第一篇：沃爾瑪在中國(guó)戰(zhàn)略

沃爾瑪北上

2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團(tuán)—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會(huì)員商店在北京正式開(kāi)業(yè)，這是它在中國(guó)的第5家會(huì)員商店。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，進(jìn)入北京這個(gè)全國(guó)潛力最大、競(jìng)爭(zhēng)也最激烈的市場(chǎng)標(biāo)志著它在中國(guó)北方擴(kuò)張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內(nèi)沃爾瑪陸續(xù)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了28家連鎖店，包括了沃爾瑪?shù)娜咳N業(yè)態(tài)：山姆會(huì)員商店、購(gòu)物中心和社區(qū)商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長(zhǎng)江以南地區(qū)，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門(mén)、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門(mén)店數(shù)量的75％。

連鎖零售業(yè)的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會(huì)員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國(guó)日益壯大，但比例相對(duì)很小的人群，沃爾瑪中國(guó)有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認(rèn)為，“選擇北京這樣的大城市是因?yàn)檫@里有人數(shù)眾多的富裕階層，山姆會(huì)員商店將主要面對(duì)那些高學(xué)歷和高收入的消費(fèi)者，其中很多人都有私家車和自有住房?！蔽譅柆斨铝τ跒檫@些“有車有房”的會(huì)員提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的商品和無(wú)微不至的服務(wù)，讓顧客即使在超市購(gòu)物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開(kāi)業(yè)的北京山姆會(huì)員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區(qū)，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個(gè)車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購(gòu)物。

為了迎合北京消費(fèi)者的喜好，沃爾瑪做出了不少調(diào)整，沃爾瑪中國(guó)有限公司區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān)何國(guó)良指出，北京山姆會(huì)員店的4萬(wàn)多種商品都是經(jīng)過(guò)精心選擇，最暢銷、最適合本地的產(chǎn)品，其中沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤癕embersMark”更是山姆會(huì)員商店的一大優(yōu)勢(shì)，“這些價(jià)廉物美的商品是我們的會(huì)員在別處無(wú)法買(mǎi)到的?！痹谛麻_(kāi)業(yè)的北京山姆會(huì)員店，沃爾瑪特別設(shè)置了大型的生鮮食品區(qū)，供應(yīng)各種活魚(yú)，還有現(xiàn)場(chǎng)制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國(guó)很多超市的共同之處。與其他國(guó)家和地區(qū)的山姆會(huì)員店不同的是，北京山姆會(huì)員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產(chǎn)品銷售區(qū)，這里有視聽(tīng)設(shè)備、個(gè)人電腦以及各種IT產(chǎn)品。而在美國(guó)的山姆會(huì)員店里，電子產(chǎn)品一般只占一到兩個(gè)貨架?！拔覀冋J(rèn)為這些電子產(chǎn)品對(duì)富裕階層會(huì)非常有吸引力”，Tom McLaughlin這樣解釋如此設(shè)置的原因。沃爾瑪公關(guān)部方面透露，“目前山姆會(huì)員店在中國(guó)的會(huì)員數(shù)已近30萬(wàn)人，深圳山姆會(huì)員店曾創(chuàng)下山姆會(huì)員店全球單日銷售額最高紀(jì)錄—1000萬(wàn)人民幣。深圳能做好會(huì)員店，我們相信在北京也能做好?！?/p>

布局：從南走到北 從東走到西

稍微留意一下沃爾瑪山姆會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展軌跡就會(huì)發(fā)現(xiàn)，此前沃爾瑪?shù)?家會(huì)員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長(zhǎng)春，此次進(jìn)入北京是第一次在內(nèi)陸中心城市開(kāi)店，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪?shù)拇蟛糠珠T(mén)店目前均分布在南方，北京山姆會(huì)員店的開(kāi)張也可以視為沃爾瑪在中國(guó)北方擴(kuò)張的前奏。

據(jù)沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開(kāi)設(shè)第二家店，那會(huì)是一家面向更多普通消費(fèi)者的社區(qū)超市，店址則選在北京西單商業(yè)街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購(gòu)物中心。

