第一篇：員工敬業(yè)的價值分析

員工敬業(yè)的價值分析

[摘 要] 敬業(yè)問題已成為組織行為學和人力資源管理領域新的研究熱點，敬業(yè)品質(zhì)和精神越來越成為當今社會的稀缺資源。敬業(yè)度是影響企業(yè)績效的關鍵因素，員工非敬業(yè)造成的組織損失在某種程度上不亞于員工流失的損失。目前，中國員工的敬業(yè)度整體上普遍不高，這意味著中國企業(yè)蘊含著大量未開發(fā)的員工績效潛能。因此，如何挖掘這種潛能，企業(yè)必須作出積極而正確的努力。

[關鍵詞] 員工；敬業(yè)度；價值

敬業(yè)問題已成為組織行為學和人力資源管理領域新的研究熱點。然而，敬業(yè)品質(zhì)和精神卻越來越成為當今社會的稀缺資源。對于那些渴望激勵員工并以此來提高公司業(yè)績的中國企業(yè)來講，面臨著雙重挑戰(zhàn)：如何在減少那些業(yè)績不佳的低敬業(yè)度雇員的同時，進一步提高那些優(yōu)秀員工的敬業(yè)程度。

一、敬業(yè)度的界定與員工敬業(yè)的價值

(一)敬業(yè)度的界定。敬業(yè)，無論在西方還是在東方都有著久遠的歷史傳統(tǒng)?！熬礃I(yè)”早就在我國古代《禮記·學記》中以“敬業(yè)樂群”明確提出來了。宋朝朱熹說，“敬業(yè)”就是“專心致志以事其業(yè)”。

在西方，員工敬業(yè)度(employee engagement)或者工作敬業(yè)(work/job engagement)(國內(nèi)學者也翻譯為“工作投入”)最早由kahn(1990)提出，目前還沒有統(tǒng)一的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)。學者從不同的角度出發(fā)提出了不同的敬業(yè)度定義和維度理論?？v觀目前關于敬業(yè)度研究的文獻，有代表性的研究主要集中在三個方面：

一是由人力資源管理實踐者發(fā)展而來的“員工敬業(yè)度”。最早是由國際著名的調(diào)查公司蓋洛普公司，通過40多年的實證研究，建立了蓋洛普路徑的模型，揭示了員工敬業(yè)度與企業(yè)績效之間的關系。目前比較有代表性的是來自蓋洛普、翰威特和韜睿咨詢有限公司的研究。它們用科學的方法測量和分析選民、消費者和員工的意見、態(tài)度和行為等方面綜合總結(jié)出并形成了員工敬業(yè)度調(diào)查表和調(diào)查標準，通過對健康企業(yè)成功要素的相互關系的研究，建立了相應的模型，來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績、公司整體增值之間的路徑。這個方

向的研究沒有明確員工敬業(yè)度的維度和它后續(xù)的影響，這些基于實踐的構(gòu)想不能評價員工投入角色業(yè)績的精力，同時，這些研究關于敬業(yè)的原理性指導內(nèi)容較少。

第二個敬業(yè)度研究的方向代表是Maslach Leiter(1997)，schaaufeli，leiter(2001)，Salano-va，Gonzales-roma，Bakker(2002)，這些學者認為敬業(yè)是耗竭的相對面

(Maslach&Jackson，1981)，從該原理范式出發(fā)，耗竭的三個維度(筋疲力盡、玩世不恭和失效感覺)對應于敬業(yè)度的三個維度。盡管Maslash和Leiter(1997)，Schaufeli(2002)都在關于耗竭的文獻中構(gòu)筑了敬業(yè)的概念，但是這些研究在定義和測量方面相互分歧。特別是Maslach和Leiter(1997)認為敬業(yè)是耗竭的相對面，認為敬業(yè)可以用Maslash耗竭問卷(MBI Maslach，Jackson&leiter，1996)測量，筋疲力盡維度低分、玩世不恭低分和專業(yè)效能感高分代表敬業(yè)。Schaufeli(2002)等認為敬業(yè)和耗竭是兩個獨立但密切相關形態(tài)，他們不能簡單的用MBI的相對分數(shù)來測量，這些學者定義敬業(yè)是一個積極、滿足、工作相關的想法，可以用充沛精力、奉獻和吸引(Schaufeli等2002)三個維度來度量，并運用UWES進行評價。最近的UWES的要素分析研究對Schaufeli的敬業(yè)和耗竭的區(qū)分提供了支持，并且分別提取敬業(yè)度中的精力充沛和奉獻這兩個核心維度、耗竭中的筋疲力盡和玩世不恭這兩個核心維度(Maslach，Schaufeli，&Leiter，2001)。耗竭的失效維度和敬業(yè)的投入維度被認為不是相對的維度。第三個關于敬業(yè)度的研究方向是Kahn(1990)基于角色理論發(fā)展而來，該理論認為敬業(yè)度是組織成員控制自我以使自我與工作角色相結(jié)合的衡量標準。員工可以控制自我投入體力、認知和情感于工作的程度，如果員工投入水平越高，則敬業(yè)度越高；反之，則敬業(yè)度越低。敬業(yè)度表現(xiàn)在他們完成工作的愿望和行為與角色要求之間的匹配程度。

