第一篇：沃爾瑪企業(yè)文化研究

沃爾瑪企業(yè)文化研究

摘要：沃爾瑪做為全球最大的零售商，其獨(dú)特的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。本文采用文獻(xiàn)法講述了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，重點(diǎn)介紹了沃爾瑪文化核心的3個價值觀，也提出了沃爾瑪文化中值得中國企業(yè)值得借鑒的地方，最后也指出沃爾瑪文化在華的困局，忽略了更為重要的企業(yè)文化的本土化。

關(guān)鍵字：沃爾瑪 企業(yè)文化 啟示 困局 1沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程

山姆。沃爾頓作為一位杰出的企業(yè)家, 他的不畏艱險的開拓精神, 獨(dú)具慧眼的創(chuàng)新精神, 敢于拼搏的競爭精神,科學(xué)理性的實干精神, 愛惜人才的寬容精神, 感恩社會的奉獻(xiàn)精神, 成為沃爾瑪文化的組成部分。

1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年 沃爾頓以“Wal—Mart”為名開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，雄居全美零售業(yè)榜首。1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在全球14個國家，在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展是零售業(yè)的一個奇跡。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司再次榮登《財富》世界500強(qiáng)榜首。2沃爾瑪企業(yè)文化的三個核心價值觀

2.1顧客是上帝

沃爾瑪有一條準(zhǔn)則是：

1、顧客永遠(yuǎn)是對的；

2、如果顧客有錯，請參看第一條。這就是在說顧客第一, 保證顧客滿意。沃爾瑪一方面為顧客提供一流的商品質(zhì)量但低廉的價格;另一方面為顧客提供完善的服務(wù)?！奥冻霭祟w牙齒的微笑服務(wù)”的規(guī)定給顧客以親切、友好的服務(wù)；“日落原則”要求員工竭盡全力為顧客服務(wù)； “一站式購買”, 為顧客提供周全的服務(wù)。完美的售后服務(wù)也是沃爾瑪?shù)母偁幹溃_保每個顧客永無后顧之憂。2.2尊重員工

“我們的員工與眾不同”, 其真正含義是每位員工都很重要,。在沃爾瑪公司員工不被當(dāng)做雇員來看待，而稱為合伙人。任何一個員工佩戴的工牌除了名字，沒有任何職務(wù)名稱，總裁也不例外；公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名。“員工是合伙人”這一理念還具體化為公司政策: 利潤分享計劃;購買股票計劃;員工折扣規(guī)定;損耗獎勵計劃;員工培訓(xùn)計劃。公司通過利潤分享計劃“雇員購股計劃”損耗獎勵計劃使員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展“并從中獲益+公司注重與員工的溝通”推行開放式管理“鼓勵員工提建議-關(guān)心公司”此外沃爾瑪還建立了良好的培訓(xùn)機(jī)制“為員工制訂培訓(xùn)和發(fā)展計劃”使員工更好地理解其工作職責(zé)。沃爾瑪每時每刻都在提升員工的自豪感, 激勵員工。2.3每天追求卓越

連續(xù)幾年位居全球商業(yè)榜首, 但公司上下并不滿足, “每天追求卓越”的企業(yè)精神, 是對沃爾瑪文化的概括。商店經(jīng)理每周至少要到周邊商店 10次, 知己知彼, 絲毫不敢懈怠。營業(yè)前、開會前, 頗具特色的沃爾瑪歡呼, 鼓勵員工時刻爭取第一。沃爾瑪在銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等方面不斷創(chuàng)新, 追求卓越?！叭章湓瓌t”也是其企業(yè)文化中頗有特色的地方，要求員工今天可以做完的事絕不拖到明天, 竭盡全力為顧客服務(wù)。3沃爾瑪優(yōu)秀文化對我國企業(yè)的啟示 3.1講求誠信，為長遠(yuǎn)考慮

為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品,沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段,努力降低經(jīng)營費(fèi)用,讓利于消費(fèi)者,而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益,如在銷售食品時,從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30%銷售,保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜 臺銷毀,充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學(xué)。沃爾瑪對供應(yīng)商一方面要求近乎苛刻, 不僅是質(zhì)量問題, 而且是人文道德的全面考察,；另一方面, 沃爾瑪恪守契約講誠信, 與供應(yīng)商建立共贏關(guān)系，不僅不向供應(yīng)商要回扣, 不收進(jìn)場費(fèi), 及時付款絕不拖欠。相反, 為壓縮采購成本, 還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨, 成為供應(yīng)商忠實的伙伴。沃爾瑪推行誠信經(jīng)營，講求信譽(yù)的社會風(fēng)氣,而中國企業(yè)任重道遠(yuǎn)。

