞，需要將這部分嚴格控制住；部門推諉扯皮，在于沒有建起橋梁，通過橫向解決問題。

順口溜對橫向問題的解決

企業(yè)中的問題，能夠橫向解決應盡量橫向解決，而不要匯報到領導。問題匯報給領導有兩個缺點：

第一，路線太長。本來自己可以解決，卻繞彎路層層匯報，再逐個傳達，使路線過長； 第二，容易引起反感。比如，領導指責某員工總是出問題，該員工首先想到的是向誰告狀，此時就特別容易引起員工的反感情緒。

3.流程案例

【案例】

車間工藝流程的簡化

一家鋼鐵廠生產(chǎn)篩子，篩子體積巨大，尤其是法蘭盤，需要很厚的鋼鐵做成方形結構，要求將下料折彎，然后再焊接，做完之后兩頭有兩個法蘭盤，法蘭盤上還有孔，再將之焊上。

圖2所示的是某車間工藝流程。

圖

2某車間工藝流程圖

從圖2可見，該車間的工藝流程是：下料車間下料，送到設備車間組對，然后埋弧焊，送去法蘭，再檢查，回來焊接再檢查，最后送到加工車間。期間，由于涉及兩個單位，為分清責任，檢查環(huán)節(jié)較多。

在橫向上看，兩個車間相距50多米，按照上述規(guī)定，來來回回要走200多米的路程，而且內部車間還有許多路程。由于涉及兩個單位，單位間經(jīng)常推諉扯皮，一邊急如星火，另一邊卻慢條斯理。一項簡單的工作，過去兩個人做三天，顯得不合理。

于是，企業(yè)對流程進行更改，從頭到尾由下料車間完成，即由下料車間下料、折彎、埋弧焊、對法蘭、焊法蘭、檢查、送車間，這200多米的路不需要來回走，扯皮推諉的事情不再發(fā)生，現(xiàn)在2個人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外貿企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程

一家外貿企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的流程分為四個大的步驟，具體如下：

首先，外商客戶提出樣品需求。如果是新產(chǎn)品，由總經(jīng)理特殊評審、審批，技術部提出新產(chǎn)品開發(fā)方案、方案評審合格則開發(fā)橫具和樣品，樣品覽定合格后送到營銷部門，給客戶寄出。如果是原有產(chǎn)品，由生產(chǎn)部門做出樣品，檢驗合格后再寄給客戶，客戶接到產(chǎn)品后提出修改意見。

其次，簽訂意向合同，并對意向合同進行正式評審。如果有利潤便執(zhí)行，無利潤則放棄。

再次，做出決定執(zhí)行合同決定后，簽訂正式合同訂單。

最后，經(jīng)總經(jīng)理審核后，制定生產(chǎn)計劃。在制訂生產(chǎn)計劃前，要進行庫存分析、產(chǎn)能分析、確定供應商等，并分解成為各車間的分計劃，如沖壓車間的計劃、焊接車間的計劃。各車間拿到計劃后領料、裁剪、下料，經(jīng)過一道道工序，車間主任的首檢巡檢入庫。此外，這兩個車間的產(chǎn)品都準備酸洗，到酸洗車間脫脂酸洗。同時供應商源源不斷地送貨，包裝物、標準件、塑料件、原材料各項經(jīng)過檢驗入庫，組裝車間一手領產(chǎn)品、一手領包裝材料開始組裝，經(jīng)過巡回檢查合格后，再經(jīng)過抽檢合格，與外商確定交貨期，然后定倉、報關、發(fā)貨、退稅。

這是一個龐大的系統(tǒng)流程，井井有條，一絲不差。

從案例可見，通過流程圖，可以對企業(yè)從上到下、左右前后找毛病并加以改進。從總體流程上考慮問題，不要只糾結于一個方面，可見，流程是從總體上解決問題最有效的方法。

二、利器二：平面圖上調一調

1.調整的原因

企業(yè)的工地平面布置、廠房布置、設備安排在建廠初期非常合理，但隨著訂單增多、設備增加、產(chǎn)量增加、廠房擴展，原有的安排會變得越來越不合理，此時特別需要再次調整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改進

圖3是某企業(yè)不合理的生產(chǎn)流程布局。

圖

3不合理的流程布局

如圖3所示，從原材料堆領原材料，經(jīng)過車床A車床B，到達銑床

2、再到車床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬運需要大量時間，而運輸搬運不產(chǎn)生效益，不會給產(chǎn)品增加價值。

圖4 改進后的流程布局

將圖進行改裝，將材料庫、半成品庫搬到廠房，再將機床的安裝順序重新設置，結果是：由原材料庫領出原材料，經(jīng)過車床A、車床B，到銑床

2、車床3，走一圈送到半成品庫，使路線短、占地少，就地取方效率高，節(jié)省大量成本。

2.調整的原則

制造企業(yè)對平面圖調整的最主要原則是“U形布置法”，這也是最先進的布置方法。U形布置法，即在廠房中，將所有設備按照物流的方向一字形排開，以便實現(xiàn)用最短的路線運輸。U形布置法在工廠的廠房、設備擺放上占有十分重要地位。

3.細胞式生產(chǎn)

制造企業(yè)的生產(chǎn)由成批大量的生產(chǎn)，逐漸轉變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)，因此，小流水線取代了長流水線。其中，小流水線也被稱為“細胞”，所謂細胞式生產(chǎn)，是指將幾臺設備放在一起，幾個人組合，形成一個小生產(chǎn)單元。

細胞式生產(chǎn)的優(yōu)勢是能適應當前世界市場的變化，將長流水線變成一個個小的戰(zhàn)斗分隊。

三、利器三：生產(chǎn)線上算一算

1.改換移動方式

當前，生產(chǎn)作業(yè)移動方式主要是一道工序連接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生產(chǎn)計劃、慣有的運輸方式。

以現(xiàn)有移動方式計算，做完4個工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，經(jīng)過四臺機床、四道工序，才能完成工作，從開始到最后結束，用時240分鐘。如果改換移動方式，干一個移一個，同樣工作量，只需114分鐘?？梢?，如果不改變傳統(tǒng)的加工習慣，效率難以提高。

