第一篇：沃爾瑪企業(yè)文化分析報告

沃爾瑪企業(yè)文化分析報告

班級：工管**姓名：***

學(xué)號;2011093***

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

每次到沃爾瑪商場購物,我們可以看到這樣的一個情景;商場人頭攢動,員工熱情似火,但商場繁忙爾有序的場景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個商業(yè)大機器,而運作這太大機器的人的力量從何而來？ 這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化！

沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

一、核心價值觀

1.顧客就是上帝

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

二、堅持以人為本

沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。

1.公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

2.激勵員工

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。

3.上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因為在溝通中他已經(jīng)了解了這 個人的能力。

4.信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱三、三米微笑

這是沃爾瑪一個不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃爾頓提出的,而是他的一個女同事提出的。后來經(jīng)過慎重考慮被沃爾頓采納。由此可見沃而瑪?shù)暮ｂc之量,門戶開放政策正是這一點的體現(xiàn),沃兒瑪通過吸納基層員工及管理層意見而不段創(chuàng)新成長。在這一點上我想這正是我們中國企業(yè)直的學(xué)習(xí)的一個方面。

四、真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時刻關(guān)注社會，它知道社會的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。

1.生態(tài)商店

沃爾瑪時刻關(guān)注社會，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護環(huán)境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。此外，沃爾瑪還專門任命了一些有環(huán)保工作經(jīng)驗的人士做綠色協(xié)調(diào)員，綠色協(xié)調(diào)員的工作就是未來店里參觀的人做向?qū)?，同時，要經(jīng)常與消費者和居民保持聯(lián)系，了解他們對商店環(huán)保工作的意見和要求，及時組織生態(tài)商店環(huán)保座談和講座等活動。

2.慷慨捐贈公益事業(yè)

沃爾瑪在為顧客提供更多的實惠，盡量縮減廣告費用、行政開支等等各方面的成本的同時，另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會、長老教會、藝術(shù)館、大學(xué)等等。這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

3.關(guān)心教育事業(yè)

山姆認(rèn)為，教育關(guān)系到國家的未來，美國要與世界各國競爭，教育必須能夠增強美國的競爭能力，而現(xiàn)在的教育存在很多問題，必須改進，沃爾瑪希望能夠盡一份力量。山姆說，以前，只要聰明努力的員工就可以做好工作，但隨著組織和技術(shù)的日益復(fù)雜，必須要有很多方面的知識和訓(xùn)練才能夠勝任。因此，沃爾瑪公司和山姆基金會捐助的重點首先是教育，然后是社區(qū)服務(wù)和支持美國的自由企業(yè)制度。

正因為沃爾瑪獨特的企業(yè)文化，所以它成為目前世界上最大的零售商！

第二篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅持以人為本

沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。激勵員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因為在溝通中他已經(jīng)了解了這個人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應(yīng)商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)挑選一個部門主管——這些人是實際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點。同時，所有人一起制訂下個季節(jié)的計劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時間耗費。信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。[編輯] 創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當(dāng)時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。

星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀?。每到這個時候，大家會在山姆的帶領(lǐng)下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。年會

沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創(chuàng)意獎及單項商品競銷獎等。

公司召開的股東大會是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網(wǎng)球工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。

有關(guān)“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團結(jié)友愛。就是在這樣的文化下，他們創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責(zé)任心。

[編輯] 真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時刻關(guān)注社會，它知道社會的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。生態(tài)商店

沃爾瑪時刻關(guān)注社會，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護環(huán)境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。

沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有別具一格的設(shè)計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標(biāo)志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結(jié)構(gòu)，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設(shè)有電子日光感應(yīng)器，其作用是根據(jù)自然光采光量的大小來調(diào)節(jié)室內(nèi)熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開發(fā)的節(jié)電、壽命長、造價低的新型試驗產(chǎn)品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設(shè)有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內(nèi)收款臺旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內(nèi)?？犊栀浌媸聵I(yè)

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會、長老教會、藝術(shù)館、大學(xué)等等。

這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

關(guān)心教育事業(yè)

沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎學(xué)金，稱為“沃爾頓獎學(xué)金”。1988年，“沃爾頓基金會”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，包括學(xué)費和生活費，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最主要的一個獎項是協(xié)助180名中美洲國家的學(xué)生到阿肯色的三所大學(xué)念書，每年支付每個學(xué)生13000美元的學(xué)費和生活費。

