第一篇：案例1：沃爾瑪和邯鋼的低成本戰(zhàn)略

沃爾瑪和邯鋼的低成本戰(zhàn)略案例

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一是低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本累計(jì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言是難以模仿和復(fù)制的，那么其低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)持久。如果企業(yè)向買方提供可以真接受的價(jià)格水平，以使其低成本優(yōu)勢(shì)不為售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者而抵消，成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)帶來超額的收益。

低成本競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略價(jià)值取決于它的持久性。低成本優(yōu)勢(shì)只有在企業(yè)維持它時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業(yè)的相對(duì)成本地位，那么企業(yè)只能是保持成本等價(jià)或成本近似，企業(yè)要獲得低成本優(yōu)勢(shì)就必須找到低成本優(yōu)勢(shì)的持久來源。企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)源于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結(jié)內(nèi)性因素，包括企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)能力、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互選擇、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置以及機(jī)構(gòu)因素等等。這些結(jié)性因素結(jié)合起來決定一種既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本，因此，保持對(duì)成本起主要作用的基本因素的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，就可能實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。本文介紹并分析保持低成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)成功案例，從全面成本管理的角度對(duì)企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作一闡述。

一、兩個(gè)案例

（一）沃爾瑪案例

1962年，山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL-MART）商店。迄今為止沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國(guó)《幅布斯》雜志的估算，1989年山姆·沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元并且沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪51位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在是讓人驚嘆。

沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品的售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切可能的辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供貨商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美一共有16個(gè)供貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到—天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心，再?gòu)呐湄浿行挠晒緦Ｓ械募b箱車隊(duì)運(yùn)送到各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家兩場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)山購(gòu)買信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排得井井有條，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出 訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了資金生成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50-100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客購(gòu)買1美元的東西，就得承擔(dān)20-30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率力2%，從而使沃爾瑪降低大量成本。

沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

（二）邯鋼案例

我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損。1991年開始實(shí)行低成目標(biāo)管理略，以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，使得實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：首先是確定目標(biāo)成本，由過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)。按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法。改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。其次是國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，近而每一個(gè)產(chǎn)品部定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。再次是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但是有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利。原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。最后是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體作法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利 2 計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，僅此一項(xiàng)，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

二、比較分析

（一）從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度分析

低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有力地抵抗了買方討價(jià)還價(jià)的威脅。顧客在購(gòu)買商品過程中，其還價(jià)頂多只能將價(jià)格壓到市面上的最低價(jià)格。沃爾瑪?shù)拿恐芪宓慕?jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾瑪商場(chǎng)商品價(jià)格最低的地位。邯鋼堅(jiān)持以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)，確定自己的目標(biāo)成本，而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，其實(shí)際成本大大低于目標(biāo)成本，在同行業(yè)中獲得成本優(yōu)勢(shì)，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅(jiān)持之，從而長(zhǎng)期保持低成本優(yōu)勢(shì)，確定他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進(jìn)貨量相對(duì)增多，增強(qiáng)了邯鋼、沃爾瑪?shù)挠憙r(jià)還價(jià)能力，使供應(yīng)商不能輕易漲價(jià)。如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能有失去強(qiáng)有力的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。在正常情況下，供應(yīng)商是不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)的。而且供應(yīng)商也會(huì)計(jì)算由于邯鋼、沃爾瑪信譽(yù)好、銷量大，可以在增大的銷量中補(bǔ)償單位利潤(rùn)的下降，使總利潤(rùn)不減少。

沃爾瑪、邯鋼低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位形成也歸功于規(guī)模經(jīng)營(yíng)。邯鋼1990年鋼產(chǎn)量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤(rùn)1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤(rùn)35.3億美元。規(guī)模經(jīng)營(yíng)使邯鋼和沃爾瑪?shù)牡统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成為可能。

邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同于一般意義上的降價(jià)策略，它的低成本是加強(qiáng)管理、3 苦練內(nèi)功的結(jié)果。