2.重新排列組合

在生產(chǎn)線上，流水線的效率取決于效率低的人。問題的解決方法是，將效率低的工作人員換掉，或者將效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中幾道工序，即分擔轉移、合并取消、重排簡化、重新排列組合。

經(jīng)過重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到現(xiàn)在這個狀態(tài)，工序由8道變?yōu)?道，此時，生產(chǎn)效率達到88.6?？梢姡诹魉€、生產(chǎn)線上，時間要以秒為單位，而不以分為單位。

【案例】

2秒鐘與流水線

溫州有家皮鞋廠，一條流水線上每天生產(chǎn)2500雙皮鞋，公司共有8條流水線，每天上班11個小時，這意味著生產(chǎn)一雙皮鞋用16秒鐘。

經(jīng)過重新調整工序，生產(chǎn)每雙皮鞋節(jié)省2秒鐘，意味著每條流水線每天可以多生產(chǎn)328雙皮鞋，8條流水線每天可以多生產(chǎn)2624雙皮鞋。也就是說，節(jié)省2秒鐘等于增加一條流水線。

由此可見，生產(chǎn)線上計算清楚，對流水線做好排列都非常重要。

四、利器四：動作要素減一減

1.動作分析

對于勞動密集型企業(yè)或者裝配為主體的企業(yè)而言，許多工序都是靠人工操作完成。但檢驗操作員的動作卻以勞動態(tài)度進行衡量，結果得知勞動動作有一半是多余的。因此，企業(yè)需要對動作進行分析。

動作分析的作用

作為生產(chǎn)單位采用三個動作完成整個動作的效果非常顯著。如蘇州蘇阿姨食品公司專門賣手工餛飩、餃子，采用三個動作包餃子方法后，由原來每位工人每天包50盒餃子提高到300盒餃子，效率提升6倍。

動作分析的產(chǎn)生 動作分析最初出現(xiàn)在美國。

【案例】

動作分析的產(chǎn)生經(jīng)過

彼得發(fā)現(xiàn)工人砌磚時每個人的動作不一樣，有的人砌一塊磚需要18個動作，有人砌一塊磚需要6個動作。在6個動作中，有個是多余動作，即只要5個動作可以砌一塊磚。彼得在全工地推廣五步砌磚法，工人在他的指導下使用得越來越熟練，砌磚的速度直線上升，由原來平均每人每小時砌120塊提升到350塊，提升將近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三個月后，在美國一家鋼鐵公司做鐵鍬試驗。原來鋼鐵廠工人的鐵鍬七長八短、大小不一，都由員工從自己家中拿來，沒有統(tǒng)一標準。泰勒想，采煤的效率是否取決于鐵鍬的大小。如果為了提高效率，將鐵鍬做得很大，一鍬50斤、兩鍬100斤、三鍬150斤，這樣效率很高，卻容易將腰擰壞；如果將鐵鍬做小點，輕快倒是輕快，像做個炒菜勺那么小，干一天保證腰不會累，但是不出效率。

經(jīng)過反復試驗，得到著名的鐵鍬答案，發(fā)現(xiàn)當鐵鍬21磅時工作效率最高，高到原來需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可見，對動作進行研究、分析，工作效率能夠得到?jīng)]有成本的直線上升。

2.動作要素的基本原則

在動作要素中，基本原則主要有十個：盡量用腳和左手做事、雙手同時作業(yè)、雙手朝相反方向動作、盡可能用小動作完成、材料和工具盡量放到伸手可取之處、基本作業(yè)的數(shù)目越少越好、將兩個以上的工具結合為一個、利用保持器、作業(yè)點保持適當高度、動作浪費歌的解讀。

盡量用腳和左手做事

習慣用右手做事，使得左半腦比較發(fā)達。應該反過來用右半腦思考，騰出右手，多用左手和腳，比如有些開關，可以用腳踩，從而可以騰出兩只手工作。

雙手同時作業(yè)

雙手要同時作業(yè)，不要使雙手同時休息，空閑時盡量想辦法讓手做點其他事情。

雙手朝相反方向動作

雙手要做對稱動作，不能朝一個方向動作，以免沖動力太大，出問題。

盡可能用小動作完成

在制造生產(chǎn)中，人的胳膊分為五個檔次： 第一，要動25毫米，動手指頭足夠； 第二，動50毫米，要動手腕； 第三，動150毫米，要動小臂；

第四，動300毫米，大臂的中間部分要參與活動； 第五，動450毫米，則整個胳膊都要活動。

經(jīng)科學測算得出，動25毫米只要M1，M即MOD，即人的動數(shù)，是人身體上最基本的、最小的動作所花費的時間，為0.129秒。由此可知，動作越小完成得越快，動作越大、越浪費時間，因此應該用最小動作完成任務。

材料和工具盡量放到伸手可取之處

材料和工具不要放得很遠，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中軸線為圓心，胳膊長度為半徑，手伸得著、夠得著的地方。其中，胸前部分是最重要的黃金地段，眼睛看得最清楚，手動得最靈活，干活應該在胸前干。

基本作業(yè)的數(shù)目越少越好

基本作業(yè)的數(shù)目越小越好，排除不必要的動作，動作距離要最短，而且要確定動作順序，以便有節(jié)奏地自動進行。

將兩個以上的工具結合為一個

將兩個以上的工具結合為一個，或者利用取材料的容器減少工作量。

利用保持器

要想長時期保持與對象，即物和人相結合的良好狀態(tài)，必須利用保持器。背后的支持是保持器的一種。

作業(yè)點保持適當高度

為了減輕疲勞，作業(yè)點要保持適當高度，太高太低都不行。

利用慣性與重力

充分利用慣性與重力，利用動力裝置加快動作速度非常重要。

3.動作浪費歌

制造企業(yè)將生產(chǎn)的動作編成了動作浪費歌，通過分析會發(fā)現(xiàn)許多多余動作：

單手干活效率低，兩手空閑不掙錢，動作太大費時間，步行多了功效減，高度不當傷身體，轉身移動浪費錢，兩手交換動作慢，多余動作添混亂，不明技巧要取締，伸臂彎腰要精簡。

在浪費歌中，“伸臂彎腰要精簡”究其原因在于，伸臂本身動作時間長，且容易擰腰，要少做；同時，彎腰一下時間太長，容易造成運動傷害，也要精簡。

五、利器五：搬運時空壓一壓

搬運在整個生產(chǎn)過程中占十分重要地位，因此要對搬運進行壓縮時間和空間。

1.縮短搬運時空的重要性

根據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品的運費占整個產(chǎn)品成本造價的20%～40%，在現(xiàn)場生產(chǎn)中，搬運和停頓的時間超出加工時間，有85%的安全隱患發(fā)生在搬運過程中，搬運處理不好，能使產(chǎn)品的不良率增加10%?？梢姡徇\在生產(chǎn)過程中非常重要，而縮短搬運的時間和空間十分有意義。

