第一篇：淺論如何完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制(改1)

淺論如何完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

完善的激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是國有企業(yè)建立和完善（踐行）科學(xué)發(fā)展觀的重要保證。在管理工作中，最重要的就是對人的管理，而對人的管理或人力資源管理最主要是通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。所謂激勵(lì)就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，因此如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和問題?，F(xiàn)通過以下幾個(gè)方面淺談如何建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一、對企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)。

在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中，很多企業(yè)管理者往往在制定企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制時(shí)只是一味的強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該如何，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)路人，對企業(yè)的發(fā)展，員工的積極性等方面都起著舉足輕重的作用。因此，要建立完善的高層管理人員的激勵(lì)制度。例如將高級(jí)管理人員的薪酬與長期利益聯(lián)系起來，鼓勵(lì)他們在對公司的經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)，更多地關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)能力，提升企業(yè)內(nèi)（凝）聚力。

（一）對員工進(jìn)行培訓(xùn)。在物質(zhì)利益基本滿足下，為適應(yīng)社會(huì)的壓力和防止自身被社會(huì)的淘汰，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高自身的含金量，以求在將來的崗位上充分施展其才能。但培訓(xùn)必須本著”公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則。同時(shí)對培訓(xùn)的結(jié)果，對優(yōu)秀的員工要給與物質(zhì)、精神及晉升等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)的效果，促使員工不斷成熟、進(jìn)步，使企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競爭力的增強(qiáng)。

（二）管理者大膽放權(quán)。沒有權(quán)限的員工無法有效開展工作，也不會(huì)有積極性和主動(dòng)性，更談不上自我激勵(lì)。因此，管理者在劃定界限的前提下應(yīng)該將權(quán)力下放，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，員工就可以自由發(fā)揮。這樣，員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作，也會(huì)在工作中不斷提高自己，不斷激勵(lì)自己。

三、建立規(guī)范的職工技能評測體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。

要制定一個(gè)明確、統(tǒng)一、固定的評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，對參與測評的每一個(gè)人員要進(jìn)行公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與必要的獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣通過考核，既摸清了職工的技能水平，又可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，當(dāng)然這就要求考核應(yīng)具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能建立起良性的競爭機(jī)制。促使那些在考核中的優(yōu)勝者不斷進(jìn)步，劣勢者繼續(xù)努力。如公司每年制定的管理人員考

評制度（公司與成本、資金、質(zhì)量、安全等相關(guān)部門簽訂部門責(zé)任書，既規(guī)范了部門的責(zé)任，強(qiáng)化了相關(guān)部門職工的責(zé)任心，又提高了其收入，從而提高了企業(yè)項(xiàng)目管理的整體水平，確保企業(yè)的利益不受損失。）

四、改進(jìn)薪酬體系。

在實(shí)行的不同職位工資制度的梯級(jí)結(jié)構(gòu)里，在適當(dāng)拉開縱向差距的同時(shí)拉開橫向差距，使收入分配向?yàn)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)者傾斜，根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬。在獎(jiǎng)金、福利、津貼等方面對工資制度進(jìn)行補(bǔ)充，充分考慮個(gè)別部門的特殊性。當(dāng)然，企業(yè)也可根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供福利項(xiàng)目，如：互助金、交通補(bǔ)貼、工作午餐等。還可以建立帶薪休假制定，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)員工的整體意識(shí)。

五、綜合運(yùn)用各種激勵(lì)方式隨時(shí)改變激勵(lì)策略，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的變化。

社會(huì)是在不停的變化，人的需求也會(huì)隨著社會(huì)的變化而變化，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升為高層次的需要。因此，我們的激勵(lì)方式也不能一成不變，應(yīng)隨著職工生活水平，收入的提高有所變化。只有這樣，職工的積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力才能不斷挖掘，企業(yè)才能永葆生機(jī)。在我公司，分配激勵(lì)約束機(jī)制首先是職工工資的正常增長機(jī)制，項(xiàng)目成本的約束獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制，然后是各類專項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)約束機(jī)