除了中國(guó)北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢(shì)力范圍，首先進(jìn)入它視野的是“東方明珠”上海和中國(guó)最年輕的直轄市重慶。有報(bào)道稱，沃爾瑪將在上海開(kāi)設(shè)首家門(mén)店，目前業(yè)態(tài)暫定為社區(qū)商店。而就在北京山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)前一周，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來(lái)看，沃爾瑪在中國(guó)的腳步很明顯是由南向北走，而現(xiàn)在它已經(jīng)進(jìn)入了大舉擴(kuò)張階段。據(jù)透露，沃爾瑪還計(jì)劃在2003年內(nèi)在中國(guó)再開(kāi)設(shè)7家新店，這樣它在中國(guó)的連鎖店總數(shù)將達(dá)到35家。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，區(qū)域布局的成熟，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)將更為明顯，物流、配送體系也將發(fā)揮更大的作用。

兩步錯(cuò)棋

進(jìn)駐北京后，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風(fēng)順，就在北京山姆會(huì)員店開(kāi)張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，計(jì)劃在今年10月10日停止?fàn)I業(yè)并開(kāi)始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說(shuō)，“在過(guò)去幾個(gè)月里，通過(guò)對(duì)昆明山姆會(huì)員商店的拜訪以及會(huì)員的來(lái)信，我們清楚地了解到昆明會(huì)員期望能獲得不同的購(gòu)物體驗(yàn)。應(yīng)昆明當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，我們決定將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會(huì)員朋友的需求。”

在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬(wàn)名山姆會(huì)員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對(duì)此的解釋是“由于業(yè)主違約，未能如期交付租賃場(chǎng)所，致使大連山姆會(huì)員店遲遲未能開(kāi)業(yè)。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁以終止租賃合同?！睋?jù)了解，大連山姆會(huì)員店在最高峰的時(shí)候，曾經(jīng)發(fā)展了2.5萬(wàn)名會(huì)員，后因商店遲遲未能開(kāi)業(yè)，約有8000名會(huì)員已經(jīng)辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經(jīng)濟(jì)上和聲譽(yù)上的巨大損失，將為余下的1.7萬(wàn)名會(huì)員退卡。盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢?zé)任，但這一事件也可以反映出在處理與中國(guó)當(dāng)?shù)睾献骰锇殛P(guān)系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗(yàn)。

沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說(shuō)明了會(huì)員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國(guó)城市。在會(huì)員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過(guò)大批量采購(gòu)大大降低成本，最終讓利給會(huì)員；另一方面，會(huì)員商店通過(guò)替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，大大減少了會(huì)員因購(gòu)物時(shí)面對(duì)眾多品牌選擇所需耗費(fèi)的時(shí)間成本。這就是會(huì)員制商店與普通超市和大賣場(chǎng)的不同之處。大多數(shù)業(yè)界人士認(rèn)為，會(huì)員制商店的轉(zhuǎn)型即使在中國(guó)一些發(fā)達(dá)地區(qū)也有先例，這不僅與當(dāng)?shù)厝说馁?gòu)買(mǎi)力水平有關(guān)，也與地理環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。比如像昆明這樣的城市購(gòu)物相對(duì)比較方便，一次性購(gòu)很多物品的必要性不大。

面對(duì)外界的質(zhì)疑，沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰解釋說(shuō)：“我們選擇會(huì)員店的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠消費(fèi)能力的大城市，我們相信這種業(yè)態(tài)在中國(guó)有足夠的發(fā)展空間”。然而目前中國(guó)的零售市場(chǎng)已大有人滿為患之勢(shì)，僅以北京地區(qū)為例，大大小小近千家超市以相差無(wú)幾的價(jià)格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。

沃爾瑪?shù)闹袊?guó)隱痛

作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無(wú)論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來(lái)自政策層面的制約，即便中國(guó)零售業(yè)向外資開(kāi)放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。實(shí)際上，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張正在遭受來(lái)自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問(wèn)題。

據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的38個(gè)城市布點(diǎn)開(kāi)店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。也就是說(shuō)，沃爾瑪最多只能在中國(guó)開(kāi)設(shè)30家控股的零售點(diǎn)，從第31家開(kāi)始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。沃爾瑪在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn)，并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)呒t燈，還因?yàn)樗陨淼牟少?gòu)體系及物流體系無(wú)法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門(mén)店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂(lè)福之前商談在上海的開(kāi)店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開(kāi)設(shè)大賣場(chǎng)，在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說(shuō)是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

采購(gòu)成就贏利

其實(shí)，除了顯而易見(jiàn)的門(mén)店銷售模式外，沃爾瑪在中國(guó)獲益的另一個(gè)最大來(lái)源是采購(gòu)中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國(guó)采購(gòu)中得到了不少實(shí)惠。

沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國(guó)正在成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地，“沃爾瑪利用與中國(guó)制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開(kāi)發(fā)或定制專供中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。去年我們?cè)谥袊?guó)采購(gòu)了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。我們計(jì)劃未來(lái)5年之內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250至300億美元?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一?，F(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心和分中心負(fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購(gòu)工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購(gòu)中心。

沃爾瑪方面透露，2002年公司采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品總額已超過(guò)120億美元，其中95%以上來(lái)自深圳，約占全球55個(gè)國(guó)家采購(gòu)總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。未來(lái)的2年內(nèi)，沃爾瑪中國(guó)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購(gòu)到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來(lái)更多的便捷。

中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó)，此外，中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂(lè)得從中國(guó)進(jìn)貨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，外國(guó)零售商2002年一共從中國(guó)購(gòu)置了近400億美元的商品，占中國(guó)出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂(lè)福等63家大型跨國(guó)公司報(bào)名參加，這也正顯示出了零售巨頭對(duì)中國(guó)采購(gòu)中心地位的集體認(rèn)同。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福在中國(guó)已開(kāi)辦9個(gè)采購(gòu)基地；英國(guó)的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購(gòu)中心；全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者，也是美國(guó)排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開(kāi)辦采購(gòu)中心；日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開(kāi)設(shè)一個(gè)分銷及采購(gòu)基地。

跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪，同樣是沃爾瑪給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來(lái)的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無(wú)法比擬的。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”—不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉?/p>

但這種情況卻使中國(guó)零售業(yè)越來(lái)越感到不寒而栗。中國(guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過(guò)度開(kāi)放報(bào)告”中說(shuō)，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國(guó)際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國(guó)的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國(guó)自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國(guó)不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開(kāi)沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售的采購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)將是中國(guó)零售業(yè)最棘手的問(wèn)題。

被縛的巨人

信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過(guò)30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開(kāi)店的規(guī)模，而沒(méi)有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。不過(guò)，這種局面終將改變，每多開(kāi)一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。

沃爾瑪所到之處，都會(huì)在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動(dòng)，在中國(guó)零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰(shuí)也無(wú)法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估，調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂(lè)福有贏利外，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。其實(shí)，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進(jìn)入以來(lái)，其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭格格不入。

第二篇：長(zhǎng)青戰(zhàn)略之--沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

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長(zhǎng)青戰(zhàn)略之一－－沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

中國(guó)的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經(jīng)營(yíng)作為一種重要的經(jīng)營(yíng)模式正被國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所采用，以小肥羊?yàn)槔?003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國(guó)2003年最巨成長(zhǎng)型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年發(fā)展加盟商660家。員工4萬(wàn)名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過(guò)連鎖加盟方式獲得快速發(fā)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛，因?yàn)檫@種快速發(fā)展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴(kuò)展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來(lái)，其管理能力不足的問(wèn)題很快就暴露出來(lái)，由于其配送問(wèn)題已引起顧客對(duì)其肥羊來(lái)源的懷疑，不少專家預(yù)言，小肥羊同樣逃不過(guò)富不過(guò)五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營(yíng)方式卻在一些國(guó)際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力，以世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特說(shuō)：與過(guò)去幾年相比，我對(duì)剛剛開(kāi)始的一年更加樂(lè)觀，并非僅僅對(duì)經(jīng)濟(jì)，對(duì)沃爾瑪?shù)男蝿?shì)感到鼓舞，2003年利潤(rùn)上長(zhǎng)13。3%，達(dá)到89億美元，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問(wèn)，是什么力量是這個(gè)商業(yè)巨無(wú)霸在我們看來(lái)近似瘋狂的連鎖擴(kuò)展中獲得了成功？本文試圖從企業(yè)文化角度，從連鎖這種經(jīng)營(yíng)形式，對(duì)沃而瑪?shù)膽?zhàn)略成功進(jìn)行剖析，從而為處于困惑中的中國(guó)類似企業(yè)找到出路。

一，從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯

歷史是文化體系中最有說(shuō)服力的層面，當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí)，如果不從歷史開(kāi)始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從這里開(kāi)始，從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開(kāi)始，從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_(kāi)始。