2.搬運方便系數(shù)

圖5所示的是搬運方便系數(shù)說明。

圖5 搬運方便系數(shù)說明

從圖5可見，搬運方便系數(shù)分為0～4五個檔級：

0級。0級最不方便。零部件、配件、原材料放得雜亂無章，需要搬時需要先裝箱，才能運走。

1級。已經(jīng)裝到箱子、容器中，抬箱即走，方便系數(shù)是1。2級。在箱子下面做個支架，叉車一來即可叉走，方便系數(shù)是2。3級。裝在叉車內一推就走，更加方便，搬運系數(shù)是3。

4級。4級是最方便也是最高階段的搬運，即無搬運，利用滑道和斜坡、滑梯或者傳送帶將產(chǎn)品帶走。

3.合理化搬運

合理化搬運主要包括六個要求：減少搬運次數(shù)、高速連續(xù)化搬運、利用工位器具、合理規(guī)劃工廠布局、合理規(guī)劃流程、搬運方法文明。

減少搬運次數(shù)

合理化搬運首先要求減少搬運次數(shù)。搬來搬去的行為一定要減少，消滅二次搬運，做到東西的擺放位置心中有數(shù)，并一次性放在合適地方。

高速連續(xù)化搬運

高速連續(xù)化搬運，即采用機械化搬運，利用機械器具，高速度連續(xù)化地進行搬運。

利用工位器具

工位器具是指保護零部件、配件、半成品在搬運途不被磕傷、劃破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能夠有效做到被搬運的物品沒有損耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三個作用： 第一，保護。保護被搬運的物品不受傷害。

第二，計數(shù)。托架有多少個空，就只能裝多少個，因此計數(shù)容易、方便。第三，便于搬運。利用托架可以一次拿走多個，便于搬運。

工位器具的選擇。在工廠，有許多需要工位器具完成的工作，如果沒有合適的工位器具，搬運過程不能有效完成。

【案例】

劃痕的消除

福建漳州最大的振興車輪集團，生產(chǎn)汽車鋼圈，該集團生產(chǎn)的鋼圈質量最好，但經(jīng)過噴塑或油漆工序后會有許多劃痕。俗話說：“貨賣一張皮”，劃痕影響顧客對產(chǎn)品的印象。

于是，集團順著工藝路線查，發(fā)現(xiàn)劃痕的出現(xiàn)是由于噴塑后運送的車子不對，對剛噴完塑或刷完油漆的產(chǎn)品居然用普通鐵板車運送。鐵板車和鋼圈相碰，油漆塑料肯定會被碰壞。

廠家最后改鐵板車為木板車，在搬運前將鋼圈用泡沫塑料包好，從而使鋼圈不再有劃痕。

從案例可見，合適的工位器具在搬運過程起著巨大的作用。

合理規(guī)劃工廠布局

要合理規(guī)劃工廠布局，即平面圖上調一調，以便有效縮短搬運距離。

合理規(guī)劃流程

要合理規(guī)劃流程，即工藝流程查一查。不斷優(yōu)化流程，大幅度縮短搬運路線。

搬運方法文明

搬運方法要文明，杜絕粗暴。利用搬運原理與方法，在企業(yè)中使用可以取得立竿見影的效果。

【案例】

兩臺縫紉機中間的秘密

一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，每人一臺縫紉機，在兩臺縫紉機中間是一個大大的布兜，做完的衣服就放進布兜中，每個布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下個工作環(huán)節(jié)中。

這種做法的害處是，如果第一個人做錯了，一直要移動到最后一個人才會發(fā)現(xiàn)，于是返工，而返工一條褲子或衣服相當于新做三條褲子或衣服的時間。

后來，服裝生產(chǎn)企業(yè)推行新規(guī)定，嚴格控制每人的工作，每人只做一段。在兩個縫紉機中間掛一個桿，像天線一樣，可以拉開也可以縮回，工人工作時將桿子拉開，做完再將桿子收回，每個桿子只掛一件。一旦第一個做錯，馬上就會發(fā)現(xiàn)，而且由于員工將大量有效時間利用到工作中，而不是用來翻找，工作效率大幅提高，原來每個班8小時做370條褲子，采用新方法后做到430條褲子，經(jīng)努力可以做到500條褲子。

從案例可見，搬運時空壓一壓完全可以壓出效果。

六、利器六：人機效率提一提

1.人機配合

人和機器是現(xiàn)場生產(chǎn)的一對矛盾體，只有人和設備緊密配合，才能夠互相協(xié)作不斷提高效率，否則將會造成無端浪費。

【案例】

人機聯(lián)合的效果

某生產(chǎn)企業(yè)中，人在準備零件時，機器空著，而當機器被裝上零件運轉時，人卻閑下來，經(jīng)過統(tǒng)計，工作10分鐘中，人只工作6分鐘、休息4分鐘，機器也是如此，導致人和機器的開工效率都只有60%。

通過改進，調整存放零件、準備零件的時間，使人機有效配合。

生產(chǎn)過程變?yōu)椋喝耸紫妊b上零件，機器被裝上零件，當機器工作時，人在修正和存放零件，如此循環(huán)，人和機器都沒有耽誤，人機配合后，效率得到提高。

2.人機工程

所謂人機工程，即人與機器的關系。人和周圍的機器、設備工裝、家具、座椅板凳，是互相促和的關系，關系如果處理不好，不僅對人造成傷害，而且會降低工作效率。

人機工程主要對三方面有具體的要求：高度、環(huán)境指標、顏色。

對高度的要求

物品放置的高度、工作臺椅子的高度，都要適合操作工作軀體的特點，使工人在操作時或擺放物品時盡量不踮腳、不彎腰。以座椅、辦公桌的高度為例，美國標準是80公分，而中國辦公桌的最佳標準應是75公分，電腦桌的最佳高度則是70公分。