3.2平等對待員工

中國企業(yè)則重視權(quán)威，要求尊重上級，說話做事的看臉色，不然“吃不了兜著走”，很少給有創(chuàng)意有想法的員工鍛煉與提升自我的機(jī)會。沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會，教育平等。這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工也愿意為公司出謀劃策。

3.3打造學(xué)習(xí)型組織

沃爾瑪之所以能不斷從優(yōu)秀走向卓越, 是因為沃爾瑪在長期實踐中努力把自己打造成 “學(xué)習(xí)型組織”。組織成員擁有一個共同愿景?！安磺笞畲?、但求最好”的共同理想, 使不同個性的人凝聚在一起, 朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。沃爾瑪善于不斷學(xué)習(xí)。一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都全心投入學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程之中。四是出現(xiàn)問題,進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)。五是向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)。六是向全世界學(xué)習(xí)。七是持續(xù)有效的學(xué)習(xí)。沃爾瑪把學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為公司的核心理念進(jìn)行塑造。不斷的創(chuàng)新調(diào)動每個成員的積極性, 使公司的一切資源得到最佳配置, 整合成企業(yè)的核心競爭力, 不斷突破自身成長的局限, 成為可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展型組織。而這樣的精神和企業(yè)文化正是我國所缺乏的。4在華文化的困局

跨國企業(yè)面臨的一個重要問題就是不同文化之間的沖突，而這一問題在沃爾瑪尤為突出。制度可以重建，企業(yè)文化卻無法簡單復(fù)制。因為企業(yè)文化滲透于每一名企業(yè)員工的思想中，是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。在跨國零售企業(yè)的全球擴(kuò)張過程中，大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復(fù)制或移植到海外市場，沃爾瑪也是如此。正如一位評論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國市場有著與美國完全不同的消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣，另一方面，沃爾瑪不想拋開美國經(jīng)驗，兩難僵持中“。沃爾瑪既錯失了對美國經(jīng)驗的信心”又沒有能夠找到對中國市場的信任在中國市場“沃爾瑪遭遇了獨(dú)特的中國式尷尬!沃爾瑪在全球市場上遭遇困難背后的癥結(jié)正在于沃爾瑪企圖將美國式的商業(yè)文化簡單移植到其他國家”而忽略了本土化。高效的物流配送和先進(jìn)的信息系統(tǒng)本來是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢所在“ 能夠極大地壓縮成本”然而“中國落后的交通物流條件和商業(yè)信息化水平嚴(yán)重制約了此種優(yōu)勢的發(fā)揮”沃爾瑪在國內(nèi)的物流配送布局也束縛了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

第二篇：沃爾瑪企業(yè)文化研究[定稿]

沃爾瑪企業(yè)文化

這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強(qiáng)大的中國消費(fèi)文化搏棄中，實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。低調(diào)的沃爾瑪仍然被中國區(qū)有史以來最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲因為“家庭原因”辭職，這個體面的辭職原因并非事實的全部，在此后的內(nèi)部會議中，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威檢討了公司2004年的發(fā)展戰(zhàn)略，“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國市場的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國市場本地化失誤導(dǎo)致的業(yè)績滑坡的跡象已經(jīng)越來越明顯。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2004年中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達(dá)到了162.4億元。

張的辭職與此不無關(guān)系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國）區(qū)總裁，其在快速消費(fèi)品行業(yè)本地化的運(yùn)作經(jīng)驗為沃爾瑪賞識，原沃爾瑪中國區(qū)總裁，美國人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區(qū)總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構(gòu)中，中國區(qū)副總裁悉數(shù)向鐘浩威匯報，沃爾瑪借此加強(qiáng)了對中國業(yè)務(wù)的控制，但同時亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國區(qū)的局面，沃爾瑪利用本地人開拓中國業(yè)務(wù)的嘗試失敗。

1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，業(yè)界驚呼，最強(qiáng)勁的超級對手來了。9年之后，新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車“，不景氣的跡象正越來越明顯。

——與競爭對手相比，沃爾瑪開始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)迎頭趕上，而在與老對手家樂福的賽跑中也處于劣勢，家樂福的開店數(shù)量達(dá)到53家，而沃爾瑪只有39家。

