第一篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”文化論壇在寧舉行

由省委宣傳部、省科技廳主辦，南京航空航天大學(xué)、新華報業(yè)傳媒集團(tuán)承辦的“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新——文化產(chǎn)業(yè)新興業(yè)態(tài)的培育與增長”高層論壇昨天在南航大舉行。這是我省首屆文化藝術(shù)節(jié)的一項重要活動。論壇以“科技引信、文化創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型驅(qū)動、融合發(fā)展”為主題，重點探討文化創(chuàng)新和科技創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”下文化產(chǎn)業(yè)新興業(yè)態(tài)的培育和增長，以及進(jìn)一步助推江蘇文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的科學(xué)路徑。

我省文化產(chǎn)業(yè)已連續(xù)5年保持30%以上增長，2011年全省文化產(chǎn)業(yè)增加值接近1800億元，占GDP3.69%，規(guī)模、速度和發(fā)展?jié)摿M(jìn)入全國三甲。省委宣傳部常務(wù)副部長章劍華在發(fā)言中表示，“十二五”期間我省將著力培養(yǎng)骨干文化企業(yè)和民營企業(yè)，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)和基地，培育新興業(yè)態(tài)，大力促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代金融、現(xiàn)代科技的融合，到“十二五”末文化產(chǎn)業(yè)增加值達(dá)到6%，成為支柱產(chǎn)業(yè)。

全國“五個一工程”日前揭曉，中共江蘇省委參與攝制的電視劇《我們的法蘭西歲月》等9部作品當(dāng)選；省委宣傳部攝制的電影《吳仁寶》即將上映。對此，中國傳媒大學(xué)教授胡智鋒說，中國影視劇創(chuàng)作存在創(chuàng)造力不足、價值鏈和衍生產(chǎn)品開掘不夠、資本不夠雄厚等問題，但是近年影視精品紛呈的“江蘇現(xiàn)象”，讓全國影視界眼前一亮。

常州恐龍園以文化與科技的融合，無中生有地造就了當(dāng)?shù)?50億元的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地管委會主任沈波說，信息、數(shù)字、網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，催生了全新的文化形態(tài)和文化樣式，也賦予文化產(chǎn)業(yè)更加豐富和生動的表現(xiàn)形式。上海世博會“動態(tài)清明上河圖”的制作方、上海水晶石科技公司副總裁韓峰認(rèn)為，科技不僅創(chuàng)造了3D電影等新業(yè)態(tài)，也讓傳統(tǒng)文化更為親和、時尚。

面對文化大發(fā)展大繁榮的歷史機(jī)遇，上海交通大學(xué)教授胡惠林認(rèn)為，要像經(jīng)濟(jì)特區(qū)和高科技園區(qū)承擔(dān)先行先試并上升為國家政策一樣，文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)也應(yīng)該在文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式上有所突破和建樹，為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和文化強(qiáng)國建設(shè)探索新路徑。新華報業(yè)傳媒集團(tuán)副總經(jīng)理張艾表示，集團(tuán)正在組建文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園平臺，立足報刊和網(wǎng)站等主業(yè)，積極發(fā)展和培育廣告創(chuàng)意、會展經(jīng)濟(jì)、企業(yè)培訓(xùn)、數(shù)字出版、個性印刷等相關(guān)文化產(chǎn)業(yè)項目。南航藝術(shù)學(xué)院黨委書記張捷認(rèn)為，文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新是提升國家軟實力的戰(zhàn)略選擇，更關(guān)系著在國際文化較量中的國家話語權(quán)。發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)以科技為引領(lǐng)，同時也需要科技、文化、經(jīng)濟(jì)、管理的均衡發(fā)展，我們研制的是科技，傳播的是文化，促進(jìn)的是經(jīng)濟(jì)，完善的是管理，最終實現(xiàn)的是國家軟實力提升。

第二篇：金融創(chuàng)新與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

金融創(chuàng)新與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”是當(dāng)下時政中最熱門的話題。轉(zhuǎn)型發(fā)展，不是對原有發(fā)展模式進(jìn)行微調(diào)，而是對傳統(tǒng)發(fā)展模式進(jìn)行全面轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)非線性的發(fā)展跨越，因此必須依靠創(chuàng)新驅(qū)動。要解放思想，轉(zhuǎn)變理念，打破深層次的制度瓶頸，擺脫模式化的路徑依賴。而金融創(chuàng)新，則是上海“十二五”規(guī)劃乃至全國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。本文將以商業(yè)銀行為主體，淺析商業(yè)銀行金融創(chuàng)新動因與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇。

一、創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年來，商業(yè)銀行面臨了多重挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行外延增長的發(fā)展模式無法持續(xù)；利率市場化加快推進(jìn)，貸款利率無下限，商業(yè)銀行以存貸利差為主的主要經(jīng)營盈利模式受到進(jìn)一步挑戰(zhàn)；金融市場深化發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨沖擊；審慎監(jiān)管成為主流，商業(yè)銀行外部資本約束日趨強(qiáng)化；市場競爭不斷加劇，商業(yè)銀行同質(zhì)化經(jīng)營格局難以持續(xù)；客戶需求深刻變革，商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)能力亟待提高……

伴隨著這些挑戰(zhàn)的加劇，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新意識和業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動呈現(xiàn)出逐步加強(qiáng)的趨勢，特別是伴隨著宏觀調(diào)控政策的實施，金融創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，甚至關(guān)系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。同時，推動商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新，作為提升銀行業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的重要方式也成為銀行監(jiān)管部門的工作重點。金融創(chuàng)新是指金融領(lǐng)域內(nèi)部通過各種要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)新或引進(jìn)的新事物。事實表明，金融創(chuàng)新是國際金融業(yè)幾十年來持

續(xù)發(fā)展的動力，也是當(dāng)前我國銀行業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要基礎(chǔ)，更是我國銀行業(yè)不斷提高服務(wù)水平、提升競爭力的迫切需要。

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇

當(dāng)代金融創(chuàng)新主要分為三個層次：金融制度創(chuàng)新、金融組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略同樣要從制度、組織結(jié)構(gòu)和金融業(yè)務(wù)這三方面著手。

（一）商業(yè)銀行專業(yè)化經(jīng)營管理制度創(chuàng)新

商業(yè)銀行應(yīng)積極推進(jìn)經(jīng)營體制創(chuàng)新。經(jīng)營體制創(chuàng)新的核心內(nèi)容是專業(yè)化，通過探索銀行的專業(yè)化經(jīng)營，實現(xiàn)內(nèi)部的公司化運作，對業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理方式進(jìn)行重新專業(yè)化整合。另外，近些年，我國商業(yè)銀行積極推進(jìn)管理制度創(chuàng)新，構(gòu)建了新的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，加快了以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造，提高商業(yè)銀行的整體專業(yè)化經(jīng)營管理能力。