對環(huán)境指標的要求

環(huán)境指標包括溫度、噪音、濕度、空氣的潔凈度等。

第一，溫度。最適合的溫度是22～25度，人在這個溫度工作效率最高，頭腦最清醒，高于25度或低于22度，會使人降低效率。

第二，噪音。生產(chǎn)單位的噪音一般不能超過75分貝，在夜深人靜時不能超過35分貝。第三，除溫度與噪音外，還包括濕度、空氣的潔凈度等。

要點提示

環(huán)境指標主要包括： ① 溫度； ② 噪音； ③ 濕度； ④ 空氣的潔凈度。

對顏色的要求

顏色的分類。顏色分為兩類：暖色調與冷色調。其中，橘紅色是暖極，是最熱的顏色；其次是紅色、黃色、粉紅色、淡綠色；最藍的是冷極，然后是淡紫、淡綠、墨綠、深紫。

人與顏色的關系。人看到暖色調會心跳加快、血壓升高，產(chǎn)生溫暖的感覺；看到冷色調會心跳減慢，血壓降低，產(chǎn)生寒冷的感覺。

顏色的象征。不同顏色象征不同的內容，以綠顏色、黃顏色、紫顏色為例。

第一，綠顏色。象征著生命、安全。人的視神經(jīng)在綠色環(huán)境中很快得到恢復，如看書累了看看綠色樹林，眼睛疲勞很快將得到恢復。在綠色環(huán)境中會使人流連忘返、動作節(jié)奏減慢。

第二，黃顏色。在中國，黃顏色象征著皇權、高貴；而在猶太國，只有妓女和猶大才穿黃色衣服?？梢?，不同顏色在不同國家所象征的意義是完全不同的。

第三，紫顏色。紫顏色在中國人心中象征紅得發(fā)紫，如宰相著紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色環(huán)境可以提高工作效率。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產(chǎn)過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產(chǎn)過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的焦點和核心，也是構成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產(chǎn)管子，對管子進行加工生產(chǎn)成圓筋，等圓筋生產(chǎn)后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現(xiàn)象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產(chǎn)計劃。

從案例可知，在生產(chǎn)過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優(yōu)化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優(yōu)化。

會畫

所謂會畫，是根據(jù)已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產(chǎn)的發(fā)展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產(chǎn)流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。

優(yōu)化

瓶頸找到后，要想辦法將之優(yōu)化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優(yōu)化。優(yōu)化有兩種方法：時間優(yōu)化、費用優(yōu)化。

時間優(yōu)化。時間優(yōu)化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經(jīng)濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優(yōu)化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優(yōu)化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優(yōu)化。所謂費用優(yōu)化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節(jié)省費用。不但要算政治賬，而且要算經(jīng)濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。

第二，間接費，主要指管理費，管理人員發(fā)工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節(jié)省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業(yè)時間費用互相影響。

表1 工程作業(yè)及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F(xiàn)前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。

G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業(yè)F，由7周壓縮至4周，將作業(yè)G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業(yè)C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續(xù)時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節(jié)約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業(yè)趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節(jié)約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節(jié)約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發(fā)明的新管理方法。在生產(chǎn)實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發(fā)現(xiàn)瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發(fā)揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產(chǎn)過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產(chǎn)過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的焦點和核心，也是構成企業(yè)生產(chǎn)不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產(chǎn)管子，對管子進行加工生產(chǎn)成圓筋，等圓筋生產(chǎn)后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現(xiàn)象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產(chǎn)計劃。

從案例可知，在生產(chǎn)過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優(yōu)化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優(yōu)化。

會畫

所謂會畫，是根據(jù)已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產(chǎn)的發(fā)展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產(chǎn)流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。優(yōu)化

瓶頸找到后，要想辦法將之優(yōu)化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優(yōu)化。優(yōu)化有兩種方法：時間優(yōu)化、費用優(yōu)化。

時間優(yōu)化。時間優(yōu)化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經(jīng)濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優(yōu)化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優(yōu)化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優(yōu)化。所謂費用優(yōu)化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節(jié)省費用。不但要算政治賬，而且要算經(jīng)濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。第二，間接費，主要指管理費，管理人員發(fā)工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節(jié)省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業(yè)時間費用互相影響。

表1 工程作業(yè)及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F(xiàn)前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業(yè)F，由7周壓縮至4周，將作業(yè)G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業(yè)C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續(xù)時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節(jié)約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業(yè)趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節(jié)約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節(jié)約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發(fā)明的新管理方法。在生產(chǎn)實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發(fā)現(xiàn)瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發(fā)揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

二、利器九：目視管理看一看

1.目視管理的概述

目視管理的內涵

所謂目視管理，也稱“看得到的管理”，是將領導的意圖、技術的指示、用戶的要求、提醒注意的事項等，用最簡單的圖案、燈光、顏色表示出來，發(fā)揮一目了然的提醒作用。

目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理方式。

目視管理的作用

透過圖表、看板、標示、實物、燈號、顏色、等視覺化工具，達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能，從而使資訊共有化、問題透明化。

目視管理的要點 目視管理主要有六個要點： 第一，要能從遠處也能辨認出來； 第二，在想要管理的地方做標識； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出來； 第五，把作業(yè)場所變得明亮、整潔； 第六，透明化、視覺化、標準化。

2.目視管理三化

通過目視管理容易了解生產(chǎn)是否正常，有助于將作業(yè)的場所變得更明亮、整潔。概括來講，目視管理主要有三化：

透明化

透明化，是將原來不透明的變?yōu)橥该鳌?/p>

以鍋爐為例，內部有多少水看不出來時，裝上玻璃管，使之透明，同時在玻璃管上加兩道警戒線和警報器，用電線接上，水低于某個水位、高于某個水位，都會發(fā)出警報，使目視管理水平提高檔次。

視覺化

視覺化，是將原來用其他感覺器官感受的，變成能夠看得到的。

比如，有些機床局部發(fā)熱，是否發(fā)熱無法看清，如果刷一種會變溫的油漆，當看到油漆變紅，就知道溫度提升。

標準化

鑒別目視管理是否標準化的方法通常有九種： 第一，定位法。什么東西放在什么位置，需要定位。第二，標識法。用圖案和文字進行標識。第三，分區(qū)法。劃分區(qū)域。

