第一篇：完善激勵機制
完善激勵機制：國企改革的重頭戲
從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關(guān)改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。
改革動力的“三個方面”
如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動改革，而是指改革已經(jīng)進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動力問題，可以從相互聯(lián)系的三個方面來看：
一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會經(jīng)濟發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業(yè)的改革。
二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會出于公心。社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領(lǐng)導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。
三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關(guān)的。
國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。
從歷史和現(xiàn)實事實來看，不能認為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應(yīng)因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟要毫不動搖，鼓勵發(fā)展、引導非公有制經(jīng)濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。
完善管理層的激勵機制和約束機制
對時下有些國企進行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現(xiàn)實出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：
其一，要盡快建立形成一個比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生
機制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導人實現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個前提。
其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻相對應(yīng)的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎勵廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經(jīng)營管理人員，可以實行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗表明，股票期權(quán)制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應(yīng)正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。
其三，要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應(yīng)解決怎樣對經(jīng)營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計劃經(jīng)濟下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟下的經(jīng)營實體的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進，又能互相制衡監(jiān)督的機制。我們應(yīng)該朝著這個目標努力。
從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關(guān)改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。
改革動力的“三個方面”
如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動改革，而是指改革已經(jīng)進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動力問題，可以從相互聯(lián)系的三個方面來看：
一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會經(jīng)濟發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業(yè)的改革。
二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會出于公心。社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領(lǐng)導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。
三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關(guān)的。
國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。
從歷史和現(xiàn)實事實來看，不能認為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應(yīng)因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟要毫不動搖，鼓勵發(fā)展、引導非公有制經(jīng)濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。
完善管理層的激勵機制和約束機制
對時下有些國企進行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現(xiàn)實出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：
其一，要盡快建立形成一個比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生機制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導人實現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個前提。