——沃爾瑪?shù)闹匾▽?，靈活高效的物流配送系統(tǒng)，即圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國只設(shè)立了39家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

——以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)。山姆會員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會員制、倉儲式的銷售模式卻無法讓中國人掏錢，沃爾瑪隨后不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國市場，并將它改造成為流行中國的購物廣場。

而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然并沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機(jī)會”，物美集團(tuán)董事長張文中對《環(huán)球企業(yè)家》說，他掌管的物美集團(tuán)去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協(xié)委員，亦是國內(nèi)“零售業(yè)外資過度開放“的主張者。在過去相當(dāng)長的時間里，以張為代表的觀點(diǎn)認(rèn)為在家樂福、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢外資零售業(yè)的沖擊下，中國的零售業(yè)將不堪一擊。

從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準(zhǔn)備好？”，張的觀點(diǎn)見證了中國零售業(yè)競爭格局的變化——國內(nèi)零售業(yè)的成長和外資零售業(yè)本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業(yè)全面對外資開放，國內(nèi)外零售企業(yè)開始站在同一條水平線上競爭。

如果早期的沃爾瑪?shù)K于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關(guān)鍵時刻，沃爾瑪能實現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？沃爾瑪?shù)诙蜟EO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）能否實現(xiàn)自己的誓言—— “中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當(dāng)時所有在場的人都認(rèn)為理所當(dāng)然，眼睛眨都不眨。

“夾心餅干”

2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國區(qū)總裁時，他就注定會成為一個“夾心餅干”的角色。中國區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國區(qū)總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

張需要與沃爾瑪?shù)摹懊绹司銟凡俊辈珬墶Ｔ谖譅柆斨袊慕M織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗超過十年的美國人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國、日本、韓國的業(yè)務(wù)，而在沃爾瑪最為核心的三個部門——采購部、運(yùn)營部門以及負(fù)責(zé)選址、開店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個美國人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國區(qū)副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國沃爾瑪擔(dān)任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一、兩個美國負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了沃爾瑪在中國最高的決策層。

與性格謙和、內(nèi)斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強(qiáng)硬、張揚(yáng)，雖名為中國區(qū)總裁，但張卻一直沒有找到感覺。按照級別，采購、運(yùn)營部門總監(jiān)向張匯報，但實際由于沃爾瑪長期習(xí)慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報，對張的到來，并沒有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時間長了自然覺得中國區(qū)總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經(jīng)理說。

剛進(jìn)入沃爾瑪時，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強(qiáng)中國區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線城市大力發(fā)展門店，但實際最終都因無決定權(quán)而不了了之，最為尷尬的是，在高層會議上，盡管張能用英語自如的交談，但經(jīng)常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話題，而張此時很難插上嘴。

對鐘浩威親自坐鎮(zhèn)的沃爾瑪中國而言，張甚至被認(rèn)為是一個多余的角色。2002年，鐘浩威由中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提升為亞洲區(qū)總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國際部在考核后認(rèn)為，那時擔(dān)任副總裁的幾位美國人還不足以擔(dān)任中國區(qū)總裁的重任，因而不得不通過獵頭公司找來曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張在雀巢時，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應(yīng)商之一，和沃爾瑪有過長期接觸。

而在沃爾瑪內(nèi)部，相較開拓中國市場居功至偉的鐘浩威，張始終無法贏得信任。1992年，時任山姆會員店商品營銷執(zhí)行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長羅伯森·沃爾頓考察中國內(nèi)地市場。由于當(dāng)時總部位于泰國的正大集團(tuán)（CP Group）曾聘請沃爾瑪?shù)母倍麻L阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團(tuán)旗下易初蓮花超市的顧問，而正大集團(tuán)一直和中國

政府關(guān)系良好，因此沃爾瑪國際部決定委派對亞洲事務(wù)興趣濃厚的鐘浩威負(fù)責(zé)與正大集團(tuán)合作進(jìn)入中國市場的計劃，隨后鐘浩威也從美國舉家前往香港定居。

鐘浩威要完成沃爾瑪開拓中國市場的使命，此時距離沃爾瑪成立負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的國際部5年，在開拓中國市場之前，沃爾瑪已經(jīng)在墨西哥、德國、日本市場尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來到了中國，負(fù)責(zé)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，“沃爾瑪在中國的管理結(jié)構(gòu)由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領(lǐng)導(dǎo)，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪?shù)母邔臃Q。