制。職工工資隨著公司的規(guī)?；l(fā)展正常增長，不斷改進(jìn)完善適合公司發(fā)展要求的薪酬制度，是留住人才的重要手段，也是我們的發(fā)展初衷，即以職工為本，讓職工共享發(fā)展成果。在項(xiàng)目部建立以項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)、全體人員參與管理、嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)盈罰虧的成本約束獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制，來進(jìn)一步降低項(xiàng)目成本。各類專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)約束機(jī)制，是公司為切實(shí)解決某一個(gè)或某一方面的問題而制定的專項(xiàng)措施和制度，如在去年公司出臺(tái)的《證件管理辦法》就是針對公司建造師專業(yè)種類不足和其他專業(yè)技術(shù)人員匱乏而制定的，通過提高對取得一級(jí)建造師證書的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)來鼓勵(lì)職工參加考試，同時(shí)增加造價(jià)管理人員的補(bǔ)貼，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

綜上（所）述：我認(rèn)為國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要以人為本，根據(jù)員工的各種需求，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施，改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，以提高其滿意度，從而增強(qiáng)企業(yè)活力。

第二篇：完善激勵(lì)機(jī)制

完善激勵(lì)機(jī)制：國企改革的重頭戲

從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風(fēng)雨兼程。今年是改革攻堅(jiān)年，需要強(qiáng)勢推進(jìn)，有關(guān)改革動(dòng)力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動(dòng)力的“三個(gè)方面”

如何理解改革的動(dòng)力？我認(rèn)為對這個(gè)問題不同的學(xué)者和實(shí)踐工作者有不同的理解。改革動(dòng)力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動(dòng)改革，而是指改革已經(jīng)進(jìn)入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動(dòng)力問題，可以從相互聯(lián)系的三個(gè)方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的改革。

二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻(xiàn)，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實(shí)不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會(huì)出于公心。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機(jī)會(huì)。推動(dòng)改革，沒有稱職的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認(rèn)同度也是密切相關(guān)的。

國企改革的方向總的說是對的我認(rèn)為，改革是一個(gè)由淺入深、不斷推進(jìn)的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現(xiàn)實(shí)事實(shí)來看，不能認(rèn)為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應(yīng)因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風(fēng)。對待公有制和非公有制，中央有“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)要毫不動(dòng)搖，鼓勵(lì)發(fā)展、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)也是毫不動(dòng)搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時(shí)，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時(shí)候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學(xué)者錯(cuò)誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

對時(shí)下有些國企進(jìn)行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當(dāng)前現(xiàn)實(shí)出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵(lì)、又有約束的機(jī)制，我認(rèn)為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個(gè)比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生

機(jī)制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個(gè)前提。

其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻(xiàn)相對應(yīng)的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻(xiàn)的人給予高額的回報(bào)，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎(jiǎng)勵(lì)廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎(jiǎng)勵(lì)他。對高級(jí)經(jīng)營管理人員，可以實(shí)行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗(yàn)表明，股票期權(quán)制度是長期激勵(lì)的有效形式。也可以采取年薪制，但應(yīng)正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時(shí)的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴(yán)懲不殆。這種獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強(qiáng)化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應(yīng)解決怎樣對經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個(gè)問題就比較突出。建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營實(shí)體的問題。現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進(jìn)，又能互相制衡監(jiān)督的機(jī)制。我們應(yīng)該朝著這個(gè)目標(biāo)努力。

從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風(fēng)雨兼程。今年是改革攻堅(jiān)年，需要強(qiáng)勢推進(jìn)，有關(guān)改革動(dòng)力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動(dòng)力的“三個(gè)方面”

如何理解改革的動(dòng)力？我認(rèn)為對這個(gè)問題不同的學(xué)者和實(shí)踐工作者有不同的理解。改革動(dòng)力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動(dòng)改革，而是指改革已經(jīng)進(jìn)入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動(dòng)力問題，可以從相互聯(lián)系的三個(gè)方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的改革。

二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻(xiàn)，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實(shí)不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會(huì)出于公心。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機(jī)會(huì)。推動(dòng)改革，沒有稱職的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認(rèn)同度也是密切相關(guān)的。