其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻相對應(yīng)的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎勵廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經(jīng)營管理人員，可以實行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗表明，股票期權(quán)制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應(yīng)正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。
其三，要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應(yīng)解決怎樣對經(jīng)營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計劃經(jīng)濟下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟下的經(jīng)營實體的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進，又能互相制衡監(jiān)督的機制。我們應(yīng)該朝著這個目標努力。
第二篇：激勵機制建立與完善
建立健全干部考核獎懲激勵機制，對于推行橫向崗責體系建設(shè)，進一步提高稅收各項工作管理效率具有重要意義。因此強化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機制，突出人性化管理，又要合理設(shè)計考核指標。建立科學的評議考核指標體系，實行過程控制，實施全員全面考核，進一步提高考核激勵工作的可操作性和實效性。
一、完善考核激勵機制，不斷優(yōu)化考核手段
目前我們現(xiàn)有考核激勵制度或缺乏實質(zhì)內(nèi)容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實效性，部分單位調(diào)動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進橫向崗責的生命力在于落實責任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發(fā)生在哪里，問責追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲”的機制，將責任具體落實到每一個崗位、每一個部門，實現(xiàn)制度、機構(gòu)、崗位、人員、責任的有機結(jié)合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機制。實踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導致工作效率低下，不能體現(xiàn)“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責、指標到人，設(shè)立專門考核機構(gòu)負責對日?？己讼嚓P(guān)信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機考核相結(jié)合的方式，對工作實績的考核要重點強調(diào)計算機考核，對公共內(nèi)容的考核要進一步細化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎(chǔ)信息、崗位工作信息以及其他相關(guān)信息，采取共性指標和個性指標相結(jié)合的方式實施有效的雙量考核，應(yīng)根據(jù)部門、崗位的實際，選擇最適當?shù)脑u議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與納稅人評議相結(jié)合，主管部門與相關(guān)部門評價相結(jié)合，充分享用計算機信息資源使考核工作進一步深化和細化，增加考核的客觀性、真實性和有效性。
二、堅持以人為本，注重人性化管理
一是加強干部思想教育。當前不少干部思想認識不到位，總認為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點錢也不愿意多工作，少承擔責任，一些干部習慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應(yīng)有的責任心和進取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導工作，引導干部樹立一盤棋思想，增強干部自我修養(yǎng)意識和責任意識。二是加強地稅文化建設(shè)，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規(guī)范、行為規(guī)范與精神風貌，以人為本，利用稅務(wù)文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進一步深入開展“珍愛生命，承擔責任，維護榮譽”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學化、精細化管理理念教育，培養(yǎng)干部開拓進取、奮發(fā)有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負責、真抓實干的良好局面。要深入進行典型引路、比學趕超教育，引導干部端正奉獻與索取的態(tài)度，不斷提高干部隊伍的綜合素質(zhì)。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實現(xiàn)需要引導干部積極工作，規(guī)范干部行為，利用行為習慣加強管理。以制度建設(shè)為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質(zhì)差異和崗位能力差別等現(xiàn)象，統(tǒng)籌兼顧，正視差異，包容共進、獎懲有度。使干部的索取與奉獻達到很強的一致性，激勵干部高效工作。
三、實施全面全員考核，合理設(shè)計考核指標
一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責評議指標能量化的應(yīng)盡可能量化，量化指標要有準確的指標定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標采取考核扣分的辦法，對個性指標的考核應(yīng)堅持扣分與加分相結(jié)合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數(shù)，對干部綜合素質(zhì)進行全面考核。二是加強對干部能力的考核。在推行橫向崗責體系建設(shè)的過程中，要對內(nèi)設(shè)機構(gòu)進一步整合優(yōu)化，并合理分配和使用人力資源，把素質(zhì)高、能力強的干部分散配備到各科室各崗位，有效發(fā)揮傳幫帶作用，同時不斷強化業(yè)務(wù)技能培訓，把掌握新技能、新知識的能力作為一項重要內(nèi)容進行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設(shè)置考核指標。全面推行激勵競爭機制，明確界定干部崗位職責，按照崗責體系明確的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率要求設(shè)置干部工作考核指標，并對工作考核指標進行量化，設(shè)定目標獎勵系數(shù)，適度拉開差距，完善責任追究制度，進行考核獎懲兌現(xiàn)。