一是堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，根據(jù)區(qū)域特點和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按贏利、客戶及市場原則，在中等及以下城市銀行，建立扁平化或矩陣式組織體系。二是探索條線管理體制，將大客戶由總部集中經(jīng)營，中小客戶由分行集中經(jīng)營，網(wǎng)點作為結(jié)算平臺和零售經(jīng)營責(zé)任中心的模式可以增加銀行綜合競爭力。同時，要建立以業(yè)務(wù)條線責(zé)任體系為基礎(chǔ)的目標(biāo)體系、考核機(jī)制和激勵約束機(jī)制，按照對公條線、個人業(yè)務(wù)銷售、個人貸款、職能部門分別經(jīng)營計劃目標(biāo)、配置資源、明確激勵約束機(jī)制。三是調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，全面整合銀行經(jīng)營流程，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，建立嚴(yán)明的內(nèi)部權(quán)責(zé)制度。四是建立和完善

專業(yè)化經(jīng)營模式。加強(qiáng)銀行內(nèi)部個貸中心、小企業(yè)中心、財富管理中心建設(shè)；并把這些機(jī)構(gòu)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營實體、責(zé)任中心和利潤中心，實現(xiàn)各經(jīng)營中心贏利能力的快速提高。

（二）商業(yè)銀行扁平化組織結(jié)構(gòu)的再造

一個合理、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)架構(gòu)對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的有效運行至關(guān)重要。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，總行應(yīng)成為經(jīng)營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產(chǎn)品服務(wù)中心。以此形成一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

在組織結(jié)構(gòu)的再造中，個人認(rèn)為有兩大關(guān)鍵點。一是營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統(tǒng)一營銷策略，建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、總分行聯(lián)動、高效運轉(zhuǎn)的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產(chǎn)品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產(chǎn)品的集約化是指產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)一體化，全方位服務(wù)客戶的營銷方式。實行品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機(jī)制，實行客戶經(jīng)理、營業(yè)機(jī)構(gòu)和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

二是理順中后臺與前臺之間的關(guān)系,保證業(yè)務(wù)部門更好地對外營銷并提升內(nèi)部管理質(zhì)量。在專業(yè)化的大背景下，前臺業(yè)務(wù)部門的設(shè)置一定是全面化和綜合化,要求較強(qiáng)的綜合能力和服務(wù)技能；而中后臺是為前臺提供服務(wù)的,中后臺的崗位設(shè)置和技術(shù)要求的專業(yè)化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細(xì)、越專業(yè)。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷,提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。

（三）商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新

目前，我國股份制商業(yè)銀行的市場戰(zhàn)略定位基本上是完全趨同的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上也一直面臨批發(fā)與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌和創(chuàng)新中，各商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型紛紛采取了相同的向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。招行把銀行零售銀行業(yè)務(wù)作為重中之重，中信銀行緊跟著設(shè)立了零售銀行業(yè)務(wù)總部，民生銀行制定了大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，開始改革零售業(yè)務(wù)；浦發(fā)銀行組建兩個核心業(yè)務(wù)總部——公司業(yè)務(wù)總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門——產(chǎn)品部、營銷部、制度部和內(nèi)控部，各部門總經(jīng)理直接向副行長匯報。興業(yè)銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這里，要弄清兩個問題：一是提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型的關(guān)系；二是零售銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要有助于特色化和差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，避免重新導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化。

提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業(yè)銀行僅僅從事零售銀行業(yè)務(wù)，而是指在整個銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤構(gòu)成中，零售銀行業(yè)務(wù)占有重要甚至主導(dǎo)地位。國際銀行業(yè)衡量零售銀行的標(biāo)準(zhǔn)是：零售業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)和利潤貢獻(xiàn)應(yīng)占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業(yè)銀行目前做的僅僅是提高零售業(yè)務(wù)占比的工作，距離真正向零售銀行轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。所以商業(yè)銀行在進(jìn)行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新時要把握好目標(biāo)和目前定位的關(guān)系，審慎地確定創(chuàng)新目標(biāo)，以確保創(chuàng)新目標(biāo)的實

現(xiàn)。

要實現(xiàn)向零售銀行的轉(zhuǎn)型，需要建立先進(jìn)的信息技術(shù)平臺；需要進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整；需要進(jìn)行產(chǎn)品線的重新構(gòu)造；需要建立龐大的零售銀行業(yè)務(wù)人員體系；需要進(jìn)行宏大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點安排和技術(shù)安排；需要進(jìn)行激勵機(jī)制的重新設(shè)計。在這一過程中，一定要有所為有所不為，在戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略舉措上實行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，防止新的同質(zhì)化。每個商業(yè)銀行應(yīng)該圍繞自身的特點制定發(fā)展戰(zhàn)略，從而形成不同的發(fā)展模式，這可能是我國商業(yè)銀行的必須思考的問題。

三、人才是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵

創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展，根本要靠人才。商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵是人才戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行要本著業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營業(yè)績相結(jié)合、現(xiàn)任崗位和發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合、定向培養(yǎng)與動態(tài)管理相結(jié)合的原則，推進(jìn)專業(yè)人才后備梯隊建設(shè)。

能否有效地調(diào)動廣大金融人才的積極性，能否有效地培養(yǎng)和造就大批高水平創(chuàng)新型人才，是衡量金融創(chuàng)新和商業(yè)銀行改革成效的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。近年來，多家商業(yè)銀行在人事制度上的重大改革，建立和完善了銀行系統(tǒng)內(nèi)各專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任規(guī)劃，加快專業(yè)人才隊伍建設(shè)，建立有效的激勵約束機(jī)制；積極拓展員工晉升通道，加快新員工的履崗能力提升，放寬老員工的聘任條件，給各層面員工以更多的發(fā)展機(jī)會。

我們農(nóng)業(yè)銀行一直被譽為人才培養(yǎng)基地，近期又強(qiáng)化了客戶經(jīng)理隊伍和轉(zhuǎn)型內(nèi)訓(xùn)師隊伍的培訓(xùn)。我們相信，只有完善專業(yè)人才發(fā)現(xiàn)和

培養(yǎng)機(jī)制，建設(shè)一支優(yōu)良的金融骨干隊伍，才能為銀行長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅實的人力資源保障，銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略才能真正落實。

第三篇：創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型 跨越

創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型 跨越

——九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)趕超發(fā)展紀(jì)實

中共九江市委政研室

九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦于1992年7月，是江西省首批省級開發(fā)區(qū)之一。近年來尤其是市委九屆七次全會以來，九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)積極轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，全力推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)，加速發(fā)展轉(zhuǎn)型，推進(jìn)體制創(chuàng)新，用激情演繹趕超，以苦干爭得地位。短短幾年，全區(qū)發(fā)展不斷提速，活力不斷增強(qiáng)，位次不斷前移，成為全市園區(qū)發(fā)展的“火車頭”、趕超發(fā)展的急先鋒。

——發(fā)展速度，實現(xiàn)由常規(guī)化增長向裂變式發(fā)展跨越。從1992設(shè)區(qū)到2008年，九江開發(fā)區(qū)足足用了十六年時間才邁上工業(yè)主營收入百億大關(guān)，此時全區(qū)財政收入不到3億元；2009年到2010年，僅僅兩年時間，工業(yè)主營收入便突破200億臺階，2010年達(dá)到223.7億元，財政收入7.59億元，實現(xiàn)雙翻番；2011年，工業(yè)主營收入將突破400億臺階，財政收入達(dá)到15億元，出口達(dá)到6億美元，一年時間可實現(xiàn)“三個翻番”；到“十二五”期末，全區(qū)工業(yè)主營收入將超千億，財政收入突破60億元，綜合實力躋身長江中游乃至中西部地區(qū)國家級開發(fā)區(qū)第一方陣。