第四，圖形法。用醒目的圖形加以提示。

第五，顏色法?，F(xiàn)場用不同顏色標示不同的管道，用顏色進行管理。第六，方向法。標示路標，指明方向。第七，地圖法。通過地圖解決管理問題。

第八，形跡法。將工具或物品取走后現(xiàn)場留下的痕跡，根據(jù)痕跡知道原來放置的是何物品。

第九，監(jiān)察法。監(jiān)察法也叫視覺法。

3.目視管理常用的安全標識

常用安全標識的表意

目視管理常用的安全標識主要有四類：表禁止、表警告、表必須遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的標識是畫個紅圓圈，在圓圈內畫道斜杠表示禁止、不允許。

圖2 表禁止的標識

第二，表警告。表警告的標識是三角形方塊，在三角形符號中間畫個圖案，表示警告、當心、小心。

圖3 表警告的標識

第三，表必須遵守。表必須遵守的標識是藍顏色的，中間有個圖案，表示必須遵守。

圖4 表必須遵守的標識

第四，表提示。表示提示的標識是告之緊急避難的地方。

圖5 表提示的標識

常用安全顏色 安全顏色通常有四種：

紅顏色。表示禁止、停止、危險。比如，火車的警戒自劫閥、消防用品等。黃顏色。表示警告、當心，一定要指示遵守。綠顏色。表示可以通行、安全。

藍顏色。表示基本不要動，即除維修者、操作者外，其他人不能隨便動。

此外，紅白相間的條紋表示禁止通過，紅黑相間的斜條紋表示危險。起重臂用紅黃相間的黑條紋表示，建筑器材、建筑設備一般都用橘黃色的表示，都屬于安全的顏色。

三、利器十：問題根源找一找

問題根源是十大利器的靈魂，即做任何事情要追根問底，找到根源所在。主要有質量控制和質量改進兩方面。

1.質量控制

質量控制的概念

質量控制依靠檢查把關控制，以解決急性質量問題。所謂質量控制，是指出現(xiàn)急性質量故障，為企業(yè)造成巨大損失后，能很快找到原因立即更改。

質量控制的因素

質量控制的因素主要指影響產(chǎn)品質量的人、設備、原材料、工藝方法、檢測、環(huán)境。人的因素?？刂迫说囊蛩刂饕牲c：技術和高度責任心。

第一，技術。工人首先要懂得過硬的技術本領，管理人員必須懂得各個崗位的應知應會。第二，高度責任心。培養(yǎng)員工的度責任心，要做到四個三，即“三自一控”、“三檢制”、“三工序”和“三不放過”?！叭砸豢亍笔侵该總€工人要做到自己的產(chǎn)品自檢、自分、自糾，自己檢查、自己區(qū)分合格不合格，自己糾正不合格的產(chǎn)品，做到交給檢查員的產(chǎn)品一次成功、一次合格；“三檢制”即一定要嚴格做好手尖檢查、互相檢查、巡回檢查；“三工序”是復查上工序、保證本工序、服務下工序；“三不放過”，即出現(xiàn)質量問題，沒有分清原因不放過，沒有受到教育不放過，整改措施沒有落實不放過。

設備的因素。設備在生產(chǎn)因素中是重要因素，特別是數(shù)控機床加工中心、精密儀器、特大型設備。精確設備的管理，應該做到“三好”、“四會”、“五紀律”、“三不下班”和“五嚴”?！叭谩敝腹芎谩⒂煤?、維修好設備；“四會”指會使用、會維護、會檢查、會排除故障；“五紀律”是指遵守操作規(guī)程，保持設備整潔，發(fā)現(xiàn)異常就處理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大慶精神，指安全隱患沒處理不下班、衛(wèi)生不合格不下班、設備運轉不正常不下班；“五嚴”指交接班嚴格檢查，正常巡回嚴格檢查，不放心的設備嚴格檢查，天氣變化嚴格檢查，設備修理后第一次啟用嚴格檢查。“五嚴“體現(xiàn)全員管設備的精神。

原材料的因素。企業(yè)對原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，嚴格選擇供應商，有合格供應商的名錄；第二，認真執(zhí)行原材料的標準，不合格的原材料、零配件不入庫、不投產(chǎn)，嚴格執(zhí)行代用材料審批手續(xù)；第三，按定額發(fā)料，節(jié)省原材料，建立各種原始記錄和臺帳，做好統(tǒng)計分析和報表工作。

工藝方法的因素。在工藝方法方面，需要執(zhí)行四方面的管理工作：第一，認真執(zhí)行“五有”。所謂“五有”是指有產(chǎn)品圖紙、有工藝文件、有質量標準、有檢測手段、有原始憑證。需要注意的是，現(xiàn)場圖紙必須是最新的，可用圖紙、過時圖紙絕不能停留在現(xiàn)場，否則可能產(chǎn)生隱患和質量問題。第二，嚴格執(zhí)行更改圖紙、工藝文件的規(guī)定程序，要求手續(xù)齊全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按圖紙、按工藝、按標準生產(chǎn)。第四，不斷改進方法。在工藝方法上，除了要堅決執(zhí)行現(xiàn)有工藝外，還要不斷探索新工藝、新辦法，采用四新技術，提高質量和效益。

要點提示

在工藝方法上需要執(zhí)行的管理： ① 認真執(zhí)行“五有”； ② 嚴格執(zhí)行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不斷改進方法。

檢測因素。對檢測設備和器具管理的要求主要體現(xiàn)在四個方面：第一，及時送檢，以確保在用量具完好準確，在有效使用周期內；第二，工卡量具擺放整齊，卡物相符、輕拿輕放，使用后必須擦油，量具盒內不得擺放雜物，不停車不準測量工件；第三，量具必須保持完好無損，零件、附件無丟失；第四，確保量值統(tǒng)一，是對產(chǎn)品質量進行有效控制；