(二)員工敬業(yè)的價值。個體的敬業(yè)會帶來什么樣的結(jié)果呢?對此，學者們進行了大量的實證研究。從現(xiàn)有的文獻看，敬業(yè)的后果變量可以分為個體變量和組織變量兩類，其中個體變量又包括工作態(tài)度、工作績效和行為以及職業(yè)緊張等三個方面。

1.敬業(yè)度對個體的影響

(1)敬業(yè)度與相關工作態(tài)度的關系。以往的相關研究所考察的工作態(tài)度變量廣泛涉及工作滿意度、組織承諾、離職意愿以及留職意愿等多個方面，并得出了非常明確的結(jié)果。具體而言：蓋洛普公司的研究發(fā)現(xiàn)，與敬業(yè)度低的組織成員相比，敬業(yè)度高的組織成員其工作滿意度更高；Demerouti等(2001)的研究表明，敬業(yè)度與正性工作情感及組織承諾均存在顯著的正相關；而Hakanen等(2006)的研究則發(fā)現(xiàn)，個體的敬業(yè)度對工作資源(包括工作控制、上級支持、信息、組織氣氛等)與組織承諾的關系具有顯著的中介作用；Schaufeli等(2004)的研究結(jié)果顯示，敬業(yè)度與離職意愿呈顯著的負相關，并對工作資源與離職意愿的關系具有顯著的中介作用。

(2)敬業(yè)度與工作績效及行為的關系。從理論上講，敬業(yè)應該會導致工作績效的改善和提升。事實上早在提出敬業(yè)度的概念之初，Kahn就指出個體的敬業(yè)度與其工作績效應存在顯著的正相關。但Salanova等(2005)的實證研究卻發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度并不能直接預測員工的工作績效，而是完全通過服務氣氛(指員工對組織所期望、支持和獎勵的關乎顧客服務和服務質(zhì)量的行為及辦事方式的共同知覺)這一中介變量對后者產(chǎn)生正面的影響。此外，在工作行為方面，Sonnentag(2003)的研究表明，敬業(yè)度與前瞻行為(proactive behavior，如個體主動地采取行動、追求學習目標等)也存在顯著的正相關。

2.敬業(yè)度對團體或組織效能的影響。高敬業(yè)度既然能對個人的工作態(tài)度與行為產(chǎn)生顯著的正面影響，必然會進而提升個人所在的團體或組織的效能。現(xiàn)有的相關實證研究也證實了這一點。例如Harter等(2002)對蓋洛普公司以往有敬業(yè)度的42項研究(涉及36家公司將近8000個獨立的商業(yè)單位)進行了元分析，結(jié)果表明：員工敬業(yè)度與顧客滿意度、生產(chǎn)力、利潤率以及單位總體績效等組織結(jié)果變量均存在顯著的正相關，并與員工流失率和事故發(fā)生率存在顯著的負相關。Salanova等(2005)的研究發(fā)現(xiàn)，在工作團體層面，組織資源(包括如培訓、自主性、技術等方面)和敬業(yè)度對服務氣氛均具有顯著的預測效度，并且敬業(yè)度對組織資源與服務氣氛的關系具有完全的中介作用。

二、我國員工敬業(yè)度現(xiàn)狀及影響因素分析

從我國目前的總體情況來看，員工敬業(yè)度普遍不高。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：中國企業(yè)的員工整體上敬業(yè)水平一般，并沒有表現(xiàn)出積極的“愛崗敬業(yè)精神”，員工的敬業(yè)水平有待提高。韜睿咨詢公司最新的全球人力資源管理調(diào)研結(jié)果顯示，中國員工敬業(yè)度比被調(diào)研的大多數(shù)國家的員工敬業(yè)度都低，只有8%的中國員工被認為具有高敬業(yè)度，準備并愿意積極努力、全身心地投入為所在企業(yè)作出更多貢獻；3倍之多(25%)的員工非常自由閑散，被認為敬業(yè)度很低，而且這組人中的60%打算留在所任職的企業(yè)里；大多數(shù)人(67%)處于中間狀態(tài)，稱之為一般參與，這部分員工可能拉動業(yè)績上升，也可能使業(yè)績下降，這取決于隨時間的流逝他們會更多還是更少地參與工作。

總的來講，以往研究所涉及的影響敬業(yè)度的因素可分為3類：(1)個體特征因素，如個體的心理狀態(tài)、人格特征以及效能感等對敬業(yè)度均存在一定的影響；(2)與工作相關的因素，如工作本身的性質(zhì)、工作資源、人際關系、領導者支持等，其中一些因素的影響比較直接，而另一些因素則要通過一定的中介變量發(fā)揮作用；(3)與家庭相關的因素，目前涉及這類因素的相關研究還比較少，但其影響也不可忽視。