——產(chǎn)業(yè)模式，實現(xiàn)了由粗放型向集約化跨越。近年來重點圍繞新能源、新材料、電子信息、汽車及零部件四大產(chǎn)業(yè)，引進(jìn)和培育了一批重量級龍頭企業(yè)，集群效應(yīng)快速形成，產(chǎn)業(yè)競爭力

得到全面提升。

——體制機(jī)制，實現(xiàn)由傳統(tǒng)管理型向現(xiàn)代創(chuàng)新型跨越。通過爭取擴(kuò)大自主權(quán)、實行封閉式運行、推行企業(yè)化管理、整合“三區(qū)”、精簡機(jī)構(gòu)等一系列改革，管理職能明顯轉(zhuǎn)變，服務(wù)效能明顯提升，發(fā)展活力明顯增強(qiáng)。

——園區(qū)形象，實現(xiàn)由省級向國家級跨越。近兩年區(qū)域面積擴(kuò)大了1.6倍，就業(yè)人員增加了3.2倍。2010年獲得“全省先進(jìn)國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)”和“2010全省先進(jìn)工業(yè)園區(qū)”殊榮，躍入了國家級開發(fā)區(qū)行列。

奮起趕超，開啟二次創(chuàng)業(yè)新征程

1992年，肩負(fù)江西開放前沿使命，踏著九江工業(yè)振興鼓點，九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)應(yīng)運而生。多年來，一路鏗鏘，一路豪情，九江開發(fā)區(qū)從無到有、從小到大，為九江人民開拓了一片充滿生機(jī)希望的土地?？墒?，到二十世紀(jì)末，因體制不順、投入不足、加之98＇洪災(zāi)侵襲等諸多原因，九江開發(fā)區(qū)曾一度陷入低谷，在全省重點園區(qū)的排位掉到了20多位。面對嚴(yán)峻形勢，2006年新一屆開發(fā)區(qū)班子受命于危難之時，決心開始二次創(chuàng)業(yè)。

好風(fēng)憑借力，恰逢創(chuàng)業(yè)時。正當(dāng)九江開發(fā)區(qū)全面推進(jìn)跨越發(fā)展宏圖之際，九江迎來了前所未有的“強(qiáng)工”新時代。2008年12月，市委書記鐘利貴上任伊始就來到九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)考

察調(diào)研，提出 “兩區(qū)互動、強(qiáng)工興城”的戰(zhàn)略思路，要求九江開發(fā)區(qū)成為全市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”、工業(yè)的主戰(zhàn)場?！叭陮崿F(xiàn)工業(yè)主營業(yè)務(wù)收入500億，財政收入10億”，市委、市政府給九江開發(fā)區(qū)定下發(fā)展目標(biāo)，同時作出決定，給予開發(fā)區(qū)前所未有的發(fā)展自主權(quán)。從此，九江開發(fā)區(qū)趕超動力更足，發(fā)展活力倍增。

面對市委的新要求、人民的新期待、發(fā)展的新機(jī)遇，九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會班子帶頭，在全區(qū)上下開展大討論，進(jìn)一步解放思想、統(tǒng)一思想：作為全市工業(yè)趕超的主力軍，九江開發(fā)區(qū)必須以超常之舉建非常之功，他們提出了“以產(chǎn)業(yè)為核心，以項目為抓手”、“ 一切以項目為中心，一切為企業(yè)謀發(fā)展”的新理念，亮出了綜合實力躋身全省重點園區(qū)第一方陣的奮斗目標(biāo)，為九江趕超發(fā)展、爭得應(yīng)有地位作出開發(fā)區(qū)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。從此，九江開發(fā)區(qū)開始了絕地反擊，步入新一輪科學(xué)發(fā)展、趕超發(fā)展的新階段。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，搶占發(fā)展新高點

天有不測風(fēng)云。正當(dāng)九江開發(fā)區(qū)踏上二次創(chuàng)業(yè)征程、發(fā)展剛開始提速之時，2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，園區(qū)發(fā)展陷入困境。面對突如其來的危機(jī)，九江開發(fā)區(qū)一班人沉著應(yīng)對，冷靜分析，認(rèn)識到金融危機(jī)既是一場弱勢企業(yè)的淘汰賽，同時也是發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的一次新機(jī)遇。通過深入分析和科學(xué)研判，決定將產(chǎn)業(yè)主攻

方向定位“4+1”模式，即大力培植新能源、新材料、電子信息、汽車及零部件和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

1、主攻新能源，打造世界級光伏城。2008年，得知擁有世界最先進(jìn)硅片技術(shù)的旭陽雷迪股東正在作項目落戶考察的信息，開發(fā)區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)便主動跟進(jìn)，無數(shù)次的協(xié)商洽談，在用地、環(huán)評、辦證等關(guān)鍵問題上表現(xiàn)出的誠意和決心，感動了董事長和大股東們，最終使已在外地注冊簽約的項目轉(zhuǎn)到九江?，F(xiàn)在旭陽雷迪已完成兩期投資60億元，三期全部建成投產(chǎn)后年主營收入將超300億元，躋身全國同行業(yè)前三強(qiáng)。因為旭陽雷迪的帶動，上海超日、愛康、賽翡藍(lán)寶等一批光伏項目在這里開始快速集結(jié)，到“十二五”期末，九江開發(fā)區(qū)將打造千億光伏產(chǎn)業(yè)，建設(shè)世界級光伏產(chǎn)業(yè)城。

2、做強(qiáng)新材料，建設(shè)國內(nèi)大型玻纖基地。玻璃纖維及復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)是九江的優(yōu)勢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為促進(jìn)玻璃纖維產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，九江開發(fā)區(qū)重點圍繞巨石玻纖項目搞服務(wù)、做文章，積極爭取并促成玻纖行業(yè)“世界第一”的巨石集團(tuán)落戶區(qū)內(nèi)。目前，已完成投資47億元、形成年產(chǎn)17萬噸生產(chǎn)能力。5年內(nèi)將形成年產(chǎn)35萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，年銷售收入24億元以上。在巨石玻纖引領(lǐng)下，目前開發(fā)區(qū)已引進(jìn)相關(guān)企業(yè)34家，2010年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入20億元，產(chǎn)業(yè)集群逐漸顯現(xiàn)，九江正逐步成為中西部地區(qū)最大的玻纖及其復(fù)合材料集散地。

