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      沃爾瑪在中國(guó)戰(zhàn)略

      時(shí)間:2019-05-15 14:33:42下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:沃爾瑪在中國(guó)戰(zhàn)略

      沃爾瑪北上

      2003年7月11日,世界第一大零售連鎖集團(tuán)—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會(huì)員商店在北京正式開(kāi)業(yè),這是它在中國(guó)的第5家會(huì)員商店。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō),進(jìn)入北京這個(gè)全國(guó)潛力最大、競(jìng)爭(zhēng)也最激烈的市場(chǎng)標(biāo)志著它在中國(guó)北方擴(kuò)張的加速。自從1996年落戶深圳,7年內(nèi)沃爾瑪陸續(xù)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了28家連鎖店,包括了沃爾瑪?shù)娜咳N業(yè)態(tài):山姆會(huì)員商店、購(gòu)物中心和社區(qū)商店,從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長(zhǎng)江以南地區(qū),深圳、東莞、汕頭、福州、廈門(mén)、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門(mén)店數(shù)量的75%。

      連鎖零售業(yè)的最大客戶群是普通百姓,但沃爾瑪卻將北京會(huì)員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國(guó)日益壯大,但比例相對(duì)很小的人群,沃爾瑪中國(guó)有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認(rèn)為,“選擇北京這樣的大城市是因?yàn)檫@里有人數(shù)眾多的富裕階層,山姆會(huì)員商店將主要面對(duì)那些高學(xué)歷和高收入的消費(fèi)者,其中很多人都有私家車和自有住房?!蔽譅柆斨铝τ跒檫@些“有車有房”的會(huì)員提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的商品和無(wú)微不至的服務(wù),讓顧客即使在超市購(gòu)物也能夠享受到VIP般的待遇。于是,沃爾瑪剛剛開(kāi)業(yè)的北京山姆會(huì)員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區(qū),店堂占地面積18000平方米,擁有1300個(gè)車位和46條收銀通道,以保證顧客快捷便利的購(gòu)物。

      為了迎合北京消費(fèi)者的喜好,沃爾瑪做出了不少調(diào)整,沃爾瑪中國(guó)有限公司區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān)何國(guó)良指出,北京山姆會(huì)員店的4萬(wàn)多種商品都是經(jīng)過(guò)精心選擇,最暢銷、最適合本地的產(chǎn)品,其中沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤癕embersMark”更是山姆會(huì)員商店的一大優(yōu)勢(shì),“這些價(jià)廉物美的商品是我們的會(huì)員在別處無(wú)法買(mǎi)到的?!痹谛麻_(kāi)業(yè)的北京山姆會(huì)員店,沃爾瑪特別設(shè)置了大型的生鮮食品區(qū),供應(yīng)各種活魚(yú),還有現(xiàn)場(chǎng)制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品,這正是中國(guó)很多超市的共同之處。與其他國(guó)家和地區(qū)的山姆會(huì)員店不同的是,北京山姆會(huì)員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產(chǎn)品銷售區(qū),這里有視聽(tīng)設(shè)備、個(gè)人電腦以及各種IT產(chǎn)品。而在美國(guó)的山姆會(huì)員店里,電子產(chǎn)品一般只占一到兩個(gè)貨架?!拔覀冋J(rèn)為這些電子產(chǎn)品對(duì)富裕階層會(huì)非常有吸引力”,Tom McLaughlin這樣解釋如此設(shè)置的原因。沃爾瑪公關(guān)部方面透露,“目前山姆會(huì)員店在中國(guó)的會(huì)員數(shù)已近30萬(wàn)人,深圳山姆會(huì)員店曾創(chuàng)下山姆會(huì)員店全球單日銷售額最高紀(jì)錄—1000萬(wàn)人民幣。深圳能做好會(huì)員店,我們相信在北京也能做好?!?/p>

      布局:從南走到北 從東走到西

      稍微留意一下沃爾瑪山姆會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展軌跡就會(huì)發(fā)現(xiàn),此前沃爾瑪?shù)?家會(huì)員店都分布在“沿邊”城市:深圳、福州、昆明和長(zhǎng)春,此次進(jìn)入北京是第一次在內(nèi)陸中心城市開(kāi)店,有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外,考慮到沃爾瑪?shù)拇蟛糠珠T(mén)店目前均分布在南方,北京山姆會(huì)員店的開(kāi)張也可以視為沃爾瑪在中國(guó)北方擴(kuò)張的前奏。

      據(jù)沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰透露,2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開(kāi)設(shè)第二家店,那會(huì)是一家面向更多普通消費(fèi)者的社區(qū)超市,店址則選在北京西單商業(yè)街向南1公里,緊鄰生意興旺的SOGO購(gòu)物中心。

      除了中國(guó)北方,沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢(shì)力范圍,首先進(jìn)入它視野的是“東方明珠”上海和中國(guó)最年輕的直轄市重慶。有報(bào)道稱,沃爾瑪將在上海開(kāi)設(shè)首家門(mén)店,目前業(yè)態(tài)暫定為社區(qū)商店。而就在北京山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)前一周,沃爾瑪亞洲區(qū)總裁親臨重慶,并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來(lái)看,沃爾瑪在中國(guó)的腳步很明顯是由南向北走,而現(xiàn)在它已經(jīng)進(jìn)入了大舉擴(kuò)張階段。據(jù)透露,沃爾瑪還計(jì)劃在2003年內(nèi)在中國(guó)再開(kāi)設(shè)7家新店,這樣它在中國(guó)的連鎖店總數(shù)將達(dá)到35家。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,區(qū)域布局的成熟,沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)將更為明顯,物流、配送體系也將發(fā)揮更大的作用。

      兩步錯(cuò)棋

      進(jìn)駐北京后,沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐可能就此加快,但卻也不是一帆風(fēng)順,就在北京山姆會(huì)員店開(kāi)張前不久,沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了2次失利。