從外表來(lái)看，山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人。他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役，正是這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的人后來(lái)創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。山姆有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，他意識(shí)到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞員工，并身體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項(xiàng)基本信仰所推動(dòng)。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去，但他的理念與哲學(xué)卻將永遠(yuǎn)引領(lǐng)我們走向成功。山姆一直以勤奮、誠(chéng)實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依然在不同的國(guó)家和文化中得以體現(xiàn)。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源于其從不對(duì)公司現(xiàn)狀自滿。沃爾瑪是一間有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司，它非常珍視自己的過(guò)去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不會(huì)停滯不前。

以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發(fā)展歷程。

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店；1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店；1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官；1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè)

1990年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商；1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開(kāi)業(yè)，沃爾瑪開(kāi)始進(jìn)入海外市場(chǎng)；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席；1992年 沃爾瑪進(jìn)入波多黎各；199

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年 沃爾瑪國(guó)際部成立，波比·馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官；1993年 12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元；1994年 在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店；1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西；1996年 通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)；1997年 成為美國(guó)第一大私人雇主；1997年 在美國(guó)擁有68萬(wàn)名員工，在美國(guó)本土以外有11.5萬(wàn)名員工；1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元；1998年 收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)

1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開(kāi)了三家社區(qū)店；1998年 慈善捐款超過(guò)1億美元，達(dá)1.02億美元；1998年 通過(guò)成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)；1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官；2001年 在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元

1996年，沃爾瑪中國(guó)有限公司在中國(guó)各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪目前在中國(guó)開(kāi)設(shè)了20家商店，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店，聘用員工一萬(wàn)多名。沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營(yíng)理念引入當(dāng)?shù)兀\求與本地零售商的共同發(fā)展。同時(shí)沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造，在各地開(kāi)店的同時(shí)，也積極開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)，從而促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過(guò)全球采購(gòu)，沃爾瑪每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò)100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過(guò)500萬(wàn)人民幣。這個(gè)數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開(kāi)展而不斷提高。

“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓勵(lì)我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境。”沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官說(shuō)

二，以人為本的企業(yè)文化

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂(lè)觀；傾聽(tīng)同仁的意見(jiàn)；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見(jiàn)沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。

山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來(lái)游說(shuō)他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來(lái)越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。

經(jīng)過(guò)幾十年來(lái)的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹(shù)木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?！边@

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段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。

沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來(lái)對(duì)待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。為真正把員工當(dāng)作合伙人，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆·沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤(rùn)，不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來(lái)對(duì)待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃，或通過(guò)雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。“沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

不但有留住人才的良好平臺(tái)，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門(mén)戶開(kāi)放政策確保無(wú)論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見(jiàn)、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書(shū)面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。沃爾瑪有專門(mén)的人來(lái)從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂解難，開(kāi)展各種娛樂(lè)活動(dòng)，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。

以人為本，就是那么簡(jiǎn)單，但在沃而瑪就有無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)涵。

三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過(guò)一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，在我們經(jīng)過(guò)大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)階段，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。

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從這個(gè)圖我們可以看出，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平基本上是逐級(jí)遞減的，達(dá)到組織哲學(xué)階段也就是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的階段的企業(yè)很少，大部分企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也就是企業(yè)口號(hào)的原始階段。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。

一、企業(yè)口號(hào)階段： 處于這個(gè)階段的企業(yè)，高層管理者可能從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過(guò)報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識(shí)，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號(hào)沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力，但沒(méi)有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來(lái)的理念和方式進(jìn)行管理。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒(méi)有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，所以導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開(kāi)展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒(méi)有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。

二、個(gè)人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個(gè)人以言代法，在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)任處于這個(gè)階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒(méi)有兩片完全一樣的樹(shù)葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，非常富有個(gè)性。

三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒(méi)有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個(gè)目標(biāo)逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)別于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫(xiě)下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價(jià)值觀“顧客第一”。

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四，組織哲學(xué)階段 ；安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴(yán)重違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開(kāi)了，其后果是每個(gè)人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)階段的最大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué)，個(gè)人自覺(jué)地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國(guó)有這樣的說(shuō)法：一個(gè)中國(guó)人是條龍，二個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)；又說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃，這說(shuō)明中國(guó)人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。如果不解決這個(gè)問(wèn)題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。