“鐘浩威是一個進(jìn)取心很強(qiáng)的人”，一位曾經(jīng)與鐘有過合作的人士稱，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪?shù)拿考虑槎枷氲姆浅＜?xì)致，然而，具備CEO品質(zhì)的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間。“在發(fā)展新興市場的過程中，需要在這個區(qū)域有足夠的授權(quán)，如果權(quán)力過于集中反而會帶來反面效果”，畢博咨詢公司董事總經(jīng)理張雯華說。

中國風(fēng)險

看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產(chǎn)階級崛起讓沃爾瑪對這個市場充滿信心，它們甚至將最先進(jìn)的科技拿到了中國，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機(jī)、零售聯(lián)機(jī)（Retail link）和加速結(jié)賬系統(tǒng)（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個新興市場都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個新興市場復(fù)制其在美國的成功，包括強(qiáng)大的物流配送、先進(jìn)的科技、謹(jǐn)密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。

按照美國總部的計劃，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數(shù)個配送中心（Distribution Center）協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，復(fù)制在美國的成功。

“橋頭堡”的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國式的成功。以深圳為試驗田，沃爾瑪在此建立了八個購物廣場、一個山姆會員店和兩個社區(qū)店，并建立了全國第一個配送中心，以支持珠江三角洲的各個店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個業(yè)態(tài)的店，幾乎都達(dá)到了7％的投資回報率，這是一個令沃爾瑪總部相當(dāng)滿意的結(jié)果。

然而，當(dāng)沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準(zhǔn)備在天津設(shè)立另一家配送中心時，它顯然低估了中國市場的復(fù)雜性。2003年，沃爾瑪就計劃在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線以內(nèi)都不再批準(zhǔn)建大賣場，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因被拒絕。事實上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場“世紀(jì)聯(lián)華”已經(jīng)破土動工。

而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對中國市場的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè)，由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝 的倉儲式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場，而單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據(jù)估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。

強(qiáng)勢的沃爾瑪運(yùn)作方式同樣遇到了固執(zhí)的中國消費(fèi)文化的挑戰(zhàn)。與美國消費(fèi)者不同，中國消費(fèi)者更多是沖動性購物而并非目標(biāo)式購物，中國消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費(fèi)者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱。

更為關(guān)鍵的是，中國薄弱的配送體系無法實現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢。在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)，既低價又快速，然而，中國的地理面積廣闊，長途運(yùn)輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區(qū)至少要開十家店才能發(fā)揮協(xié)同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開了第一家店。

桔變枳

一位文化用品供應(yīng)商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費(fèi)”的情景：當(dāng)時沃爾瑪?shù)牟少徣藛T對他說，“希望幫助其完成公司規(guī)定的采購指標(biāo)”，這位供應(yīng)商開始以為自己聽錯了，后來確認(rèn)之后，這位供應(yīng)商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

在最初進(jìn)入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費(fèi)用。和家樂福以及大部分超市收取進(jìn)場費(fèi)的做法相比，這種尊重供應(yīng)商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應(yīng)商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，就可以進(jìn)入賣場，而供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1.5%的傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應(yīng)商說，后來沃爾瑪又幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。

在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進(jìn)場費(fèi)后，供貨商會將成本平攤到商品上的，因此消費(fèi)者不可能買到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開表示；事實上，收取進(jìn)場費(fèi)也是被強(qiáng)勢的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ荅DLP（Every Day Low Price，天天低價），要達(dá)到這點(diǎn)就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環(huán)節(jié)最重要的部分就是在采購，因此和供應(yīng)商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產(chǎn)生的費(fèi)用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進(jìn)場費(fèi)。

然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰(zhàn)。對手都在通過收取進(jìn)場費(fèi)獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進(jìn)場費(fèi)而降低產(chǎn)品價格的做法并未實現(xiàn)，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進(jìn)場費(fèi)來獲取“低價商品”并未奏效。

更大的抱怨竟然來自于供應(yīng)商，他們甚至認(rèn)為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。杭州綠盛集團(tuán)生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場便宜，一些分銷商就拋開綠盛集團(tuán)，直接從沃爾瑪進(jìn)貨，“我們寧愿交納進(jìn)場費(fèi)“，綠盛集團(tuán)的一位銷售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事