      2003年7月4日,沃爾瑪宣布將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),計(jì)劃在今年10月10日停止?fàn)I業(yè)并開(kāi)始改建工程。為什么決定改弦更張?沃爾瑪方面解釋說(shuō),“在過(guò)去幾個(gè)月里,通過(guò)對(duì)昆明山姆會(huì)員商店的拜訪以及會(huì)員的來(lái)信,我們清楚地了解到昆明會(huì)員期望能獲得不同的購(gòu)物體驗(yàn)。應(yīng)昆明當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求,我們決定將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)以更多的商品種類、更小的包裝,將更加能滿足會(huì)員朋友的需求。”

      在大連,沃爾瑪出師未捷,1.7萬(wàn)名山姆會(huì)員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對(duì)此的解釋是“由于業(yè)主違約,未能如期交付租賃場(chǎng)所,致使大連山姆會(huì)員店遲遲未能開(kāi)業(yè)。因此,大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁以終止租賃合同?!睋?jù)了解,大連山姆會(huì)員店在最高峰的時(shí)候,曾經(jīng)發(fā)展了2.5萬(wàn)名會(huì)員,后因商店遲遲未能開(kāi)業(yè),約有8000名會(huì)員已經(jīng)辦理了退卡。2003年7月4日,沃爾瑪正式宣布為了避免經(jīng)濟(jì)上和聲譽(yù)上的巨大損失,將為余下的1.7萬(wàn)名會(huì)員退卡。盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢?zé)任,但這一事件也可以反映出在處理與中國(guó)當(dāng)?shù)睾献骰锇殛P(guān)系上,沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗(yàn)。

      沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說(shuō)明了會(huì)員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國(guó)城市。在會(huì)員商店的每一種商品品類中,一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的第一或第二品牌。這樣做的目的,一方面是為了使店方可以通過(guò)大批量采購(gòu)大大降低成本,最終讓利給會(huì)員;另一方面,會(huì)員商店通過(guò)替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌,大大減少了會(huì)員因購(gòu)物時(shí)面對(duì)眾多品牌選擇所需耗費(fèi)的時(shí)間成本。這就是會(huì)員制商店與普通超市和大賣場(chǎng)的不同之處。大多數(shù)業(yè)界人士認(rèn)為,會(huì)員制商店的轉(zhuǎn)型即使在中國(guó)一些發(fā)達(dá)地區(qū)也有先例,這不僅與當(dāng)?shù)厝说馁?gòu)買(mǎi)力水平有關(guān),也與地理環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。比如像昆明這樣的城市購(gòu)物相對(duì)比較方便,一次性購(gòu)很多物品的必要性不大。

      面對(duì)外界的質(zhì)疑,沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰解釋說(shuō):“我們選擇會(huì)員店的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠消費(fèi)能力的大城市,我們相信這種業(yè)態(tài)在中國(guó)有足夠的發(fā)展空間”。然而目前中國(guó)的零售市場(chǎng)已大有人滿為患之勢(shì),僅以北京地區(qū)為例,大大小小近千家超市以相差無(wú)幾的價(jià)格出售著千篇一律的商品,要想在其中脫穎而出談何容易。

      沃爾瑪?shù)闹袊?guó)隱痛

      作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人,沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性,無(wú)論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng),都要面臨來(lái)自政策層面的制約,即便中國(guó)零售業(yè)向外資開(kāi)放的步伐邁得更大,沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。實(shí)際上,沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張正在遭受來(lái)自外部和內(nèi)部的雙重阻礙,其中既有外部政策因素,也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問(wèn)題。

      據(jù)了解,目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的38個(gè)城市布點(diǎn)開(kāi)店,但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。也就是說(shuō),沃爾瑪最多只能在中國(guó)開(kāi)設(shè)30家控股的零售點(diǎn),從第31家開(kāi)始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng),向中方傾斜。沃爾瑪在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)7年,始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn),并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)呒t燈,還因?yàn)樗陨淼牟少?gòu)體系及物流體系無(wú)法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳,其他各地的分公司都屬總部管轄,其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門(mén)店所在地流向深圳,這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海,事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂(lè)福之前商談在上海的開(kāi)店事宜,但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳,此事才一直未果,這一拖就是8年。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中,上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開(kāi)設(shè)大賣場(chǎng),在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中,沃爾瑪就此處于劣勢(shì),這不能不說(shuō)是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

      采購(gòu)成就贏利

      其實(shí),除了顯而易見(jiàn)的門(mén)店銷售模式外,沃爾瑪在中國(guó)獲益的另一個(gè)最大來(lái)源是采購(gòu)中心,低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國(guó)采購(gòu)中得到了不少實(shí)惠。

      沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰向外界表示,中國(guó)正在成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地,“沃爾瑪利用與中國(guó)制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開(kāi)發(fā)或定制專供中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。去年我們?cè)谥袊?guó)采購(gòu)了120億美元的商品,今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。我們計(jì)劃未來(lái)5年之內(nèi),在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250至300億美元?!睋?jù)統(tǒng)計(jì),沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20%的速度遞增,中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一?,F(xiàn)在,深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心和分中心負(fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購(gòu)工作,其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購(gòu)中心。

      沃爾瑪方面透露,2002年公司采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品總額已超過(guò)120億美元,其中95%以上來(lái)自深圳,約占全球55個(gè)國(guó)家采購(gòu)總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng),在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃,其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。未來(lái)的2年內(nèi),沃爾瑪中國(guó)將停止采購(gòu)?fù)獍?,并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示,在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心,意味著沃爾瑪不僅能在這里采購(gòu)到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品,而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間,帶來(lái)更多的便捷。

      中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó),此外,中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂(lè)得從中國(guó)進(jìn)貨。據(jù)統(tǒng)計(jì),外國(guó)零售商2002年一共從中國(guó)購(gòu)置了近400億美元的商品,占中國(guó)出口總量的11.3%。2003年7月29日到31日,2003年跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)將在上海舉辦,目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂(lè)福等63家大型跨國(guó)公司報(bào)名參加,這也正顯示出了零售巨頭對(duì)中國(guó)采購(gòu)中心地位的集體認(rèn)同。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福在中國(guó)已開(kāi)辦9個(gè)采購(gòu)基地;英國(guó)的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購(gòu)中心;全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者,也是美國(guó)排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開(kāi)辦采購(gòu)中心;日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開(kāi)設(shè)一個(gè)分銷及采購(gòu)基地。

      跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪,同樣是沃爾瑪給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來(lái)的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈,在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30%至60%,在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?,甚至?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位,它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無(wú)法比擬的。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張,更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”—不收回扣,不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi),相反為壓縮采購(gòu)成本,沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉?/p>

      但這種情況卻使中國(guó)零售業(yè)越來(lái)越感到不寒而栗。中國(guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過(guò)度開(kāi)放報(bào)告”中說(shuō),如果流通業(yè)掌握在外資手中,向下危及制造業(yè)的控制權(quán),向上危及金融業(yè),甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出,一旦國(guó)際零售企業(yè)掌握了流通主渠道,中國(guó)的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間,中國(guó)自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡,最終將威脅到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全。入世后的3年保護(hù)期即將到頭,如果中國(guó)不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開(kāi)沃爾瑪,那么如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售的采購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)將是中國(guó)零售業(yè)最棘手的問(wèn)題。

      被縛的巨人

      信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手,但中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過(guò)30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及,也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題:政策限制了其開(kāi)店的規(guī)模,而沒(méi)有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益,于是,沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。不過(guò),這種局面終將改變,每多開(kāi)一家連鎖店,沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。

      沃爾瑪所到之處,都會(huì)在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動(dòng),在中國(guó)零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中,沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰(shuí)也無(wú)法阻擋。然而今年6月份,美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告,卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估,調(diào)查報(bào)告顯示,除了家樂(lè)福有贏利外,幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài),沃爾瑪當(dāng)然也不利外。其實(shí),在中國(guó),沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密,自從1996年,沃爾瑪正式進(jìn)入以來(lái),其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭格格不入。

      第二篇:長(zhǎng)青戰(zhàn)略之--沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

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      長(zhǎng)青戰(zhàn)略之一--沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

      中國(guó)的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí),正處于一種迷茫中,連鎖加盟經(jīng)營(yíng)作為一種重要的經(jīng)營(yíng)模式正被國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所采用,以小肥羊?yàn)槔?003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國(guó)2003年最巨成長(zhǎng)型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年發(fā)展加盟商660家。員工4萬(wàn)名,2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過(guò)連鎖加盟方式獲得快速發(fā)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛,因?yàn)檫@種快速發(fā)展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏,比如小肥羊快速擴(kuò)展后,其賴以成功的肥羊資源從何而來(lái),其管理能力不足的問(wèn)題很快就暴露出來(lái),由于其配送問(wèn)題已引起顧客對(duì)其肥羊來(lái)源的懷疑,不少專家預(yù)言,小肥羊同樣逃不過(guò)富不過(guò)五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營(yíng)方式卻在一些國(guó)際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力,以世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪為例,2003年該公司贏利大增,其CEO李。斯科特說(shuō):與過(guò)去幾年相比,我對(duì)剛剛開(kāi)始的一年更加樂(lè)觀,并非僅僅對(duì)經(jīng)濟(jì),對(duì)沃爾瑪?shù)男蝿?shì)感到鼓舞,2003年利潤(rùn)上長(zhǎng)13。3%,達(dá)到89億美元,全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億元,比2002年上漲11。6%。人們要問(wèn),是什么力量是這個(gè)商業(yè)巨無(wú)霸在我們看來(lái)近似瘋狂的連鎖擴(kuò)展中獲得了成功?本文試圖從企業(yè)文化角度,從連鎖這種經(jīng)營(yíng)形式,對(duì)沃而瑪?shù)膽?zhàn)略成功進(jìn)行剖析,從而為處于困惑中的中國(guó)類似企業(yè)找到出路。

      一,從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯

      歷史是文化體系中最有說(shuō)服力的層面,當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí),如果不從歷史開(kāi)始,就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法,也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從這里開(kāi)始,從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開(kāi)始,從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_(kāi)始。

      從外表來(lái)看,山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人。他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大,二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役,正是這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的人后來(lái)創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。山姆有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神,他意識(shí)到,沃爾瑪要想獲得成功,除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外,還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞員工,并身體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第一家店那樣,今天的沃爾瑪依然為三項(xiàng)基本信仰所推動(dòng)。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去,但他的理念與哲學(xué)卻將永遠(yuǎn)引領(lǐng)我們走向成功。山姆一直以勤奮、誠(chéng)實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世,但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,這些精神依然在不同的國(guó)家和文化中得以體現(xiàn)。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源于其從不對(duì)公司現(xiàn)狀自滿。沃爾瑪是一間有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司,它非常珍視自己的過(guò)去,并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),但不會(huì)停滯不前。

      以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發(fā)展歷程。

      1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司,在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店;1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心;1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市;1975年 山姆·沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā),引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店;1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾,公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%,他在華爾街跳起了草裙舞;1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁;1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成,是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官;1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè)

      1990年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商;1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開(kāi)業(yè),沃爾瑪開(kāi)始進(jìn)入海外市場(chǎng);1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章;1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世;1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席;1992年 沃爾瑪進(jìn)入波多黎各;199

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      年 沃爾瑪國(guó)際部成立,波比·馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官;1993年 12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元;1994年 在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店;1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西;1996年 通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó);1997年 成為美國(guó)第一大私人雇主;1997年 在美國(guó)擁有68萬(wàn)名員工,在美國(guó)本土以外有11.5萬(wàn)名員工;1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票;1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達(dá)到1,050億美元;1998年 收購(gòu)21家Wertkauf,進(jìn)入德國(guó)