從對中國企業(yè)員工敬業(yè)度方面的調(diào)查情況來看，影響員工敬業(yè)度的因素相對比較集中?！爸袊髽I(yè)員工敬業(yè)指數(shù)2005年度調(diào)查報告”顯示：第一，分析發(fā)現(xiàn)，不同的生活態(tài)度對員工敬業(yè)的影響較大；是否愛好所從事的工作及對所在單位前景的認知不同都對員工的敬業(yè)水平產(chǎn)生了很大影響。第二，不同因素對員工敬業(yè)度的影響不同。(1)不同地域、性別、工作年限、學歷、企業(yè)性質(zhì)等因素對員工敬業(yè)度的影響相對較??；而不同職位、職業(yè)、行業(yè)等因素對員工敬業(yè)度的影響相對較大。(2)性別差異對員工敬業(yè)度的影響最小，該結(jié)論不支持“男員工比女員工更敬業(yè)”看法；區(qū)域差異對員工敬業(yè)的影響雖然不顯著，但仍可以看出這樣一個趨勢：經(jīng)濟越發(fā)達的地區(qū)，員工越敬業(yè)；工作年限的差異同樣對員工敬業(yè)度的影響很小，但仍可以看出一個普遍的現(xiàn)象：員工工作第3-5年期間敬業(yè)水平都會有所下降。(3)職位越高的員工，敬業(yè)度也越高；從事不同職業(yè)的員工敬業(yè)度差別較大，其中金融業(yè)的員工敬業(yè)度最高，而政府機關和企事業(yè)單位的員工敬業(yè)度最低。全球人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司在對評出的2005年度中國最佳雇主進行研究時認為，驅(qū)動員工敬業(yè)最常見的因素有三：薪酬、工作流程、職業(yè)發(fā)展機會。韜睿咨詢公司的調(diào)研顯示，員工們被企業(yè)吸引并愿意為企業(yè)付出的因素可歸納出至少10個：職業(yè)發(fā)展機會、有競爭力的基本工資、學習和發(fā)展機會、生活與工作的平衡、有挑戰(zhàn)性的工作、與個人績效相掛鉤的薪酬提升、企業(yè)的雇主美譽度、共事者的素質(zhì)、工作任務的多樣性、企業(yè)的財務狀況、有競爭力的退休福利、高度自主權等。而在中國，對員工工作敬業(yè)度影響最大的因素包括：是否有績效薪酬系統(tǒng)、是否為員工提供了充分的技能培訓和職業(yè)發(fā)展機會。另外，此次研究還發(fā)現(xiàn)，良好的工作環(huán)境和專業(yè)的管理是員工決定留在企業(yè)的重要因素。

三、提升員工敬業(yè)度的幾點建議

中國員工敬業(yè)度整體上普遍不高，這也意味著中國企業(yè)蘊含著大量未開發(fā)的員工績效潛能，如果企業(yè)能很好地進行開發(fā)，對企業(yè)將非常有利。因此，如何挖掘蘊含著的大量未開發(fā)的員工績效潛能，企業(yè)必須做出積極而正確的努力。

(一)把員工視為利益相關者?；仡欀袊鴩衅髽I(yè)改革走過的四分之一世紀之路，可以清楚地看到這樣一個傾向：中國的國企改革更多的是順著發(fā)達國家的產(chǎn)權理論所描述的兩權分離道路在發(fā)展，是在企業(yè)的控制權和所有權之間的制衡和失衡上花工夫、是在管理層(廠長

經(jīng)理)和所有者(國家、國資委)之間尋找矛盾沖突和協(xié)調(diào)一致的平衡點，即改革的重點是解決所有者缺位。就方向而言，這一路徑并沒有什么錯誤。但是在企業(yè)改革的過程和治理的框架中，著力重構(gòu)企業(yè)家主體，基本上看不見組成企業(yè)的基礎、與企業(yè)休戚相關的員工應有的身影，這存在著一些弊端：員工權利未能得到充分的尊重，在糾正所有者缺位的同時，出現(xiàn)了“勞動缺位”的問題。改革開放以后，非公經(jīng)濟迅猛發(fā)展，并成為就業(yè)的主渠道。但一個日益突出的問題是，在非公企業(yè)中，勞動者合同、休息休假、勞動報酬、社會保險等權利普遍缺乏保障。許多雇主對企業(yè)勞資關系的理解程度很低，基本上沒有跳出資本原始積累階段小老板的理念，有網(wǎng)友比喻，企業(yè)和員工的關系至今還沒有跳出“地主和長工”這個老套。企業(yè)真正的動力在于大多數(shù)普通員工，只有首先讓他們有了歸屬感，企業(yè)才得以煥發(fā)活力，進而獲得持續(xù)的高效益。因此，把員工視為利益相關者，并把員工放在首位，這是員工敬業(yè)的基礎。很顯然，一個無視員工利益的企業(yè)，卻要求員工敬業(yè)和忠誠，這無異于天方夜譚。

(二)相互信賴，合作互惠。忠誠、信任與合作對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和效率有著極為重要的影響，企業(yè)與成員之間以及企業(yè)成員之間的忠誠、信任與合作的程度越高，企業(yè)的效率往往也越高。