環(huán)境因素。企業(yè)的管理水平從某種意義上說，是在下班時看企業(yè)的生產(chǎn)工地，正如看辦公樓的管理水平，相當程度上看其洗手間。

2.質量改進

企業(yè)通過控制質量的六大因素，能夠使產(chǎn)品質量穩(wěn)定在合格水平，但并不能使其提高，質量的提高要靠慢性質量故障的控制，而質量改進主要解決企業(yè)的慢性質量故障?？梢哉f，企業(yè)真正有進步、水平真正得以提高靠質量改進。

質量改進的方法

企業(yè)進行質量改進的方法主要有三個：

人人堅持“五不走”。即員工下班時要做到：設備工裝不擦洗保養(yǎng)好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環(huán)境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環(huán)境優(yōu)美。

設施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準亂堆、亂擺、亂放。

質量改進的步驟 質量改進包括八大步驟：

步驟一，現(xiàn)狀調查。面臨的問題很多，企業(yè)要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關鍵的少數(shù)，即數(shù)量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關鍵問題進行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經(jīng)過對人、機、料、法、環(huán)等因素進行分析，得出多個原因，之后要進一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法?！?W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報方案時熟用的方法。

步驟五，實施對策。對策制定后，要將對策表上的每項、每步落實到具體的人員上，進行具體實施。對策表只是計劃，而實施卻是行動，更具體、詳細。比如，對策表上有培訓全員的質量意識，實施過程中就要記錄培訓時間、老師、內容和對象和結果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實施一段時間后，首先要進行效果的檢查。檢查效果首先要與目標值對照，看目標是否實現(xiàn)。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經(jīng)驗標準化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現(xiàn)場改進的八個步驟環(huán)環(huán)相扣，當問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場，先檢查失誤，當場采取暫行處置措施，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在，并將之排除，使之標準化防止再發(fā)生。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”

現(xiàn)場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質量改進的翻版，用來處理現(xiàn)場管理更切實際。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”主要體現(xiàn)在五個方面： 第一，當問題或異常發(fā)生時，要先去現(xiàn)場； 第二，檢查現(xiàn)物（有關的物件）； 第三，當場采取暫行處置措施； 第四，發(fā)掘真正原因并將之排除； 第五，標準化以防止再發(fā)生。

第三篇：現(xiàn)場管理十大利器學習體會

現(xiàn)場管理十大利器學習體會

在過去近兩個月的時間里，我們學習了現(xiàn)場管理十大利器的課程，從中悟到了很多知識。企業(yè)即使擁有世界上最先進的生產(chǎn)工藝和設備，如果不對其進行有效的管理，工作場地一片混亂，工件亂堆亂放，員工生產(chǎn)無任何秩序而言，其結果只能是生產(chǎn)效率低下，員工越干越?jīng)]勁，成本上升，企業(yè)效益也就可想而知。

動作要素減一減——減去多余的動作要素，其最主要的目的就是消除多余動作、無效動作或緩慢動作，有時只是縮減幾個小動作，就有可能會大大提高生產(chǎn)效率，看似簡單的知識，應用到車間現(xiàn)場，就能起到至關重要的作用。

關鍵路線縮一縮——縮短工程項目的關鍵路線，很多時候，我們只是按照原有的思路一直做下去，卻忽視了尋找最佳途徑的方法，人類在發(fā)展，社會在進步，沒有一成不變的思維，我們只有不斷的思考、創(chuàng)新、實踐，再思考、再創(chuàng)新、再實踐，才能逐步優(yōu)化整個生產(chǎn)過程，才能不被社會所淘汰。

現(xiàn)場環(huán)境變一變——變革工作和現(xiàn)場的環(huán)境，干凈整潔的工作現(xiàn)場，能夠使員工心情舒暢，工作起來自然也就得心應手。改善生產(chǎn)現(xiàn)場主要從現(xiàn)狀著眼，利用現(xiàn)有的人員和條件，通過對細小不合理地方的不斷改善，逐步消除“臟、亂、差”的狀況；提高產(chǎn)品質量，保證安全生產(chǎn)，提高員工素質和工作熱情，對提高經(jīng)濟效益以及增強企業(yè)競爭力具有十分重要的意義。

現(xiàn)場管理十大利器運用的幾乎都是我們早期在學校學到的知識，比如畫圖、做表、找最佳路線等，對于多數(shù)人來說簡單、易懂、容易接受，實施起來也相對容易操作。通過學習，作為后勤管理部門的我也受益匪淺，對于生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面也有了進一步的認識，做好生產(chǎn)的后勤保障工作，也不斷武裝自己的頭腦，將學到的技能應用到現(xiàn)有的工作中來。以上是我在學習中的一點體會，在此和大家分享，同時也希望大家給予指導和幫助！謝謝！

張佩

2011年8月9日

第四篇：現(xiàn)場改善的利器IE七大手法（推薦）

現(xiàn)場改善的利器——IE七大手法實務課程簡介：

IE（工業(yè)工程IndustrialEngineering）自創(chuàng)立以來，一直在企業(yè)中扮演著提高生產(chǎn)力、降低成本、提升質量水平、改善工作環(huán)境以及工作品質的重要角色，它也是一門輔助企業(yè)經(jīng)營的主流科學，從方法工程、工作衡量、工作評價、薪酬制度以及工廠設計，一直到作業(yè)研究、決策分析等。IE的目標是改善工廠的生產(chǎn)管理基礎結構、提高勞動生產(chǎn)率，使學理與實務相得益彰、保證管理效果，降低成本、改善經(jīng)濟效益，以工程技術為基礎配合科學管理的技巧來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預防問題。著名的豐田管理稱其為“賺錢的IE”。

課程收益：

◆掌握常用的IE手法和改善技巧。

◆協(xié)助企業(yè)進行系統(tǒng)優(yōu)化。

◆減少浪費，降低成本。

◆提高人、機、物利用率。

◆提升企業(yè)競爭力。

◆效率、效益最大化

課程大綱

現(xiàn)場改善的利器—IE七大手法實務課程大綱：

第一部分、防止錯誤法(防錯法)(Fool-Proof)