（二）從價(jià)值鏈角度分析

邯鋼是一個(gè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、售后服務(wù)。內(nèi)部后勤是指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)的活動(dòng)，如原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。在這一價(jià)值鏈中原材料價(jià)值是關(guān)鍵，邯鋼抓住這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在采購(gòu)上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降低成本，采購(gòu)供應(yīng)部門下達(dá)最高采購(gòu)限價(jià)（經(jīng)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格），只準(zhǔn)低買不許高進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)，堵住管理上的漏洞，與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，降低采購(gòu)成本給予嘉獎(jiǎng)，超支懲罰，把進(jìn)貨成本壓到最低。

生產(chǎn)作業(yè)是指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式有關(guān)的各種活動(dòng)。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力上，使主體設(shè)備從燒結(jié)機(jī)、高爐、到煉鋼轉(zhuǎn)爐、連鑄機(jī)、軋鋼機(jī)等的利用效率都達(dá)到和超過設(shè)計(jì)能力。其次放在技術(shù)改造上，如邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對(duì)線材生產(chǎn)線進(jìn)行改造，軋鋼的產(chǎn)量從1993年的15萬噸提高到1994年的22萬噸，比目標(biāo)成本降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材生產(chǎn)線，除主體設(shè)備外，輔助設(shè)備全用原有的設(shè)備改造而成，即保證了質(zhì)量又不影響生產(chǎn)效率，同樣的生產(chǎn)線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了成本優(yōu)勢(shì)。第四放在工序環(huán)節(jié)的投入上，邯鋼把燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機(jī)型號(hào)分類，以全國(guó)同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前三名為目標(biāo)。經(jīng)過兩年的努力，在43項(xiàng)可比的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，邯鋼有40項(xiàng)進(jìn)入前10名，其中9項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前3名。同時(shí)，在生產(chǎn)過程中，人們從節(jié)約一度電、一升油、一個(gè)螺絲釘做起，全面節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，在生產(chǎn)工藝上保證低成本。

外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強(qiáng)庫(kù)存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低產(chǎn)品成本。

市場(chǎng)銷售是指與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)，如報(bào)價(jià)、定價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格，任何人無權(quán)降價(jià)，鼓勵(lì)在不降低市場(chǎng)占有率的前提下盡可能以較高的價(jià)格出售，從而使低成本的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。

沃爾瑪是商品銷售業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤（采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏）、生產(chǎn)企業(yè)（營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)）、市場(chǎng)營(yíng)銷（廣告、服務(wù)）和高度發(fā)達(dá)的分銷體系。沃爾瑪在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都保證了低成本。尤其是高度發(fā)達(dá)的分銷體系和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使采購(gòu)及時(shí)，庫(kù)存即不積壓也不斷貨，保持在一個(gè)合理水平。沃爾瑪培養(yǎng)職工勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從小事做起，使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，降低了營(yíng)業(yè)成本。另外，沃爾瑪節(jié)省廣告開支，節(jié)約了費(fèi)用。

由此可見，一個(gè)企業(yè)必須找準(zhǔn)自己的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫，降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

（三）從成本驅(qū)動(dòng)因素角度分析

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)是這兩個(gè)企業(yè)的重要成本驅(qū)動(dòng)因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)我們的啟示，一是企業(yè)要取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式；二是在對(duì)規(guī)模敏感的活動(dòng)中制定政策加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三是根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形式；四是重視企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)的規(guī)模形式所驅(qū)動(dòng)的價(jià)值活動(dòng)。

2、學(xué)習(xí)。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)由于學(xué)習(xí)提高其效率從而使成本下降，邯鋼通過學(xué)習(xí)在制度改變、進(jìn)度改進(jìn)，勞動(dòng)效率提高和使原材料更適合于工藝流程等方面使成本都大幅度下降。沃爾瑪通過學(xué)習(xí)降低零售商店和其它設(shè)施的成本。學(xué)習(xí)對(duì)我們的啟示，一是企業(yè)要利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；二是保持學(xué)習(xí)的專有；三是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。

3、生產(chǎn)能力利用模式。當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定成本，改造陳舊設(shè)備，提高設(shè)備利用率，則必然增大產(chǎn)品的單位成本。生產(chǎn)能力利用模式對(duì)我們的啟示，一是提高設(shè)備利用率；二是進(jìn)行技術(shù)改造，減少產(chǎn)量波動(dòng)造成的惡果。

4、聯(lián)系。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常受到其他活動(dòng)實(shí)施情況的影響。從價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系看，邯鋼利用直接活動(dòng)和間接活動(dòng)（生產(chǎn)和維修）、質(zhì)量保證和其他活動(dòng)（檢查和購(gòu)買）之間的聯(lián)系，沃爾瑪利用協(xié)調(diào)活動(dòng)（內(nèi)部后勤和營(yíng)業(yè)）、取得成果可以相互替換的活動(dòng)（廣告和各種推銷）之間的聯(lián)系等，都大大降低了成本。從與供應(yīng)商和銷售渠道的價(jià)值鏈之間的聯(lián)系看，與供應(yīng)商聯(lián)系對(duì)成本影響重大，如供應(yīng)商交貨頻繁度和及時(shí)性與原材料庫(kù)存之間的聯(lián)系，供應(yīng)商的包裝材料與企業(yè)的原材料管理成本之間的聯(lián)系。聯(lián)系對(duì)我們的啟示，一是企業(yè)要充分利用價(jià)值鏈內(nèi)部的成本聯(lián)系，二是企業(yè)要充分與供應(yīng)商和銷售渠道合作。

5、相互關(guān)系。相互關(guān)系最重要的形式是當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)可以與一個(gè)兄弟業(yè)務(wù)單元共享時(shí)的相互關(guān)系。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)增強(qiáng)了該活動(dòng)的生產(chǎn)能力。如果該活動(dòng)的成本對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)是敏感的，或者如果由于不同的業(yè)務(wù)單元在不同的時(shí)間對(duì)價(jià)值活動(dòng)提出需求而使共享改善了生產(chǎn)能力利用模式，如邯鋼某些基礎(chǔ)設(shè)施和某些經(jīng)驗(yàn)在廠內(nèi)共享，結(jié)果降低成本。另一種相互關(guān)系即在分離的活動(dòng)之間共享專門知識(shí)也會(huì)降低成本，如沃爾瑪各個(gè)分店共享的經(jīng)驗(yàn)和專門知識(shí)。相互關(guān)系對(duì)我們的啟示是共享活動(dòng)可以降低成本。

6、整合。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的縱向整合的程度影響其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通過整合可以使企業(yè)回避擁有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的供應(yīng)商和買方，可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如鋼直接從煉鋼工序運(yùn)送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低成本。整合也可以避免利用市場(chǎng)的成本，如沃爾瑪自己擁有強(qiáng)大的分銷體系，擁有自己的車隊(duì)，外部后勤成本就大大降低。整合對(duì)我們的啟示是整合和解散整合都具有降低成本的潛力。

7、時(shí)機(jī)選擇。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。有時(shí)，企業(yè)作為率先行動(dòng)者之一可以獲得捷足先登的優(yōu)勢(shì)，但遲后行動(dòng)者也可以有所收益。如購(gòu)買最先進(jìn)的設(shè)備在鋼鐵行業(yè)就是一種優(yōu)勢(shì)。時(shí)機(jī)選擇對(duì)于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經(jīng)濟(jì)周期或市場(chǎng)條件有關(guān)的時(shí)機(jī)。如鋼鐵業(yè)在工業(yè)周期低谷時(shí)購(gòu)買設(shè)備，不僅可以降低買價(jià)，而 5 且對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用都有著巨大影響。時(shí)機(jī)選擇對(duì)我們的啟示，一是利用率先行動(dòng)者和遲后行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)；二是在商業(yè)周期中選擇購(gòu)買時(shí)機(jī)。

8、自主政策。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本總是受到企業(yè)政策選擇的影響。對(duì)成本影響最大的政策選擇包括：產(chǎn)品的選型、性能和特點(diǎn)、所提供的產(chǎn)品組合與種類；所選用的工藝技術(shù)、獨(dú)立性或規(guī)模、時(shí)機(jī)選擇或其他成本驅(qū)動(dòng)因素；所使用的原材料或其他外購(gòu)?fù)度氲囊?guī)格；生產(chǎn)速度安排、維修、推銷隊(duì)伍和其他活動(dòng)的程序；其他人力資源政策，包括招聘、培訓(xùn)和雇員的激勵(lì)；相對(duì)于普遍標(biāo)準(zhǔn)而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)的效果，開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率；所提供的服務(wù)水平；所服務(wù)的買方；交貨時(shí)間等。自主政策對(duì)我們的啟示是，政策選擇在決定成本中起關(guān)鍵作用，政策選擇能立即產(chǎn)生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置對(duì)所有的價(jià)值活動(dòng)的成本都有影響。各種活動(dòng)相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常對(duì)如工資、后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。如對(duì)供應(yīng)商的地理位置是內(nèi)部后勤成本的一個(gè)重要因素，而相對(duì)買方的地理位置又影響了外部后勤成本。沃爾瑪正是把握地理位置這一理論，在全美以及全世界設(shè)立分店，在各分店與供應(yīng)商相對(duì)最短距離點(diǎn)上設(shè)立配送中心，從而降低成本。地理位置的啟示是，企業(yè)應(yīng)達(dá)到地理位置最優(yōu)化。

10、機(jī)構(gòu)因素。包括政府法規(guī)、免稅、關(guān)稅、財(cái)政刺激手段及本土化規(guī)定等機(jī)構(gòu)因素構(gòu)成了最后一個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素。在某些產(chǎn)業(yè)一項(xiàng)或幾項(xiàng)機(jī)構(gòu)因素就可能成為最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于沃爾瑪全世界分銷店來講，關(guān)稅和本土化等機(jī)構(gòu)因素就成為重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于邯鋼來講，財(cái)政刺激手段可能是最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。所以說有利的機(jī)構(gòu)因素能降低成本，不利的機(jī)構(gòu)因素能加大成本。

三、小結(jié)

在沃爾瑪和邯鋼保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的比較分析中，我們可以得出這樣的結(jié)論：不同國(guó)家、不同行業(yè)的企業(yè)都可以采取低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)是正常的商業(yè)行為，而每個(gè)企業(yè)要想競(jìng)爭(zhēng)取勝，必須制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，而競(jìng)爭(zhēng)有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅(qū)動(dòng)因素，不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，從而決定價(jià)值活動(dòng)的成本地位。因此，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來源，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。這或許是上述論述給我們的最重要啟示。

第二篇：低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略

組織規(guī)劃

組織扁平化多技能許多專家精簡(jiǎn)人員責(zé)任廣且深規(guī)律化的工作

雇傭

雇傭經(jīng)驗(yàn)少的，應(yīng)屆畢業(yè)生尋找技術(shù)代理人使用狹窄的網(wǎng)絡(luò)雇傭

不重視組織文化產(chǎn)生留任的誘因創(chuàng)造組織忠誠(chéng)度

其它低薪工作的來源

獎(jiǎng)賞

低于產(chǎn)業(yè)的水準(zhǔn)基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)方式低底薪且長(zhǎng)期升遷的系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明[金錢、會(huì)議或旅游]

使用紅利而非額外的薪水提供非財(cái)務(wù)性誘因產(chǎn)生同儕表現(xiàn)的壓力

分享成本的節(jié)省

培養(yǎng)

強(qiáng)調(diào)效率強(qiáng)調(diào)技術(shù)的訓(xùn)練依靠公司內(nèi)部管理者做訓(xùn)練 要求雙重的技能強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練

溝通

分享組織與競(jìng)爭(zhēng)者的成本資料每一個(gè)資訊都強(qiáng)調(diào)效率與成本節(jié)省

使用口號(hào)，錄影帶與演講來強(qiáng)調(diào)低成本工作設(shè)定，設(shè)備的價(jià)錢，餐廳與管理者辦公室說明著低成本

考核

設(shè)立成本標(biāo)準(zhǔn)基于成本而做回饋確認(rèn)效率并舉個(gè)案討論之

分享成本達(dá)成的資訊與利益立即且特殊的回饋指定個(gè)人的目標(biāo)與責(zé)任

第三篇：關(guān)于沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報(bào)告

關(guān)于沃爾瑪推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報(bào)告

班級(jí)：經(jīng)管系09級(jí)（1）班 組名：T8023 組員：陳雄 王少波 邢豆 趙健康 朱盛東 時(shí)間：2011/3/27

案例：沃爾瑪經(jīng)過40多年的苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是：低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%~5%；一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。

問題：結(jié)合相關(guān)資料分析，為什么沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略？

分析方法：關(guān)于沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，我們采用比較分析法，比較其在同行業(yè)中所具有的優(yōu)勢(shì)和有利條件。

時(shí)間：2011/3/26

地點(diǎn)：思賢樓508教室 人物：全體組員

主持：邢豆

記錄：陳雄 朱盛東

打印：趙健康 王少波

沃爾瑪分別在以下幾方面優(yōu)于其它超市，降低了費(fèi)用：

購(gòu)貨環(huán)節(jié)：沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)到點(diǎn)的貨物流通方式，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，進(jìn)貨量大從而和廠商之間有充分的討價(jià)權(quán)和談判權(quán)，進(jìn)而享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。

信息物流環(huán)節(jié)：充分利用了現(xiàn)代物流與現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)相結(jié)合的新型銷售模式。沃爾瑪自身?yè)碛型晟频男畔⑾到y(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各大超市的信息化管理；沃爾瑪采用自身?yè)碛熊囮?duì)的方法并輔助全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿載的運(yùn)輸狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%~5，從而降低了運(yùn)輸成本。

存貨環(huán)節(jié)：合理布局商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，建立了高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了最短距離貨物供應(yīng)并且設(shè)法降低庫(kù)存，從而使存貨環(huán)節(jié)的費(fèi)用降低。

日常經(jīng)費(fèi)環(huán)節(jié)：沃爾瑪嚴(yán)格控制日常經(jīng)費(fèi)，嚴(yán)守辦公、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，日常經(jīng)費(fèi)只占營(yíng)業(yè)額2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，從而降低了費(fèi)用。

企業(yè)文化：沃爾瑪在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成了一套自身的企業(yè)文化，沃爾瑪?shù)膯T工勤勞、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新，他們熱愛沃爾瑪，默默地為服務(wù)顧客的事業(yè)而奉獻(xiàn)，這也從另一個(gè)角度闡釋了沃爾瑪?shù)牡统杀韭肪€，給企業(yè)職工灌輸了“天天平價(jià)”的思想，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。

分析結(jié)論：沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，其根本是建立在沃爾瑪從各個(gè)環(huán)節(jié)降低費(fèi)用的基礎(chǔ)上。

第四篇：案例：沃爾瑪

案例：沃爾瑪如何在中國(guó)采購(gòu)

一、1、集中采購(gòu)策略。大批量進(jìn)貨，有很強(qiáng)的壓價(jià)能力。

2、沃爾瑪專業(yè)化的采購(gòu)機(jī)構(gòu)以及采購(gòu)人員，有全球化采購(gòu)中心WMGP承擔(dān)了聯(lián)接沃爾瑪商店的買手和本土外供應(yīng)商之間的橋梁作用。

3、從代銷轉(zhuǎn)為買斷。雖要承擔(dān)商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，但可以降低進(jìn)貨價(jià)，贏得供應(yīng)商的信賴，從而利于建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。

4、有利供應(yīng)商的貨款結(jié)清。這有利于供應(yīng)商下一輪資金運(yùn)轉(zhuǎn)，大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立關(guān)系的積極性。

5、采購(gòu)過程透明公正。免除了供應(yīng)商的種種負(fù)擔(dān)，大餐交易后，供應(yīng)商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個(gè)商店，這樣供應(yīng)商可以節(jié)省部分運(yùn)費(fèi)。

6.、終端支持關(guān)鍵供應(yīng)商?？梢允构?yīng)商通過鏈接系統(tǒng)查詢自己甚至其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。同時(shí)為關(guān)鍵供應(yīng)商安排更優(yōu)的環(huán)境以吸引顧客。

7、努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧?，主?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。