實上，國內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供應(yīng)商降價。

來自于供應(yīng)商和對手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應(yīng)該向供應(yīng)商收取其他費(fèi)用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認(rèn)為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。2002年，一位采購經(jīng)理向時任采購總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當(dāng)?shù)母淖兪召M(fèi)模式，以提高單店的盈利率時，得到的答復(fù)，“原做法在美國已經(jīng)非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變?！?/p>

但是這種狀態(tài)并未持續(xù)多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業(yè)績不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”，以增加利潤來源。

沃爾瑪開始變化了，最初是個別供應(yīng)商，如今幾乎所有的供應(yīng)商都在向沃爾瑪交納數(shù)目不等的“贊助費(fèi)“?！熬拖袷墙凵谋眲t枳，在強(qiáng)大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強(qiáng)勢的美國沃爾瑪文化和中國現(xiàn)實情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪?shù)脑邔诱f。

據(jù)了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對其在中國采購業(yè)務(wù)上的業(yè)績并不滿意，而收取贊助費(fèi)自然是其中之意，原山姆會員店的采購總監(jiān)——一個40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

對壘家樂福

2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪華。對于中國團(tuán)隊的業(yè)績，他評價稱，中國區(qū)一直在實施長期的發(fā)展計劃，雖然一些店門暫時成績一般，但是相信以后會改觀，而且沃爾瑪在美國本土一貫的風(fēng)格也被帶到中國。

雖然李斯閣充滿信心，但仍然無法掩示沃爾瑪與家樂福在競爭中的劣勢。無論在開店數(shù)量和銷售收入上，在中國市場，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國，家樂福更面臨關(guān)張的壓力，中國市場上的家樂福卻一枝獨(dú)秀。

在中國市場，沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施“中央控制門店執(zhí)行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，“全球決策權(quán)忽視了中國的本土情況，決策效率慢”，張雯華說。靈活性已經(jīng)開始制約沃爾瑪前進(jìn)。

如果將沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)比作三國曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船，其門店就是各個戰(zhàn)船，而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)，如果配合的好，將會威力無比，所向披靡，但若稍有閃失，也會后患無窮；而在中國市場，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無法充分發(fā)揮作用時，門店對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時也并非當(dāng)?shù)刈罴比?，而價格調(diào)整經(jīng)常不如對手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國被動的主要原因”，張雯華說。

與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業(yè)智慧。山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)誠實，而中國區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在政府關(guān)系處理上一直很被動。在2004年一次總結(jié)策略的內(nèi)部會議上，商業(yè)發(fā)展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴(kuò)張，1990年代末期，外經(jīng)貿(mào)部等三部委曾經(jīng)聯(lián)合發(fā)文，稱家樂福在中國的開店屬違法行為。

更激進(jìn)的觀點(diǎn)則認(rèn)為，與家樂福相比，沃爾瑪太看重其美國式的文化，甚至打上強(qiáng)烈烙印的沃爾瑪（中國）顯然漠視了中國消費(fèi)文化。在一次面臨高層職務(wù)的重新安排時，盡管各方意見不一，但是在保持低成本運(yùn)營和山姆·沃爾頓一直提倡的強(qiáng)勢管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統(tǒng)一了意見，認(rèn)為這是保持公司高速增長最重要的兩個武器，“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪時稱。

在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個樓層顯著的位置，每個員工身上都帶著寫有“我們的同事創(chuàng)造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號，與美國沃爾瑪如出一轍。

“它就像一個完全按照自己的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，任何人進(jìn)去都會被它裹挾著一起運(yùn)轉(zhuǎn)，別無選擇“，然而，這架龐大的機(jī)器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國員工流失率最高的跨國公司之一，當(dāng)然還有其居高不下的虧損。

世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪百貨商店每個星期六早上都要開一次銷售人員的周會，600位經(jīng)理像等待高考揭榜的學(xué)生一樣傾聽上一周的銷售業(yè)績，交換工作中發(fā)現(xiàn)的問題，努力想辦法提高自己的銷售指標(biāo)。由于眼下經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)不振，沃爾瑪比以往任何時候都更加看重每星期六的周會，以及創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾經(jīng)在這里宣揚(yáng)的一些銷售策略和傳統(tǒng)思想，希望以此來促進(jìn)銷售的增長。