◆防錯法的目的和意義

◆基本四原則

◆進行步驟

◆防錯法應用原理

第二部分、動作改善法

◆動作改善的總原則

◆動作經(jīng)濟十六原則

第三部分、流程法

◆目的和應用范圍

◆流程法的功用

◆流程釋義

◆流程法范例

第四部分、五五法

◆五五法的目的和意義

◆五五法與創(chuàng)意思考

第五部分、人機分析法

◆人機分析的目的與意義

◆人機分析的應用范圍與功用

◆人機法名詞釋義

◆人機分析圖

◆人機法案例分享

第六部分、雙手法

◆雙手法的目的與意義

◆雙手法的運用范圍與功用

◆雙手法名詞釋義

◆雙手法應用范圍介紹

◆繪圖注意事項

◆雙手法案例分享

第七部分、工作抽樣

◆工作抽樣的意義

◆工作抽樣之實驗

◆工作抽查之應用

◆抽樣及工作抽查之好處

◆抽樣的技巧

◆工作抽查之要點

◆不同的對象進行分類

◆標準時間設定應用案例

◆工作績效衡量應用案例

師資介紹

專家簡介：黃杰

國內著名生產(chǎn)管理顧問、現(xiàn)場管理專家。生產(chǎn)管理高級咨詢師；多家國際國內知名培訓咨詢公司高級培訓師、咨詢顧問。管理學碩士。

擅長領域：

生產(chǎn)管理 綜合管理

企業(yè)運營系統(tǒng)改善、生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理。

工作經(jīng)歷：

多家國際國內知名培訓咨詢公司高級培訓師、咨詢顧問。

在某大型日資企業(yè)任職多年，歷任人事課長、生產(chǎn)課長、生產(chǎn)經(jīng)理、副總經(jīng)理。

享有十幾年外資企業(yè)中高層實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，為許多企業(yè)進行過生產(chǎn)管理與企業(yè)管理模式的設計和改善、提升；有著資深的企業(yè)管理和培訓/咨詢經(jīng)驗。

授課/咨詢經(jīng)驗：

授課時不但注重拓寬學員的視野和發(fā)展學員在危機時刻果斷解決問題的勇氣和深刻洞見，而且也特別注重培養(yǎng)學員解決實際管理問題的能力。采用多種教學方法，如案例分析、故事串講、角色扮演、管理電影分享/研討、小組研討、自測練習、學員演示等。強調學員參與，增強講師與學員、學員與學員之間的互動，使學員可在互動中受到啟發(fā)，在講授管理實踐中傳授管理理念，在獲得管理的真知中提高管理水平。

服務客戶：

NEC(中國)、NOKIA、星星集團、首都機場、可口可樂、阿爾卡特、海南養(yǎng)生堂、松下、立邦、吉利汽車、住友、雅馬哈、TCL、統(tǒng)一、科龍電器、三陽、王朝集團、李錦記、濟南輕騎集團、西安楊森、沙角電廠、萊茵豪森、東南實業(yè)、曼秀雷敦藥業(yè)、長安鈴木、青島啤酒、樂凱集團、兄弟化工、中國銀行、中國移動、航天科技集團、唐朝電子集團、奧柯碼、華泰現(xiàn)代汽車、新飛電器、舜宇集團、日產(chǎn)汽車、許繼集團、大亞灣核電站、、、、、、報名信息

第五篇：生產(chǎn)現(xiàn)場改善方案

東莞市摩卡科技有限公司

制造中心生產(chǎn)現(xiàn)場改善報告

尊敬的胡董事長、涂總：

你們好！

本人很高興加入東莞市摩卡科技有限公司，也同時感謝胡董及涂總的信認，本人將盡心盡職把公司的品質、效率搞上去，降低成本、節(jié)約資源，以最少的投入創(chuàng)造最高的利潤，同時也希望領導的支持和幫助，以下是我對公司現(xiàn)狀分析及改善方案。

現(xiàn)狀分析

1、生產(chǎn)方面：

1》沒有生產(chǎn)流程圖，標準工時，作業(yè)指導書，產(chǎn)能評估報告，按此人員的排布是否最合適？

2》生產(chǎn)線沒有輔助治具的投入（工具、夾具）。3》現(xiàn)場無7S 管控。

4》現(xiàn)場產(chǎn)能進度跟進無法提現(xiàn)，無生產(chǎn)看板，反應不出該線在做什么、并且現(xiàn)場管理拿什么現(xiàn)場數(shù)據(jù)去把握現(xiàn)狀。

5》人員紀律松散，工衣著裝顏色統(tǒng)一，不利于目視管理，在流水線分不清那個是管理那個是員工、那個是QC、那個是助拉，找也難

6》現(xiàn)場規(guī)劃不合理，無法提現(xiàn)一個順暢的生產(chǎn)制程。

7》產(chǎn)品制程劃分不合理，在組裝部份還有在焊接PCB板，焊線或焊零部件。

8》生產(chǎn)線沒有物料員，物料管控失控。

9》沒有異常問題的檢導，如生產(chǎn)品質例會、新產(chǎn)品導入會議 10》現(xiàn)場管理的專業(yè)技能須進一步提升，執(zhí)行力差。

2、品質方面

1》來料檢驗控制沒有標準及依據(jù)。（電子料、五金、線材、塑膠、包材）

2》沒有品質過程控制相關規(guī)定。3》出貨檢驗沒有標準性。

4》工程沒有成品檢驗基準書、外觀檢驗標準、部件檢驗基準書及制程生產(chǎn)的流程圖、SOP、BOM(完整性)工夾具。5》來料檢驗項目沒有記錄檔案，無法追逆及控件控制。

3、生管（PMC）方面

1》新產(chǎn)品導入（PPMP試產(chǎn)）沒有產(chǎn)前會議的召開。2》產(chǎn)品沒有標準工時對計劃的安排有一定的難度，不確定性 3》欠料特別嚴重。

4》公司沒有體系運作的模式。

針對以上相關問題本人提出以下相關改善方案 一：培訓教育方面

1、組織各部們管理人員對其管理的專業(yè)知識、理論知識及技能進行培訓與考核，以提升自我管理能力并作成培訓計劃大綱及試卷來對管理能力的評估。

2、組織作業(yè)員基本知識與專業(yè)技能及企業(yè)文化的培訓。以提高其技能達到我司之要求并作成培訓計劃大綱、及試卷來對其技能的評估。二：組織架構方面

1、生產(chǎn)部組織架構圖的制定與完善。

2、生產(chǎn)部管理擔當崗位職責范圍制定與執(zhí)行。

3、部門程系文件的制定、評審與執(zhí)行。三：現(xiàn)場管控方面

1、目標管理

1.1目標就是在一定時期內必須達成的成果。依據(jù)PMC下達的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，為達目標，總是以目標為目的開展工作，對工作結果是否符合目標要求，一邊開展工作。對工作結果是否符合目標要求進行評價或反省，以利于達成下一個目標借鑒目標管理的目的。

