第一篇：完善企業(yè)激勵機制的措施

完善企業(yè)激勵機制的措施

來源：全球科技經(jīng)濟了望點擊數(shù)：1188

作者：王裕雄

１完善企業(yè)激勵機制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的美國經(jīng)濟學家奧多?Ｗ?舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。一個企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，必須要有一定數(shù)量的人才，并且能發(fā)揮這些人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)要保持一定數(shù)量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發(fā)揮這些人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)也必須采取一定的措施。也就是說企業(yè)要生存和發(fā)展，必須完善自身的激勵機制。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至８０％～９０％。通過激勵，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌?！胺教痹诙潭塘甑臅r間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，最主要歸功于“方太”在人力資源方面的開發(fā)，尤其是在激勵機制方面進行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據(jù)公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產(chǎn)部門分成４個車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。

企業(yè)是一個團隊，企業(yè)成員的協(xié)助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標與組織目標的聯(lián)系就變得模糊，個人貢獻對組織目標的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經(jīng)濟組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

２完善激勵機制過程中容易出現(xiàn)的問題

完善的激勵機制能發(fā)揮企業(yè)員工的積極性已得到企業(yè)經(jīng)營者的認可，但在完善的過程中，企業(yè)經(jīng)營中很容易出現(xiàn)這樣或那樣的問題。具體表現(xiàn)如下：

①完善激勵機制流于書面。企業(yè)往往把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導致不少人才離開企業(yè)。企業(yè)沒有真正認識到激勵機制是其發(fā)展必不可少的動力源。

②建立的激勵機制很片面。以承包代替一切，認為這樣就能調(diào)動員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態(tài)。企業(yè)的激勵機制一旦建立，且在初期運行良好，企業(yè)經(jīng)營者就可能固化這種機制，而不考慮周圍環(huán)境的變化和企業(yè)的變化。

３完善激勵機制的幾點措施。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。欲建立完善的激勵機制，可采取以下措施：

①建立完善的企業(yè)獎勵制度。企業(yè)的獎勵制度中不僅要有物質(zhì)獎勵，更要突出精神獎勵，要物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)職工的勞動積極性，必須有一定的物質(zhì)保證，才能不斷提高。精神動力是促使人們積極工作的精

神力量和精神原因。人不僅有物質(zhì)生活的需要，而且有精神生活的需要。經(jīng)濟學的選擇理論認為：一個人的追求不僅僅是財富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關(guān)系等，他在面對各種可能的選擇時，將選擇他認為較好的一個，而不是較差的一個。精神需要是人產(chǎn)生精神動力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵員工，設(shè)立了“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，成為企業(yè)管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性

“比馬龍”效應曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力。”所以在設(shè)計激勵制度時，應根據(jù)個人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說：沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利。猶如一個舉重運動員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０

公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，應充分考慮設(shè)計一個有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導者更了解下屬員工，來分解組織目標。而且能夠激勵員工，因為作好工作或沒作好工作，都能聽到領(lǐng)導和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。

③完善激勵手段。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。因此，應該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領(lǐng)導和職工的個人物質(zhì)利欲，那種認為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯誤，必須將企業(yè)領(lǐng)導與職工的個人前途和利益統(tǒng)一到企業(yè)的生存發(fā)展上來，這才是根本所在。

④不斷創(chuàng)新激勵機制。作為經(jīng)營者不應固化激勵機制，而應不斷地創(chuàng)新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內(nèi)容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善的激勵機制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地

第二篇：完善企業(yè)激勵機制的措施

完善企業(yè)激勵機制的措施

來源：全球科技經(jīng)濟了望

點擊數(shù)：1188

作者：王裕雄

１完善企業(yè)激勵機制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的美國經(jīng)濟學家奧多?Ｗ?舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。一個企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，必須要有一定數(shù)量的人才，并且能發(fā)揮這些人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)要保持一定數(shù)量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發(fā)揮這些人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)也必須采取一定的措施。也就是說企業(yè)要生存和發(fā)展，必須完善自身的激勵機制。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至８０％～９０％。通過激勵，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。“方太”在短短六年的時間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，最主要歸功于“方太”在人力資源方面的開發(fā)，尤其是在激勵機制方面進行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據(jù)公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產(chǎn)部門分成４個車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。