去年以來，沃爾瑪?shù)匿N售一直萎靡不振，到今年4月底結(jié)束的第一財季的利潤僅增長4％。但沃爾瑪主席兼總裁李·斯科特卻信心十足：“我們對整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境無法控制，但是我們有信心控制自己的命運(yùn)?！蔽譅柆斶€制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃：在保證全球4000家商店的銷售外繼續(xù)挖掘市場潛力；鞏固和發(fā)展海外業(yè)務(wù)；繼續(xù)擴(kuò)展“超級中心”模式，也就是將一般商業(yè)銷售與超級市場的形式結(jié)合起來。目前，沃爾瑪共有952家“超級中心”，計劃每年增加150—175家。

計劃雖好，但實際操作起來存在一些問題。目前正處在擴(kuò)展期，每年銷售額高達(dá)1913億美元的沃爾瑪能否讓全球120萬名員工都能迫切地感覺到經(jīng)濟(jì)衰退的威脅？并且沃爾瑪樸素、誠實而便捷的文化傳統(tǒng)能否貫徹到每一位員工身上呢？

沃爾瑪以其對雇員平等相待來贏得雇員對企業(yè)的忠誠，甚至被描述成為像教派一樣。但是當(dāng)企業(yè)想要控制開支時，又會是毫不留情的。將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)發(fā)揚(yáng)到各地，也不是一容易的事情。由于擴(kuò)張過快，沃爾瑪?shù)囊恍┥痰昀镆殉霈F(xiàn)粗暴對待客戶，胡亂陳列商品等問題。沃爾瑪正在檢討其快速成長所帶來病痛，這離他像福音傳道般的創(chuàng)始人，已慢慢地越走越遠(yuǎn)了，一切已經(jīng)開始滑坡了。但雷曼兄弟公司總經(jīng)理杰夫·費(fèi)納相信，由于沃爾瑪?shù)纳唐穬r格便宜、成本低廉，他還能贏得更多的市場份額。

去年一月成為總裁的李·斯科特已經(jīng)在沃爾瑪效力22年了，他堅持只要有對路的商品庫存和不斷改善的客戶服務(wù)，就一定可以將沃爾瑪?shù)某晒^續(xù)保持下去。以低價戰(zhàn)略聞名于世的沃爾瑪將堅持使商品的定價更具有沖擊力，以回應(yīng)Kmart、Target等競爭對手的打折行動。他還計劃采取削減開支、加快送貨速度，爭取取得更大的成績。

在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，沃爾瑪?shù)拿孛芪淦鞔蟾攀撬绕渌偁帉κ指鼤刂瞥杀荆瑯闼毓?jié)儉是公司1962年建立以來最核心的價值所在。沃爾瑪66萬平方英尺的總部，灰褐色的內(nèi)部裝修以及破了邊的地毯，看起來更像一所公立學(xué)校而不是世界上首屈一指的大公司。許多業(yè)務(wù)都是在一間沒有任何裝修的餐廳里完成的，而供應(yīng)商與這里的經(jīng)理碰面則也是在一間光禿禿的屋子里。雇員們必須自己在下班時扔掉垃圾，而商務(wù)旅行時住的則是兩人房間。沃爾瑪自1995年以來，就沒有裁過人，但在用人上也很謹(jǐn)慎，不會隨意雇傭任何人。任何花費(fèi)都必須花得明明白白，而“永遠(yuǎn)不要買得太多”也被視為成功的關(guān)鍵。

不管沃爾瑪做得多好，他們總相信能做得更好。從沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓那里延續(xù)下來的“永不自滿”精神，讓所有公司的高級經(jīng)理始終注意自我反省。就算全周一切都令人興奮，但在星期六的周會上都似乎覺得公司馬上就要破產(chǎn)似的。薩姆·沃爾頓成功的秘訣就是從不盛氣凌人，堅持競爭意識。就算是在星期六周會上，聆聽一份成功的銷售報告，高層經(jīng)理們還是會著眼于如何與其它企業(yè)的客戶服務(wù)展開競爭。

沃爾馬采用全球采購模式

近日，一家在廣東茂名的沃爾瑪漁具系列產(chǎn)品供應(yīng)商由于訂單減少，引發(fā)裁員。在此之前的2009年11月，曾經(jīng)是沃爾瑪燒烤爐的全球最大供應(yīng)商——東莞金臥牛實業(yè)有限公司宣告破產(chǎn)。