企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)閱T工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，要通過(guò)“省悟”才能獲得，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感。惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無(wú)為而無(wú)不為”，“悟道而修身”，用獨(dú)特的智慧透過(guò)紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說(shuō)：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣，要因勢(shì)利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來(lái)，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，這樣就達(dá)到了“治水”的目的。從禪學(xué)的角度看待世界，萬(wàn)事萬(wàn)物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來(lái)做比喻，通過(guò)饅頭中水與面的關(guān)系來(lái)解釋企業(yè)中文化與制度、無(wú)形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實(shí)就是一種“悟道”。文化管理是一門(mén)藝術(shù)，需要管理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問(wèn)題，如果能參透這些問(wèn)題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的階段。

沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例，其連鎖店的開(kāi)發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開(kāi)始，每個(gè)員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見(jiàn)的。

四，中國(guó)版沃而瑪?shù)南忍觳蛔?/p>

與沃而瑪?shù)暮裰叵啾龋袊?guó)的一些商業(yè)企業(yè)則無(wú)論如何做秀，都無(wú)法掩蓋其先天不足。

2004年4月8日，中國(guó)首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東——下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán)，一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國(guó)版本”的沃爾瑪。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。

雖然不知道中國(guó)人在資本市場(chǎng)上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈，但從這次合并案的結(jié)果來(lái)看，合并后“總盤(pán)子”高達(dá)11億股的這家存續(xù)公司將理所當(dāng)然地成為中國(guó)商業(yè)股的頭號(hào)選手。代價(jià)則是喪失一個(gè)在市場(chǎng)上

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價(jià)值3000萬(wàn)-5000萬(wàn)元的殼資源。付出這樣一個(gè)殼資源的代價(jià)，定然不會(huì)僅僅為了將兩家公司簡(jiǎn)單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強(qiáng)。如果假設(shè)百聯(lián)集團(tuán)是理性的，那么通過(guò)合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？

雖然整個(gè)事件的下一步進(jìn)展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級(jí)市場(chǎng)主力已經(jīng)利用整個(gè)事件撈了一把。與整個(gè)大盤(pán)的漲幅相比，兩只個(gè)股股價(jià)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤(pán)。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價(jià)已上漲54%，華聯(lián)股價(jià)上漲70%，而同期滬市大盤(pán)漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易，實(shí)現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計(jì)合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元，百聯(lián)集團(tuán)將置入東方商廈等資產(chǎn)，置入后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤(rùn)總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部人士透露，百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國(guó)資部門(mén)對(duì)外界宣布：“目前百聯(lián)集團(tuán)與沃爾瑪、家樂(lè)福、瑪莎等國(guó)際商業(yè)巨頭正在就價(jià)格、股權(quán)比例等條件進(jìn)行互碰。引進(jìn)外資是個(gè)趨勢(shì)……”除了引進(jìn)外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯(lián)今年的另一個(gè)目標(biāo)是新開(kāi)1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認(rèn)為，上海開(kāi)店已經(jīng)無(wú)利可圖，流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤(rùn)率已經(jīng)抵不上房租價(jià)格的上漲。

但沃爾瑪呢？其在中國(guó)的成長(zhǎng)卻勢(shì)不可擋。

林子大了，什么鳥(niǎo)都有，要掌控這么一個(gè)大盤(pán)子，僅有一些短期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)要成功，如果想要和世界500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長(zhǎng)青戰(zhàn)略上下功夫，在企業(yè)文化戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，哲學(xué)化戰(zhàn)略上有所突破，這才是中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值上的立身之本，對(duì)于那些希望通過(guò)連鎖獲得快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從沃而瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示，具有時(shí)代的現(xiàn)實(shí)意義。

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第三篇：實(shí)驗(yàn) 企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析 沃爾瑪

企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析

一、沃爾瑪如何利用信息技術(shù)整合資源？

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降

低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

沃爾瑪也采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過(guò)掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國(guó)生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，并開(kāi)始了一些嘗試，類似廣客隆的平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商店紛紛開(kāi)業(yè)。目前最關(guān)鍵的問(wèn)題是，吸取國(guó)外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn)，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無(wú)上的職責(zé)。

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭(zhēng)以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷的作用。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開(kāi)支，但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書(shū)館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢(qián)，十分慷慨。

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買(mǎi)了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)電腦系統(tǒng)和

配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心：20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

沃爾瑪應(yīng)用射頻技術(shù)/RF，在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

二、沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)獲得怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

1.沃爾瑪通過(guò)完善的物流管理系統(tǒng)，形成了獨(dú)特的自動(dòng)配送體系，推行?°統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送的原則，不僅加快了存貨周期，節(jié)省了人力和存儲(chǔ)空間，而且大大降低了成本。