國企改革的方向總的說是對的我認(rèn)為，改革是一個(gè)由淺入深、不斷推進(jìn)的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現(xiàn)實(shí)事實(shí)來看，不能認(rèn)為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應(yīng)因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風(fēng)。對待公有制和非公有制，中央有“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)要毫不動(dòng)搖，鼓勵(lì)發(fā)展、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)也是毫不動(dòng)搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時(shí)，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時(shí)候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學(xué)者錯(cuò)誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

對時(shí)下有些國企進(jìn)行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當(dāng)前現(xiàn)實(shí)出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵(lì)、又有約束的機(jī)制，我認(rèn)為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個(gè)比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生機(jī)制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個(gè)前提。

其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻(xiàn)相對應(yīng)的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻(xiàn)的人給予高額的回報(bào)，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎(jiǎng)勵(lì)廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎(jiǎng)勵(lì)他。對高級(jí)經(jīng)營管理人員，可以實(shí)行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗(yàn)表明，股票期權(quán)制度是長期激勵(lì)的有效形式。也可以采取年薪制，但應(yīng)正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時(shí)的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴(yán)懲不殆。這種獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強(qiáng)化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應(yīng)解決怎樣對經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個(gè)問題就比較突出。建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營實(shí)體的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進(jìn)，又能互相制衡監(jiān)督的機(jī)制。我們應(yīng)該朝著這個(gè)目標(biāo)努力。

第三篇：淺談建立和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

淺談建立和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，要在激烈的競爭中立于不敗之地，充分調(diào)動(dòng)廣大職工的工作積極性是非常重要的，這就需要在企業(yè)中研究和建立全面、完善的激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)是激活人力資源，使員工視工作為一種享受、一種責(zé)任、一種滿足社會(huì)需要的最佳手段，使員工能夠持續(xù)長久的保持最佳的工作狀態(tài)和取得最好的工作業(yè)績。建立科學(xué)、合理的激勵(lì)方法和程序，盤活和激活人力資源，使企業(yè)長期擁有一支高績效的員工隊(duì)伍。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，指激發(fā)人的行為的心理過程，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的目的就是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)下去。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，但是單一的物質(zhì)激勵(lì)也是不科學(xué)的，美國管理學(xué)家皮特指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)

1的風(fēng)氣就會(huì)不正?！蔽镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

1．企業(yè)文化要適合企業(yè)特點(diǎn)

所謂管理，就是在一定程度上用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源管理的一個(gè)重要機(jī)制，員工的價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)是不可分割的，當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。用員工認(rèn)可的文化進(jìn)行管理，才可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．激勵(lì)機(jī)制的制定要精確、公平

激勵(lì)制度首先要注重效率，其次要兼顧公平。首先要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一整套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3、多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采用不同的激勵(lì)機(jī)制。首先，可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其次，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，如職工通過“職代會(huì)”中的代表參

與企業(yè)重大決策，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。再次可以運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)的方式，如評比勞動(dòng)模范和先進(jìn)工作者，有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，激勵(lì)效果顯著。

二、多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

制定適合企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)體制，在注重效率、兼顧公平的前提下，建立以崗位為主要參考值的崗位績效工資分配制度，打破分配上的平均主義，調(diào)動(dòng)職工的工作熱情和積極性。讓有突出工作業(yè)績的普通員工的收入水平比領(lǐng)導(dǎo)干部高，使他們能安心現(xiàn)有的工作，打破做官才能體現(xiàn)價(jià)值的觀念，把自己的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。設(shè)立多條激勵(lì)跑道，主要是把激勵(lì)的手段、方法目的相結(jié)合，達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。

三、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工的工作積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女職工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則比較安于現(xiàn)狀；在文化方面，較高學(xué)歷的人更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、興趣、條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，對于技術(shù)人員要給他們及時(shí)提供再教育的條件和機(jī)會(huì)，使他們的發(fā)展始終保持與時(shí)代同步。對于普通員工要進(jìn)行一崗多能的培訓(xùn)，提高工作適應(yīng)能力。對于管理人員要隨時(shí)進(jìn)行新的管理理念的培訓(xùn)和更新。要使企業(yè)的全體員工都有相應(yīng)的學(xué)習(xí)提高機(jī)會(huì)，能始終跟上時(shí)代和行業(yè)發(fā)展的步伐，達(dá)到最大的激勵(lì)效力從而加速企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)經(jīng)營者的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)經(jīng)營者的行為對激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)椴环ㄊ杖攵鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次建立以人為本的管理思想，要做到對員工公正公平，對員工的成績要盡量表揚(yáng)，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，為員工做出榜樣。培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力，使員在企業(yè)的工作中得到真正的心理的滿足和價(jià)值體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)，通過年薪制充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第四篇：完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施