      1998年 首次引入社區(qū)店,在阿肯色開(kāi)了三家社區(qū)店;1998年 慈善捐款超過(guò)1億美元,達(dá)1.02億美元;1998年 通過(guò)成立合資公司,進(jìn)入韓國(guó);1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人,成為全球最大的私有雇主;1999年 收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店),進(jìn)入英國(guó)2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5;2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官;2001年 在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3;2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄,在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元

      1996年,沃爾瑪中國(guó)有限公司在中國(guó)各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn),在深圳成功地開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪目前在中國(guó)開(kāi)設(shè)了20家商店,包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店,聘用員工一萬(wàn)多名。沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營(yíng)理念引入當(dāng)?shù)兀\求與本地零售商的共同發(fā)展。同時(shí)沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則,在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造,在各地開(kāi)店的同時(shí),也積極開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu),從而促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過(guò)全球采購(gòu),沃爾瑪每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年,沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò)100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信,每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來(lái),沃爾瑪中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過(guò)500萬(wàn)人民幣。這個(gè)數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開(kāi)展而不斷提高。

      “山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓勵(lì)我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境。”沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官說(shuō)

      二,以人為本的企業(yè)文化

      沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”:忠誠(chéng)你的事業(yè);與同仁建立合伙關(guān)系;激勵(lì)你的同仁;凡事與同仁溝通;感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn);成功要大力慶祝,失敗亦保持樂(lè)觀;傾聽(tīng)同仁的意見(jiàn);超越顧客的期望;控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;逆流而上,放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān),由此可見(jiàn)沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。

      山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟,曾以其百折不撓的精神來(lái)游說(shuō)他,前后整整花了12年的時(shí)間,這個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪,而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在,沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變,“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換,它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才,而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來(lái)越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。

      經(jīng)過(guò)幾十年來(lái)的發(fā)展,沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化,這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言:“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹(shù)木,需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們,適時(shí)移植以保證最佳的搭配,必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?!边@

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      段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。

      沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來(lái)對(duì)待,管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣,他們非常注意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。為真正把員工當(dāng)作合伙人,沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆·沃爾頓認(rèn)為,如果公司與員工共享利潤(rùn),不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式,那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來(lái)對(duì)待顧客。如果員工善待顧客,顧客們感到滿意,就會(huì)經(jīng)常光顧本店,而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。現(xiàn)在,沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃,或通過(guò)雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票,這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體,使員工們將公司看成是自己的,對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng),從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施,沃爾瑪公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì),其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片,對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員,會(huì)授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。“沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里,沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況,并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布,而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會(huì)流傳到公司以外,但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止,這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

      不但有留住人才的良好平臺(tái),沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門(mén)戶開(kāi)放政策確保無(wú)論何時(shí)何地,任何員工有關(guān)于自己或公司的意見(jiàn)、建議、想法、投訴等,都可以口頭或書(shū)面形式報(bào)告公司管理層,而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。沃爾瑪有專門(mén)的人來(lái)從事員工關(guān)系工作,受理投訴,聽(tīng)取員工意見(jiàn),為員工排憂解難,開(kāi)展各種娛樂(lè)活動(dòng),讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通,從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因,有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面,即使該同事離職,也可成為公司的一名顧客。

      以人為本,就是那么簡(jiǎn)單,但在沃而瑪就有無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)涵。

      三,將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略

      對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平,是建立優(yōu)秀文化的第一步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的,需要經(jīng)過(guò)一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,在我們經(jīng)過(guò)大量的理論和實(shí)踐研究后,認(rèn)為對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)階段,可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。

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      從這個(gè)圖我們可以看出,對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平基本上是逐級(jí)遞減的,達(dá)到組織哲學(xué)階段也就是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的階段的企業(yè)很少,大部分企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí),還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層,也就是企業(yè)口號(hào)的原始階段。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。

      一、企業(yè)口號(hào)階段: 處于這個(gè)階段的企業(yè),高層管理者可能從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)企業(yè)文化的理論,或者只是初淺的通過(guò)報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識(shí),但就是不知道自己該怎么做。于是,形形色色的口號(hào)沖斥在企業(yè)文化的方方面面,有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力,但沒(méi)有起到預(yù)想的效果,就把企業(yè)文化打入“冷宮”,依舊按照原來(lái)的理念和方式進(jìn)行管理。另外,不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓,沒(méi)有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)做,希望進(jìn)行文化建設(shè)后,企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好,所以導(dǎo)入CI,大搞文娛活動(dòng),開(kāi)展培訓(xùn)和研討,但這些都是企業(yè)文化的表象,而不是精髓,力量沒(méi)有用到刀刃上,所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”,長(zhǎng)此以往,企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。

      二、個(gè)人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn),于是老板主義盛行,個(gè)人以言代法,在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)任處于這個(gè)階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí),總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒(méi)有兩片完全一樣的樹(shù)葉,也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響,包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等,企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升,因此,應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性?!八髂岬南闰?qū)精神”,諾基亞“科技以人為本”,松下“造人先于造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力與魔力文化”,這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化,非常富有個(gè)性。

      三,理念提升階段:有些公司在提煉公司理念時(shí),從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神,一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等,但往往讓員工一頭霧水,不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為,企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念,包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想,是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè),根本沒(méi)有什么知名度時(shí),就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象;強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初,就以“減輕病痛”為理想,到1908年,這個(gè)目標(biāo)逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué),并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的根本信條,即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)別于一般價(jià)值觀,通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫(xiě)下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論,而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價(jià)值觀“顧客第一”。

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      四,組織哲學(xué)階段 ;安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越,但安然公司的所作作為顯然嚴(yán)重違反了誠(chéng)信的原則,它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性,加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制,使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師,使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司,轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開(kāi)了,其后果是每個(gè)人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗,最終成為一種分裂的誘因,組織哲學(xué)階段的最大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué),并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué),個(gè)人自覺(jué)地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國(guó)有這樣的說(shuō)法:一個(gè)中國(guó)人是條龍,二個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng);又說(shuō),一個(gè)和尚挑水吃,二個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒(méi)水吃,這說(shuō)明中國(guó)人的合作是困難的,在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。如果不解決這個(gè)問(wèn)題,形成好的企業(yè)文化也是不可能的,構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。

      企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”,企業(yè)的“形”包括一切外在的東西,包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等,而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?!靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”,因?yàn)閱T工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段,要通過(guò)“省悟”才能獲得,這個(gè)時(shí)期,企業(yè)需要追求“天人合一”思想,企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道,包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等,要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來(lái),增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感。惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求,需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng),“無(wú)為而無(wú)不為”,“悟道而修身”,用獨(dú)特的智慧透過(guò)紛雜的事物表象,抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說(shuō):“人性猶如水性”,作為企業(yè)家或者高層管理者在進(jìn)行文化塑造時(shí),更需要從人性的角度去“布道”,對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣,要因勢(shì)利導(dǎo),而非“圍追堵截”,從滿足人的需求角度來(lái)建設(shè)企業(yè)文化,真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事,大禹之前的舜,采取的是“堵”的方式,結(jié)果堤壩越修越高,可洪水一來(lái),就形同虛設(shè)了,而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式,順應(yīng)水的本性,而不是強(qiáng)迫改變他,這樣就達(dá)到了“治水”的目的。從禪學(xué)的角度看待世界,萬(wàn)事萬(wàn)物都存在著密切的聯(lián)系,筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來(lái)做比喻,通過(guò)饅頭中水與面的關(guān)系來(lái)解釋企業(yè)中文化與制度、無(wú)形與有形、硬性與軟性的關(guān)系,其實(shí)就是一種“悟道”。文化管理是一門(mén)藝術(shù),需要管理者從哲學(xué)的角度,回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問(wèn)題,如果能參透這些問(wèn)題,那一定能夠進(jìn)入“省悟”的階段。

      沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例,其連鎖店的開(kāi)發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開(kāi)始,每個(gè)員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t,那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見(jiàn)的。

      四,中國(guó)版沃而瑪?shù)南忍觳蛔?/p>

      與沃而瑪?shù)暮裰叵啾龋袊?guó)的一些商業(yè)企業(yè)則無(wú)論如何做秀,都無(wú)法掩蓋其先天不足。

      2004年4月8日,中國(guó)首例上市公司合并案水落石出:由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后,被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨,華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東——下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán),一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國(guó)版本”的沃爾瑪。顯然,不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出,即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。

      雖然不知道中國(guó)人在資本市場(chǎng)上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈,但從這次合并案的結(jié)果來(lái)看,合并后“總盤(pán)子”高達(dá)11億股的這家存續(xù)公司將理所當(dāng)然地成為中國(guó)商業(yè)股的頭號(hào)選手。代價(jià)則是喪失一個(gè)在市場(chǎng)上

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      價(jià)值3000萬(wàn)-5000萬(wàn)元的殼資源。付出這樣一個(gè)殼資源的代價(jià),定然不會(huì)僅僅為了將兩家公司簡(jiǎn)單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強(qiáng)。如果假設(shè)百聯(lián)集團(tuán)是理性的,那么通過(guò)合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢?

      雖然整個(gè)事件的下一步進(jìn)展還迷霧重重,但可以肯定的是,二級(jí)市場(chǎng)主力已經(jīng)利用整個(gè)事件撈了一把。與整個(gè)大盤(pán)的漲幅相比,兩只個(gè)股股價(jià)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤(pán)。自去年11月7日至今年4月6日,一百股價(jià)已上漲54%,華聯(lián)股價(jià)上漲70%,而同期滬市大盤(pán)漲幅為33%。如果這次合并完成,理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易,實(shí)現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計(jì)合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元,百聯(lián)集團(tuán)將置入東方商廈等資產(chǎn),置入后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤(rùn)總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部人士透露,百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前,上海市國(guó)資部門(mén)對(duì)外界宣布:“目前百聯(lián)集團(tuán)與沃爾瑪、家樂(lè)福、瑪莎等國(guó)際商業(yè)巨頭正在就價(jià)格、股權(quán)比例等條件進(jìn)行互碰。引進(jìn)外資是個(gè)趨勢(shì)……”除了引進(jìn)外資與另外5家上市公司整合的愿望,百聯(lián)今年的另一個(gè)目標(biāo)是新開(kāi)1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認(rèn)為,上海開(kāi)店已經(jīng)無(wú)利可圖,流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤(rùn)率已經(jīng)抵不上房租價(jià)格的上漲。

      但沃爾瑪呢?其在中國(guó)的成長(zhǎng)卻勢(shì)不可擋。

      林子大了,什么鳥(niǎo)都有,要掌控這么一個(gè)大盤(pán)子,僅有一些短期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不夠的,企業(yè)要成功,如果想要和世界500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),必須理解他們的成功秘訣,在洞察長(zhǎng)青戰(zhàn)略上下功夫,在企業(yè)文化戰(zhàn)略,標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略,哲學(xué)化戰(zhàn)略上有所突破,這才是中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值上的立身之本,對(duì)于那些希望通過(guò)連鎖獲得快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō),從沃而瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示,具有時(shí)代的現(xiàn)實(shí)意義。

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      第三篇:實(shí)驗(yàn) 企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析 沃爾瑪

      企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析

      一、沃爾瑪如何利用信息技術(shù)整合資源?

      沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前,沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng),下設(shè)53個(gè)品牌,員工總數(shù)210多萬(wàn)人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

      沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨,實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次,沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外,雖然沃爾瑪為了降低成本,一再縮減廣告方面的開(kāi)支,但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上,卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后,也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因,是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者,采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式,分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如:針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng);只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店;以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

      沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng),比微軟總部的服務(wù)器還多??偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物,都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí),電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào),自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨??偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心,再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理,使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì),及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降

      低資金積壓的額度,加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

      沃爾瑪也采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng),因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如:山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔,盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上,而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架,只要通過(guò)掃描商品的條形碼,收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售,以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國(guó)生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)能力的增強(qiáng),許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn),并開(kāi)始了一些嘗試,類似廣客隆的平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商店紛紛開(kāi)業(yè)。目前最關(guān)鍵的問(wèn)題是,吸取國(guó)外成功企業(yè)(如:沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn),更全面、更徹底地做到成本最低,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

      零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)立品牌形象,僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的,顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn),從顧客的角度出發(fā),以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無(wú)上的職責(zé)。

      沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠,而盡量縮減廣告費(fèi)用,為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思,力爭(zhēng)以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中,沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷的作用。

      盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開(kāi)支,但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書(shū)館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí),卻不吝金錢(qián),十分慷慨。

      沃爾瑪之所以成功,很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年(較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代,沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理;20世紀(jì)80年代初,他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買(mǎi)了商業(yè)衛(wèi)星,實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng);20世紀(jì)90年代,采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

      沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng),并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺(tái),還采用產(chǎn)品代碼,以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng),所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng),進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排,通過(guò)電腦系統(tǒng)和

      配送中心,獲得最終的成功。

      建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心:20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)(MIS),負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表,加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初,沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星,物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展;1983年的時(shí)候采用了POS機(jī),全稱Point Of Sale,就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI,即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè),所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR,稱為快速反應(yīng)機(jī)制,對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

      沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控,使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如,顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物,然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票,與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息,各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作,從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi),加快了物流的循環(huán)。

      沃爾瑪應(yīng)用射頻技術(shù)/RF,在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF,傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表,通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC,利用物流條碼技術(shù),能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)(RFID),是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù),它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù),識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù),可在各種惡劣環(huán)境中工作。

      憑借這些信息技術(shù),沃爾瑪如虎添翼,取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

      二、沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)獲得怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

      1.沃爾瑪通過(guò)完善的物流管理系統(tǒng),形成了獨(dú)特的自動(dòng)配送體系,推行?°統(tǒng)一訂貨,統(tǒng)一配送的原則,不僅加快了存貨周期,節(jié)省了人力和存儲(chǔ)空間,而且大大降低了成本。

      2.沃爾瑪通過(guò)客戶關(guān)系管理,既管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息,依據(jù)顧客期望及時(shí)改進(jìn)服務(wù),營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境,堅(jiān)持了?°讓顧客滿意?±這一原則,獲得了一大批忠誠(chéng)顧客。

      3.沃爾瑪利用信息系統(tǒng)的支持開(kāi)發(fā)出先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系,在顧客,供應(yīng)商及合作伙伴之間

      形成良好的交互關(guān)系,達(dá)到充分的信息共享,保證了及時(shí)的供應(yīng)。

      4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務(wù)網(wǎng)站,開(kāi)始進(jìn)行網(wǎng)上零售業(yè)務(wù),符合了信息化時(shí)代的要求,同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)提供的商機(jī),加大網(wǎng)絡(luò)宣傳,進(jìn)行業(yè)務(wù)重組,不斷發(fā)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模,迅速提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

      沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)獲得怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

      5.沃爾瑪利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù),對(duì)商品進(jìn)行市場(chǎng)類組分析,分析顧客最希望一起購(gòu)買(mǎi)的商品,從而擴(kuò)大自己的銷售,如著名的尿布與啤酒案例,就充分說(shuō)明了這項(xiàng)技術(shù)對(duì)商品分組布局,降低庫(kù)存成本,了解市場(chǎng)全局,提高商品銷售的重要作用。

      三、對(duì)我國(guó)零售業(yè)的借鑒作用

      沃爾瑪信息系統(tǒng)的應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的借鑒作用可以從三個(gè)方面來(lái)看:

      第一,從發(fā)展史,由1974年的實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制,到由沃爾瑪開(kāi)發(fā)的現(xiàn)在幾乎全世界的零售業(yè)都在使用的條形碼掃描系統(tǒng),再到用EDI與客戶建立起自動(dòng)訂貨系統(tǒng),這些無(wú)不歸功于它強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心管理系統(tǒng)??梢哉f(shuō)沃爾瑪?shù)某晒w功于很好的適應(yīng)了信息時(shí)代的要求,運(yùn)用MIS,是其成功的關(guān)鍵。

      第二,完善的物流管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系、網(wǎng)上零售以及數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)這些有效成分被滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的每一個(gè)角落,節(jié)約了成本,節(jié)省了人力,去掉很多繁瑣的程序步驟,非常好的強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值,從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,也是沃爾瑪?shù)氖澜缌闶蹣I(yè)中立于不敗之地的一個(gè)重要砝碼。

      第三,除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨,和天天平價(jià)這些知名的系統(tǒng)之外,S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

      四、信息化對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意義

      在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,信息越來(lái)越重要;面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),掌握及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息,是企業(yè)生存和發(fā)展的前提,信息是企業(yè)的生命。隨著信息技術(shù)的發(fā)展,信息化是企業(yè)發(fā)展的客觀需要,是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的良好機(jī)遇,是其提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的未來(lái)之路。企業(yè)在信息化

      過(guò)程中,面對(duì)不斷推進(jìn)的信息化大潮,除了積極迎接挑戰(zhàn)而別無(wú)選擇,為此我們要充分利用信息技術(shù),搶先把全球性的知識(shí)變成技術(shù)上的創(chuàng)新,才能保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力,在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

      企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈,要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展,做出正確的決策,確保企業(yè)能保值、協(xié)調(diào)和健康可持續(xù)發(fā)展,更要以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息為依托,通過(guò)各種方式和渠道獲取與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的大量信息,走全面信息化道路,才能及時(shí)做出有效的決策,提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的整體效益,使企業(yè)得以發(fā)展和壯大。因此企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的建設(shè),直接關(guān)系到企業(yè)在充滿競(jìng)爭(zhēng)和變數(shù)的市場(chǎng)中的生死存亡,在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

      第四篇:沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān):本地化戰(zhàn)略是制勝之道

      沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān):本地化戰(zhàn)略是制勝之道

      從1996年進(jìn)入中國(guó)以來(lái),沃爾瑪已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了38家商店,在中國(guó)的投資超過(guò)16億人民幣,并成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。4月24日,在深圳舉行的“全球化與品牌競(jìng)爭(zhēng)力”論壇上,沃爾瑪中國(guó)公司公關(guān)總監(jiān)張颯英透露了沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的成功秘訣:良好的服務(wù)與本土化戰(zhàn)略,是國(guó)際品牌的致勝之道。

      做到比說(shuō)到更重要

      張颯英認(rèn)為,品牌就是一個(gè)公司的聲譽(yù)。但與海爾等生產(chǎn)企業(yè)不同的是,沃爾瑪基本上沒(méi)有自己的商品。大家認(rèn)識(shí)沃爾瑪是通過(guò)店員服務(wù)和到店里購(gòu)物來(lái)實(shí)現(xiàn)的。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)真是建立在自己所做的一切。如果一個(gè)消費(fèi)者到了沃爾瑪商場(chǎng)挑到自己所需要的所有商品,在收銀臺(tái)遇到一點(diǎn)的不愉快,他對(duì)這家商店的信心就沒(méi)有了。服務(wù)好每一位顧客,做好每一個(gè)細(xì)節(jié),這是沃爾瑪這一品牌最重要的基礎(chǔ)。

      本土化是必經(jīng)之路

      張颯英說(shuō),一個(gè)國(guó)際品牌要想在中國(guó)市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足的發(fā)展,必須實(shí)現(xiàn)本地化戰(zhàn)略。如何做到這一點(diǎn)呢?她認(rèn)為,要從三個(gè)方面努力:

      一是人才的本地化。因?yàn)橹袊?guó)人最懂自己的市場(chǎng),最懂自己的顧客需要什么東西。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上38家商店的總經(jīng)理全部是本地成長(zhǎng)起來(lái)的,沒(méi)有一個(gè)美國(guó)人。而且在全中國(guó)2萬(wàn)名員工里面只保留了可能不到6位外國(guó)人。

      二是商品的本地化。目前,沃爾瑪95%的商品都是本地采購(gòu)的。

      第三是顧客服務(wù)的本地化。南方消費(fèi)口味和北方消費(fèi)口味差別比較大,800毫升的洗發(fā)水在南方賣得非常好,但是在北方不一定能夠賣得動(dòng),因?yàn)楸狈奖容^冷,洗發(fā)頻率不如南方高。在美國(guó)不可能有免費(fèi)的購(gòu)物班車,但在中國(guó)的很多城市,沃爾瑪則開(kāi)設(shè)了免費(fèi)的購(gòu)物班車,方便附近小區(qū)居民購(gòu)物。這也是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容。

      用愛(ài)心與顧客交流

      2003年,沃爾瑪在全國(guó)開(kāi)展130多個(gè)社區(qū)活動(dòng),捐贈(zèng)人民幣超過(guò)了260多萬(wàn),有7萬(wàn)顧客參加了活動(dòng)。這7萬(wàn)個(gè)核心顧客像一個(gè)小石頭投進(jìn)水里漣漪開(kāi)去,帶來(lái)上百萬(wàn)的顧客,這些社區(qū)活動(dòng)不僅加強(qiáng)了與顧客的溝通,也形成了沃爾瑪品牌很重要的部分。(消息來(lái)源:深圳商報(bào) 記者程連紅)

      第五篇:沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

      專業(yè):計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)學(xué)號(hào):名字:劉鵬東

      095405036021

      沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

      美國(guó)《財(cái)富》雜志日前公布了2010全球500強(qiáng)企業(yè)排名,零售商沃爾瑪營(yíng)業(yè)憑借4082.14億美元的收入重新榮登榜首。說(shuō)起沃爾瑪,不禁要用傳奇來(lái)形容。1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州成立沃爾瑪公司。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商,并多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌?,F(xiàn)在,沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,400家商場(chǎng),下設(shè)55個(gè)品牌,員工總數(shù)210多 萬(wàn)人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩陀?億人之多。管理如此大的公司,每天接待如此多的顧客,還能做得有條不紊,并且將沃爾瑪?shù)钠放谱龃笞鰪?qiáng)!在經(jīng)營(yíng)管理方面,沃爾瑪獨(dú)樹(shù)一幟的成就讓全世界的企業(yè)都難以望其項(xiàng)背!

      不過(guò),我們還是可以從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程一窺端倪??

      經(jīng)營(yíng)伊始相對(duì)于其他大的連鎖零售企業(yè),沃兒瑪只是一個(gè)不起眼的競(jìng)爭(zhēng)者,但就在其他連鎖零售仍舊以傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)時(shí),沃爾瑪開(kāi)始將重金投入各種信息系統(tǒng)建設(shè):1969年,沃爾瑪成為全世界最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨的企業(yè),1974年又全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫(kù)存控制,1980年沃爾瑪最早使用條形碼代替手工勞動(dòng),這大幅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間,更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品

      從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程,1983年沃爾瑪同休斯公司合作,將一顆耗資 2400萬(wàn)美元的人造衛(wèi)星發(fā)射升空,成為全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)。1984年最早使用CM品類管理軟件,1985年最早采用EDI,1988 年最早使用無(wú)線掃描槍,1989年最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作,1990年,沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商,2001年 在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首??由此可見(jiàn),公司信息化之路正是沃爾瑪?shù)某晒χ贰?/p>

      沃爾瑪正是利用信息技術(shù)強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)管理,從而擊敗了所有零售業(yè)對(duì)手,獨(dú)占鰲頭。沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)管理主要應(yīng)用于以下五個(gè)方面。

      1.完善的物流管理系統(tǒng)

      沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨,統(tǒng)一配送”。他擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng)。各分店的訂貨都先匯總到總部,然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后,就被直接送往公司的配送中心。沃爾瑪在美國(guó)建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心,配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼,由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品,由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品,其中有85%的貨都是由公司的配送中心直接供應(yīng),而其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%到60%的水平,銷售成本也因此要比零售行業(yè)平均低2%—3%。通過(guò)