3、建設(shè)光學(xué)數(shù)碼城，培育一批世界級IT龍頭企業(yè)。2010

年，該區(qū)新引進(jìn)世界500強(qiáng)、全球最大的數(shù)碼相機(jī)代工企業(yè)——臺灣華碩旗下的佳能相機(jī)，總投資1.5億美元，全部達(dá)產(chǎn)后將形成2000萬臺的產(chǎn)能，年產(chǎn)值將超過30億元。同時，借勢發(fā)展電子產(chǎn)業(yè)，近年來相繼引進(jìn)了長怡液晶顯示器和液晶電視、德福電子、歐威電子、恒盛科技、清華同方、佳能數(shù)碼相機(jī)、明陽線路板等50多個電子信息項目相繼落戶，已有36家投產(chǎn)，從業(yè)人員近萬人，已基本形成完整的產(chǎn)業(yè)體系，九江開發(fā)區(qū)正朝著打造國內(nèi)外知名IT產(chǎn)業(yè)群而努力。

4、推進(jìn)“3231”工程，全面提升汽車產(chǎn)業(yè)水平。九江昌河汽車公司1997年在開發(fā)區(qū)落戶，多年來一直發(fā)展徘徊。2008年國內(nèi)汽車行業(yè)新一輪強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，長安集團(tuán)整體兼并重組昌鈴汽車，九江開發(fā)區(qū)敏銳抓住汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展又一世紀(jì)機(jī)遇，全力支持長安汽車（九江）靠大聯(lián)強(qiáng)，大力實施 “3231”工程（即年產(chǎn)發(fā)動機(jī)30萬臺，汽車20萬輛，通過3年努力年產(chǎn)值超100億）。目前發(fā)動機(jī)擴(kuò)能改造項目已正式啟動，今年主營業(yè)務(wù)收入有望超過50億。

5、堅持“雙輪驅(qū)動”，提升現(xiàn)代服務(wù)業(yè)水平。該區(qū)堅持把發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高園區(qū)發(fā)展質(zhì)量的重要舉措來抓，做到新型工業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)相互促進(jìn)、共同發(fā)展。一方面，科學(xué)制定發(fā)展規(guī)劃，大力發(fā)展金融服務(wù)、商貿(mào)流通、現(xiàn)代物流、休閑旅游等產(chǎn)業(yè)，努力形成“一核二帶三片”的服務(wù)業(yè)發(fā)展格局；另一方面，通過建設(shè)21世紀(jì)家居廣場、港區(qū)綜合大市場、改造

提升五金市場，規(guī)劃發(fā)展各園區(qū)商業(yè)集聚區(qū)的項目，打造服務(wù)業(yè)發(fā)展的有效載體。

化危為機(jī)闖出路，潛龍躍淵乘勢飛?！?+1”產(chǎn)業(yè)逐漸形成規(guī)模效應(yīng)，終于使九江開發(fā)區(qū)走出低谷，經(jīng)濟(jì)在錯位發(fā)展中取得了高端突破，產(chǎn)業(yè)在快速擴(kuò)張中進(jìn)一步優(yōu)化。預(yù)計到“十二五”期末，全區(qū)將形成以四大產(chǎn)業(yè)為核心、年產(chǎn)值超百億元的骨干企業(yè)6家、超30億元的企業(yè)10家的大工業(yè)格局，成為引領(lǐng)未來九江低碳經(jīng)濟(jì)、新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大引擎。

脫胎換骨，再造開放開發(fā)新優(yōu)勢

開放帶來活力，制度彰顯優(yōu)勢。九江開發(fā)區(qū)組建初期參照沿海發(fā)達(dá)地區(qū)做法，也曾實行過封閉管理的特殊體制機(jī)制，但隨著時間的推移，體制機(jī)制的桎梏逐漸顯現(xiàn)：園區(qū)建設(shè)缺乏資金，行政機(jī)構(gòu)有增無減，辦事效率低，項目推進(jìn)慢，批辦一個項目要蓋幾十個章、跑十多個單位……一系列問題嚴(yán)重制約著九江開發(fā)區(qū)的發(fā)展。

為進(jìn)一步舞活開發(fā)區(qū)這一“龍頭”，打造園區(qū)發(fā)展優(yōu)勢，市委、市政府從創(chuàng)新體制機(jī)制入手著力為開發(fā)區(qū)發(fā)展助力。市委書記鐘利貴，市委副書記、市長曾慶紅帶頭多次深入九江開發(fā)區(qū)調(diào)研，數(shù)次帶隊到沿海發(fā)達(dá)地市學(xué)習(xí)取經(jīng)，給開發(fā)區(qū)管理上松綁、發(fā)展上放權(quán)、工作上支持：實行“三區(qū)合一”，擴(kuò)大開發(fā)區(qū)項目

注冊登記、規(guī)劃許可、土地出讓、建設(shè)許可、環(huán)保審批等方面自主權(quán)，支持開發(fā)區(qū)通過經(jīng)營土地、銀行融資、市場融資等方式多渠道籌措資金。從此,開發(fā)區(qū)發(fā)展有了“源頭活水”，發(fā)展動力倍增，開始駛?cè)氚l(fā)展快車道。

為進(jìn)一步提升區(qū)機(jī)關(guān)服務(wù)效能，激活內(nèi)生動力，自2007年始，九江開發(fā)區(qū)強(qiáng)力推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，全面推行企業(yè)化管理。進(jìn)一步精簡機(jī)構(gòu)，將機(jī)關(guān)部門由原來的11個壓縮為7個，機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)科室由原來的35個精簡為28個，機(jī)關(guān)由原來的200多人精簡到110人；實行班子成員評議分工、中層干部競爭上崗、一般干部全員聘任，有3名處級干部和18名科級干部落崗，4名副職得到提拔重用；全面推行企業(yè)化的績效工資制度，收入與考核掛鉤，實現(xiàn)了“干多干少和干好干壞完全不一樣”。

通過幾年不斷改革創(chuàng)新，全區(qū)干部作風(fēng)有了根本性轉(zhuǎn)變，區(qū)班子的戰(zhàn)斗力、凝聚力明顯增強(qiáng)，形成了“一個聲音講話，一個拳頭出擊”團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的良好局面。區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，每年有一半的時間在外跑項目，分管領(lǐng)導(dǎo)每年有2/3的時間在外跑項目，“5+2”、“白加黑”工作作風(fēng)蔚然成風(fēng)，項目推進(jìn)速度和服務(wù)效率成倍提高。

攻堅克難，打造中部地區(qū)發(fā)展新高地

隨著各地發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，區(qū)域之間的競爭已經(jīng)從拼資

源、拼投資、拼政策轉(zhuǎn)向拼人才、拼環(huán)境、拼效率。近年來，九江開發(fā)區(qū)努力破解發(fā)展中的各種難題，不斷創(chuàng)新軟硬環(huán)境，著力打造中部地區(qū)發(fā)展高地。

實行全程代辦，破解企業(yè)辦證難。全面推行首問責(zé)任制、服務(wù)承諾制、限時辦結(jié)制，在全市率先實行企業(yè)代辦員制度。按照“受理-代辦-督辦-回復(fù)-存檔”的代辦程序，對落戶項目做到“全程式”服務(wù)。正展光電從簽約到投產(chǎn)僅用了短短一個月時間，朝陽電子2010年12月份落戶，今年3月份即投產(chǎn)。