企業(yè)是一個團隊，企業(yè)成員的協(xié)助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標與組織目標的聯(lián)系就變得模糊，個人貢獻對組織目標的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經(jīng)濟組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

２完善激勵機制過程中容易出現(xiàn)的問題

完善的激勵機制能發(fā)揮企業(yè)員工的積極性已得到企業(yè)經(jīng)營者的認可，但在完善的過程中，企業(yè)經(jīng)營中很容易出現(xiàn)這樣或那樣的問題。具體表現(xiàn)如下：

①完善激勵機制流于書面。企業(yè)往往把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導致不少人才離開企業(yè)。企業(yè)沒有真正認識到激勵機制是其發(fā)展必不可少的動力源。

②建立的激勵機制很片面。以承包代替一切，認為這樣就能調(diào)動員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態(tài)。企業(yè)的激勵機制一旦建立，且在初期運行良好，企業(yè)經(jīng)營者就可能固化這種機制，而不考慮周圍環(huán)境的變化和企業(yè)的變化。

３完善激勵機制的幾點措施。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。欲建立完善的激勵機制，可采取以下措施：

①建立完善的企業(yè)獎勵制度。企業(yè)的獎勵制度中不僅要有物質(zhì)獎勵，更要突出精神獎勵，要物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)職工的勞動積極性，必須有一定的物質(zhì)保證，才能不斷提高。精神動力是促使人們積極工作的精神力量和精神原因。人不僅有物質(zhì)生活的需要，而且有精神生活的需要。經(jīng)濟學的選擇理論認為：一個人的追求不僅僅是財富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關(guān)系等，他在面對各種可能的選擇時，將選擇他認為較好的一個，而不是較差的一個。精神需要是人產(chǎn)生精神動力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵員工，設(shè)立了“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，成為企業(yè)管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性

“比馬龍”效應曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力?！彼栽谠O(shè)計激勵制度時，應根據(jù)個人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說：沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利。猶如一個舉重運動員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，應充分考慮設(shè)計一個有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導者更了解下屬員工，來分解組織目標。而且能夠激勵員工，因為作好工作或沒作好工作，都能聽到領(lǐng)導和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。

③完善激勵手段。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。因此，應該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領(lǐng)導和職工的個人物質(zhì)利欲，那種認為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯誤，必須將企業(yè)領(lǐng)導與職工的個人前途和利益統(tǒng)一到企業(yè)的生存發(fā)展上來，這才是根本所在。

④不斷創(chuàng)新激勵機制。作為經(jīng)營者不應固化激勵機制，而應不斷地創(chuàng)新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內(nèi)容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善的激勵機制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地

第三篇：完善激勵機制

完善激勵機制：國企改革的重頭戲

從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關(guān)改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動改革，而是指改革已經(jīng)進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動力問題，可以從相互聯(lián)系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會經(jīng)濟發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業(yè)的改革。

二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會出于公心。社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領(lǐng)導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關(guān)的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現(xiàn)實事實來看，不能認為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟要毫不動搖，鼓勵發(fā)展、引導非公有制經(jīng)濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現(xiàn)實出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生

機制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導人實現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個前提。

其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎勵廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經(jīng)營管理人員，可以實行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗表明，股票期權(quán)制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應解決怎樣對經(jīng)營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計劃經(jīng)濟下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟下的經(jīng)營實體的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進，又能互相制衡監(jiān)督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

從放權(quán)讓利開始到利改稅，從企業(yè)承包制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關(guān)改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發(fā)文件來推動改革，而是指改革已經(jīng)進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內(nèi)在的推動力問題，可以從相互聯(lián)系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農(nóng)村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統(tǒng)體制缺乏創(chuàng)造性、缺乏活力，束縛了生產(chǎn)力。體制改革得越好，社會經(jīng)濟發(fā)展就越快，成效越大。發(fā)展生產(chǎn)力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業(yè)的改革。

二是企業(yè)的管理層。改得好的國有企業(yè)往往與它的管理層的素質(zhì)高有關(guān)。國有企業(yè)的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業(yè)經(jīng)營好。但現(xiàn)實不可能要求所有的管理者、經(jīng)營者都是高素質(zhì)，都會出于公心。社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展還很不成熟，制度的不規(guī)范給素質(zhì)不高的經(jīng)營者留下了鉆空子、以權(quán)謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領(lǐng)導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業(yè)能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關(guān)的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權(quán)讓利、搞承包制，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產(chǎn)權(quán)改革搞腐敗。企業(yè)腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現(xiàn)實事實來看，不能認為國有企業(yè)的效益一定不如私營企業(yè)，因而國有企業(yè)改革只能搞私有化。國有企業(yè)應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發(fā)展公有制經(jīng)濟要毫不動搖，鼓勵發(fā)展、引導非公有制經(jīng)濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業(yè)的管理層貫徹這種精神時，出現(xiàn)了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經(jīng)念歪了，客觀上為地方官員、國有企業(yè)的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業(yè)經(jīng)理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現(xiàn)實出發(fā)，要真正建立起一套對經(jīng)營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經(jīng)營者市場或經(jīng)理市場。這是要解決經(jīng)營者的篩選和產(chǎn)生機制的問題，使企業(yè)的領(lǐng)導人實現(xiàn)從行政官員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經(jīng)濟條件下，市場是資源配置的基礎(chǔ)，可通過市場優(yōu)化配置經(jīng)營者資源。這是個前提。

其二，建立經(jīng)營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業(yè)的企業(yè)家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業(yè)的老板比，有的廠長經(jīng)理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經(jīng)理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現(xiàn)象，要分析根源，采取辦法。國家要區(qū)別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態(tài)，可以采取變通方式：在企業(yè)可以拿工資是職工的多少倍，對企業(yè)的稅收包括將來獎勵廠長經(jīng)理的那部分也收上來，不以企業(yè)的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經(jīng)營管理人員，可以實行股票期權(quán)制度，國際經(jīng)驗表明，股票期權(quán)制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內(nèi)收入和工薪外收入的關(guān)系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優(yōu)罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束。產(chǎn)權(quán)清晰或所有者到位，應解決怎樣對經(jīng)營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業(yè)這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，首先就是要解決企業(yè)從計劃經(jīng)濟下的行政隸屬單位變成市場經(jīng)濟下的經(jīng)營實體的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的重要特征，就是其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作前進，又能互相制衡監(jiān)督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

第四篇：淺談建立和完善企業(yè)的激勵機制

淺談建立和完善企業(yè)的激勵機制

企業(yè)要發(fā)展，要在激烈的競爭中立于不敗之地，充分調(diào)動廣大職工的工作積極性是非常重要的，這就需要在企業(yè)中研究和建立全面、完善的激勵機制，重點是激活人力資源，使員工視工作為一種享受、一種責任、一種滿足社會需要的最佳手段，使員工能夠持續(xù)長久的保持最佳的工作狀態(tài)和取得最好的工作業(yè)績。建立科學、合理的激勵方法和程序，盤活和激活人力資源，使企業(yè)長期擁有一支高績效的員工隊伍。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，指激發(fā)人的行為的心理過程，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的目的就是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，但是單一的物質(zhì)激勵也是不科學的，美國管理學家皮特指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會

1的風氣就會不正?！蔽镔|(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

1．企業(yè)文化要適合企業(yè)特點

所謂管理，就是在一定程度上用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源管理的一個重要機制，員工的價值觀和奮斗目標是不可分割的，當企業(yè)文化能夠真正融入員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的發(fā)展目標當成自己的奮斗目標。用員工認可的文化進行管理，才可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

2．激勵機制的制定要精確、公平

激勵制度首先要注重效率，其次要兼顧公平。首先要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一整套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

3、多種激勵機制綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)自身特點采用不同的激勵機制。首先，可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其次，可以運用參與激勵，如職工通過“職代會”中的代表參

與企業(yè)重大決策，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。再次可以運用榮譽激勵的方式，如評比勞動模范和先進工作者，有效地利用了員工的榮譽需求，激勵效果顯著。

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

制定適合企業(yè)實際的激勵體制，在注重效率、兼顧公平的前提下，建立以崗位為主要參考值的崗位績效工資分配制度，打破分配上的平均主義，調(diào)動職工的工作熱情和積極性。讓有突出工作業(yè)績的普通員工的收入水平比領(lǐng)導干部高，使他們能安心現(xiàn)有的工作，打破做官才能體現(xiàn)價值的觀念，把自己的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。設(shè)立多條激勵跑道，主要是把激勵的手段、方法目的相結(jié)合，達到激勵手段和效果的一致性。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工的工作積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則比較安于現(xiàn)狀；在文化方面，較高學歷的人更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、興趣、條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，對于技術(shù)人員要給他們及時提供再教育的條件和機會，使他們的發(fā)展始終保持與時代同步。對于普通員工要進行一崗多能的培訓，提高工作適應能力。對于管理人員要隨時進行新的管理理念的培訓和更新。要使企業(yè)的全體員工都有相應的學習提高機會，能始終跟上時代和行業(yè)發(fā)展的步伐，達到最大的激勵效力從而加速企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)經(jīng)營者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)經(jīng)營者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先要做到自身廉潔，不要因為不法收入而對員工產(chǎn)生負面影響；其次建立以人為本的管理思想，要做到對員工公正公平，對員工的成績要盡量表揚，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，為員工做出榜樣。培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力，使員在企業(yè)的工作中得到真正的心理的滿足和價值體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)經(jīng)營者的激勵，通過年薪制充分調(diào)動其工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第五篇：關(guān)于完善企業(yè)激勵機制的思考

關(guān)于完善企業(yè)激勵機制的思考

來源：中國論文下載中心[ 11-01-24 09:45:00 ]作者：申洪彬編輯：studa090420

論文摘要：有效激勵制度的建立和完善是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。本文首先從完善薪酬管理體系、改善績效考核制度、注重知識員工的成長激勵、不斷創(chuàng)新激勵機制等方面提出如何完善企業(yè)的激勵機制，然后提出企業(yè)激勵機制完善過程中應注意的幾個問題。論文關(guān)鍵詞：激勵機制；績效考核；薪酬管理

任何企業(yè)都是由人來管理，而處于企業(yè)中人的積極性高低，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此，如何激發(fā)員工的活力，建立和完善有效的激勵制度，是每一個企業(yè)高層管理者必須思考和解決的問題。在前金融危機環(huán)境下．這個問題顯得更為重要而緊迫。

1如何完善企業(yè)的激勵機制

1．1完善薪酬管理體系企業(yè)激勵機制的一個重要方面是物質(zhì)激勵，而物質(zhì)激勵的重要載體就是薪酬。一個強有力的激勵團隊，要真正體現(xiàn)新老員工，技能高低，刨造價值多少。為企業(yè)的貢獻多少等等來實現(xiàn)工資、獎金、獎勵制度的均衡性，考慮到各方位人員的價值定位。因此．企業(yè)應根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和實時發(fā)展狀況，實行不同的薪酬管制制度。如企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展階段，可以設(shè)立技術(shù)管理骨于，責任工程師、學術(shù)帶頭人的申報等．對符合相關(guān)任職條件和具備相關(guān)貢獻的科技人員給予了額外的薪酬分配激勵．改變以往技術(shù)人員發(fā)展方向單一等缺點，其激勵機制的靈活度，極大激發(fā)高績效人員的付出及創(chuàng)造力為企業(yè)增加了效益和財富，其歸屬感顯著加強。

同時，必須進行科學的薪酬設(shè)計，并嚴格按照構(gòu)建程序進行。保證在確定本企業(yè)薪酬體系構(gòu)建原則的基礎(chǔ)上．運用科學的方法分析工作．對各個職務(wù)定性，并結(jié)合市場上的薪酬水平，參考本企業(yè)的財務(wù)狀況，才能最終完成薪酬體系的雛形當然，后期的反饋和修改也是非常重要的，沒有那個企業(yè)能夠一次性構(gòu)建出完美的薪酬體系，后期的持續(xù)改進才是對薪酬制度最核心的考核量化

1．2改善績效考核制度激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，在激勵中要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。員工的因素越來越成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵核心人才的選用能夠提高組織效率，減少企業(yè)重置成本，增強企業(yè)員工不斷進取的良好心態(tài)。在公司不斷發(fā)展中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況提高員工待遇工資福利等，激勵企業(yè)每一位員工為企業(yè)服務(wù)，同時實現(xiàn)員工的自身價值和愿望。人事部門每對技術(shù)管理人員進行嚴格考核，激勵其為企業(yè)創(chuàng)造財富等，建立切實有效的激勵約束機制，確立人力資本觀念。建立了有效的激勵制度和人力資源管理制度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況優(yōu)化人力資源配置．提高組織效率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，減少人員分配不合理的矛盾，進一步形成長期顯效的管理機制。

l．3注重知識員工的成長激勵知識員工作為企業(yè)重要的智力資本．是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的源泉和動力。因此．要根據(jù)知識員工的特點建立相應的激勵機制。自我實現(xiàn)是知識員工需要的最高境界，企業(yè)應通過職業(yè)生涯管理，為知識員工的職業(yè)發(fā)展提供階梯。注重員工的發(fā)展就要注重對其職業(yè)生涯的指導與管理．公司應幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計。員工將沿著設(shè)計的發(fā)展道路，不斷地從一個崗位轉(zhuǎn)移到另一個崗位。從較低的層次上升到較高的層次，直至達到職業(yè)生涯目標。在這一發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)應形成相關(guān)的制度和政策，做好人力資源計劃，為知識員工提供職業(yè)咨詢與指導。

在確定了職業(yè)生涯的終極目標并選定職業(yè)發(fā)展的路線后，落實與行動便成了關(guān)鍵的環(huán)

節(jié)。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施。尤其是在培訓方面，企業(yè)應高度重視。面對知識的爆炸性增長，知識員工越來越感覺到．自身素質(zhì)的不斷提高和知識的不斷累積才是對自己最有利的保障。所以培訓被越來越多的人所看中。一方面．企業(yè)為員工提供培訓。就等于幫助員工獲得了更多的個人價值。員工會給予這樣的企業(yè)更高的評價，并且更愿意選擇在這樣的企業(yè)工作；另一方面，員工通過培訓，對自己所承擔的工作有了更深層次的認識，掌握了更為有效的工作方法與技巧．必然能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

1．4不斷創(chuàng)新激勵機制作為經(jīng)營者不應固化激勵機制，而應不斷地創(chuàng)新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內(nèi)容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭．要把物質(zhì)激勵、目標激勵、任務(wù)激勵、榮譽激勵和情感激勵等方式相融合，并不斷創(chuàng)新，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

1．5危機激勵危機激勵作為負激勵．是正激勵的有益補充方式。本文所指的危機激勵其實是有意識地采取一些懲罰措施，制造“危機”，使員工們產(chǎn)生危機感，從而加倍地努力工作。企業(yè)要生存和發(fā)展，對企業(yè)員工制造一些“危機”是必要的。懲罰所產(chǎn)生的是負激勵效應，它是維持管理規(guī)范的保證條件，在懲罰的襯托下，才更深刻地體現(xiàn)出獎勵的價值。懲罰是管理必不可少的手段。懲罰的意義不在于懲罰自身，而在于懲罰的存在有利于造就激勵的環(huán)境。但是采取危機激勵措施，要力求客觀公平，應把握最佳時機．否則，就會適得其反，使員工產(chǎn)生抱怨．反感，挫傷情緒，降低工作效率。

2企業(yè)激勵機制完善過程中應注意的問題

2．1激勵機制的建立要注意層次性激勵機制作為企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，不是單一的，一簇而就的，而是一個多層次、漸進的過程。因此，在建立和完善企業(yè)激勵機制時。要注意：一是物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵的協(xié)調(diào)；二是注意企業(yè)知識員工和非知識員工的激勵協(xié)調(diào)；三是管理員工和非管理普通員工的協(xié)調(diào)：四是注意不同激勵制度的相互替代和影響。

2．2平衡好企業(yè)內(nèi)部宏觀薪酬和微觀薪酬所謂宏觀薪酬就是組織內(nèi)部薪酬總量分配(結(jié)合CPI、員工總?cè)藬?shù)、營業(yè)成本、銷售收入、利潤等因素等來預測的薪酬總額)：所謂微觀薪酬可以理解為作用到每一個作為個體的員工的薪酬設(shè)計。一般來講，管理者通常會認為宏觀薪酬與微觀薪酬成正比關(guān)系，即薪酬總額越多，個體薪酬的滿意度就會越高。事實上，這是一個誤區(qū)，在宏觀薪酬增加的情況，有可能微觀薪酬滿意度反而下降：而宏觀薪酬不變的情況下也未必不能夠提升微觀薪酬滿意度。

“不患寡而患不均”是中國企業(yè)內(nèi)員工的典型心態(tài)，如何在宏觀薪酬保持不變的情況下，來進一步優(yōu)化微觀薪酬應該成為企業(yè)考慮問題。首先，優(yōu)化的第一步就是梳理，通過科學有效的方法將企業(yè)目前的現(xiàn)狀呈現(xiàn)出來，包括組織結(jié)構(gòu)澄清、定崗定編梳理以及當前員工的薪酬數(shù)據(jù)總結(jié)。以為統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：國內(nèi)企業(yè)90％以上存在組織結(jié)構(gòu)臃腫、人員冗余的現(xiàn)象，由于企業(yè)尚能支撐，因此掩蓋結(jié)構(gòu)臃腫、人員冗余對企業(yè)管理帶來的威脅。梳理的目的是為了檢查組織結(jié)構(gòu)、工作流程方面存在的問題．為下一步薪酬優(yōu)化方案提供依據(jù)。優(yōu)化的第二步就是科學調(diào)整，帕累托定律的二八原則帶給人力資源管理者的啟示就是在工作中要善于抓主要矛盾，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。越是在內(nèi)外部環(huán)境艱苦的情況下，企業(yè)越需要清晰的了解到在進一步的發(fā)展需求中各崗位及各類型人所能發(fā)揮的具體作用和價值，分清主次，合理激勵．讓有限的資本投入發(fā)揮出最大的功效。這個環(huán)節(jié)中諸如職位價值評估、勝任素質(zhì)模型等科學管理工具的運用是很有必要的，旨在進一步加強企業(yè)內(nèi)部員工的自我認知，為優(yōu)化后微觀薪酬的有效實施提供良好環(huán)境。

2．3薪酬管理應與企業(yè)文化、企業(yè)形象建設(shè)相結(jié)合追索權(quán)的延續(xù)。由于應收賬款收回的法定期限是逾期二年內(nèi)．過了有效期企業(yè)就喪失追回欠款的權(quán)力．企業(yè)必須力爭在有效期內(nèi)收回款項或取得延長有效期的相關(guān)證明，如對賬單、付款計劃等。

總之。企業(yè)要根據(jù)成本效益原則，制定合理的信用政策．控制應收賬款規(guī)模。同時，企業(yè)應始終堅持把貨款回籠放在首位，實行應收賬款的全過程控制，加大收款力度，加速貨款回籠，確保實現(xiàn)的收入及時足額流入企業(yè)，從而避免經(jīng)營風險。