完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施

來源：全球科技經(jīng)濟(jì)了望點(diǎn)擊數(shù)：1188

作者：王裕雄

１完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧多?Ｗ?舒爾茨認(rèn)為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。一個(gè)企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，必須要有一定數(shù)量的人才，并且能發(fā)揮這些人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)要保持一定數(shù)量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發(fā)揮這些人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)也必須采取一定的措施。也就是說企業(yè)要生存和發(fā)展，必須完善自身的激勵(lì)機(jī)制。

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮至８０％～９０％。通過激勵(lì)，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時(shí)間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。“方太”在短短六年的時(shí)間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，最主要?dú)w功于“方太”在人力資源方面的開發(fā)，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成４個(gè)車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。

企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)成員的協(xié)助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)分工越來越細(xì)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個(gè)人貢獻(xiàn)對組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，來激勵(lì)企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個(gè)前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報(bào)酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報(bào)酬掛鉤就是指建立完善的激勵(lì)機(jī)制。

２完善激勵(lì)機(jī)制過程中容易出現(xiàn)的問題

完善的激勵(lì)機(jī)制能發(fā)揮企業(yè)員工的積極性已得到企業(yè)經(jīng)營者的認(rèn)可，但在完善的過程中，企業(yè)經(jīng)營中很容易出現(xiàn)這樣或那樣的問題。具體表現(xiàn)如下：

①完善激勵(lì)機(jī)制流于書面。企業(yè)往往把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實(shí)施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)。企業(yè)沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。

②建立的激勵(lì)機(jī)制很片面。以承包代替一切，認(rèn)為這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態(tài)。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一旦建立，且在初期運(yùn)行良好，企業(yè)經(jīng)營者就可能固化這種機(jī)制，而不考慮周圍環(huán)境的變化和企業(yè)的變化。

３完善激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)措施。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。欲建立完善的激勵(lì)機(jī)制，可采取以下措施：

①建立完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中不僅要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要突出精神獎(jiǎng)勵(lì)，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)職工的勞動(dòng)積極性，必須有一定的物質(zhì)保證，才能不斷提高。精神動(dòng)力是促使人們積極工作的精

神力量和精神原因。人不僅有物質(zhì)生活的需要，而且有精神生活的需要。經(jīng)濟(jì)學(xué)的選擇理論認(rèn)為：一個(gè)人的追求不僅僅是財(cái)富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關(guān)系等，他在面對各種可能的選擇時(shí)，將選擇他認(rèn)為較好的一個(gè)，而不是較差的一個(gè)。精神需要是人產(chǎn)生精神動(dòng)力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵(lì)員工，設(shè)立了“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，成為企業(yè)管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性

“比馬龍”效應(yīng)曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個(gè)人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力。”所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)個(gè)人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說：沒有壓力就沒有動(dòng)力。但如果壓力過大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。猶如一個(gè)舉重運(yùn)動(dòng)員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０

公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會(huì)出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會(huì)上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來分解組織目標(biāo)。而且能夠激勵(lì)員工，因?yàn)樽骱霉ぷ骰驔]作好工作，都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來。

③完善激勵(lì)手段。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加分析隨便采取一種激勵(lì)手段，其激勵(lì)效果可能不會(huì)很好，甚至有時(shí)起到負(fù)面效果。因此，應(yīng)該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵(lì)方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領(lǐng)導(dǎo)和職工的個(gè)人物質(zhì)利欲，那種認(rèn)為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯(cuò)誤，必須將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的個(gè)人前途和利益統(tǒng)一到企業(yè)的生存發(fā)展上來，這才是根本所在。

④不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。作為經(jīng)營者不應(yīng)固化激勵(lì)機(jī)制，而應(yīng)不斷地創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。不斷增加、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵(lì)不同。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭，只有這樣才能使激勵(lì)機(jī)制更加有效。

企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地

第五篇：完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施

完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施

來源：全球科技經(jīng)濟(jì)了望

點(diǎn)擊數(shù)：1188

作者：王裕雄

１完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧多?Ｗ?舒爾茨認(rèn)為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。一個(gè)企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，必須要有一定數(shù)量的人才，并且能發(fā)揮這些人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)要保持一定數(shù)量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發(fā)揮這些人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)也必須采取一定的措施。也就是說企業(yè)要生存和發(fā)展，必須完善自身的激勵(lì)機(jī)制。

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮至８０％～９０％。通過激勵(lì)，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時(shí)間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。“方太”在短短六年的時(shí)間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，最主要?dú)w功于“方太”在人力資源方面的開發(fā)，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成４個(gè)車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。

企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)成員的協(xié)助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)分工越來越細(xì)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個(gè)人貢獻(xiàn)對組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，來激勵(lì)企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個(gè)前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報(bào)酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報(bào)酬掛鉤就是指建立完善的激勵(lì)機(jī)制。

２完善激勵(lì)機(jī)制過程中容易出現(xiàn)的問題

完善的激勵(lì)機(jī)制能發(fā)揮企業(yè)員工的積極性已得到企業(yè)經(jīng)營者的認(rèn)可，但在完善的過程中，企業(yè)經(jīng)營中很容易出現(xiàn)這樣或那樣的問題。具體表現(xiàn)如下：

①完善激勵(lì)機(jī)制流于書面。企業(yè)往往把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實(shí)施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)。企業(yè)沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。

②建立的激勵(lì)機(jī)制很片面。以承包代替一切，認(rèn)為這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態(tài)。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一旦建立，且在初期運(yùn)行良好，企業(yè)經(jīng)營者就可能固化這種機(jī)制，而不考慮周圍環(huán)境的變化和企業(yè)的變化。

３完善激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)措施。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。欲建立完善的激勵(lì)機(jī)制，可采取以下措施：

①建立完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中不僅要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要突出精神獎(jiǎng)勵(lì)，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)職工的勞動(dòng)積極性，必須有一定的物質(zhì)保證，才能不斷提高。精神動(dòng)力是促使人們積極工作的精神力量和精神原因。人不僅有物質(zhì)生活的需要，而且有精神生活的需要。經(jīng)濟(jì)學(xué)的選擇理論認(rèn)為：一個(gè)人的追求不僅僅是財(cái)富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關(guān)系等，他在面對各種可能的選擇時(shí)，將選擇他認(rèn)為較好的一個(gè)，而不是較差的一個(gè)。精神需要是人產(chǎn)生精神動(dòng)力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵(lì)員工，設(shè)立了“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，成為企業(yè)管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性

“比馬龍”效應(yīng)曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個(gè)人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力。”所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)個(gè)人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說：沒有壓力就沒有動(dòng)力。但如果壓力過大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。猶如一個(gè)舉重運(yùn)動(dòng)員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會(huì)出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會(huì)上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來分解組織目標(biāo)。而且能夠激勵(lì)員工，因?yàn)樽骱霉ぷ骰驔]作好工作，都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來。

③完善激勵(lì)手段。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加分析隨便采取一種激勵(lì)手段，其激勵(lì)效果可能不會(huì)很好，甚至有時(shí)起到負(fù)面效果。因此，應(yīng)該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵(lì)方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領(lǐng)導(dǎo)和職工的個(gè)人物質(zhì)利欲，那種認(rèn)為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯(cuò)誤，必須將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的個(gè)人前途和利益統(tǒng)一到企業(yè)的生存發(fā)展上來，這才是根本所在。

④不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。作為經(jīng)營者不應(yīng)固化激勵(lì)機(jī)制，而應(yīng)不斷地創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。不斷增加、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵(lì)不同。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭，只有這樣才能使激勵(lì)機(jī)制更加有效。

企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地