1.2交貨期是管理者的主要工作之一，現(xiàn)場實際作業(yè)應把握：生產(chǎn)作業(yè)計劃的合理性、生產(chǎn)計劃與實際空難、計劃調整的影響、人員狀況、員工技能、缺料設備故障引起的停產(chǎn)、不良品對策及處理零部件工裝夾具生產(chǎn)鋪料是否齊全、生產(chǎn)是否正常、工作方法是否改善。

1.2.1現(xiàn)場的基本方法：深入一線、信息是否暢通、了解生產(chǎn)能力、注意員工狀態(tài)、時間與動作研究。

1.2.2現(xiàn)場的注意事項：異常處理的制度化、現(xiàn)場教育、解釋、工作職責明確、公正評價員工。

2、問題的把握與改善

2.1當目標沒有完成時先要了解真因，人員問題還是工作問題、組織問題還是目標問題、當前問題還是將來問題、內部問題還是對外問題、表象問題還是本質問題，利用現(xiàn)場分析改善手法5M1E（人、機、料、法、測、環(huán)），將問題逐一分解、深入分析，解決問題步驟:問題的明確化-----問題現(xiàn)狀的把握-----目標設定-----界定問題發(fā)生原因-----原因分析、證據(jù)調查-----針對原因的對策-----對策的可行性分析-----對策的實施-----效果的掌握-----標準化。針對車間存在的各類質量問題，運用帕拉圖+頭腦風暴法+魚骨圖，對車間存在的各類質量問題進行分析，找出主要原因并擬定改善計劃。

2.2配合工程標準資料（SOP、技術資料、流程圖、工位分布圖）依據(jù)標準作業(yè)，在相關關資料沒有完善的情況下，組織部門管理統(tǒng)籌相關資料并作成文檔形成文件以便后續(xù)可查及參考。

2.3組織管理對員工進行多能化作業(yè)培訓，一人會多個崗位的作業(yè)內容，落實自檢互檢、降低作業(yè)不良、確保產(chǎn)品零缺點。優(yōu)秀員工評比活動落實，做到評比的公正性，制定優(yōu)秀員工評選管理制度，提高員工對工作的積極性。

2.4生產(chǎn)管理看板（生產(chǎn)線）制定，看板管理也是生產(chǎn)當中最有效的一個管理，看板相關內容：生產(chǎn)機型、訂單批次、數(shù)量、計劃每小時產(chǎn)能、每小時實標產(chǎn)能、差異、完成數(shù)、不良數(shù)、不良率、異常狀況、拉長、PE、IE、IPQC、物料員等內容，當你走到生產(chǎn)線看一下看板時你就一目了然。

2.5晨會制度有效性，會議不宜過長，要簡短精要，晨會是人員點到、活動發(fā)表、作業(yè)指導、生產(chǎn)總結、喚起注意、培訓教育、信息交流的場所，有利于團隊精神建設，能產(chǎn)生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，養(yǎng)成遵守規(guī)定的習慣。

3、現(xiàn)場管理的實施方法

3.1重視所有的管理項目，決定重點的管理項目，原則是不給下個工程或客戶添異常，設定目標值，計劃達成率、直通率、不良率、QC提檢合格率、客戶投訴率。

3.2運用P-D-C-A管理循法，把未達標之項目有計劃性的改善。P計劃:達成生產(chǎn)，D實施：實行計劃—作業(yè)設定，C檢查：檢查目標與實績差，A行動:采取對策或者改善。

3.3管理方針：

3.3.1生產(chǎn)部工作口號:不接收不良品、不制造不良品、不傳遞不良品。

3.3.2品質管理方針：質量第一、高效準時、客戶滿意、不斷提高。

3.3.3生產(chǎn)管理方針：創(chuàng)新技術，改進生產(chǎn)工藝:科學管理，強化運作和諧:挖掘潛力，充分調動積極性:追求卓越，全面提升生產(chǎn)效率。3.3.4管理的要求：

3.3.4.1：已落實崗位置責任制為基礎，實行全員責任包干制。

3.3.4.2:任務是死的，有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行。

3.3.4.3：決定了的事情就是對的，如有凝問，事后再說。

3.3.4.4：必須獎罰分明，且要及時，到位。3.3.4.5：必須建立全方位信任和信譽。

3.3.5：自主管理：以給自已做事的心態(tài)工作。自負其責，在符合標準的情況下自已拿主意。不推卸責任，以自我為跟本，完成工作任務。

3.3.6：三檢法：自檢，互檢和專檢，其作用是針對三個不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要實行雙檢靠的是自主管理，灌輸雙檢的重要性，不定時的現(xiàn)場抽查，有問題出現(xiàn)時強調雙檢關聯(lián)雙方的責任。

3.3.7：修理作業(yè)：修理作業(yè)是針對不良品的糾正措施，要通過修理進行舉一反三，題出返饋意見，防止再發(fā)生，埋頭苦干并不是一件好事，修理員是生產(chǎn)管理者、優(yōu)其是拉長的搖藍，也是拉長的培養(yǎng)對象。

3.3.8：現(xiàn)場作業(yè)必須按標準作業(yè)指導書作業(yè)，配合IE優(yōu)化生產(chǎn)制程，消除制程中的七大浪費（等待的浪費、作業(yè)不良的浪費、加工所存在的浪費、搬運的浪費、加工過多的浪費、在庫的浪費、工序不當浪費），改善治工具的有效性、提升生產(chǎn)效率，標準化作業(yè)。

4、七S現(xiàn)場管理法: 為什么要推行7S，7S可以塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所，現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用。

4.1：制定7S培訓計劃表。

4.2：制定7S檢查日程表。

以上只是計劃執(zhí)行對策的一部份，后續(xù)針對現(xiàn)狀繼續(xù)擬定計劃完善。

報告人：胡錢明

2011.11.30