      迅速的信息傳遞與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng),沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物,使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖,其獨(dú)特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn),成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。2.客戶關(guān)系管理

      在客戶關(guān)系管理上,沃爾瑪每周都對(duì)顧客期望和反饋進(jìn)行調(diào)查,管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息,并通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望及時(shí)更新商品的組合和組織采購(gòu),改進(jìn)商品陳列擺放,營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境,使顧客在沃爾瑪不但買(mǎi)到稱心如意的商品,而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。3.先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系

      沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導(dǎo)型,它的管理主要由4部分組成:顧客需求管理,供應(yīng)商和合作伙伴管理,企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理和基于互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈交互信息管理。

      1)顧客需求管理。沃爾瑪采用的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且宰罱K顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力,整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高,數(shù)據(jù)交換迅速,反應(yīng)敏捷。

      2)供應(yīng)商和合作伙伴管理。沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),與供應(yīng)商共享信息,建立伙伴關(guān)系。

      3)供應(yīng)鏈交互信息管理。在沃爾瑪,除了配送中心外,投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng),甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。4.網(wǎng)上零售

      沃爾瑪早在1996年7月,就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站004km.cn。當(dāng)時(shí),公司這一集成了高技術(shù)及傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)網(wǎng)站,提供了基于SSL加密協(xié)議的在線信用卡交易處理,能夠使因特網(wǎng)用戶在瀏覽網(wǎng)站時(shí)將中意商品加入購(gòu)物籃中,并方便地進(jìn)行在線結(jié)算,訂購(gòu)的商品則經(jīng)美國(guó)聯(lián)合郵包服務(wù)公司直接送至客戶手中。

      在新公布的2010全球電子商務(wù)或購(gòu)物企業(yè)網(wǎng)站排行榜上,沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站排名只列第5位,可見(jiàn)沃爾瑪?shù)膶?shí)力之強(qiáng)!5.數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

      利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù),沃爾瑪對(duì)商品進(jìn)行市場(chǎng)類組分析,即分析哪些商品顧客最有希望一起購(gòu)買(mǎi)。沃爾瑪數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)里集中了各個(gè)商店一年多詳細(xì)的原始交易數(shù)據(jù),在這些原始交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,沃爾瑪利用自動(dòng)數(shù)據(jù)挖掘工具(模式識(shí)別軟件)對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。沃爾瑪公司近年來(lái)用大容量的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和客戶關(guān)系管理,對(duì)其3000多家零售店的80000種商品時(shí)刻都能把握住利潤(rùn)最高的商品品種和數(shù)量。利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù),沃

      爾瑪在商品分組布局、降低庫(kù)存成本、了解銷售全局、進(jìn)行市場(chǎng)分析和趨勢(shì)分析等方面均有卓越表現(xiàn)。

      沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅得益于迅捷、科學(xué)、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù),還依靠從創(chuàng)業(yè)伊始山姆·沃爾頓就提出的“天天平價(jià),顧客滿意”的服務(wù)信條!對(duì)顧客來(lái)說(shuō),優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平時(shí)的價(jià)格是對(duì)零售商滿意程度的最大考核,而對(duì)于零售商來(lái)說(shuō),超低的成本和快捷的信息供給是成功的不二法門(mén)!

      “讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第—位,“顧客滿意是保證我們未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資”是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。在美國(guó),只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品,無(wú)需任何理由,甚至沒(méi)有收據(jù),沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。

      此外,沃爾瑪還重視企業(yè)文化的建設(shè)。沃爾瑪公司的企業(yè)文化建設(shè),不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語(yǔ)、對(duì)外搞宣傳,而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度,保證了“口 號(hào)與行動(dòng)一致性”,這可以從以下幾條原則看出。

      (1)日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則,它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成,對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足,做到日清日結(jié),決不延遲。

      (2)“比滿意更滿意”原則。許多年前,山姆.沃爾頓就對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求,即:要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù),一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠,還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進(jìn),以期提供比滿意更好的服務(wù)。

      (3)“十步服務(wù)”原則。所謂“十步服 務(wù)”,就是沃爾瑪公司要求員工:無(wú)論何時(shí),只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi),員工必須看著顧客的眼睛,主動(dòng)打招呼,并詢問(wèn)是否需要幫什么忙。

      (4)“薄利多 銷”原則。

      沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒軌蚶眯畔⒓夹g(shù)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),節(jié)約了成本,實(shí)現(xiàn)了“天天平價(jià)”及“顧客滿意”,強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值,提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來(lái)說(shuō),其經(jīng)營(yíng)的成敗決定于收集、處理和傳播信息的能力以及對(duì)信息技術(shù)的充分利用。信息技術(shù)推動(dòng)著零售業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的高效流動(dòng),從而節(jié)約了時(shí)間;能夠與供應(yīng)商和顧客建立起良好的連動(dòng)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了快捷的產(chǎn)銷結(jié)合;隨時(shí)監(jiān)控自身的運(yùn)作質(zhì)量,為迅速地適應(yīng)市場(chǎng)及時(shí)作出調(diào)整;可大幅度地降低運(yùn)營(yíng)成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

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        一、基礎(chǔ)知識(shí) 1、定義 團(tuán)隊(duì)最基本的定義是一群人有共同目標(biāo),團(tuán)隊(duì)溝通是隨著團(tuán)隊(duì)這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運(yùn)而生。 2、 團(tuán)隊(duì)溝通的要素包括哪些? (1).規(guī)范的制定。 (2).成員的角色。......

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        中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略:走出國(guó)門(mén)走向世界隨著十八大報(bào)告提出要增強(qiáng)中國(guó)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力,全國(guó)各地紛紛出臺(tái)了扶持文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)力政策與宏偉規(guī)劃。但在中國(guó)迎來(lái)文化創(chuàng)......