由于在企業(yè)內(nèi)，雇主無法全部掌握員工的所有努力程度變量，其中總有一部分是掌握在員工手中的，因此，雇主就不能保證員工所追求的利益與企業(yè)的利益總是完全一致的。在這種情況下，企業(yè)的生產(chǎn)率就成了一個典型的對策論問題。萊本斯坦將努力水平或生產(chǎn)率水平看成是一局博弈的結(jié)果，他用囚徒的兩難困境來分析這種雙方共同決策的問題。在對當事人的各種可能策略進行分析之后得出的結(jié)論是，企業(yè)和員工任何一方只追求自己的利益極大化必然會導致企業(yè)的生產(chǎn)率低下、工資報酬和工作條件極差，而從雙方長期利益來講，共同采取合作策略更符合雙方的需要。所謂合作策略，就是雙方均按照同業(yè)集體標準行事，員工遵守某種公認努力習慣或規(guī)范，企業(yè)則按照“做一天公平工作，支付一天公平工資”的原則給員工支付報酬。這種合作解是既符合“效率”標準，又滿足“公平”要求的均衡解。

因此，從總體上來說，應當努力在企業(yè)和員工之間建立起一種長期性的相互信任和相互依賴的關系，即以外部勞動力市場為依托，強調(diào)對員工個人能力的培養(yǎng)與開發(fā)，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業(yè)與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。

(三)打造良好的企業(yè)文化。研究和實踐表明，企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，不僅取決于企業(yè)家的管理經(jīng)驗和能力，更重要的是取決于企業(yè)文化。文化是人類意識的能動產(chǎn)物。文化作用

于人，對人的心理、情感、行為，甚至對人的生理都會產(chǎn)生影響。企業(yè)一般是由來自四面八方具有不同教育背景、不同宗教信仰和不同價值觀的員工組成的集合體。讓他們在同一目標下努力工作的關鍵在于企業(yè)文化。它對企業(yè)整體和每個員工的價值取向和行為取向起導向作用，使之符合企業(yè)的目標。強有力的文化使員工對自己所做之事有良好的理解，因而愿意努力工作。企業(yè)文化的核心作用在于創(chuàng)造忠誠而不是創(chuàng)造滿意度。在滿意度和忠誠度之間實際上是存在差別的：滿意度來源于你做什么，而忠誠度則來源于你是誰。而文化則為企業(yè)將自己的價值觀輸出給自己的員工和客戶提供了一個有效的途徑，它同時創(chuàng)造了員工和客戶對企業(yè)的忠誠。

因此，在一個具有以人為本和追求卓越企業(yè)文化的企業(yè)中，員工的個性受到尊重，員工的價值得到充分的認可，員工能夠參與與工作有關的決策，人際關系融洽，工作環(huán)境良好，在這樣的工作氛圍中，員工的敬業(yè)度必然不低。

(四)加強道德教化，培育和提升員工敬業(yè)精神。效率具有雙重基礎：一是物質(zhì)基礎；一是道德基礎。依據(jù)物質(zhì)基礎產(chǎn)生的效率是常規(guī)效率，它是一種依靠物質(zhì)技術條件的定量研究；而以道德為基礎產(chǎn)生的效率則是一種超常規(guī)效率，是一種潛力得到充分發(fā)揮的效率。市場經(jīng)濟條件下，在物質(zhì)條件既定時，是否具有道德力量，對效率影響結(jié)果完全不同，強烈的信仰、信念，團體尊嚴和榮譽感，可使人的潛能得到最充分的發(fā)揮。道德是一種軟性的行為規(guī)范，作為起中堅作用的道德規(guī)范，它直接調(diào)節(jié)著社會人際關系和一切非法律關系的交往，喪失了被哈耶克稱為首要道德基礎的責任感，任何職業(yè)都將失去它的社會價值，這樣的社會(組織)其混亂無序是可想而知的。

因此，企業(yè)要不斷加強道德教化，長期不懈地致力于灌輸職業(yè)道德標準和敬業(yè)精神，激發(fā)員工的合作意愿，促使員工超越那種狹隘的、利己主義的激勵所引致的努力水平，解決員工“卸責”問題，并超越員工自身具有的短期自利，以達到道德控制行為的最高境界。

第二篇：員工價值

XXX自我鑒定

一、試用期工作計劃：

1、熟悉長安金礦長安礦段和銀廠坡礦段已有的地質(zhì)資料，了解外圍地質(zhì)情況，了解礦山現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和礦山開發(fā)、勘查、建設等情況；

2、主持編寫、修改《云南省金平縣銅廠金礦資源儲量核實報告》；

3、編制地測部組織框架結(jié)構(gòu)；指導編寫地測部2010年工作計劃，要求重點先完成采樣編錄工作，及時提供相應資料；

4、要求地測部按相關規(guī)范收集、整理、制作、完善相應圖作，并時常與部門人員進行交流、指導等；

5、更新、制作綜合資料，主要是原中段平面圖、剖面圖、新分段平面圖、采場剖面圖等，為采礦部提供三級礦量；

6、參加礦山班子研討會，協(xié)助、協(xié)調(diào)、溝通其它部門的工作等；

7、積極完成領導交辦的其它工作等；

二、試用期工作完成情況：

1、本人2009年12月底到長安礦山后，首先對長安和銀廠坡采礦現(xiàn)場進行了考查，了解礦體的大致分布情況和采礦情況，之后對兩個礦段原詳查報告進行了較詳細的查看，并通過與原生產(chǎn)技術部人員交流，大致熟悉了礦區(qū)查明的資源分布情況、礦區(qū)地層、構(gòu)造、巖體、礦化蝕變、賦存狀態(tài)等，并對正在施工的長安礦段ZK702和ZK005鉆孔巖性進行了查看。當時的初步認識是長安礦段的礦體并非完全產(chǎn)于砂巖和白云質(zhì)灰?guī)r的接觸部位，兩種巖性可能不是分屬兩套地層，而是同一地層的不同巖性組合。