二、1、經(jīng)營(yíng)理念。利樂奉行“與客戶共同成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)淖谥际墙o顧客提供 “天天平價(jià)“的商品。二者都是強(qiáng)調(diào)在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2、在中國(guó)都組建了相對(duì)完善的分銷商或者是供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

3、二者都注重發(fā)展上游或者是下游的伙伴關(guān)系。利樂通過為客戶提供市場(chǎng)行業(yè)信息、人力資源培訓(xùn)、全方位增值服務(wù)等舉措，使得與客戶的關(guān)系更加牢固和可靠。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商伙伴策略中從代銷轉(zhuǎn)為買斷、有利的貨款結(jié)清等策略極大激發(fā)供應(yīng)商與其合作的積極性。

4、二者在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的過程中都注重了策略的本土化調(diào)整。

利樂針對(duì)中國(guó)小企業(yè)資金存在壓力情況，推出設(shè)備投資新方案；針對(duì)中國(guó)許多市場(chǎng)信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統(tǒng)與客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場(chǎng)行業(yè)信息；針對(duì)中國(guó)專業(yè)人才缺乏和專業(yè)水平不夠，為客戶進(jìn)行人力資源培訓(xùn)；針對(duì)中國(guó)乳制品企業(yè)軟環(huán)境差的現(xiàn)實(shí)，提供了全方位的增值服務(wù)等本土化的調(diào)整。

由于中國(guó)信息技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，沃爾瑪采用適應(yīng)中國(guó)情況的逐步完善的信息化戰(zhàn)略，降低了風(fēng)險(xiǎn)，改善了全球才有活動(dòng)；考慮到中國(guó)供應(yīng)商信息化水平低、供貨范圍小的現(xiàn)狀，WMGP將美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)的強(qiáng)大電子郵箱系統(tǒng)和零售鏈接平臺(tái)移植到中心，實(shí)現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的共享。沃爾瑪努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧?，主?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。

第五篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)—沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪在中國(guó)的問題與出路

一、沃爾瑪在中國(guó)營(yíng)銷管理中的問題及原因分析

1、沃爾瑪在全球取得成功的一個(gè)重要原因，是它靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理體系。它遵循著圍繞一個(gè)物流供應(yīng)鏈管理密集建店的原則———當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定規(guī)模，物流供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)大作用得以發(fā)揮，從而保證在市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)市場(chǎng)，沒有大規(guī)模的配送中心，僅僅依靠深圳、天津設(shè)兩個(gè)物流配送中心進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，這無疑導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)無法充分發(fā)揮出來，此局面勢(shì)必會(huì)大大增加全國(guó)的配送成本。

2、對(duì)供應(yīng)商太過苛刻，他認(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價(jià)。不對(duì)稱的供應(yīng)鏈關(guān)系已經(jīng)使很多供應(yīng)商敬而遠(yuǎn)之。顯然，一個(gè)不能使雙方都愉快的合作是無法長(zhǎng)久的。

3、營(yíng)銷鏈中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)受供應(yīng)商技術(shù)約束得不到發(fā)揮。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。國(guó)沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺(tái)，目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤(rùn)。

二、改善沃爾瑪營(yíng)銷管理中問題的對(duì)策

1、改變市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，考慮尋求在中國(guó)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售企業(yè)目前在中心城市的強(qiáng)勢(shì)地位，沃爾瑪應(yīng)該尋求在中國(guó)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。

2、用科技創(chuàng)新改善供應(yīng)鏈，優(yōu)化物流管理。在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡。同時(shí)，加大信息技術(shù)改造力度，推廣通訊技術(shù)和電子信息技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息傳輸?shù)臄?shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，實(shí)現(xiàn)信息化管理。

3、供應(yīng)中，要達(dá)成與供應(yīng)商雙贏局面。對(duì)于實(shí)力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應(yīng)鏈管理上必須在中國(guó)市場(chǎng)改變傳統(tǒng)的觀念，改變單方面壓低價(jià)格，從供應(yīng)商那里利用自己的霸主地位討價(jià)還價(jià)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)而站在供應(yīng)商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。