2.沃爾瑪通過(guò)客戶關(guān)系管理，既管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，依據(jù)顧客期望及時(shí)改進(jìn)服務(wù)，營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，堅(jiān)持了?°讓顧客滿意?±這一原則，獲得了一大批忠誠(chéng)顧客。

3.沃爾瑪利用信息系統(tǒng)的支持開(kāi)發(fā)出先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系，在顧客，供應(yīng)商及合作伙伴之間

形成良好的交互關(guān)系，達(dá)到充分的信息共享，保證了及時(shí)的供應(yīng)。

4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，開(kāi)始進(jìn)行網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，符合了信息化時(shí)代的要求，同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)提供的商機(jī)，加大網(wǎng)絡(luò)宣傳，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，不斷發(fā)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模，迅速提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)獲得怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

5.沃爾瑪利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，對(duì)商品進(jìn)行市場(chǎng)類組分析，分析顧客最希望一起購(gòu)買(mǎi)的商品，從而擴(kuò)大自己的銷售，如著名的尿布與啤酒案例，就充分說(shuō)明了這項(xiàng)技術(shù)對(duì)商品分組布局，降低庫(kù)存成本，了解市場(chǎng)全局，提高商品銷售的重要作用。

三、對(duì)我國(guó)零售業(yè)的借鑒作用

沃爾瑪信息系統(tǒng)的應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的借鑒作用可以從三個(gè)方面來(lái)看：

第一，從發(fā)展史，由1974年的實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制，到由沃爾瑪開(kāi)發(fā)的現(xiàn)在幾乎全世界的零售業(yè)都在使用的條形碼掃描系統(tǒng)，再到用EDI與客戶建立起自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，這些無(wú)不歸功于它強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心管理系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)沃爾瑪?shù)某晒w功于很好的適應(yīng)了信息時(shí)代的要求，運(yùn)用MIS，是其成功的關(guān)鍵。

第二，完善的物流管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系、網(wǎng)上零售以及數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)這些有效成分被滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的每一個(gè)角落，節(jié)約了成本，節(jié)省了人力，去掉很多繁瑣的程序步驟，非常好的強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，也是沃爾瑪?shù)氖澜缌闶蹣I(yè)中立于不敗之地的一個(gè)重要砝碼。

第三，除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨，和天天平價(jià)這些知名的系統(tǒng)之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意義

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息越來(lái)越重要；面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，掌握及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息，是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，信息是企業(yè)的生命。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息化是企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的良好機(jī)遇，是其提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的未來(lái)之路。企業(yè)在信息化

過(guò)程中，面對(duì)不斷推進(jìn)的信息化大潮，除了積極迎接挑戰(zhàn)而別無(wú)選擇，為此我們要充分利用信息技術(shù)，搶先把全球性的知識(shí)變成技術(shù)上的創(chuàng)新，才能保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展，做出正確的決策，確保企業(yè)能保值、協(xié)調(diào)和健康可持續(xù)發(fā)展，更要以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息為依托，通過(guò)各種方式和渠道獲取與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的大量信息，走全面信息化道路，才能及時(shí)做出有效的決策，提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的整體效益，使企業(yè)得以發(fā)展和壯大。因此企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，直接關(guān)系到企業(yè)在充滿競(jìng)爭(zhēng)和變數(shù)的市場(chǎng)中的生死存亡，在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

第四篇：沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān)：本地化戰(zhàn)略是制勝之道

沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān)：本地化戰(zhàn)略是制勝之道

從1996年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，沃爾瑪已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了38家商店，在中國(guó)的投資超過(guò)16億人民幣，并成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。4月24日，在深圳舉行的“全球化與品牌競(jìng)爭(zhēng)力”論壇上，沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān)張颯英透露了沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的成功秘訣：良好的服務(wù)與本土化戰(zhàn)略，是國(guó)際品牌的致勝之道。