2、生產(chǎn)技術部初編的《云南省金平縣銅廠金礦資源儲量核實報告》第一稿僅有40幾頁，格式、內(nèi)容、圖件、數(shù)據(jù)等存在許多問題，交到生產(chǎn)事業(yè)部后不同意上報省國土廳，經(jīng)與何照波經(jīng)理溝通，對該報告進行了大量修改，文字和插圖主要由我執(zhí)筆，相關圖件指導其他地質(zhì)人員完成，于2010年1月19日送交省國土廳匯審。由于多種原因，該報告一直未得到及時評審，經(jīng)礦山班子多方努力和公司相關領導的協(xié)調(diào)，直至3月底才得到省廳的第一次初審。根據(jù)省廳修改意見我們又進行了兩次修改，于4月底上交了最終稿，5月底順利通過了評審備案，6月復制匯交了該報告。

還在該報告評審備案階段，與礦山班子共同論討，同時找外單位對銅廠金礦進行了開發(fā)利用方案的編制，目前開發(fā)利用方案也通過了評審備案。

該兩個報告的評審通過為銅廠金礦采礦權的延續(xù)和變更打下了基礎。

3、根據(jù)礦山的要求結(jié)合實際情況，編制了地測部的組織框架結(jié)構(gòu)和人員需求情況，并指導完成了地測部的2010年工作計劃，目前礦山地質(zhì)工作正按計劃有序開展中。

4、礦山地測部成立以前的礦山地質(zhì)工作主要由生產(chǎn)技術部承擔，礦山自己有一套不完整的圖式圖例，但地質(zhì)人員之間各自的制圖標準不統(tǒng)一、采用的圖庫不一樣，綜合資料不好使用。我到礦山之后要求礦山地質(zhì)工作資料的收集整理按總公司2007年試行的兩本紫皮書規(guī)定進行，并要求新制作的圖件統(tǒng)一為公司圖庫，加強了采樣質(zhì)量的要求等，我分管的地測部至6月25日僅坑道編錄已完成了3133.50米,布樣3056件,采樣2453件。

5、由于地測部人員少，只有3個地質(zhì)人員，前期野外工作量大，資料的收集主要靠部門來完成，我只作了檢查、指導和協(xié)調(diào)監(jiān)督，我主要完成綜合資料的制作和修改。目前已基本完成了長安礦段的綜合資料更新，并制作了地采系統(tǒng)的三個分段平面圖，已有采場的采場剖面圖，并估算了5個采場的采準礦量和備采礦量，于5月初為采礦部提供了硫化礦相應的資料，對采礦起到了較好的指導作用。同時采場平剖面圖的制作和礦量估算也為其他地質(zhì)人員提供了參考模式，他們也可參照完成后續(xù)的相應資料。

6、積極參加吳總主持的班子會議，研論礦山工作現(xiàn)狀和下步工作安排，參加（或代理主持）礦山生產(chǎn)例會，了解和熟悉礦山生產(chǎn)經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)和溝通地測部與其它相關部門的工作等。

7、積極完成礦山領導和上級領導交辦的其它工作，如長安礦段的探采對比工作、授權范圍內(nèi)的其它相關工作，上級或地方管理部門的接待和陪同工作等。

三、試用期間你運用了哪些工作思路或方法，對公司或所在部門、崗位有何建議：

1、轉(zhuǎn)變工作思路和工作方法，地測部的地質(zhì)人員來自不同的單位，以往從事的主要是勘查地質(zhì)，剛開始的工作方法和思路主要還是停留在勘查地質(zhì)上，對已形成的采礦坑道，露天采場應采樣編錄的地段未進行資料的收集，不太明確工作目的，至使2010年以前形成的采礦坑道和露天采場資料沒有收集到，加大了2010年的采樣編錄工作量，露天的部份資料已無法進一步收集完善。采礦部的采礦坑道施工中可能無地質(zhì)人員指導，從現(xiàn)有的坑道形態(tài)看，多數(shù)采礦坑道未完全揭穿礦體，不利于地質(zhì)礦量的估算?，F(xiàn)在地測部基本明確了礦山地質(zhì)的目的和意義，最終的目的主要是提供資源保障、為采礦服務，根據(jù)所取得的地質(zhì)資料參與礦山采掘（剝）計劃的編制，并提出合理的探礦設計，對礦量進行指導和監(jiān)管。

2、向采礦部學習溝通，進一步了解了三級礦量的形成和概念，從采礦的角度編制了分段平面圖和采場剖面圖，并估算了相應礦量，使礦石品位更接近采礦品位。

3、要求地測部測量人員及時對坑道進行實測和監(jiān)控，測量以我方為主，乙方為輔，改變以往乙方測量為主，我方復核檢查為主的狀況。并要求原則上對改變較大的現(xiàn)狀圖、剖面圖每月實測一次，及時提供測量圖件。

4、根據(jù)長安金礦地表變形大、雨霧天氣多的現(xiàn)狀，與測量人員溝通，申請購買了高精度GPS測量儀，大大提高了地表測量的效率和精度。

5、相對規(guī)范了地測部的工作流程，與地質(zhì)人員實地和室內(nèi)探論和交流，在一定程度上提高了地測部的整體工作效率。

6、從我做起，結(jié)合礦山實際推進地測部的6S管理。

7、長安金礦地測部只有3個地質(zhì)人員，只能免強滿足現(xiàn)有礦山地質(zhì)工作，他們基本未參與或承擔過大的報告的編制工作，難以完成額外的地質(zhì)工作，如上交省廳或部里資源儲量核實報告的編寫等，建議由其他公司或外單位完成。

8、建議公司或生產(chǎn)事業(yè)部多組織礦山地質(zhì)、測量、制圖軟件運用等方面的培訓、學習、交流，并組織相關人員到其他礦山進行考查、學習、交流以提高相關人員的認識和水平，提升工作能力。

9、長安礦段和銀廠坡礦段露天采場的開采臺階不規(guī)整，以住也未收集到相資料，現(xiàn)在多數(shù)臺階已被采剝，難以形成臺階平、剖面圖，建議長安礦山不提供該類圖件。

第三篇：企業(yè)員工的忠誠度和價值分析

企業(yè)員工的忠誠度和價值分析

企業(yè)員工的忠誠度和價值分析

原創(chuàng)投稿

摘要：由于價值觀念變化、經(jīng)濟利益驅(qū)動、法制尚不健全和管理方式落后等原因，中國企業(yè)員工忠誠度呈現(xiàn)下降態(tài)勢。為此，必須提高對忠誠度管理的認識，重視忠誠的對價，加強勞動合同管理。為保持和提高知識型員工和核心人才的忠誠度，中國企業(yè)應建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式；建立分層次的員工忠誠度管理體系；以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強企業(yè)文化建設。

關鍵詞：中國企業(yè)；員工；忠誠度管理

忠誠員工首先要具有誠信的品質(zhì)，與企業(yè)志同道合，兢兢業(yè)業(yè)。有些員工雖有專長，但他們對企業(yè)三心二意，隨時跳槽走人，這不是忠誠員工；其次要具有良好的服務意愿和專業(yè)技能。有些員工雖然兢兢業(yè)業(yè)，但缺乏必需的技術或主觀能動性，很難為企業(yè)創(chuàng)造財富，甚至成為企業(yè)的負擔，企業(yè)不需要僅有效忠企業(yè)之心而無一技之長的員工；第三能夠長期為企業(yè)服務，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長的價值，這才是企業(yè)所需要的忠誠員工。具體來說，忠誠員工的價值體現(xiàn)在以下幾方面：

一、提高生產(chǎn)和服務效率

效率是人們?nèi)绾问炀毜毓ぷ髋c其如何勤奮地工作的乘積。一般來說，員工在一個企業(yè)中待得越久，他們對業(yè)務和企業(yè)文化就越熟悉，積累的經(jīng)驗越多，他們的工作就越有效率。忠誠員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營理念和工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，忠誠員工為企業(yè)和顧客創(chuàng)造豐富的價值并受到相應的優(yōu)待和回報，就會倍感自豪，從而更加積極主動，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新員工經(jīng)驗少，效率低，鎖定目標客戶乏術，由新手接替老員工的工作，則不可避免地造成企業(yè)利潤和效率的下降。

二、吸引并保留顧客

經(jīng)驗豐富的員工懂得如何取得顧客的信任，招攬有價值的客戶，更好地為客戶服務，從而爭取更高的顧客保持率，創(chuàng)造更多的銷售額和利潤。美國貝恩策略顧問公司對美國汽車服務行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。員工保持率最高的汽車修理行，其顧客保持率也高，而且，當?shù)仄囆蘩硇械念櫩捅３致室话阋鹊貐^(qū)性、全國性的連鎖修理廠家的顧客保持率要高。其原因就是當?shù)氐男蘩硇械膯T工比較穩(wěn)定，顧客對他們比較熟悉，愿意與他們打交道。而規(guī)模較大的連鎖修理車行，修理工調(diào)動較頻繁，顧客對他們比較陌生。

三、創(chuàng)造更多的利潤

隨著員工經(jīng)驗的逐漸豐富，他們將會更加有效地爭取顧客，他們的顧客保持率就會上升，錢包份額也會日益增長，對企業(yè)的貢獻和利潤也越來越大。美國一家連鎖汽修公司發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。貝恩公司剖析了一家經(jīng)紀公司忠誠員工的利潤貢獻值。該公司雇用一個新手的相關費用為5萬多美元。經(jīng)紀新手一年后開始為公司賺取0.5萬美元，第二年是2.5萬美元，第三年是3.4萬美元（這時該經(jīng)紀人才算真正地為公司盈利），以后呈逐年增長的趨勢。另據(jù)美國Atb協(xié)會有關汽車經(jīng)銷商的調(diào)查，用一個工作經(jīng)驗不足一年的銷售人員來代替一個有5～8年工作經(jīng)驗的銷售代表給公司造成的月平均損失高達36000美元。