2月4日，沃爾瑪在福建的一名采購代理商陳國盛向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示，由于沃爾瑪采購策略的調(diào)整，他所在的公司已停止幫助沃爾瑪采購，在過去的3年，其每個季度采購的商品總額達(dá)百萬元。

長期依賴沃爾瑪?shù)墓?yīng)商陷入了困境，除了因原材料上漲引起的公司經(jīng)營困難之外，沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略的調(diào)整也是一大因素。1月28日，沃爾瑪正式宣布采用全球采購的新模式，創(chuàng)立全球采購中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)及架構(gòu)調(diào)整等一系列相關(guān)項目。

一場沃爾瑪中國供應(yīng)商的變革由此開始。

沃爾瑪新成立全球采購中心

2009年10月，沃爾瑪公司首次在投資社區(qū)年會上宣布了以新的全球采購中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這個新架構(gòu)將會發(fā)揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。

1月6日，沃爾瑪宣布為了控制成本，將加大直采力度，縮短供應(yīng)鏈。1月28日，沃爾瑪再次宣布新的全球采購戰(zhàn)略。據(jù)了解，沃爾瑪新的全球采購戰(zhàn)略包括創(chuàng)立全球采購中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整以及與國際采購公司——利豐公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

沃爾瑪公司副董事長萊特稱此項新的采購戰(zhàn)略“是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，將為顧客及股東帶來更大的價值?！?/p>

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，由于沃爾瑪全球采購中心的作用沒有達(dá)到預(yù)定的效果，此次跟利豐集團(tuán)的合作是為了吸取利豐的先進(jìn)經(jīng)驗。

壓低自有品牌價格

據(jù)悉，全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額已超過1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~。

“繞開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會先在自有品牌采購商處先行。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實現(xiàn)統(tǒng)一采購和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。

中小中間代理商將消失？

面對冗長的供應(yīng)鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。

在2002年之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商采購。為了提高商品利潤，沃爾瑪在2003年左右就開始計劃加大與生產(chǎn)商直接采購的比例。據(jù)從事采購十余年的資深零供專家黃靜介紹，沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到60%~70%(總采購額)，后來由于生產(chǎn)商的“不配合”和實際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。

2010年1月6日，對直采“情有獨(dú)鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃，擴(kuò)大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%~15%的成本。

為了整合全球采購活動，減少對供應(yīng)商或第三方采購公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內(nèi)的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

陳國盛從2005年開始與沃爾瑪接觸，多年來，作為中間商的陳國盛與生產(chǎn)商建立了良好的關(guān)系，“代理商不僅供貨給沃爾瑪，而且供貨給其他超市和百貨公司，生產(chǎn)商不可能因為沃爾瑪而放棄代理商?！?/p>

區(qū)域采購部將取消？

“沃爾瑪?shù)膮^(qū)域采購權(quán)力太大，收權(quán)、取消區(qū)域采購部是必然趨勢?！币晃辉谖譅柆敼ぷ鞫嗄甑牟少徣藛T對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示。

據(jù)了解，由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購的難度變大。與此同時，地方采購的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n慮所在。比如，地方采購部門規(guī)定門店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個月內(nèi)賣不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。

沃爾瑪?shù)闹袊邔邮冀K沒有放棄統(tǒng)一采購的設(shè)想，他們認(rèn)為實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開店速度，擴(kuò)大采購量、降低成本。

“區(qū)域采購部的取消，不會馬上進(jìn)行，因為是一個循序漸進(jìn)的過程，至少要3年~5年?！鄙鲜鋈耸勘硎荆譅柆?shù)牟少徔赡軙凑沾髤^(qū)來設(shè)立，而取消省一級的采購部?！笆〖壊少弻⒉辉儆胁块T，而保留個人進(jìn)行食品和特色商品的采購?！?/p>

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進(jìn)去，提出自己的看法。激勵員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機(jī)會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币驗樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應(yīng)商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)挑選一個部門主管——這些人是實際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時，所有人一起制訂下個季節(jié)的計劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時間耗費(fèi)。信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。[編輯] 創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機(jī)一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當(dāng)時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個時候，大家會在山姆的帶領(lǐng)下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。年會

沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎、分店商品展示最有創(chuàng)意獎及單項商品競銷獎等。

公司召開的股東大會是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網(wǎng)球工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。

有關(guān)“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。就是在這樣的文化下，他們創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

[編輯] 真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時刻關(guān)注社會，它知道社會的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻(xiàn)他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。生態(tài)商店