最著名的是“社區(qū)獎學(xué)金”計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內(nèi)的高中畢業(yè)生一份大學(xué)獎學(xué)金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎學(xué)金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學(xué)生提供獎學(xué)金的計劃。這項獎學(xué)金是山姆提議設(shè)立的，這與山姆自己的背景有關(guān)。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學(xué)業(yè)，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學(xué)生，因為他們工作敬業(yè)，而且是可造之材。

《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業(yè)整體成就最好的一個指標(biāo)是這個公司吸引、鼓勵和保持杰出員工的能力。公司的首席執(zhí)行官都認(rèn)為企業(yè)文化是他們吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，對于最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協(xié)作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險、遵守上下等級、協(xié)助上級制作預(yù)算，最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，并且開誠布公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷地決策、更好的培訓(xùn)和對新的機遇做出迅速的反應(yīng)。當(dāng)一個公司有一個強大的企業(yè)文化時，上述的目標(biāo)很容易達(dá)到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助于一個公司不斷走向繁榮。

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點。

1、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。

1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

3、充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

“薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！?-美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻。

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責(zé)任心。

“來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。

盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥?。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。

4、別開生面的“周六例會”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。

在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預(yù)期性?！?/p>

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?/p>

沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規(guī)模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。

獨特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

5、培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進受過教育的人才并給予他們進一步培訓(xùn)的機會。

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經(jīng)理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。

公司對合乎條件的員工進行橫向培訓(xùn)和實習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。

此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

第四篇：企業(yè)文化沃爾瑪

沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）

（NYSE：WMT）

公司簡介：

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT），公司名稱：

沃爾瑪百貨有限公司 外文名稱：Wal-Mart Stores 總部地點：

本頓維爾 公司性質(zhì)：

綜合商業(yè)

年營業(yè)額：

408214百萬美元（2010年）員工數(shù)：

210萬（2010年）首席執(zhí)行官： 世界500強：

Michael T.Duke 排名第三（2012），沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

沃爾瑪公司是以營業(yè)額計算為全球最大的公司，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。

沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)勢。

企業(yè)文化：

核心價值觀

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”的服務(wù)原則。

堅持以人為本的管理理念

堅持以人為本的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，“激勵員工”，“上下溝通”，“信息共享”，強調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。

經(jīng)營理念

為顧客提供更完美的服務(wù)永不滿足、不斷追求，才能逐步達(dá)到卓越境界；追求卓越又將使服務(wù)日臻完美。充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

人才招聘要求

崗位：人力資源部實習(xí)生

職位要求：本科或本科以上學(xué)歷；英文優(yōu)秀（CET-6），電腦水平良好，熟練Excel操作；溝通能力優(yōu)秀；優(yōu)秀團隊合作意識；有良好的組織協(xié)調(diào)能力。

工作內(nèi)容：假期數(shù)據(jù)統(tǒng)計及系統(tǒng)錄入；人事資料準(zhǔn)備；檔案資料整理；員工關(guān)系協(xié)調(diào)溝通；員工活動的策劃及組織；

工作時間：周一至周五，8小時/天

薪資待遇：4元/小時 9元餐補；春節(jié)利是；培訓(xùn)機會、轉(zhuǎn)職機會、各種政策及法規(guī)的學(xué)習(xí)、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗……

第五篇：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化案例分析

【摘要】：在過去的13年里，全球最大的零售商沃爾瑪一直都想進軍廣州市場，但是卻屢次遭受到拒絕。如今沃爾瑪終于向廣州“低頭”并且開立了第一家在廣州的沃爾瑪超市分店。但是在現(xiàn)在的廣州超市競爭與政策約束的環(huán)境下，沃爾瑪在廣州經(jīng)營與發(fā)展是不容樂觀。

【關(guān)鍵詞】：沃爾瑪廣州超市政策

沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算全球最大的公司。它主要涉足零售業(yè)，同時是世界上雇員最多的企業(yè)，并且讓人們驚嘆的是它曾經(jīng)連續(xù)三年在美國的《財財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。

目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩鸵堰_(dá)2億人次。我們都知道這個數(shù)據(jù)并不是簡單就能制造出來的，一切都是由沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化所帶來的，就像1沃爾瑪?shù)墓ぷ魅椈拘叛觥T工們的激勵溝通和顧客服務(wù)原則等等，其中為沃爾瑪帶來了巨大利益的就是它的“最低價格”原則了，而且還體現(xiàn)誠實的是沃爾瑪并沒有在商品服務(wù)質(zhì)量或服務(wù)上存在偷工減料的情況。

作為一家全球最大的零售商，沃爾瑪面對的消費對象就是我們?nèi)蛉祟悾嗜绻ＷC自己的巨大利益就必須把沃爾瑪超市覆蓋到整個世界市場。沃爾瑪在13年前就開始了籌劃進入我國的廣州市場，但卻在這13年中，它一直面對著許多的問題，在廣州政府與本身各自利益的沖突之下導(dǎo)致在13年里都沒有打入廣州市場，結(jié)果要在2011年，沃爾瑪?shù)牡谝患覐V州分店才終于開立了?？梢源蟾胖?，在這13年后，新的問題與舊的問題仍然會讓沃爾瑪?shù)膹V州之路走得非常艱苦。

一、沃爾瑪?shù)膹V州之路的舊問題：

廣州對沃爾瑪?shù)恼摺?沃爾瑪是實行總部管理制的，與家樂福等零售商普遍采用的區(qū)域管理制最大的不同在于，沃爾瑪在中國任何一個城市開店，財稅收入都要上繳到總部所在地的財稅部門。正如我們都知道，沃爾瑪在中國的總部是在深圳的，也就是說，假如沃爾瑪在廣州開店賺錢，稅收要交給深圳，所以這必然會讓廣州政府感到非常不滿，這也是沃爾瑪要經(jīng)過13年的時間才能進入廣州的主要原因。當(dāng)然，如今沃爾瑪可以進入了廣州，證明沃爾瑪已經(jīng)向廣州低頭，如果我們在這上面再思考，廣州的政府絕對有可能在以后為難沃爾瑪，因為這始終關(guān)乎于廣州的利益。

二、而在13年后的廣州市場，沃爾瑪會遇到兩個主要問題：

（一）廣州市場已經(jīng)被許多其他零售商企業(yè)占去大部分了。如果問一問廣州市民最常聽到的或者是較常去的零售超市，應(yīng)該都不會回答“沃爾瑪”超市的，因為在沃爾瑪沒進入廣州市場時已經(jīng)有其他比較出名的像“好又多”“家樂?！?、“新一佳”等等的超市開始占據(jù)了。可摘自《中外企業(yè)文化案例評析》摘自百度--《沃爾瑪與廣州》

以具體來說，這些超市都已成為了大部分廣州市民的購物主要超市或者說是購物習(xí)慣地了。所以對于這么晚才進入廣州的沃爾瑪來說無非是一個是否品牌知名度的考驗。

（二）沃爾瑪銷售的商品雖然便宜，但是與“好又多”、“家樂?！钡瘸械纳唐妨闶鄄铑~不大。人類重視錢這一特點是超大部分人都有的，正因為這一點，人們在進行消費的時候必然詳細(xì)考慮如何消費才是最省金錢的。假如一個低消費的顧客打算買一瓶水，該水在沃爾瑪出售的價格比在好又多的價格只便宜一毛多，不過車費卻多了一元(假如沃爾瑪?shù)穆烦藤M用大于其他超市的路程費用），那么在正常的情況下該顧客一般都不會為了省一毛而花多一元的；那如果換做了高消費的顧客，在沃爾瑪?shù)目傁M比其他超市的總消費低數(shù)元甚至數(shù)十元，但是在高消費者方面來說，也存在一大部分人是不在意的這較低數(shù)目。從這些方面可以知道，商品之間的價格差額不大難以激起消費者的前來光顧的心情。

利潤是取決于前來顧客的數(shù)量，沃爾瑪卻受到了這么多的阻礙，既然遇到了這么多的問題，它就必須一一地想方法解決。例如在廣州市上做好宣傳的工作，打好自己的品牌知名度，更充分地利用最低價的優(yōu)勢贏來顧客，打抗對手，還有的就是與廣州市政府制定一定的合約，保障自己在廣州市上發(fā)展的穩(wěn)定增長。

沃爾瑪在廣州上發(fā)展，不僅缺乏了的知名度，受到市政府的約束，要與眾多的同行企業(yè)競爭，無疑是一快超巨大的阻礙石。如果沃爾瑪沒有解決這些問題，相信沃爾瑪?shù)膹V州之路必定難走。

【參考文獻】：

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