四、節(jié)約招聘培訓及管理費用

如果員工經(jīng)常流失，就要不斷地招聘新員工。招聘新員工，需要投入廣告、面試、錄用等招聘費用；為了日后的工作富有成效，對新招來的員工要進行培訓，又要增加培訓費用；新員工上崗后還有一個熟悉企業(yè)的過程，企業(yè)對員工還要試用一個時期，從中擇優(yōu)錄用，淘汰其余，這又增加了企業(yè)的管理費用。而對于員工穩(wěn)定的企業(yè)來說，就大大節(jié)約了這些方面的費用。老員不僅讓企業(yè)減免了招聘培訓成本，而且對新人的培訓可以由資深員工免費提供，也就是說，就培訓而言，老員工不僅用不著公司投資，反倒能讓公司省錢。同時，有經(jīng)驗的老員工意味著較少的監(jiān)督和指導，這又進一步減輕了企業(yè)的管理成本。

五、引薦高素質(zhì)的新人

由廣告、職業(yè)招聘會招聘求職者，不僅增加企業(yè)的招聘廣告費用，而且應聘者良莠不齊，公司也不太了解他們的底細，不利于企業(yè)甄別和篩選，而由忠誠員工引薦的新人素質(zhì)往往都比較高，更穩(wěn)定，更可靠。這是因為員工向公司推薦的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企業(yè)會因是自己的員工的推薦而更容易信任并聘用他們，優(yōu)秀的求職者也因?qū)σ]者的信任，愿意前來就職并能安心工作。據(jù)統(tǒng)計，在美國流失率較高經(jīng)紀行業(yè)，通過員工引薦而來的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是從大學招聘來的畢業(yè)生，而通過廣告、招聘會招來的新人流失率最高，達55～65%，所以，許多企業(yè)更愿意招聘員工推薦而來的新人。

美

國哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國西南航空公司、美洲快遞公司、英國航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗后得出：企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動，顧客忠誠（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價值影響，而顧客的價值主要是由忠誠員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠來源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因為有企業(yè)的利潤及其增長作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務利潤鏈理論，其中，員工忠誠是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤增長與顧客忠誠的原動力。應該說，忠誠是互動的，企業(yè)期望員工忠誠，員工也期望企業(yè)能以誠相待。如果企業(yè)對員工忠誠，員工自然要以誠相報，如果企業(yè)對員工無動于衷，甚至動輒解聘、辭退，員工也不會有忠誠可言；忠誠也是相對的，企業(yè)期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變，員工期望企業(yè)以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。忠誠是建立在雙方經(jīng)濟契約和對待的互利關系基礎上的情感回報，只有在雙方彼此滿足的情況下才會生效。一旦基礎或一方發(fā)生變化，忠誠就會動搖或不復存在。

六、提高中國企業(yè)員工忠誠度的對策

1、建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式

完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應按照“德才兼?zhèn)洹钡臉藴剩瓤疾烨舐氄叩牟拍?，又注重考察其忠誠度；人員穩(wěn)定階段重在對員工進行培養(yǎng)、使用和激勵，提升員工的人力資源，提高員工對銀行的滿意度和歸屬感，同時加強勞動組織管理和必要的紀律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對性的挽留工作；正式離職階段主要是及時填補空缺職位，進行離職面談，了解離職員工的真實想法，做一些必要的保護銀行商業(yè)秘密的工作。

2、建立分層次的員工忠誠度管理體系

客觀上講，中國企業(yè)的人員規(guī)模與其經(jīng)營規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢所趨。采取一個模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對于“中流砥柱型”員工，應當與其訂立長期勞動合同，增加高層次培訓機會，提供具有市場競爭力的薪酬（不一定是最高的），進行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績分配一定的股票。對于“朝陽型”員工，要加強業(yè)務培訓，實行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠期福利。對于“夕陽型”員工，要多加強生存本領訓練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細致的思想工作。

3、以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果中國企業(yè)沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強中國企業(yè)文化建設上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個自由開放的工作環(huán)境，強調(diào)工作場所、環(huán)境、時間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級機構(gòu)應更多地讓核心員工參與管理，授權他們自主工作，使其承擔更多的責任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造中國企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

第四篇：員工敬業(yè)征文

你敬業(yè)了嗎？

我是剛剛加入公司一個月的員工，在加入這個大家庭的時間里我感受到了領導和同事對我的關心和在工作中對我的細心指導，所以我在內(nèi)心對自己說一定要把自己力所能及的工作做好，由于自己剛來到公司所以有很多業(yè)務上的事情自己還不是很專業(yè)，我也在認真的加強學習公司整個運作流程方面的學習，在公司開始做新的業(yè)務時，我會認真的在老員工身旁觀察他們工作的細節(jié)，把做好的資料認真的瀏覽。我現(xiàn)在能為公司做的可能不多但我相信只要我熱愛這份工作，熱愛這個集體，努力加強學習，做好公司安排的每件事，哪怕再小的事，我也會一絲不茍的去完成。