四、打破傳統(tǒng)分配習慣，突出考核激勵實效
國家公務(wù)員，習慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內(nèi)改變，但推行橫向崗責體系建設(shè)要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調(diào)動工作積極性的良好作用。同時不能過分強調(diào)考核獎懲，要突出考核激勵實效，盡量避免出現(xiàn)干得越多，責任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責任的相對不平衡性，盡量避免可能出現(xiàn)考核結(jié)果相對不公平的現(xiàn)象發(fā)生，在考核實踐中進一步細化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關(guān)系，因此，結(jié)合工作人員受教育程度、個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、工作能力，承認差異，尊重差異，把工作事項按承擔的工作量以及難易程度、責任大小分門別類，以事定崗，以崗明責，按崗定級，擇優(yōu)上崗，因才施用，動態(tài)考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應(yīng)根據(jù)各崗位的職責權(quán)限，結(jié)合工作量大小、難易程度和執(zhí)法風險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結(jié)合的方式，建立績效獎等級制，實行按崗計酬，違規(guī)追究，強化工作人員的風險意識和責任意識，提高工作的積極性和主動性。穩(wěn)步推進考核激勵機制規(guī)范化、科學化，以考核促進工作，充分調(diào)動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監(jiān)督有力、執(zhí)法公正，和諧共進的良好工作氛圍。
第三篇：建立和完善廉政激勵機制
預防腐敗是一項系統(tǒng)工程，需要綜合施治，建立完善的、行之有效的廉政激勵機制是預防腐敗體系的重要一環(huán)，對廉政起著重要作用。我國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟還不那么發(fā)達，人的思想覺悟亦不是太高，法制仍不那么健全。在這種條件下，建立廉政激勵機制不可能完全照搬發(fā)達國家那種靠強大經(jīng)濟作支撐的激勵機制，而應(yīng)該從實際出發(fā)，逐步建立起精神
激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的激勵約束機制。下面就如何建立和完善廉政激勵機制談幾點自己的不成熟的看法。第一，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想認識。過去，我們過多強調(diào)倡導無私奉獻的引導機制和規(guī)范權(quán)力的約束機制，忽視科學、合理的利益機制的建立和完善，單純地排擠個人利益因素的廉政教育，容易演化成空泛的說教，一味強調(diào)無私奉獻的正面引導，很難達到示范的目的。因此我們要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一各級領(lǐng)導干部的思想認識，加強輿論宣傳工作，使各級領(lǐng)導真正重視廉政激勵機制的建立對廉政起著激勵、調(diào)控、平衡的作用，為此，應(yīng)完善廉政激勵機制，包括精神激勵、物資激勵、地位和權(quán)力的激勵等。
第二，注重實效，保證廉政激勵機制的可行性。一要嚴格責任。各單位可以根據(jù)本單位各個崗位的實際，細化工作責任、強化工作措施、加強工作考評，努力營造爭先創(chuàng)優(yōu)的工作氛圍。二要實行量化考核。制定量化考核評價辦法，使工作任務(wù)和指標剛性化。三要加強過程管理。對安排部署的工作，要定期檢查督促，及時總結(jié)交流，年終評比獎懲。四要強化信息反饋。要充分利用各種媒介，把考核的結(jié)果以及出現(xiàn)的苗頭及時向領(lǐng)導機關(guān)、有關(guān)部門和社會各界反饋，增強激勵的針對性和實效性。五要重視考核結(jié)果的運用，把考核的結(jié)果作為干部考核和職務(wù)調(diào)整的重要指標和依據(jù)。
第三，探索建立廉政評價標準和指標體系。指標體系包括管轄范圍內(nèi)反腐倡廉各項任務(wù)的完成情況，執(zhí)行和落實黨風廉政建設(shè)責任制情況，本地區(qū)、本部門黨風政風狀況及本人廉潔自律情況等。充分運用干部考察考核、經(jīng)濟責任審計、責任制考核、檢查、民主評議、信訪舉報等方面的信息和結(jié)果，把定性評價與定量評價有機結(jié)合起來，科學評價黨員干部的廉政情況。定期開展廉政勤政先進典型評選活動，對在廉政勤政建設(shè)中做出突出成績的單位和個人，進行表彰宣傳。加大對先進典型的提拔使用力度，樹立良好的用人導向。探索建立廉政勤政獎勵基金，對廉政勤政方面的先進典型，除在政治上給予榮譽外，在物質(zhì)上給予一定的獎勵。
第四，借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立健全有關(guān)法律和政策，解決制度缺位問題。國內(nèi)，如蘇州市委2003年底通過了一份“關(guān)于建立預防和懲治腐敗體系”的決定，首次提出“探索建立廉政勤政獎勵基金，對廉政勤政方面的先進典型，除在政治上給予榮譽外，在物質(zhì)上給予一定獎勵”，并把“建立和完善廉政激勵機制”作為“體系防腐”的8個重點機制之一予以明確規(guī)定。國外在研究激勵機制比我國要早，形成較系統(tǒng)的激勵約束與防止腐敗有機結(jié)合的機制，并且使具體措施以法律和具體政策的形式存在，如新加坡的《公務(wù)員指導手冊》，對政府部門公務(wù)員從獎懲、津貼、休假、保密到退休等方面都作了明確具體的規(guī)定。這些都值得我區(qū)在制訂相關(guān)政策時加以借鑒。
第四篇：淺談建立和完善企業(yè)的激勵機制
淺談建立和完善企業(yè)的激勵機制
企業(yè)要發(fā)展，要在激烈的競爭中立于不敗之地，充分調(diào)動廣大職工的工作積極性是非常重要的，這就需要在企業(yè)中研究和建立全面、完善的激勵機制，重點是激活人力資源，使員工視工作為一種享受、一種責任、一種滿足社會需要的最佳手段，使員工能夠持續(xù)長久的保持最佳的工作狀態(tài)和取得最好的工作業(yè)績。建立科學、合理的激勵方法和程序，盤活和激活人力資源，使企業(yè)長期擁有一支高績效的員工隊伍。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，指激發(fā)人的行為的心理過程，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的目的就是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，但是單一的物質(zhì)激勵也是不科學的，美國管理學家皮特指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會