沃爾瑪時刻關(guān)注社會，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。

沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有別具一格的設(shè)計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標(biāo)志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結(jié)構(gòu)，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設(shè)有電子日光感應(yīng)器，其作用是根據(jù)自然光采光量的大小來調(diào)節(jié)室內(nèi)熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開發(fā)的節(jié)電、壽命長、造價低的新型試驗產(chǎn)品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%~30％的耗電，費(fèi)用能減少一半。店外設(shè)有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內(nèi)收款臺旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內(nèi)?？犊栀浌媸聵I(yè)

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會、長老教會、藝術(shù)館、大學(xué)等等。

這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

關(guān)心教育事業(yè)

沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎學(xué)金，稱為“沃爾頓獎學(xué)金”。1988年，“沃爾頓基金會”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，包括學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最主要的一個獎項是協(xié)助180名中美洲國家的學(xué)生到阿肯色的三所大學(xué)念書，每年支付每個學(xué)生13000美元的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。

最著名的是“社區(qū)獎學(xué)金”計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內(nèi)的高中畢業(yè)生一份大學(xué)獎學(xué)金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎學(xué)金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學(xué)生提供獎學(xué)金的計劃。這項獎學(xué)金是山姆提議設(shè)立的，這與山姆自己的背景有關(guān)。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學(xué)業(yè)，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學(xué)生，因為他們工作敬業(yè)，而且是可造之材。

《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業(yè)整體成就最好的一個指標(biāo)是這個公司吸引、鼓勵和保持杰出員工的能力。公司的首席執(zhí)行官都認(rèn)為企業(yè)文化是他們吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，對于最受推崇的公司，他們最注重的是團(tuán)隊協(xié)作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險、遵守上下等級、協(xié)助上級制作預(yù)算，最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實這一點(diǎn)上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，并且開誠布公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷地決策、更好的培訓(xùn)和對新的機(jī)遇做出迅速的反應(yīng)。當(dāng)一個公司有一個強(qiáng)大的企業(yè)文化時，上述的目標(biāo)很容易達(dá)到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助于一個公司不斷走向繁榮。

第四篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。

1、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。

1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

3、充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

“薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！?-美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強(qiáng)烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

“來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。

盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥?。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。

4、別開生面的“周六例會”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。

在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡堋Ｒ晃还镜墓芾砣藛T阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預(yù)期性。”

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?/p>

沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。

獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

5、培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會。

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會受到高等教育的經(jīng)理有一個進(jìn)修充電的機(jī)會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。

公司對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。

此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

第五篇：企業(yè)文化沃爾瑪

沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）

（NYSE：WMT）

公司簡介：

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT），公司名稱：

沃爾瑪百貨有限公司 外文名稱：Wal-Mart Stores 總部地點(diǎn)：

本頓維爾 公司性質(zhì)：

綜合商業(yè)

年營業(yè)額：

408214百萬美元（2010年）員工數(shù)：

210萬（2010年）首席執(zhí)行官： 世界500強(qiáng)：

Michael T.Duke 排名第三（2012），沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

沃爾瑪公司是以營業(yè)額計算為全球最大的公司，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。

沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)勢。

企業(yè)文化：

核心價值觀

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”的服務(wù)原則。

堅持以人為本的管理理念

堅持以人為本的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，“激勵員工”，“上下溝通”，“信息共享”，強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。

經(jīng)營理念

為顧客提供更完美的服務(wù)永不滿足、不斷追求，才能逐步達(dá)到卓越境界；追求卓越又將使服務(wù)日臻完美。充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

人才招聘要求

崗位：人力資源部實習(xí)生

職位要求：本科或本科以上學(xué)歷；英文優(yōu)秀（CET-6），電腦水平良好，熟練Excel操作；溝通能力優(yōu)秀；優(yōu)秀團(tuán)隊合作意識；有良好的組織協(xié)調(diào)能力。

工作內(nèi)容：假期數(shù)據(jù)統(tǒng)計及系統(tǒng)錄入；人事資料準(zhǔn)備；檔案資料整理；員工關(guān)系協(xié)調(diào)溝通；員工活動的策劃及組織；

工作時間：周一至周五，8小時/天

薪資待遇：4元/小時 9元餐補(bǔ)；春節(jié)利是；培訓(xùn)機(jī)會、轉(zhuǎn)職機(jī)會、各種政策及法規(guī)的學(xué)習(xí)、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗……