第一篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：迎接人力資源管理的新思維

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：迎接人力資源管理的新思維

新浪財(cái)經(jīng)訊 “2012年中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)”于2011年12月30日在北京舉行。

演講嘉賓：中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授唐礦。

以下為演講實(shí)錄：

唐鑛：各位嘉賓、各位老師、各位同學(xué)下午好！今天我要借這個(gè)時(shí)間匯報(bào)一個(gè)主題，就是轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：迎接人力資源管理的新思維。這個(gè)題目講過很多次了，今天我用短短10分鐘給大家作個(gè)匯報(bào)。我為什么關(guān)注這個(gè)題目呢？是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)工作場(chǎng)所中發(fā)生了許多讓我們困惑的用工現(xiàn)象，有的甚至嚴(yán)重沖擊了我們的道德底線和情感底線。隨便舉兩個(gè)例子，第一個(gè)是罷工問題，另一個(gè)就是工作場(chǎng)所出現(xiàn)的過勞死。我們知道，12月16日北京一個(gè)小姑娘23歲就死掉了，4月底5月初的時(shí)候，普華永道一個(gè)25歲的姑娘也離開了我們，她剛從上海交大碩士畢業(yè)。這些問題的出現(xiàn)不得不讓我們對(duì)工作場(chǎng)所的用工管理，也就是目前所流行的這一套用人模式產(chǎn)生很多疑問。作為一個(gè)有良知的學(xué)者我就想去了解和探究我們這套用工模式有沒有問題，或者說有沒有不完善的地方。我這個(gè)人比較愛較勁，我就帶著學(xué)生去當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)搜了一下市面上流行的權(quán)威的人力資源管理教科書。這張PPT演示的就是目前最流行的十本教科書，你們看看，我們勞人院是2-

種類型。傳統(tǒng)的人力資源管理它的一個(gè)最大特點(diǎn)是要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是亞當(dāng)斯密所強(qiáng)調(diào)的分工分工再分工，分工的過程產(chǎn)生效率，分工的結(jié)果產(chǎn)生績(jī)效。第二點(diǎn)就是老福特干的事情，工作場(chǎng)所的流水線管理。當(dāng)這兩點(diǎn)做到極致，傳統(tǒng)的人力資源管理體系也就做到極致了，這也是我們所謂的科學(xué)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理控制系統(tǒng)。富士康實(shí)際上就是把這一套東西做到家了，做到家的結(jié)果就讓員工不得不依附在工作崗位上、被機(jī)器控制，所以產(chǎn)生了一些極端事件。

由于發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的人力資源管理存在很多問題，并不能真正實(shí)現(xiàn)效率的最大化，所以工作場(chǎng)所里面以分工或者流水線為主導(dǎo)的人力資源管理系統(tǒng)就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)讓員工有一點(diǎn)公平感，給員工一點(diǎn)人文關(guān)懷，給員工一點(diǎn)尊嚴(yán)，反而可以讓績(jī)效更高。在這個(gè)思路下，工作場(chǎng)所的用工管理就出現(xiàn)了雇主控制、員工參與的人力資本經(jīng)營(yíng)管理。今天上午黃怒波也提到了企業(yè)從人力資源管理到人力資本營(yíng)運(yùn)這個(gè)問題。但是我要告訴大家，人力資源管理模式不管如何轉(zhuǎn)型，它的出發(fā)點(diǎn)和目的都是沒有變化的。我們來回憶下教科書關(guān)于人力資源管理的定義。什么是人力資源管理呢，就是通過對(duì)人的有效管理改進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率，提升組織績(jī)效，讓組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展?？梢娂词箯膫鹘y(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)型到人力資本經(jīng)營(yíng)，這個(gè)說到頭，雇主還是在忽悠員工：我們是一家人，我們的利益是一致的，跟著我干吧，絕對(duì)有前途。但是現(xiàn)實(shí)是這樣嗎？當(dāng)個(gè)人利益、個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值不一致的時(shí)候，組織是如何做的呢？組織是把你裁掉，裁掉以后你只能回家寫一篇博客發(fā)在網(wǎng)上，這個(gè)博客就叫做某某4-

效，我才只是合格？是這樣的，因?yàn)樵谖业男哪恐?，追求?jī)效的目的是讓組織獲得可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)可持續(xù)發(fā)展包括兩個(gè)方面，一個(gè)是組織可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，一個(gè)是組織可持續(xù)發(fā)展的倫理基礎(chǔ)，而我們無(wú)論是雇主控制下的人力資本經(jīng)營(yíng)還是以分工或流水線為代表的傳統(tǒng)人力資源管理，他主要關(guān)注的都是組織可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，它往往只是間接改善了企業(yè)雇傭關(guān)系?，F(xiàn)在人力資源管理流行趨勢(shì)是差異化原則下的混合雇傭模式，實(shí)質(zhì)就是對(duì)員工提供差異化的人力資源管理服務(wù)，追求的就是實(shí)現(xiàn)工作場(chǎng)所的人職匹配?，F(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效提高了，但問題也產(chǎn)生了，更加碎片化的管理直接導(dǎo)致員工被分化。這也是富士康事件產(chǎn)生的根本原因。

我們?cè)谫澝廊肆Y源管理的同時(shí)，我們也來對(duì)人力資源管理的局限性做一個(gè)簡(jiǎn)單總結(jié)，就是兩個(gè)問題。第一，人力資源管理具有天然的單邊性，也就是雇主的單邊控制問題。第二，人力資源管理具有天然的微觀性。正是由于雇主控制的單邊性導(dǎo)致工作場(chǎng)所的過勞死問題不可能得到徹底解決，再比如我前面開場(chǎng)說的罷工問題，為什么人力資源管理不能把罷工問題很好的解決掉？為什么罷工往往出現(xiàn)在人力資源管理較為規(guī)范的企業(yè)？這就是因?yàn)槿肆Y源管理的微觀性導(dǎo)致的。罷工需要在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境下談判，需要有一個(gè)宏觀的國(guó)家勞動(dòng)管理關(guān)系機(jī)制的構(gòu)建，而人力資源管理在這方面具有天然的缺陷。由于這兩個(gè)原因的存在，我們的人力資源管理如果僅僅實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人力資源管理向人力資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，這還不夠，因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)型只是在-5-

一元思維下進(jìn)行的轉(zhuǎn)變，我們工作場(chǎng)所的用工管理還需要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要突破到多元論的戰(zhàn)略勞動(dòng)關(guān)系管理。我斗膽提出了一個(gè)冰山模型，就是告訴我們?nèi)肆Y源管理最要關(guān)注的是三個(gè)方面的平衡：第一個(gè)是效率就是合理性，第二個(gè)是公平就是合情、人性化，第三個(gè)要關(guān)注員工的參與權(quán)，就是制度制定的合法性問題。

最后點(diǎn)一下題，我們知道碳元素是一個(gè)好東西，碳元素平面組合出來的東西是什么？石墨，石墨的硬度是1，石墨很軟沒有戰(zhàn)斗力的。碳元素的六面體、多面體組合是什么東西？金剛石，金剛石的硬度是

10。我告訴大家如果我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所用工管理中間只追求效率和績(jī)效這一個(gè)點(diǎn)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果我們?cè)谧非笮实耐瑫r(shí)再追求效率和公平的平衡，這也還只是一個(gè)平面組合，還是沒有戰(zhàn)斗力的。如果在這個(gè)平面之上，我們?cè)谒季S觀念上去創(chuàng)新，搞一個(gè)工作場(chǎng)所微觀用工管理的多面體組合、三角形組合，也就是在效率和公平之上加入一個(gè)合法或參與的著力點(diǎn)，你們知道會(huì)怎么樣？我告訴大家，這就會(huì)讓我們的微觀用工管理體系非常具有戰(zhàn)斗力，我們整個(gè)勞動(dòng)關(guān)系也就有了和諧堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也才能真正實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

謝謝大家！

第二篇：農(nóng)村信用社人力資源管理新思維

農(nóng)村信用社人力資源管理新思維

當(dāng)前及今后很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，農(nóng)村信用社將面臨資金、管理、服務(wù)等多方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)的核心問題還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。作為聯(lián)系與服務(wù)于“三農(nóng)”的農(nóng)村信用社，要改變現(xiàn)有人才匱乏、年齡學(xué)歷結(jié)構(gòu)不對(duì)稱的現(xiàn)狀，就不得不轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的人事管理為科學(xué)的人力資源管理，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展策略，不斷加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，全面實(shí)施“人才系統(tǒng)工程”。傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理帶來的制約現(xiàn)狀

1.1 人才“斷層”

集中表現(xiàn)為四點(diǎn)：一是年齡型斷層，呈現(xiàn)出整體隊(duì)伍“大齡化”的趨勢(shì)，據(jù)筆者對(duì)轄內(nèi)員工結(jié)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35歲以內(nèi)的員工占40％，36-45歲的占51％，46歲以上占9％；二是知識(shí)型斷層，缺乏計(jì)算機(jī)、法律、金融、會(huì)計(jì)、外匯等專業(yè)人才，行社分設(shè)后，受上級(jí)主管部門“零增長(zhǎng)”政策的約束，未能及時(shí)補(bǔ)充“新鮮血液”(基層社更甚)，而且有好多專業(yè)人才被上級(jí)主管部門借走。三是結(jié)構(gòu)型斷層，由于前幾年實(shí)行的“一刀切”措施，出現(xiàn)基層社人員缺乏、城區(qū)社人員“扎堆”的現(xiàn)象，好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)、分社電算化會(huì)計(jì)不員缺乏、外勤人員不夠，致使電算化報(bào)表質(zhì)量不好、效率不高，導(dǎo)致業(yè)務(wù)僅停留在單

一、傳統(tǒng)的存貸匯上；四是綜合型斷層，當(dāng)前的改革時(shí)期，尤其缺乏具有高素質(zhì)的復(fù)合型人才。受員工業(yè)務(wù)、知識(shí)、能力水平的限制，出現(xiàn)越來越多的關(guān)系型、守?cái)傂汀⒔H型、簡(jiǎn)單操作型人才，而真正缺少開拓型、務(wù)實(shí)型、知識(shí)型、經(jīng)營(yíng)管理型的人才，已經(jīng)越來越甚地影響的制約著信用社業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1.2 勞資改革“滯后”

農(nóng)村信用社長(zhǎng)期曲折的發(fā)展與變革，一是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效益難以在短時(shí)間內(nèi)有大的起色，基本長(zhǎng)期處于虧損的地步，經(jīng)營(yíng)績(jī)效改革進(jìn)程慢，落實(shí)到基層一線的工資收入不高；--是信用社產(chǎn)權(quán)制度改革遲緩，導(dǎo)致勞資改革一直未提到日程上來。再加上上級(jí)主管部門的考核制約、費(fèi)用管理，故多年未有大的變化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它商業(yè)銀行和專業(yè)銀行。而且，在已經(jīng)出現(xiàn)的“人員老化”中，出現(xiàn)“吃飯多、掙錢少”的負(fù)擔(dān)困境。醫(yī)改、房改、社會(huì)養(yǎng)老保障改革都很遲緩，多是自行提留、自行發(fā)放，大大加重了自身負(fù)擔(dān)，即使有的地方已經(jīng)開始改革，也是指那些經(jīng)營(yíng)效益好的信用社。

1.3 后繼管理資源庫(kù)“血液沉降”

從發(fā)展的角度并按下延5年時(shí)間來看，人員老化已經(jīng)成為信用信用社最大的難堪。多年來，農(nóng)村信用社受宏觀政策與管理環(huán)境影響，一直還未形成接收、培養(yǎng)、使用大學(xué)生資源的“血庫(kù)”，未使之在有效的崗位上開始適應(yīng)環(huán)境與鍛煉能力，而且已經(jīng)呈現(xiàn)“血液沉降”的趨勢(shì)。僅靠“士兵士將”與“土制火藥”已經(jīng)不可能趕上興業(yè)銀行那樣的效益與速度了，這形同“老牛拉破車”，只能體現(xiàn)出一種可貴的精神與能力。如何下好管理人才培育這步棋事關(guān)農(nóng)村信用社發(fā)展的全局。培育當(dāng)前農(nóng)村信用社人力資源發(fā)展環(huán)境的思考

2.1 建立能上能下的人事管理機(jī)制，解決人才“斷層”現(xiàn)象

省聯(lián)社應(yīng)指導(dǎo)市、縣聯(lián)社建立“人才庫(kù)”，增設(shè)年齡、學(xué)歷、工齡、政團(tuán)、能力、培訓(xùn)等幾項(xiàng)人事年報(bào)分析表，充分掌握人才家底，并指導(dǎo)其進(jìn)行合理使用人才，做好“引入”與“導(dǎo)出”工作。有目的地引進(jìn)一些專業(yè)人才，有意識(shí)地導(dǎo)出一些不會(huì)干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理業(yè)務(wù)指標(biāo)。用新信息經(jīng)濟(jì)理論來講，會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱的現(xiàn)象(重業(yè)務(wù)管理輕人事管理)。在用人制度上必須堅(jiān)持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對(duì)有真才實(shí)學(xué)、有發(fā)展?jié)撃艿那嗄陠T工，要有目的地進(jìn)行鍛煉、壓擔(dān)子，創(chuàng)造前期發(fā)展與培養(yǎng)的目標(biāo)，促其快速成長(zhǎng)。對(duì)工作中卓有成效、貢獻(xiàn)較大的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)尖子，要給予職稱評(píng)聘、住房分配、工資晉級(jí)等方面的優(yōu)先或者獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)人才價(jià)值，建立尊知識(shí)才的用人環(huán)境。對(duì)于年齡、知識(shí)型斷層，可以通過“引入”人才來解決；對(duì)于結(jié)構(gòu)型斷層，可以通過轉(zhuǎn)崗、城鄉(xiāng)互補(bǔ)、會(huì)計(jì)委派等來解決；對(duì)于綜合型斷層，可以通過培訓(xùn)、委托培養(yǎng)、代培、掛職鍛煉、函授等來解決

2.2 實(shí)行具有激勵(lì)約束能力的勞資管理機(jī)制。

產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)人才潛能制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，合作社這種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)難以產(chǎn)生較高的效率，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中每個(gè)成員的報(bào)酬與其勞動(dòng)貢獻(xiàn)相關(guān)度較低，存在一種干好干壞差別不大的機(jī)制。這就使每個(gè)成員都有一種偷懶的動(dòng)機(jī)。盡量使他人多付出勞動(dòng)，而自己“搭便車”，由此帶來道德風(fēng)險(xiǎn)問題。合作社多年來最終還未明晰產(chǎn)權(quán)，所以多年來受“搭便車”問題困擾，只能是低效率運(yùn)轉(zhuǎn)?？梢哉f，從上級(jí)主管部門到信用社自身進(jìn)行新一輪的勞資改革，已經(jīng)成為信用合作經(jīng)濟(jì)提高運(yùn)行效率的必選之路。用新的勞資管理機(jī)制作為一條有用的“鯰魚”，來激活池中其他魚的活力與潛能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科學(xué)的考核機(jī)制，應(yīng)該是可行而必然的。

2.3 以人為本，構(gòu)筑沒有圍墻的人才資源庫(kù)

加強(qiáng)人力資源管理，打通用人機(jī)制通道，改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)狀況，構(gòu)筑沒有圍墻的人力資源庫(kù)，農(nóng)村信用社必須做到：實(shí)行干部競(jìng)爭(zhēng)制度，打造干部“上下通道”；實(shí)行雙向選擇，打通員工橫向流動(dòng)體制；實(shí)行聘用制度，疏通人員進(jìn)出的渠道，走向市場(chǎng)，為人力資源保持“新鮮血液”。

2.4 做好培訓(xùn)與后繼教育，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部“挖潛”工作

一是注重全員素質(zhì)的提高。有計(jì)劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業(yè)培訓(xùn)，特別是新知識(shí)、新業(yè)務(wù)、新技能的培訓(xùn)，大面積增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)知識(shí)，提高農(nóng)村信用社員工的業(yè)務(wù)知識(shí)。促進(jìn)全員整體素質(zhì)由低層次向中、高、綜合層次轉(zhuǎn)變。二是注重后繼管理人才的培養(yǎng)。尤其做好對(duì)基層管理人才的選拔、培養(yǎng)、使用、鍛煉，適當(dāng)考慮經(jīng)過基層一線鍛煉并具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的大中專學(xué)生和在各個(gè)崗位貢獻(xiàn)大、成績(jī)突出的崗位標(biāo)兵、技術(shù)能手和先進(jìn)工作者。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面推行競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)聘上崗，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，按照“減員增效”的原則，實(shí)行優(yōu)化組合、競(jìng)爭(zhēng)上崗，做到能者上、平者讓、庸者下，不斷鍛造內(nèi)力，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)與管理活力。實(shí)行全新的人力資源管理是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展之路

人力資源管理實(shí)際上是資源合理配置，提高人的素質(zhì)，使農(nóng)村信用社在激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存發(fā)展，始終充滿生機(jī)和活力的重要管理工作，并且已成為當(dāng)代先進(jìn)管理手段的重要組成部分。

人力資源管理作為當(dāng)代最新發(fā)展思想，已經(jīng)越來越受到人們的關(guān)注，農(nóng)村信用社如何走優(yōu)先開發(fā)人力資源的道路，越來越成為必然，即實(shí)行人才興社戰(zhàn)略。在現(xiàn)代金融體系和現(xiàn)代金融制度條件下，農(nóng)村信用社要瞄準(zhǔn)農(nóng)村金融市場(chǎng)，搶占改革、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的“高地”，就必須樹立以人為本、人才興社的思想，從決策與戰(zhàn)略高度上充分重視并培養(yǎng)一支高素質(zhì)有員工隊(duì)伍，大力開發(fā)并合理有效地配置人才資源，最大限度地發(fā)展人才的能動(dòng)性，釋放人才的潛能，以此來全面推進(jìn)農(nóng)村信用社各項(xiàng)改革與發(fā)展事業(yè)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)出自身行業(yè)特色的人才資源開發(fā)與管理之路

第三篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權(quán)力型到戰(zhàn)略型

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價(jià)值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。

文/謝克海

傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強(qiáng)大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個(gè)員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等?，F(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對(duì)具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對(duì)人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識(shí)、宏觀管控能力和扎實(shí)的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對(duì)企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)

人力資源管理的價(jià)值是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力，再進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理（相關(guān)職能部門和下屬機(jī)構(gòu)、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見圖1）。

根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財(cái)務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠(chéng)的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠(chéng)，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護(hù)高效的管理流程。然而，誰(shuí)又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導(dǎo)力的各級(jí)經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)模型，如圖2所示。

與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡(jiǎn)單的常規(guī)性問題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個(gè)更加復(fù)雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復(fù)雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時(shí)，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點(diǎn)也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)，如圖4所示。

轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能，如圖5所示。

1.研發(fā)中心的工作職責(zé)包括核心人員（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊，主要職責(zé)是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動(dòng)力。

2.業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源管理體系和模式的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴。

3.運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營(yíng)工作。

因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對(duì)大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負(fù)責(zé)，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團(tuán)中，人力資源部門70%的責(zé)任是進(jìn)行集團(tuán)整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)支持。集團(tuán)公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)支持。

現(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢(shì)要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點(diǎn)，再塑人力資源管理體系和各項(xiàng)核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。

方正集團(tuán)的實(shí)踐

方正集團(tuán)的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團(tuán)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到任，當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團(tuán)總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，所有二級(jí)公司獨(dú)立運(yùn)作，各自為戰(zhàn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強(qiáng)化整個(gè)集團(tuán)的管控能力。

按照這一要求，方正集團(tuán)人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊(duì)伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動(dòng)。2004年，方正集團(tuán)創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展。配合集團(tuán)戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實(shí)踐中充實(shí)和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團(tuán)開發(fā)了培訓(xùn)管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊(duì)建設(shè)、人才引進(jìn)、士氣提升、培養(yǎng)、培訓(xùn)和服務(wù)等工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)干部隊(duì)伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點(diǎn)人群的關(guān)注。2008年，方正集團(tuán)人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。與此同時(shí)，方正集團(tuán)還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評(píng)估、競(jìng)業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。在組織架構(gòu)上，方正集團(tuán)組織架構(gòu)分為集團(tuán)、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所屬企業(yè)三級(jí)管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團(tuán)層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。

集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的組織保障。在職能分工上，集團(tuán)人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進(jìn)行戰(zhàn)略性和整體性的推動(dòng)。

集團(tuán)人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(R&D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊；業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center)，負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴；運(yùn)營(yíng)職能(Operational Center)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營(yíng)工作。

具體而言，集團(tuán)人力資源部的重點(diǎn)工作涵蓋以下幾個(gè)方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則；對(duì)核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級(jí)專家以及后備梯隊(duì)）的管控。其中，實(shí)施管控的關(guān)鍵之一是對(duì)干部的人事考評(píng)與任免；戰(zhàn)略推動(dòng)、支持；評(píng)估、審計(jì)以及人力資源隊(duì)伍建設(shè)。

事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源主要是傳承方正集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，在方正集團(tuán)大框架下進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解，協(xié)助集團(tuán)人力資源部進(jìn)行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問題，進(jìn)行考核反饋指導(dǎo)，推動(dòng)人力資源工作促進(jìn)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、提高效率。

所屬企業(yè)人力資源對(duì)方正集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源體系、工具進(jìn)行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團(tuán)和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運(yùn)營(yíng)等工作。其主要職責(zé)涵蓋以下方面：（1）集團(tuán)統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行；（2）作為所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供切實(shí)可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)、事業(yè)群以及企業(yè)層三個(gè)層級(jí)的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團(tuán)人力資源部開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實(shí)施員工滿意度調(diào)查，每?jī)赡赀M(jìn)行一次。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。集團(tuán)人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權(quán)，在保證方正集團(tuán)統(tǒng)一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業(yè)特別關(guān)心的一些問題，這些問題與本企業(yè)具體情況密切相關(guān)。

方正集團(tuán)通過員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問題，針對(duì)這些問題提出具體的改進(jìn)要求，各企業(yè)根據(jù)改進(jìn)要求制定改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，方正集團(tuán)長(zhǎng)期跟蹤、及時(shí)改進(jìn)、檢查其改進(jìn)效果。

謝克海：北大方正集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁兼首席人才官

第四篇：中國(guó)石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型

中國(guó)石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型 作者: 發(fā)表于:2009-07-27 中國(guó)石油在全集團(tuán)范圍內(nèi)建成了統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。以納入系統(tǒng)管理的員工數(shù)而言這是全球最大的人力資源管理系統(tǒng)。而在“最大”光環(huán)的背后，中國(guó)石油真正看重的是通過統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)打造獨(dú)特能力，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，發(fā)掘其人力資源的價(jià)值，支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

謀篇全局，著眼轉(zhuǎn)型

很少有企業(yè)比一家超級(jí)能源公司更加了解“資源”二字的深義。資源戰(zhàn)略是中國(guó)石油三大戰(zhàn)略之首。更具意味的是，要在全球范圍內(nèi)謀求油氣資源最大化，中國(guó)石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲(chǔ)備和潛力?！凹哟笕肆Y源開發(fā)力度”成為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告的主題之一，而其中“人才資源是第一資源，百萬(wàn)員工是中國(guó)石油寶貴的資源和財(cái)富”這樣具有鮮明石油色彩的表述體現(xiàn)了這家央企利稅大戶的戰(zhàn)略眼光。

擺在面前的是諸多挑戰(zhàn)。中國(guó)石油員工總量大，較之國(guó)際大型石油公司有10倍之多，而人均財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)卻有明顯差距；百萬(wàn)員工藏龍臥虎，而高難度勘探開發(fā)、海外項(xiàng)目運(yùn)作所需的高素質(zhì)、國(guó)際化人才亟需挖掘培養(yǎng)；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大，而薪酬結(jié)構(gòu)與分布還需要進(jìn)一步優(yōu)化；人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，用工形式靈活，利益訴求多樣，發(fā)展的同時(shí)穩(wěn)定工作也同樣重要；人員流失率低，忠誠(chéng)度高，保持長(zhǎng)期穩(wěn)定，而如何激發(fā)活力、提升能力是關(guān)鍵。中國(guó)石油面臨的是全局性、系統(tǒng)性提升人力資源管理能力、推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大課題。

轉(zhuǎn)型之路如何走？在咨詢伙伴埃森哲的協(xié)助下，中國(guó)石油制定了從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型的路線圖。按照埃森哲人力資源轉(zhuǎn)型模型，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就是要在支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略、建立業(yè)務(wù)伙伴模式、打造卓越專業(yè)能力、提高人事服務(wù)效率四個(gè)方面再上一個(gè)臺(tái)階，而轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)則是人力資源系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。

集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)系統(tǒng)建設(shè)寄予厚望。來自資本市場(chǎng)的壓 力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力，新法規(guī)的頒布，利益相關(guān)者的要求，乃至普通民眾對(duì)其一舉一動(dòng)的敏感與挑剔，使中國(guó)石油管理層對(duì)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、成本等關(guān)鍵指標(biāo)極為關(guān)注?？偨?jīng)理辦公會(huì)上對(duì)人力資源核心數(shù)據(jù)的追問、對(duì)信息質(zhì)量的關(guān)切，成為中國(guó)石油人力資源信息化最直接、也是最強(qiáng)大的原動(dòng)力。

一旦要做，就下大決心。中國(guó)石油決定走一條引進(jìn)西方成熟套裝軟件的變革之路。多年海外勘探開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)使公司早已將國(guó)際大型石油公司看作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而引進(jìn)財(cái)富五百?gòu)?qiáng)中唯一的一家咨詢公司埃森哲作為實(shí)施伙伴，意在將先進(jìn)的管理思想引入企業(yè)，求新求變，以在全球舞臺(tái)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在眾多國(guó)有企業(yè)尚在觀望猶疑之時(shí)，中國(guó)石油力求突破，邁出關(guān)鍵一步。集中平臺(tái)，快速推進(jìn)

戰(zhàn)略集中——定位選擇

轉(zhuǎn)型的要義是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定系統(tǒng)部署和實(shí)施策略。在集中模式還是分散模式這個(gè)重大決策點(diǎn)上，中國(guó)石油選擇了前者，意味著將系統(tǒng)定位于集團(tuán)級(jí)高度。

中國(guó)石油建立綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略重在以“整合”打造競(jìng)爭(zhēng)力，在資源競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化無(wú)常、政治經(jīng)濟(jì)因素交織的環(huán)境中抵御風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。各主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊價(jià)值鏈緊密，必須通過上下游一體化發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)；跨區(qū)域的專業(yè)化重組，能夠提升專業(yè)化能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營(yíng)；而油氣、服務(wù)業(yè)務(wù)整合為一體，則著眼于公司全面協(xié)調(diào)發(fā)展，提升整體管理能力。在公司大力推進(jìn)重組整合的同時(shí)，人力資源信息化建設(shè)順應(yīng)大勢(shì)，采用了“集中”策略，意在從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍。

技術(shù)架構(gòu)集中——系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器集中在總部，各下屬公司通過廣域網(wǎng)遠(yuǎn)程訪問操作。數(shù)據(jù)集中——所有下屬企事業(yè)單位使用同一套數(shù)據(jù)庫(kù)，執(zhí)行同一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)集中——總部人事部門主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的梳理和系統(tǒng)方案的設(shè)計(jì)，制定了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范——實(shí)施管理集中——總部人事和信息部門設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織全集團(tuán)公司 100多家單位的系統(tǒng)實(shí)施，統(tǒng)一制定實(shí)施策略、項(xiàng)目計(jì)劃、管理標(biāo)準(zhǔn)及推進(jìn)方案。

根據(jù)埃森哲的分析，集中策略帶來的不僅是數(shù)據(jù)的一致性、管理的規(guī)范性，同時(shí)也是比分散模式更經(jīng)濟(jì)的總體投資。硬件投資和運(yùn)行維護(hù)成本都較分散式架構(gòu)更低。而如此龐大的項(xiàng)目，能在短時(shí)間內(nèi)推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實(shí)施策略。

平臺(tái)為先——路線選擇

對(duì)中國(guó)石油如此規(guī)模的企業(yè)，轉(zhuǎn)型絕非易事，第一步如何走的選擇甚為重要。經(jīng)過與埃森哲顧問團(tuán)隊(duì)的反復(fù)探討，中國(guó)石油選擇了“以平臺(tái)搭建為先”的速贏之策。平臺(tái)為先，就是要所有下屬企業(yè)同步上線應(yīng)用，而不是耗費(fèi)數(shù)年分期分批完成；就是以數(shù)據(jù)和流程的規(guī)范和整合為重點(diǎn)，而不是盲目追求不切實(shí)際的系統(tǒng)功能；就是關(guān)注全面提升人力資源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。簡(jiǎn)言之，就是強(qiáng)調(diào)夯實(shí)基礎(chǔ)、全局覆蓋，力求短時(shí)間內(nèi)搭建起全公司統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)。

建平臺(tái)抓住了提高“透明度”這一突破口。決策數(shù)據(jù)依據(jù)的缺失、對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控手段不力，一直是國(guó)有企業(yè)管理的短板。中國(guó)石油希望迅速、及時(shí)掌握人力資源全局信息，使決策有依據(jù)，監(jiān)控有手段，使企業(yè)成為“透明的魚缸”。平臺(tái)就是標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是中國(guó)石油集團(tuán)化管理題中應(yīng)有之意。沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就沒有規(guī)范，就無(wú)法有效衡量績(jī)效。標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)、流程內(nèi)嵌于系統(tǒng)平臺(tái)之中，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)得以高效、規(guī)范運(yùn)行。

建平臺(tái)是速贏。中國(guó)石油人力資源管理處在轉(zhuǎn)型期，管理基礎(chǔ)不平衡，各種制約性因素較多。統(tǒng)一平臺(tái)，橫向打通各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，縱向加強(qiáng)了總部與下屬單位的業(yè)務(wù)銜接，使集團(tuán)的人力資源管理全面提升到一個(gè)較高的水平，而不至于拘泥于某個(gè)局部，或操之過急，或停滯不前。

統(tǒng)一平臺(tái)本身就是效益。新系統(tǒng)的實(shí)施取代了原有 117個(gè)人力資源信息系統(tǒng)，解決了系統(tǒng)建設(shè)低水平重復(fù)問題，消除了信息孤島，實(shí)現(xiàn)了信息和數(shù)據(jù)共享，在 IT策略上極具價(jià)值。

快速推進(jìn)——速度選擇

確立了正確的定位和路線，速度決定在轉(zhuǎn)型過程中何時(shí)獲得收益。通常人力資源系統(tǒng)是作為ERP的一個(gè)子模塊按照ERP進(jìn)度安排統(tǒng)一推進(jìn)。雖然這不失為一種選擇，但是ERP實(shí)施的復(fù)雜度和長(zhǎng)周期會(huì)使人力資源系統(tǒng)在較長(zhǎng)時(shí)間后才見效。經(jīng)過慎重研究，中國(guó)石油毅然決定人力資源系統(tǒng)實(shí)施分開立項(xiàng)，單獨(dú)制定時(shí)間表，先行整體上線，以快速見效，同時(shí)樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動(dòng)公司整體信息化建設(shè)。而選擇在人力資源管理咨詢和企業(yè)級(jí)系統(tǒng)實(shí)施都具有豐富經(jīng)驗(yàn)的埃森哲作為合作伙伴，則是對(duì)實(shí)施速度和質(zhì)量的有力保障。

事實(shí)證明這是一個(gè)眼光獨(dú)到又極富魄力的安排。單獨(dú)推進(jìn)使人事部門得以充分發(fā)揮業(yè)務(wù)主導(dǎo)的作用。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力使業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合更加緊密，更使項(xiàng)目的推進(jìn)能突破重重阻力，成功上線。人力資源系統(tǒng)的專業(yè)性也使系統(tǒng)實(shí)施工作保持相對(duì)獨(dú)立，在合理規(guī)劃、預(yù)留接口的前提下，避免外部的干擾與牽扯。人力資源系統(tǒng)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成，極大地鼓舞了公司信息化的信心，積累了可貴的經(jīng)驗(yàn)。標(biāo)桿、創(chuàng)新與變革

樹立標(biāo)桿

中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)融合了西方管理理念與企業(yè)特色，凝聚了專家團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)人員的智慧和心血，體現(xiàn)了前瞻性、系統(tǒng)性、適用性和獨(dú)特性的平衡，樹立了SAP HR系統(tǒng)應(yīng)用的標(biāo)桿。充分借鑒國(guó)際最佳實(shí)踐，以建設(shè)國(guó)際一流人力資源系統(tǒng)為目標(biāo)。中國(guó)石油在埃森哲的協(xié)助下，對(duì)多家國(guó)際大型石油公司人力資源管理模式和系統(tǒng)實(shí)施案例進(jìn)行了考察研究。以最新理念、最新產(chǎn)品、最新技術(shù)為依托，經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、演示、匯報(bào)，規(guī)劃了包含核心人事業(yè)務(wù)處理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源分析、協(xié)同及自助服務(wù)4個(gè)層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績(jī)效、培訓(xùn)及員工發(fā)展8個(gè)模塊的藍(lán)圖框架。

堅(jiān)持體現(xiàn)中國(guó)石油特色，貼合現(xiàn)實(shí)需要。

借鑒不意味盲從，中國(guó)石油清晰地認(rèn)識(shí)到自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和管理需求，認(rèn)識(shí)到把最該做好的事情做好，也就是最佳實(shí)踐。三支隊(duì)伍管理、專家評(píng)定與考核、定員編制監(jiān)控、培訓(xùn)基地管理??，一系列定制功能給SAP系統(tǒng)打上鮮明的中國(guó)石油烙印。

突出業(yè)務(wù)主導(dǎo)，重視流程梳理。

一切需求來源于業(yè)務(wù)，服務(wù)于管理，埃森哲的咨詢方法論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)的結(jié)合。集團(tuán)人事部門領(lǐng)導(dǎo)提出“處室業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制”，各專業(yè)處室與顧問緊密配合，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。全面而有效的實(shí)施方法確保系統(tǒng)功能貫徹了業(yè)務(wù)和管理要求，并使之能夠一線貫通到基層，效果和影響巨大。

“以人為本”，關(guān)注企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人。

系統(tǒng)中員工信息類型及指標(biāo)項(xiàng)之全極為罕見。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項(xiàng)管理所需要的字段。中國(guó)石油關(guān)注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業(yè)、薪酬福利保障的現(xiàn)實(shí)問題。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統(tǒng)的全面建成第一次讓集團(tuán)公司每一個(gè)人都有了“一席之地”。這個(gè)價(jià)值或許很難用金錢來衡量，但是其規(guī)范和公平之義又怎能用金錢來衡量。

銳意創(chuàng)新

中石油人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施之路，是一條創(chuàng)新之路。

百萬(wàn)員工納入一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理，這本身就是一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統(tǒng)中，中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)涵蓋的員工數(shù)是最大的，并且是第二大的兩倍左右。集中的服務(wù)器能否支撐如此大的數(shù)據(jù)量？中國(guó)石油管理層拋給埃森哲顧問一個(gè)高難度的問題。經(jīng)過充分的方案論證、專家評(píng)估與壓力測(cè)試，中國(guó)石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。

更重要的是管理創(chuàng)新。中國(guó)石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新?！半娮诱衅浮逼脚_(tái)通過對(duì)招聘全過程的管理，與現(xiàn)有招聘網(wǎng)站相結(jié)合，讓業(yè)務(wù)人員通過在線的方式完成招聘工作，創(chuàng)新了工作模式，提高了工作效率；自助服務(wù)功能拓展了系統(tǒng)的使用面，使企業(yè)員工和管理者都可以隨時(shí)在線查看所關(guān)心的信息，使管理效率得到提高的同時(shí)，人力資源服務(wù)得到改善；工作流的開發(fā)使系統(tǒng)操作的流程性更強(qiáng)，工作更加簡(jiǎn)便順暢；門戶協(xié)同功能的廣泛應(yīng)用，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。

在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。面臨集團(tuán)公司大規(guī)模的重組整合，中國(guó)石油系統(tǒng)建設(shè)沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因?yàn)檎嫌绊戫?xiàng)目的既定目標(biāo)，還充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，提升了項(xiàng)目工作的整體質(zhì)量，體現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)在全國(guó)范圍內(nèi)100多家單位短時(shí)間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國(guó)石油創(chuàng)造性地提出“同時(shí)啟動(dòng)、并行推廣、分區(qū)管理”的實(shí)施策略，通過高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。

推進(jìn)變革

大型國(guó)企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)影響和培訓(xùn)支持入手，明確變革的方向、重點(diǎn)、力度和手段，協(xié)助中國(guó)石油走過這一段變革之旅。

變革著力點(diǎn)的選擇。

人力資源系統(tǒng)帶來的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點(diǎn)在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。累計(jì)達(dá)5.6萬(wàn)人次、29萬(wàn)人天的培訓(xùn)，在管理者和員工中掀起了一場(chǎng)管理思想變革風(fēng)暴。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國(guó)石油推進(jìn)變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時(shí)間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。追求效益與提升能力的平衡。

中國(guó)石油在推進(jìn)變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。與其將關(guān)注點(diǎn)放在降低多少成本、增加多少收入這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，不如更加務(wù)實(shí)地關(guān)注企業(yè)管控能力、人力資源優(yōu)化配置能力、人才培養(yǎng)開發(fā)能力是否得到提升。

信息化與業(yè)務(wù)變革的相互促進(jìn)。

業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)應(yīng)成為業(yè)務(wù)變革的重要推動(dòng)力。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會(huì)逐漸改變，而這反過來又會(huì)促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。組織變革中最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊男袨椋@種改變?nèi)菀妆缓鲆?，但影響卻極為深遠(yuǎn)。

打造四種能力，支撐公司人才戰(zhàn)略 強(qiáng)化規(guī)劃控制手段——提升集團(tuán)管控能力

要提升中國(guó)石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢(shì)為人才優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對(duì)下屬企業(yè)的管控方向和方式。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽(yáng)奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國(guó)石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。

人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級(jí)企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。在埃森哲顧問的幫助下，中國(guó)石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過系統(tǒng)平臺(tái)，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情況可以隨時(shí)展現(xiàn)在公司決策者面前，使規(guī)劃制訂、指標(biāo)控制、責(zé)任分解、考核落實(shí)等諸多管理難題變得有章可循、有據(jù)可依，使管控的科學(xué)性、指導(dǎo)性、針對(duì)性和可執(zhí)行性都得到加強(qiáng)。

從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統(tǒng)平臺(tái)就像是幫助調(diào)節(jié)管控力度松緊的調(diào)控器，將企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導(dǎo)向應(yīng)偏向何處。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時(shí)，可以合理分配管控權(quán)限，實(shí)行分級(jí)管理，提高管控效率。

挖掘海量信息價(jià)值——提升決策分析能力 分析埃森哲協(xié)助國(guó)際石油公司實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)的案例，其目標(biāo)或是減員增效，或是通過共享服務(wù)、流程外包降低管理成本，或是在一系列購(gòu)并重組之后推行統(tǒng)一政策和標(biāo)準(zhǔn)。而中國(guó)石油更加關(guān)注如何激發(fā)現(xiàn)有人員活力，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍，形成自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的巨大價(jià)值正是在于從百余萬(wàn)員工、數(shù)億條記錄的海量數(shù)據(jù)中挖掘?qū)芾韺佑杏玫男畔?，支撐管理層的宏觀決策，以達(dá)到盤活存量、人才增值的目標(biāo)。

幫助中國(guó)石油實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的是一整套數(shù)據(jù)挖掘、分析和展現(xiàn)工具。人力資源管理報(bào)表、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、管理者駕駛艙，將各類人事數(shù)據(jù)靈活、便捷地展現(xiàn)給各 級(jí)管理層。從海量的數(shù)據(jù)中分析提取關(guān)鍵指標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)情況、三支隊(duì)伍人員比例、員工總量變動(dòng)趨勢(shì)、工資總額、人工成本變動(dòng)情況等信息像駕駛艙內(nèi)的儀表盤一樣呈現(xiàn)在決策者面前。從某種意義上說，把管理者駕駛艙安裝到集團(tuán)總經(jīng)理的桌面，是中國(guó)石油人力資源工作成為公司戰(zhàn)略合作伙伴的重要標(biāo)志，是中國(guó)石油信息化工作成為公司戰(zhàn)略支撐的重要標(biāo)志。

系統(tǒng)建設(shè)過程中中國(guó)石油對(duì)數(shù)據(jù)采集的要求極為嚴(yán)苛。上億條數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)缺失率低于 0.01%，這背后的辛勞與不易可想而知。而這點(diǎn)滴融匯成海后豁然而生的管理智慧所帶來的價(jià)值使這一切付出有了完美的注腳。貫通人才選用育留——提升人才管理能力

根據(jù)埃森哲對(duì)“人才驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”的定義，界定人才需求、發(fā)現(xiàn)人才來源、培養(yǎng)開發(fā)人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的重要價(jià)值在于通過貫通員工職業(yè)生命周期全過程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于對(duì)人才需求的清晰界定。

中國(guó)石油通過對(duì)崗位、資格體系的規(guī)范和梳理，在系統(tǒng)中將組織、崗位、人員聯(lián)系起來，根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確崗位的技能和資質(zhì)要求，因崗設(shè)人，人崗匹配，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織績(jī)效的同步提升奠定了基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)和獲取所需要的人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。

人力資源系統(tǒng)的價(jià)值在于幫助企業(yè)拓寬人才招募的渠道，擴(kuò)充備選人才庫(kù)，優(yōu)化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時(shí)間，提高滿足業(yè)務(wù)需求的能力和效率。

要實(shí)現(xiàn)人才增值必須具備強(qiáng)大的培養(yǎng)開發(fā)能力。人力資源系統(tǒng)中搭建了結(jié)構(gòu)化、分層次的培訓(xùn)課程體系，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)需求和計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果記錄的全過程管理。

合理部署配置人才是做到人盡其才的前提。

人力資源系統(tǒng)將績(jī)效考核作為一個(gè)重點(diǎn)，推行目標(biāo)管理及業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果作為人才使用、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)開發(fā)的依據(jù)，充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)人才任用和激勵(lì)的導(dǎo)向作用。

以“人才”為主線梳理人力資源業(yè)務(wù)流程，關(guān)注員工職業(yè)生涯的全過程，把人才的吸引、配置、培養(yǎng)、開發(fā)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵(lì)、約束和牽引機(jī)制，使中國(guó)石油的人才管理能力得到了提升。

促進(jìn)工作機(jī)制轉(zhuǎn)變——提升專業(yè)服務(wù)能力

中國(guó)石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔(dān)著大量事務(wù)性工作。埃森哲的評(píng)估表明，人力資源管理人員的時(shí)間比例分配與國(guó)際領(lǐng)先水平還有一定距離。通過人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用，促進(jìn)戰(zhàn)略性與事務(wù)性工作分離，一方面提高事務(wù)性工作的效率，另一方面加強(qiáng)戰(zhàn)略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加強(qiáng)。政策的制定不用再僅僅依賴耗時(shí)費(fèi)力的情況調(diào)查表或是一年一度的工作會(huì)議，有了系統(tǒng)可以更加有效、更加科學(xué)。對(duì)現(xiàn)有政策執(zhí)行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對(duì)性，效果也易于評(píng)估。

其次是理念和手段的豐富化。先進(jìn)的理念往往由于手段的缺乏無(wú)法落地。人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于理念與手段的結(jié)合。以績(jī)效考核為例，通過建立基于門戶的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了基于員工能力素質(zhì)模型的 360度測(cè)評(píng)，參與測(cè)評(píng)的人員通過門戶系統(tǒng)進(jìn)行打分，實(shí)現(xiàn)了對(duì)考核全過程的管理，將先進(jìn)的管理理念和技術(shù)手段融為一體。

第三是促進(jìn)上下的溝通與協(xié)調(diào)。有了系統(tǒng)平臺(tái)，一個(gè)政策的小小改變可能會(huì)影響幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)員工的數(shù)據(jù)變更，通過“乘數(shù)效應(yīng)”逐級(jí)放大，產(chǎn)生巨大的影響力。這反過來也促進(jìn)總部人力資源管理人員關(guān)注一線、基層的需求，提高專業(yè)化水平，制定合理、有效的制度和方案。結(jié)語(yǔ)和展望

什么樣的企業(yè)，有什么樣的系統(tǒng)，特別是人力資源系統(tǒng)，關(guān)乎企業(yè)里每一個(gè)人。

參與項(xiàng)目的人無(wú)不驚嘆如此短時(shí)間內(nèi)建成如此規(guī)模系統(tǒng)的神奇。這應(yīng)該歸因于50年前的石油會(huì)戰(zhàn)塑造的中國(guó)石油的基因。這是一家執(zhí)行力超強(qiáng)、員工極富奉獻(xiàn)精神的企業(yè)。石油勘探開發(fā)的艱苦卓絕鑄造了敢于挑戰(zhàn)一切目標(biāo)的企業(yè)之魂。一代代石油人為了激情和夢(mèng)想東奔西走，漫漫歲月累積了他們敢闖天涯的豪氣、服從大局的態(tài)度和對(duì)企業(yè)極高的忠誠(chéng)度。浩如煙海的數(shù)據(jù)量，紛繁復(fù)雜的實(shí)施工作，嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，倒排的時(shí)間表，眾多挑戰(zhàn)被一一克服。沒有一種企業(yè)精神，最后的成功是不可想象的。

展望未來，中國(guó)石油人力資源管理轉(zhuǎn)型之路依然會(huì)延續(xù)著這份神奇。內(nèi)嵌標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和流程的統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基石，而在系統(tǒng)平臺(tái)之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、支撐公司總體戰(zhàn)略的支柱。下一步將要面對(duì)的會(huì)是更深層次、更高難度的變革： 眾多體制性、歷史性、國(guó)有企業(yè)獨(dú)有的難題，必須要有足夠的時(shí)間來一一化解。系功能的深度挖掘應(yīng)用和與之伴隨的管理變革將共同奏起下一段征程的題曲，埃森哲的咨詢顧問們和中國(guó)石油將一道面對(duì)新一輪的挑戰(zhàn)。致勝的法寶除了戰(zhàn)略眼光和全球智慧，必不可少還是同樣的企業(yè)精神。

與西方石油公司對(duì)日益老化的員工隊(duì)伍憂心忡忡形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)石油人力資源的深厚積累與勃勃生機(jī)。中國(guó)石油對(duì)其人力資源全力開發(fā)的承諾，與石油人對(duì)企業(yè)的熱忱和貢獻(xiàn)同樣持久而強(qiáng)烈。人力資源系統(tǒng)以此而具有非凡的生命力。

本文由埃森哲授權(quán)刊登。

第五篇：人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析

人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析

從“萬(wàn)軍齊發(fā)”到“精兵開路”

《保險(xiǎn)營(yíng)銷員管理規(guī)定》即將于7月1日起施行,它對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷人員的準(zhǔn)入、從業(yè)行為和市場(chǎng)退出等都作了全面而具體的規(guī)定。隨著這套制度的頒行，保險(xiǎn)公司對(duì)營(yíng)銷人員的管理也將面臨轉(zhuǎn)型。

管理現(xiàn)狀

管理環(huán)境惡劣 首先，從行業(yè)背景來看，目前我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)正處在快速發(fā)展階段，高速高效地?fù)屨际袌?chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各大保險(xiǎn)公司展開了以“增員”為主的“萬(wàn)軍齊發(fā)”的人才戰(zhàn)略，力圖在最短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)充營(yíng)銷隊(duì)伍，快速擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)營(yíng)銷的緊急著陸。

其次，營(yíng)銷人員的勞動(dòng)力市場(chǎng)存在著人才儲(chǔ)量不足、素質(zhì)參差不齊和人員流失嚴(yán)重的現(xiàn)象。居高不下的人員流動(dòng)率和高素質(zhì)人員的匱乏，使得營(yíng)銷人員招聘面臨捉襟見肘的局面，由此帶來的高昂管理成本也削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念日趨理性，維權(quán)意識(shí)日漸增強(qiáng)，客戶投訴率、退保率等有增無(wú)減，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷人員的人力資源管理水平提出了更高要求。

招聘與選拔不嚴(yán) 在《保險(xiǎn)營(yíng)銷員管理規(guī)定》出臺(tái)之前，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員準(zhǔn)入沒有明確的制度規(guī)定，加之某些保險(xiǎn)公司急于規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)營(yíng)銷人員的招聘與選拔門檻過低，對(duì)應(yīng)聘人員專業(yè)素質(zhì)及道德水平的考量非常欠缺，在營(yíng)銷人員的“入口”管理上留下隱患。

培訓(xùn)機(jī)制粗放 對(duì)新員工的培訓(xùn)力度不夠，對(duì)老員工持續(xù)培訓(xùn)意識(shí)不強(qiáng)，這是一些保險(xiǎn)公司培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀。

保險(xiǎn)公司在擴(kuò)大營(yíng)銷隊(duì)伍的同時(shí)，沒有建立起健全的培訓(xùn)機(jī)制，致使?fàn)I銷人員在具體工作中缺乏專業(yè)技能，服務(wù)質(zhì)量不高，道德水平亟待提升。重技術(shù)、輕道德的粗放型培訓(xùn)模式使得營(yíng)銷員往往采取短期逐利行為，損害了保險(xiǎn)業(yè)及保險(xiǎn)公司形象。

考核指標(biāo)單一 目前，個(gè)別保險(xiǎn)公司把保單銷售數(shù)量作為營(yíng)銷人員績(jī)效考核的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)，把營(yíng)銷部門增員的數(shù)量和保單銷售量作為部門考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。建立在這種單一形式的績(jī)效考核基礎(chǔ)上的薪酬管理也略顯單一，營(yíng)銷人員的薪酬主要來自于傭金的提取，而且每一保單的傭金提取僅限于保單業(yè)務(wù)的前幾年。這樣的考評(píng)制度和薪酬體系自然誘發(fā)了營(yíng)銷人員的短期行為，為了追求銷售業(yè)績(jī)數(shù)字的攀升，營(yíng)銷員們往往夸大保險(xiǎn)的作用，隱瞞相關(guān)條款，做不實(shí)承諾，侵害投保人利益。

制度轉(zhuǎn)型

強(qiáng)化戰(zhàn)略性人力資源管理意識(shí) 從以“增員”求發(fā)展的企業(yè)用人戰(zhàn)略向以“高質(zhì)”求發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

未來，服務(wù)質(zhì)量的差異將最終取代產(chǎn)品差異，成為保險(xiǎn)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要棋子。而服務(wù)質(zhì)量的提升在很大程度上取決于一線營(yíng)銷人員素質(zhì)的提升。因此，將營(yíng)銷人員視作企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者而非消耗性成本，由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變是提高保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷人員人力資源管理水平的首要條件。也只有以此為前提，人力資源管理的各項(xiàng)職能、各個(gè)環(huán)節(jié)才能得到科學(xué)化、系統(tǒng)化地落實(shí)。

建立營(yíng)銷人員勝任力特征模型 剛剛出臺(tái)的《保險(xiǎn)營(yíng)銷員管理規(guī)定》，從宏觀政策上明確了保險(xiǎn)營(yíng)銷人員的準(zhǔn)入制度。以此為依據(jù)，各保險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合本公司的業(yè)務(wù)范圍、地域特點(diǎn)、現(xiàn)有及潛在客戶的消費(fèi)趨向，建立營(yíng)銷人員的勝任力特征模型。在招聘與選拔的過程中，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者綜合能力及價(jià)值觀的測(cè)評(píng)，確保保險(xiǎn)營(yíng)銷人員“入口”管理的高效性。

構(gòu)建深層次、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制 加大培訓(xùn)投入，將培訓(xùn)視為人力資本保值增值的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于新員工的培訓(xùn)內(nèi)容，在傳統(tǒng)的企業(yè)文化、專業(yè)技能培訓(xùn)等基礎(chǔ)上，加大力度引導(dǎo)員工形成良好的職業(yè)道德意識(shí)；在培訓(xùn)形式上，注重實(shí)戰(zhàn)型的角色扮演，使?fàn)I銷人員真正具備優(yōu)秀的專業(yè)素質(zhì)、與客戶有效溝通的技能。

同時(shí)，持續(xù)性地關(guān)注員工的專業(yè)素質(zhì)提升和職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工期望和組織目標(biāo)相結(jié)合。將長(zhǎng)期持續(xù)性培訓(xùn)和短期有針對(duì)性培訓(xùn)相結(jié)合，“點(diǎn)石成金”，塑造出真正適合公司需要的高素質(zhì)人才，做好“出口”管理。

建立科學(xué)高效的績(jī)效考評(píng)體系 科學(xué)、高效的績(jī)效考評(píng)體系和薪酬管理模式應(yīng)以有效激勵(lì)為出發(fā)點(diǎn)，協(xié)同建立長(zhǎng)期激勵(lì)和約束機(jī)制，幫助營(yíng)銷人員更好地為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。

首先，應(yīng)優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，增加對(duì)投訴率、退保率、客戶滿意度等體現(xiàn)持續(xù)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)考核，由業(yè)績(jī)導(dǎo)向向品質(zhì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變；

其次，改革現(xiàn)有保險(xiǎn)營(yíng)銷人員的薪酬模式，降低保單首續(xù)期傭金的支付比例，為服務(wù)周期內(nèi)各期，尤其是后期的傭金支付確定合理的比率；

最后，加強(qiáng)公眾監(jiān)督，建立營(yíng)銷人員的誠(chéng)信檔案，對(duì)欺瞞消費(fèi)者、嚴(yán)重影響公司形象的營(yíng)銷員進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。