做到比說(shuō)到更重要

張颯英認(rèn)為，品牌就是一個(gè)公司的聲譽(yù)。但與海爾等生產(chǎn)企業(yè)不同的是，沃爾瑪基本上沒(méi)有自己的商品。大家認(rèn)識(shí)沃爾瑪是通過(guò)店員服務(wù)和到店里購(gòu)物來(lái)實(shí)現(xiàn)的。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)真是建立在自己所做的一切。如果一個(gè)消費(fèi)者到了沃爾瑪商場(chǎng)挑到自己所需要的所有商品，在收銀臺(tái)遇到一點(diǎn)的不愉快，他對(duì)這家商店的信心就沒(méi)有了。服務(wù)好每一位顧客，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，這是沃爾瑪這一品牌最重要的基礎(chǔ)。

本土化是必經(jīng)之路

張颯英說(shuō)，一個(gè)國(guó)際品牌要想在中國(guó)市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)本地化戰(zhàn)略。如何做到這一點(diǎn)呢？她認(rèn)為，要從三個(gè)方面努力：

一是人才的本地化。因?yàn)橹袊?guó)人最懂自己的市場(chǎng)，最懂自己的顧客需要什么東西。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上38家商店的總經(jīng)理全部是本地成長(zhǎng)起來(lái)的，沒(méi)有一個(gè)美國(guó)人。而且在全中國(guó)2萬(wàn)名員工里面只保留了可能不到6位外國(guó)人。

二是商品的本地化。目前，沃爾瑪95％的商品都是本地采購(gòu)的。

第三是顧客服務(wù)的本地化。南方消費(fèi)口味和北方消費(fèi)口味差別比較大，800毫升的洗發(fā)水在南方賣得非常好，但是在北方不一定能夠賣得動(dòng)，因?yàn)楸狈奖容^冷，洗發(fā)頻率不如南方高。在美國(guó)不可能有免費(fèi)的購(gòu)物班車，但在中國(guó)的很多城市，沃爾瑪則開(kāi)設(shè)了免費(fèi)的購(gòu)物班車，方便附近小區(qū)居民購(gòu)物。這也是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容。

用愛(ài)心與顧客交流

2003年，沃爾瑪在全國(guó)開(kāi)展130多個(gè)社區(qū)活動(dòng)，捐贈(zèng)人民幣超過(guò)了260多萬(wàn)，有7萬(wàn)顧客參加了活動(dòng)。這7萬(wàn)個(gè)核心顧客像一個(gè)小石頭投進(jìn)水里漣漪開(kāi)去，帶來(lái)上百萬(wàn)的顧客，這些社區(qū)活動(dòng)不僅加強(qiáng)了與顧客的溝通，也形成了沃爾瑪品牌很重要的部分。（消息來(lái)源：深圳商報(bào) 記者程連紅）

第五篇：沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

專業(yè)：計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)學(xué)號(hào)：名字：劉鵬東

095405036021

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

美國(guó)《財(cái)富》雜志日前公布了2010全球500強(qiáng)企業(yè)排名，零售商沃爾瑪營(yíng)業(yè)憑借4082.14億美元的收入重新榮登榜首。說(shuō)起沃爾瑪，不禁要用傳奇來(lái)形容。1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州成立沃爾瑪公司。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，并多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌?，F(xiàn)在，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,400家商場(chǎng)，下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)210多 萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩陀?億人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顧客，還能做得有條不紊，并且將沃爾瑪?shù)钠放谱龃笞鰪?qiáng)！在經(jīng)營(yíng)管理方面，沃爾瑪獨(dú)樹(shù)一幟的成就讓全世界的企業(yè)都難以望其項(xiàng)背！

不過(guò)，我們還是可以從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程一窺端倪??

經(jīng)營(yíng)伊始相對(duì)于其他大的連鎖零售企業(yè)，沃兒瑪只是一個(gè)不起眼的競(jìng)爭(zhēng)者，但就在其他連鎖零售仍舊以傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)時(shí)，沃爾瑪開(kāi)始將重金投入各種信息系統(tǒng)建設(shè)：1969年，沃爾瑪成為全世界最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨的企業(yè)，1974年又全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫(kù)存控制，1980年沃爾瑪最早使用條形碼代替手工勞動(dòng)，這大幅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品

從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程，1983年沃爾瑪同休斯公司合作，將一顆耗資 2400萬(wàn)美元的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，成為全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)。1984年最早使用CM品類管理軟件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用無(wú)線掃描槍，1989年最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作，1990年，沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商，2001年 在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首??由此可見(jiàn)，公司信息化之路正是沃爾瑪?shù)某晒χ贰?/p>

沃爾瑪正是利用信息技術(shù)強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)管理，從而擊敗了所有零售業(yè)對(duì)手，獨(dú)占鰲頭。沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)管理主要應(yīng)用于以下五個(gè)方面。