1的風氣就會不正。”物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
1．企業(yè)文化要適合企業(yè)特點
所謂管理，就是在一定程度上用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源管理的一個重要機制，員工的價值觀和奮斗目標是不可分割的，當企業(yè)文化能夠真正融入員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的發(fā)展目標當成自己的奮斗目標。用員工認可的文化進行管理，才可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
2．激勵機制的制定要精確、公平
激勵制度首先要注重效率，其次要兼顧公平。首先要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一整套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
3、多種激勵機制綜合運用
企業(yè)可以根據(jù)自身特點采用不同的激勵機制。首先，可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其次，可以運用參與激勵，如職工通過“職代會”中的代表參
與企業(yè)重大決策，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。再次可以運用榮譽激勵的方式，如評比勞動模范和先進工作者，有效地利用了員工的榮譽需求，激勵效果顯著。
二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
制定適合企業(yè)實際的激勵體制，在注重效率、兼顧公平的前提下，建立以崗位為主要參考值的崗位績效工資分配制度，打破分配上的平均主義，調(diào)動職工的工作熱情和積極性。讓有突出工作業(yè)績的普通員工的收入水平比領(lǐng)導干部高，使他們能安心現(xiàn)有的工作，打破做官才能體現(xiàn)價值的觀念，把自己的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。設(shè)立多條激勵跑道，主要是把激勵的手段、方法目的相結(jié)合，達到激勵手段和效果的一致性。
三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工的工作積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則比較安于現(xiàn)狀；在文化方面，較高學歷的人更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、興趣、條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，對于技術(shù)人員要給他們及時提供再教育的條件和機會，使他們的發(fā)展始終保持與時代同步。對于普通員工要進行一崗多能的培訓，提高工作適應(yīng)能力。對于管理人員要隨時進行新的管理理念的培訓和更新。要使企業(yè)的全體員工都有相應(yīng)的學習提高機會，能始終跟上時代和行業(yè)發(fā)展的步伐，達到最大的激勵效力從而加速企業(yè)的發(fā)展。
四、企業(yè)經(jīng)營者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素
企業(yè)經(jīng)營者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先要做到自身廉潔，不要因為不法收入而對員工產(chǎn)生負面影響；其次建立以人為本的管理思想，要做到對員工公正公平，對員工的成績要盡量表揚，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，為員工做出榜樣。培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力，使員在企業(yè)的工作中得到真正的心理的滿足和價值體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)經(jīng)營者的激勵，通過年薪制充分調(diào)動其工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。
管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
第五篇：公司完善人才激勵機制經(jīng)驗交流
公司集團完善人才激勵機制
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。
1、物質(zhì)激勵為主要模式
由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是
基本需求，所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，在我國，由于職工收入較低，所以更是我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質(zhì)激勵主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。
一是用拉開檔次的方法，這一點在集團公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來。
二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)。
三是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。比如機關(guān)與基層單位的管理和技術(shù)人員，供應(yīng)、銷售與其他部門的人員，高級與一般管理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應(yīng)該有所不同，我們可以結(jié)合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應(yīng)不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵作用。
四是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
2、重視非物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓。
每個人都有對職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，并通過適時的激勵，提高其工作績效。
點擊咨詢 