因為剛接觸到這份工作，可能很多工作都不是很熟悉，但是我知道，能力是努力的積累，努力讓能力升華。設定工作目標，制定完整的工作計劃，并不懈地去努力付諸實踐的人，在我們身邊大有人在，但有些人卻將別人的成功歸咎于“特有能力”,自己沒有成功是因為不具備很高的能力。能力是努力的積累，努力是能力的基礎，能力來源于努力，努力會增長能力，要學會善于積累，只有長期不懈地努力才能積累起很強的工作能力。要想不斷增長自己的能力，就需要獲取知識，需要不斷地努力，需要用我們的耳朵、眼睛、大腦去聽、去看、去想、去搏。未做任何努力就斷定自己做不到，找出各種借口為自己推脫責任的人，不會有成功的人生。

我時常在問自己這樣一個問題，你為公司的發(fā)展做好準備了嗎？也行有人會說我只是一名普通的職員，在平凡的不能再平凡的崗位上工作，能做出什么事情？在這里我要說：你錯了！公司的發(fā)展需要大家團結(jié)起來共同奮斗，公司的壯大離不開你我的共同努力。也行你我在平凡的崗位上，猶如大海里的一滴水，而正是這無數(shù)水珠聚集在一起才匯集成浩瀚的大海。你我愛崗敬業(yè)的實際行動必將成為公司發(fā)展壯大的堅實基礎。人們常說：人若生不逢時，沒趕上英雄輩出的時代，即使竭盡所能，終是難以名揚天下。是啊，生于和平時代，大多數(shù)人從事著極其一般的工作，我們真的很平凡。但我要說，為何偉大不能寓于平凡之中，平凡的我們一樣能高楊起頭，因為平凡中，我們一樣能夠奉獻。既然我選擇了把小袋工作作為我的職業(yè)，那么我就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留地奉獻給這莊嚴地選擇，讓我們把對祖國的熱愛，對社會的熱愛，對生活的熱愛，對家庭的熱愛化為一種動力投入到自己的工作中！這種愛讓我們會義無反顧地選擇敬業(yè)。

什么是人生價值？在平凡的崗位上怎樣實現(xiàn)人生價值？相信許多人在思考，許多人在追求，也有許多人感到困惑迷惘。有句廣告語說的好：心有多大，舞臺就有多大。一個人的價值取向決定人的奮斗目標，也是人生進步的動力所在。我不想講空泛的理論，也沒有過高的奢望。我的價值觀其實很簡單：做好每一筆業(yè)務，認真學習能為公司創(chuàng)造利益的知識，把自己所學到的知識與公司的建設相融合，扎根公司，終于公司做一個愛崗敬業(yè)的員工。公司在小貸行業(yè)是以個不斷創(chuàng)新、追求卓越、前景十分美好的公司。一樣優(yōu)秀的公司，我們又有什么理由不為之努力，不為之奮斗呢？讓我們問公司的發(fā)展壯大而努力奮斗吧！

李川

2013年12月25日

第五篇：員工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構(gòu)公布了有關員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達73%。

在全球經(jīng)濟增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優(yōu)勢的充分發(fā)掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業(yè)度又如何呢？國企該如何提高員工敬業(yè)度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學院教授

劉昕：中國處于轉(zhuǎn)型期

中國員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國企業(yè)的市場環(huán)境不穩(wěn)定，市場不健全，很多企業(yè)的機會主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對員工的關心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業(yè)文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉(zhuǎn)型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動者的職業(yè)化程度比較低，相當一部分員工對企業(yè)存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領導力

中國整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因為當下處于社會轉(zhuǎn)型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數(shù)字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對標群組得出的結(jié)論會有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說中國的員工敬業(yè)度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問題。跟國外相比，很多企業(yè)尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環(huán)境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉(zhuǎn)型期，處于變動的社會階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導致低的敬業(yè)度。

國企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業(yè)度低

同樣面對員工敬業(yè)度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們在對國企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業(yè)務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產(chǎn)生負面的影響。同時，企業(yè)人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業(yè)相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對國企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業(yè)度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對企業(yè)的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業(yè)度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構(gòu)成部分社會化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機會、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業(yè)最大的財富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標也實現(xiàn)不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強企業(yè)軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應該加強自身軟實力系統(tǒng)建設，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業(yè)了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰(zhàn)中成長、在責任中成長，所以企業(yè)要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。

加強職業(yè)素質(zhì)培訓。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機會，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業(yè)實現(xiàn)財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發(fā)展上的投資多達10億美元?！绊f爾奇領導力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡在線教學，為員工提供持續(xù)的學習的平臺，有1000多門免費網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態(tài)的引導起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領導力大有關系?？傮w來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調(diào)安全、風險控制，但容易導致企業(yè)反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業(yè)務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰(zhàn)。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內(nèi)部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

南京大學(微博)商學院名譽院長、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產(chǎn)品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質(zhì)疑。第五，營造以人為本的進取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。