1.完善的物流管理系統(tǒng)

沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”。他擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng)。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃爾瑪在美國(guó)建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品，其中有85%的貨都是由公司的配送中心直接供應(yīng)，而其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%到60%的水平，銷售成本也因此要比零售行業(yè)平均低2%—3%。通過(guò)

迅速的信息傳遞與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。2.客戶關(guān)系管理

在客戶關(guān)系管理上，沃爾瑪每周都對(duì)顧客期望和反饋進(jìn)行調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，并通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望及時(shí)更新商品的組合和組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買(mǎi)到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。3.先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導(dǎo)型，它的管理主要由4部分組成：顧客需求管理，供應(yīng)商和合作伙伴管理，企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理和基于互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈交互信息管理。

1）顧客需求管理。沃爾瑪采用的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且宰罱K顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。

2）供應(yīng)商和合作伙伴管理。沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，建立伙伴關(guān)系。

3）供應(yīng)鏈交互信息管理。在沃爾瑪，除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。4.網(wǎng)上零售

沃爾瑪早在1996年7月，就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站004km.cn。當(dāng)時(shí)，公司這一集成了高技術(shù)及傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)網(wǎng)站，提供了基于SSL加密協(xié)議的在線信用卡交易處理，能夠使因特網(wǎng)用戶在瀏覽網(wǎng)站時(shí)將中意商品加入購(gòu)物籃中，并方便地進(jìn)行在線結(jié)算，訂購(gòu)的商品則經(jīng)美國(guó)聯(lián)合郵包服務(wù)公司直接送至客戶手中。

在新公布的2010全球電子商務(wù)或購(gòu)物企業(yè)網(wǎng)站排行榜上，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站排名只列第5位，可見(jiàn)沃爾瑪?shù)膶?shí)力之強(qiáng)！5.數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，沃爾瑪對(duì)商品進(jìn)行市場(chǎng)類組分析，即分析哪些商品顧客最有希望一起購(gòu)買(mǎi)。沃爾瑪數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)里集中了各個(gè)商店一年多詳細(xì)的原始交易數(shù)據(jù)，在這些原始交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，沃爾瑪利用自動(dòng)數(shù)據(jù)挖掘工具（模式識(shí)別軟件）對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。沃爾瑪公司近年來(lái)用大容量的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和客戶關(guān)系管理，對(duì)其3000多家零售店的80000種商品時(shí)刻都能把握住利潤(rùn)最高的商品品種和數(shù)量。利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，沃

爾瑪在商品分組布局、降低庫(kù)存成本、了解銷售全局、進(jìn)行市場(chǎng)分析和趨勢(shì)分析等方面均有卓越表現(xiàn)。

沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅得益于迅捷、科學(xué)、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)，還依靠從創(chuàng)業(yè)伊始山姆·沃爾頓就提出的“天天平價(jià)，顧客滿意”的服務(wù)信條！對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平時(shí)的價(jià)格是對(duì)零售商滿意程度的最大考核，而對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，超低的成本和快捷的信息供給是成功的不二法門(mén)！

“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第—位，“顧客滿意是保證我們未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資”是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。在美國(guó)，只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。

此外，沃爾瑪還重視企業(yè)文化的建設(shè)。沃爾瑪公司的企業(yè)文化建設(shè)，不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語(yǔ)、對(duì)外搞宣傳，而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度，保證了“口 號(hào)與行動(dòng)一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆．沃爾頓就對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。

（3）“十步服務(wù)”原則。所謂“十步服 務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫什么忙。

（4）“薄利多 銷”原則。

沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒軌蚶眯畔⒓夹g(shù)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，節(jié)約了成本，實(shí)現(xiàn)了“天天平價(jià)”及“顧客滿意”，強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)的成敗決定于收集、處理和傳播信息的能力以及對(duì)信息技術(shù)的充分利用。信息技術(shù)推動(dòng)著零售業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的高效流動(dòng)，從而節(jié)約了時(shí)間；能夠與供應(yīng)商和顧客建立起良好的連動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了快捷的產(chǎn)銷結(jié)合；隨時(shí)監(jiān)控自身的運(yùn)作質(zhì)量，為迅速地適應(yīng)市場(chǎng)及時(shí)作出調(diào)整；可大幅度地降低運(yùn)營(yíng)成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。