強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，破解項目推進(jìn)難。堅持 “一個產(chǎn)業(yè)、一套政策、一名領(lǐng)導(dǎo)、一支隊伍、一抓到底”的產(chǎn)業(yè)項目推進(jìn)機(jī)制，一定3年持續(xù)推進(jìn)。實行區(qū)領(lǐng)導(dǎo)小組“一月一調(diào)度”、園區(qū)“半月一調(diào)度”制度，將目標(biāo)、責(zé)任、進(jìn)度公開，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)獎懲。

做好招工安工，破解企業(yè)用工難。全區(qū)建立了招工四級平臺、八大網(wǎng)絡(luò)和“以培帶招、招培互動”的招工模式，區(qū)財政拿出2000余萬元作為招工專項補貼，每年安排創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才發(fā)展基金500萬元，對高管研發(fā)人才給予收入分配上的支持獎勵，幫助解決住房、醫(yī)療、子女入學(xué)入托等實際問題。加強(qiáng)用工配送服務(wù)，今年共組織各類招聘會46場，為佳能銓訊電子等多家企業(yè)招聘員工1萬余人，基本滿足了企業(yè)的用工需求。

構(gòu)建融資平臺，破解企業(yè)融資難。加大投融資創(chuàng)新力度，今年區(qū)財政為融資擔(dān)保中心新增3000萬元注冊資金，已引進(jìn)并投入營運3家，引資20億元。尤其是對產(chǎn)業(yè)龍頭項目，千方百計

為其解決融資困難。該區(qū)為旭陽雷迪擔(dān)保融資3億元，并協(xié)調(diào)風(fēng)投公司為其提供設(shè)備融資租賃，關(guān)鍵時刻為企業(yè)解決了資金瓶頸。

堅持集約用地，破解項目用地難。該區(qū)規(guī)定項目投資強(qiáng)度從100萬元/畝提高到不低于300萬元/畝，除四大產(chǎn)業(yè)配套項目外，一般項目投資規(guī)模提高到10億元以上，并出臺了“五個不準(zhǔn)引進(jìn)”（凡不符合產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、環(huán)境污染嚴(yán)重、資源消耗高、投資規(guī)模小、財源貢獻(xiàn)缺少五類項目不準(zhǔn)入園）。兩年來，共依法清理回收土地523畝。

幾年改革創(chuàng)新，數(shù)載奮力趕超，九江開發(fā)區(qū)不僅積聚了人氣、財氣，在全省爭得應(yīng)有地位有了更充足的底氣，更重要的是鍛煉了一支能干事，懂業(yè)務(wù)，打硬仗的隊伍，干部精神狀態(tài)發(fā)生了根本變化。站在新起點，謀求新跨越。永不滿足的九江開發(fā)區(qū)人，正迎著一輪噴薄而出的朝陽，改革創(chuàng)新，與時俱進(jìn)，眾志成城，用智慧和汗水，創(chuàng)造更加輝煌的明天，譜寫九江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)發(fā)展的嶄新篇章！

第四篇：郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型與體制創(chuàng)新（定稿）

郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型與體制創(chuàng)新

--“宿遷更大突破之我見”之郵政儲蓄銀行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新實施方案

--郵政儲蓄銀行行長吳春寧

貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變是我國經(jīng)濟(jì)、社會實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。作為商業(yè)銀行重要組成部分的郵政儲蓄銀行，其改革與機(jī)制體制創(chuàng)新對整個縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重大的影響。

一、實行經(jīng)營轉(zhuǎn)型是歷史發(fā)展的必然

中國郵政儲蓄銀行要真正成為全國乃至世界級的大銀行，不僅僅表現(xiàn)在覆蓋面上，更重要的是在經(jīng)營方式上要有重大改變。必須進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，合理地布局資產(chǎn)、負(fù)債和收入結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展中間收費業(yè)務(wù)，才能防止金融風(fēng)險的累積。郵政儲蓄銀行實行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)做到以下幾點：

1、要由一個信貸型銀行轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)型銀行；

2、要依托于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢做好經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作；

3、要把發(fā)展戰(zhàn)略與提高執(zhí)行力很好地結(jié)合起來；

4、混業(yè)經(jīng)營是郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，不實行混業(yè)經(jīng)營，難以實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)型。

二、必須建立完善內(nèi)部考核機(jī)制 目前郵政儲蓄銀行內(nèi)部的考核機(jī)制有三個層面：客戶經(jīng)理考核以及各級行長考核構(gòu)成了郵政儲蓄銀行的考核體系。在目前行長負(fù)責(zé)制的情況下，各級行長考核很有成效。部門總經(jīng)理的考核，是打破大鍋飯的有效措施?？蛻艚?jīng)理的考核是最基本的考核，實際上由客戶通過對客戶經(jīng)理的評價來評估銀行服務(wù)的好差，因此，客戶經(jīng)理的考核實際上是在考核銀行的服務(wù)水平。目前存在問題

比較多的是客戶經(jīng)理的考核，核心問題是客戶經(jīng)理當(dāng)成了產(chǎn)品經(jīng)理考核，造成了客戶經(jīng)理只知道營銷產(chǎn)品，不知道營銷客戶；只重視產(chǎn)品任務(wù)的完成，而不重視客戶關(guān)系的維護(hù)。在這種考核體系下，客戶經(jīng)理的經(jīng)營理念是“由產(chǎn)品到客戶”，只顧推銷產(chǎn)品，而忽視了認(rèn)知客戶，造成客戶只感受到營銷產(chǎn)品，感受不到郵政儲蓄銀行的服務(wù)。

必須改變以產(chǎn)品為核心的考核體系，建立以客戶為核心的客戶經(jīng)理考核體系。其要點是：（1）要使客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去工作；（2）客戶經(jīng)理與客戶一一對應(yīng)；（3）客戶維護(hù)是客戶經(jīng)理的主要職責(zé)；（4）客戶維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)要具體化；（5）客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的客戶，相應(yīng)在銀行辦理的所有業(yè)務(wù)都應(yīng)成為客戶經(jīng)理的考核內(nèi)容；（6）要在95580中監(jiān)測客戶經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量。

三、風(fēng)險控制體制與分層級營銷機(jī)制的建立

當(dāng)前郵政儲蓄銀行所面臨的主要風(fēng)險還是信用風(fēng)險，貸款質(zhì)量決定著郵政儲蓄銀行的生存與發(fā)展。當(dāng)前防范和控制信貸風(fēng)險要做好三項工作：

（一）要進(jìn)行貸款的壓力測試。所謂貸款壓力測試，是利用數(shù)學(xué)模型，通過對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的分析，找出GDP與不良貸款率之間的相關(guān)性，從而確定當(dāng)GDP的增長率下降時，不良貸款率有可能上升多少個百分點。

（二）要通過行業(yè)信貸政策合理布局信貸資產(chǎn)。行業(yè)信貸政策是銀行進(jìn)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要手段和工具。有些商業(yè)銀行已經(jīng)發(fā)布了幾十個行業(yè)信貸政策，相應(yīng)規(guī)定了行業(yè)信貸額度和企業(yè)的進(jìn)入退出政策，對合理布局信貸資產(chǎn)，防止信貸過于集中，防范潛在信貸風(fēng)險起到很好的作用。

（三）建立風(fēng)險控制體系。風(fēng)險控制體系有以下要點：（1）要在一級分行設(shè)立信用風(fēng)險官或信貸審批官。（2）一級分行的授信審批部門和信貸管理部門在二級分行要設(shè)授信審批分部和信貸管理分中心，或?qū)嵭信沙鲋啤＃?）要設(shè)立專家型信貸審查委員會。

分層級的營銷體制就是按客戶大小優(yōu)劣分成不同的層級，由不同層級的分支機(jī)構(gòu)直接營銷。經(jīng)營范圍和分支機(jī)構(gòu)遍布全國的大型優(yōu)質(zhì)客戶要由總行直接營銷并建立客戶經(jīng)理營銷體系；省內(nèi)跨地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶要由一級分行直接營銷并建立客戶經(jīng)理營銷體系；各地市的中小型客戶由二級分行營銷，微型客戶和個人客戶由支行營銷。每一層級的客戶都實行一次營銷、一站式審批?？傂泻鸵患壏中幸晒芾硇娃D(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型，對大型優(yōu)質(zhì)客戶要由牽頭營銷變?yōu)橹苯訝I銷。直接營銷是指總行和一級分行公司業(yè)務(wù)部的客戶經(jīng)理要直接與客戶接觸，掌握客戶需求，制定客戶服務(wù)方案，起草貸款調(diào)查報告，承擔(dān)貸后管理責(zé)任，肩負(fù)大型優(yōu)質(zhì)客戶的第一客戶經(jīng)理職責(zé)。對大客戶應(yīng)制訂個性化的“客戶服務(wù)方案”。個性化服務(wù)方案的

內(nèi)容應(yīng)包括：客戶概述、客戶特征及貢獻(xiàn)度、客戶需求、客戶投資決策程序和風(fēng)險控制程序評價、可為客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)、客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

郵政儲蓄銀行的管理應(yīng)是分層次的，小客戶應(yīng)是批量管理，服務(wù)應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。中客戶應(yīng)以批量管理為主，個性化服務(wù)為輔。而大客戶應(yīng)以個性化服務(wù)為主。制定個性化服務(wù)方案的過程是銀行對客戶評估的過程，是整合操作流程的過程。方案一旦制定，將會提高銀行的整體服務(wù)功能和效率。

制定大客戶個性化服務(wù)方案要由公司部門啟動，必須得到全行的認(rèn)可和支持。比較現(xiàn)實的做法是：個性化服務(wù)方案提交信貸審查委員會審議后，提交有權(quán)審批人審批。并作為信貸文件歸檔。

在建立風(fēng)險控制體制和分級營銷體制時還要注意解決以下幾個問題：

1、貸后管理問題。法人客戶和個人客戶的客戶性質(zhì)和所辦理業(yè)務(wù)有較大差異，在貸后管理方面應(yīng)區(qū)別對待。法人客戶貸后管理要堅持“誰的客戶誰管理”的原則，客戶經(jīng)理要負(fù)責(zé)所維護(hù)客戶的貸后管理。信貸管理部門貸后管理職責(zé)主要有三項：一是貸款監(jiān)測和分析；二是貸款檔案管理；三是潛在風(fēng)險大戶的專項管理。

2、中后臺要承擔(dān)對客戶經(jīng)理的風(fēng)險培訓(xùn)職責(zé)。前中后臺分離只是風(fēng)險管理職能上的

分離，前臺仍然需要承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。只有通過提高客戶經(jīng)理的風(fēng)險防范意識，才能提高郵政儲蓄銀行整體風(fēng)險防范水平。

3、要實行客戶經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理的崗位輪換制度。通過輪崗既能提高客戶經(jīng)理風(fēng)險防范水平，也能加強(qiáng)風(fēng)險經(jīng)理服務(wù)意識。

四、建立郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制 郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新要經(jīng)過七個環(huán)節(jié)：需求的收集——需求的傳輸——需求整合——產(chǎn)品開發(fā)——推廣應(yīng)用——跟蹤反饋——再創(chuàng)新。當(dāng)前郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力比較弱，表現(xiàn)為：客戶經(jīng)理無收集客戶需求的動力；客戶需求的傳遞渠道不暢通；產(chǎn)品需求無整合。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上應(yīng)做以下改進(jìn)：

1、要依托市場和客戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品；

2、客戶經(jīng)理應(yīng)成為新產(chǎn)品需求的收集者和提供者，此項工作應(yīng)列為客戶經(jīng)理的主要工作之一，并列入考核；

3、客戶需求的傳送渠道要及時暢通；

4、應(yīng)將信貸產(chǎn)品需求整合的職責(zé)明確給一個部門，由這個部門承擔(dān)起產(chǎn)品需求整合的職責(zé)。

五、建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制

一切管理最終都是人的管理。對人的管理最復(fù)雜，復(fù)雜的原因就在于人的管理的根本問題是調(diào)動人的積極性問題。所謂人力資源管理機(jī)制就是從約束與激勵兩個方面建立對人的欲望的管理機(jī)制，使人既保持高昂 的積極性，又處于合理的水平，保持一定的穩(wěn)定性。

建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制要從以下入手：

1、要引入市場用人機(jī)制。市場用人機(jī)制是一種雙向互動的機(jī)制。用人者可以按照崗位需求在市場上挑選被用者，被用者也可以挑選崗位，用人者可以根據(jù)考核決定被用者的續(xù)聘與解聘，被用者也可以主動辭聘。其優(yōu)越性主要表現(xiàn)在雙向互動上，可以讓被用者有選擇的機(jī)會。建立市場用人機(jī)制的關(guān)鍵在于程序的透明度和公開性。

2、要建立按崗招聘機(jī)制，以崗定員，按崗招聘、按崗錄用、按崗定酬、按崗解聘。郵政儲蓄銀行招聘員工應(yīng)改為按崗招聘。對每一個崗位要有詳細(xì)的崗位職責(zé)說明，讓應(yīng)聘者了解這個崗位的功能、要求、職能和薪酬，以便確定是否應(yīng)聘此崗位。按崗招聘是解決新人沉淀的有效措施。

3、要建立分層級的激勵機(jī)制。應(yīng)分操作、專業(yè)技術(shù)和管理人員建立薪酬激勵機(jī)制。激勵機(jī)制要根據(jù)市場法則建立，由市場來決定。對高管人員和專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)建立股權(quán)激勵機(jī)制，并作為郵政儲蓄銀行改革的重要措施。

4、要建立用人退出機(jī)制和老職工的“退養(yǎng)機(jī)制”。吐故納新，激勵鞭策，使人保持高昂的積極性，提高效率和競爭力。應(yīng)規(guī)定：在一個崗位上工作若干年后如果沒有晉升 的機(jī)會，就要退出，讓出原有的工作崗位。而讓出的工作崗位要實行競聘上崗制。做到兩個透明：即退出的標(biāo)準(zhǔn)、程序要透明；競聘上崗的標(biāo)準(zhǔn)、程序要透明。同時，要建立退養(yǎng)機(jī)制。一是符合退出標(biāo)準(zhǔn)的人一定要退出；二是對退出的人員要給予再培訓(xùn)的機(jī)會，經(jīng)過培訓(xùn)后給予重新競聘的機(jī)會。三是可以競聘下一級的崗位；四是對不愿再競聘上崗或無法再競聘上崗的人員要給出路。

5、要建立培訓(xùn)機(jī)制。郵政儲蓄銀行人員的培訓(xùn)應(yīng)分層次。首先抓好高級管理人的培訓(xùn)。高級管理人是銀行核心人員，對高級管理人應(yīng)該國內(nèi)外結(jié)合起來培訓(xùn)。其次，要進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)。銀行是一個技術(shù)性極強(qiáng)的部門，業(yè)務(wù)的操作與管理完全靠職業(yè)經(jīng)理人。對職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)要建立專門的業(yè)務(wù)檔案，實行專門的考核，增加員工晉升的渠道。三要加強(qiáng)對操作員工培訓(xùn)。操作員工要實行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的培訓(xùn)。

除建立上述五個機(jī)制外，還要為職員創(chuàng)造一個平等競爭的環(huán)境。競爭最能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，把競爭機(jī)制引入人力資源管理，才能產(chǎn)生互動，才能最大限度地激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造最佳的效

果。

第五篇：郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型與體制創(chuàng)新

郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型與體制創(chuàng)新

--“宿遷更大突破之我見”之郵政儲蓄銀行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新實施方案

--郵政儲蓄銀行行長吳春寧

貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方

式轉(zhuǎn)變是我國經(jīng)濟(jì)、社會實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)、可

持續(xù)發(fā)展的必由之路。作為商業(yè)銀行重要組

成部分的郵政儲蓄銀行，其改革與機(jī)制體制

創(chuàng)新對整個縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重大的影

響。

一、實行經(jīng)營轉(zhuǎn)型是歷史發(fā)展的必然

中國郵政儲蓄銀行要真正成為全國乃至世界級的大銀行，不僅僅表現(xiàn)在覆蓋面上，更重要的是在經(jīng)營方式上要有重大改變。必須進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，合理地布局資產(chǎn)、負(fù)債和收入結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展中間收費業(yè)務(wù)，才能防止金融風(fēng)險的累積。郵政儲蓄銀行實行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)做到以下幾點：

1、要由一個信貸型銀行轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)型銀行；

2、要依托于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢做好經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作；

3、要把發(fā)展戰(zhàn)略與提高執(zhí)行力很好地結(jié)合起來；

4、混業(yè)經(jīng)營是郵政儲蓄銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，不實行混業(yè)經(jīng)營，難以實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)型。

二、必須建立完善內(nèi)部考核機(jī)制

目前郵政儲蓄銀行內(nèi)部的考核機(jī)制有三

個層面：客戶經(jīng)理考核以及各級行長考核構(gòu)

成了郵政儲蓄銀行的考核體系。在目前行長

負(fù)責(zé)制的情況下，各級行長考核很有成效。

部門總經(jīng)理的考核，是打破大鍋飯的有效措

施?？蛻艚?jīng)理的考核是最基本的考核，實際

上由客戶通過對客戶經(jīng)理的評價來評估銀

行服務(wù)的好差，因此，客戶經(jīng)理的考核實際

上是在考核銀行的服務(wù)水平。目前存在問題

比較多的是客戶經(jīng)理的考核，核心問題是客

戶經(jīng)理當(dāng)成了產(chǎn)品經(jīng)理考核，造成了客戶經(jīng)

理只知道營銷產(chǎn)品，不知道營銷客戶；只重

視產(chǎn)品任務(wù)的完成，而不重視客戶關(guān)系的維

護(hù)。在這種考核體系下，客戶經(jīng)理的經(jīng)營理

念是“由產(chǎn)品到客戶”，只顧推銷產(chǎn)品，而

忽視了認(rèn)知客戶，造成客戶只感受到營銷產(chǎn)

品，感受不到郵政儲蓄銀行的服務(wù)。

必須改變以產(chǎn)品為核心的考核體系，建

立以客戶為核心的客戶經(jīng)理考核體系。其要

點是：（1）要使客戶經(jīng)理按照“從客戶到

產(chǎn)品”的思路去工作；（2）客戶經(jīng)理與客

戶一一對應(yīng)；（3）客戶維護(hù)是客戶經(jīng)理的主要職責(zé)；（4）客戶維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)要具體化；

（5）客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的客戶，相應(yīng)在銀行

辦理的所有業(yè)務(wù)都應(yīng)成為客戶經(jīng)理的考核

內(nèi)容；（6）要在95580中監(jiān)測客戶經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量。

三、風(fēng)險控制體制與分層級營銷機(jī)制的建立

當(dāng)前郵政儲蓄銀行所面臨的主要風(fēng)險還

是信用風(fēng)險，貸款質(zhì)量決定著郵政儲蓄銀行的生存與發(fā)展。當(dāng)前防范和控制信貸風(fēng)險要

做好三項工作：

（一）要進(jìn)行貸款的壓力測試。所謂貸

款壓力測試，是利用數(shù)學(xué)模型，通過對經(jīng)驗

數(shù)據(jù)的分析，找出GDP與不良貸款率之間的相關(guān)性，從而確定當(dāng)GDP的增長率下降時，不良貸款率有可能上升多少個百分點。

（二）要通過行業(yè)信貸政策合理布局信

貸資產(chǎn)。行業(yè)信貸政策是銀行進(jìn)行信貸結(jié)構(gòu)

調(diào)整的主要手段和工具。有些商業(yè)銀行已經(jīng)

發(fā)布了幾十個行業(yè)信貸政策，相應(yīng)規(guī)定了行

業(yè)信貸額度和企業(yè)的進(jìn)入退出政策，對合理

布局信貸資產(chǎn)，防止信貸過于集中，防范潛

在信貸風(fēng)險起到很好的作用。

（三）建立風(fēng)險控制體系。風(fēng)險控制體

系有以下要點：（1）要在一級分行設(shè)立信

用風(fēng)險官或信貸審批官。（2）一級分行的授信審批部門和信貸管理部門在二級分行

要設(shè)授信審批分部和信貸管理分中心，或?qū)?/p>

行派出制。（3）要設(shè)立專家型信貸審查委

員會。

分層級的營銷體制就是按客戶大小優(yōu)劣

分成不同的層級，由不同層級的分支機(jī)構(gòu)直

接營銷。經(jīng)營范圍和分支機(jī)構(gòu)遍布全國的大

型優(yōu)質(zhì)客戶要由總行直接營銷并建立客戶

經(jīng)理營銷體系；省內(nèi)跨地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶要由

一級分行直接營銷并建立客戶經(jīng)理營銷體

系；各地市的中小型客戶由二級分行營銷，微型客戶和個人客戶由支行營銷。每一層級的客戶都實行一次營銷、一站式審批。總行

和一級分行要由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型，對大型優(yōu)質(zhì)客戶要由牽頭營銷變?yōu)橹苯訝I

銷。直接營銷是指總行和一級分行公司業(yè)務(wù)

部的客戶經(jīng)理要直接與客戶接觸，掌握客戶

需求，制定客戶服務(wù)方案，起草貸款調(diào)查報

告，承擔(dān)貸后管理責(zé)任，肩負(fù)大型優(yōu)質(zhì)客戶的第一客戶經(jīng)理職責(zé)。對大客戶應(yīng)制訂個性

化的“客戶服務(wù)方案”。個性化服務(wù)方案的內(nèi)容應(yīng)包括：客戶概述、客戶特征及貢獻(xiàn)度、客戶需求、客戶投資決策程序和風(fēng)險控制程

序評價、可為客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)、客戶

服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

郵政儲蓄銀行的管理應(yīng)是分層次的，小

客戶應(yīng)是批量管理，服務(wù)應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。中客戶應(yīng)以批量管理為主，個性化

服務(wù)為輔。而大客戶應(yīng)以個性化服務(wù)為主。

制定個性化服務(wù)方案的過程是銀行對客戶

評估的過程，是整合操作流程的過程。方案

一旦制定，將會提高銀行的整體服務(wù)功能和

效率。

制定大客戶個性化服務(wù)方案要由公司部

門啟動，必須得到全行的認(rèn)可和支持。比較

現(xiàn)實的做法是：個性化服務(wù)方案提交信貸審

查委員會審議后，提交有權(quán)審批人審批。并

作為信貸文件歸檔。

在建立風(fēng)險控制體制和分級營銷體制時

還要注意解決以下幾個問題：

1、貸后管理問題。法人客戶和個人客戶的客戶性質(zhì)和所辦理業(yè)務(wù)有較大差異，在貸

后管理方面應(yīng)區(qū)別對待。法人客戶貸后管理

要堅持“誰的客戶誰管理”的原則，客戶經(jīng)

理要負(fù)責(zé)所維護(hù)客戶的貸后管理。信貸管理

部門貸后管理職責(zé)主要有三項：一是貸款監(jiān)

測和分析；二是貸款檔案管理；三是潛在風(fēng)

險大戶的專項管理。

2、中后臺要承擔(dān)對客戶經(jīng)理的風(fēng)險培訓(xùn)

職責(zé)。前中后臺分離只是風(fēng)險管理職能上的分離，前臺仍然需要承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。只有通

過提高客戶經(jīng)理的風(fēng)險防范意識，才能提高

郵政儲蓄銀行整體風(fēng)險防范水平。

3、要實行客戶經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理的崗位輪

換制度。通過輪崗既能提高客戶經(jīng)理風(fēng)險防

范水平，也能加強(qiáng)風(fēng)險經(jīng)理服務(wù)意識。

四、建立郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新要經(jīng)過七個環(huán)

節(jié)：需求的收集——需求的傳輸——需求整

合——產(chǎn)品開發(fā)——推廣應(yīng)用——跟蹤反

饋——再創(chuàng)新。當(dāng)前郵政儲蓄銀行的產(chǎn)品創(chuàng)

新能力比較弱，表現(xiàn)為：客戶經(jīng)理無收集客

戶需求的動力；客戶需求的傳遞渠道不暢通；

產(chǎn)品需求無整合。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上應(yīng)做以下改進(jìn)：

1、要依托

市場和客戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品；

2、客戶經(jīng)理應(yīng)

成為新產(chǎn)品需求的收集者和提供者，此項工

作應(yīng)列為客戶經(jīng)理的主要工作之一，并列入

考核；

3、客戶需求的傳送渠道要及時暢通；

4、應(yīng)將信貸產(chǎn)品需求整合的職責(zé)明確給一

個部門，由這個部門承擔(dān)起產(chǎn)品需求整合的職責(zé)。

五、建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理

機(jī)制

一切管理最終都是人的管理。對人的管

理最復(fù)雜，復(fù)雜的原因就在于人的管理的根

本問題是調(diào)動人的積極性問題。所謂人力資

源管理機(jī)制就是從約束與激勵兩個方面建

立對人的欲望的管理機(jī)制，使人既保持高昂的積極性，又處于合理的水平，保持一定的穩(wěn)定性。

建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制

要從以下入手：

1、要引入市場用人機(jī)制。市場用人機(jī)制

是一種雙向互動的機(jī)制。用人者可以按照崗

位需求在市場上挑選被用者，被用者也可以

挑選崗位，用人者可以根據(jù)考核決定被用者的續(xù)聘與解聘，被用者也可以主動辭聘。其

優(yōu)越性主要表現(xiàn)在雙向互動上，可以讓被用

者有選擇的機(jī)會。建立市場用人機(jī)制的關(guān)鍵

在于程序的透明度和公開性。

2、要建立按崗招聘機(jī)制，以崗定員，按

崗招聘、按崗錄用、按崗定酬、按崗解聘。

郵政儲蓄銀行招聘員工應(yīng)改為按崗招聘。對

每一個崗位要有詳細(xì)的崗位職責(zé)說明，讓應(yīng)

聘者了解這個崗位的功能、要求、職能和薪

酬，以便確定是否應(yīng)聘此崗位。按崗招聘是

解決新人沉淀的有效措施。

3、要建立分層級的激勵機(jī)制。應(yīng)分操作、專業(yè)技術(shù)和管理人員建立薪酬激勵機(jī)制。激

勵機(jī)制要根據(jù)市場法則建立，由市場來決定。

對高管人員和專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)建立股權(quán)激

勵機(jī)制，并作為郵政儲蓄銀行改革的重要措

施。

4、要建立用人退出機(jī)制和老職工的“退

養(yǎng)機(jī)制”。吐故納新，激勵鞭策，使人保持

高昂的積極性，提高效率和競爭力。應(yīng)規(guī)定：

在一個崗位上工作若干年后如果沒有晉升的機(jī)會，就要退出，讓出原有的工作崗位。

而讓出的工作崗位要實行競聘上崗制。做到

兩個透明：即退出的標(biāo)準(zhǔn)、程序要透明；競

聘上崗的標(biāo)準(zhǔn)、程序要透明。同時，要建立

退養(yǎng)機(jī)制。一是符合退出標(biāo)準(zhǔn)的人一定要退

出；二是對退出的人員要給予再培訓(xùn)的機(jī)會，經(jīng)過培訓(xùn)后給予重新競聘的機(jī)會。三是可以

競聘下一級的崗位；四是對不愿再競聘上崗

或無法再競聘上崗的人員要給出路。

5、要建立培訓(xùn)機(jī)制。郵政儲蓄銀行人員的培訓(xùn)應(yīng)分層次。首先抓好高級管理人的培

訓(xùn)。高級管理人是銀行核心人員，對高級管

理人應(yīng)該國內(nèi)外結(jié)合起來培訓(xùn)。其次，要進(jìn)

行職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)。銀行是一個技術(shù)性極

強(qiáng)的部門，業(yè)務(wù)的操作與管理完全靠職業(yè)經(jīng)

理人。對職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)要建立專門的業(yè)

務(wù)檔案，實行專門的考核，增加員工晉升的渠道。三要加強(qiáng)對操作員工培訓(xùn)。操作員工

要實行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的培訓(xùn)。

除建立上述五個機(jī)制外，還要為職員創(chuàng)造一個平等競爭的環(huán)境。競爭最能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，把競爭機(jī)制引入人力資源管理，才能產(chǎn)生互動，才能最大限度地激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造最佳的效

果。