第一篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例教程

一，名詞解釋

1，管理：是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制

等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。

2，計劃：管理者確定目標(biāo)、預(yù)測未來、制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動方針的過程。

3，決策：就是組織為了解決一定的問題，在兩個以上可能方案中選擇一個或幾個較為合理的，并把其付諸實(shí)施的過程。

4，戰(zhàn)略管理：是根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境條件（包括外部環(huán)境和內(nèi)部能力）確定企業(yè)發(fā)展方向

和目標(biāo)，并給予實(shí)施的整個管理過程。

5，人力資源管理：指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

6，領(lǐng)導(dǎo)：一種影響力，影響個體、群眾或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。7，激勵：指激發(fā)人的行動動機(jī)的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動態(tài)

過程。簡言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。

8，溝通：指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。

9，控制：由管理人員對組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測定，并采取措施確保組織

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。

二，填空題

1，管理者分為高層管理者、中層管理者、基層管理者三種類型。

2，管理者需要具備技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

3，決策的方法通常包括頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、模擬決策法、決策樹法。

4，留人的基本原則有感情留人原則、事業(yè)留人原則、待遇留人原則。

5，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由權(quán)力影響力和非權(quán)力性影響力構(gòu)成。

6，根據(jù)馬斯諾需求理論，人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個層次。

7，激勵的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實(shí)行雙贏。8，溝通包括口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介四種類型。

三，簡答題

1，信息溝通中有哪些障礙？怎么克服這種障礙？

答：信息溝通的障礙有：（1）由信息發(fā)送者造成的障礙；（2）信息傳遞中造成的障礙；（3）由信息接受者造成的障礙；（4）人際關(guān)系對信息溝通的障礙；（5）過量的信息造成的障礙。相對的克服方法有：（1）信息發(fā)送者必須對他想要傳遞的信息由清晰的想法，要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目標(biāo)性，并制定實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的計劃；（2）在信息溝通過程中，要盡量減少重復(fù)，縮短信息傳遞量，以減少信息傳遞中的失真；（3）有效的信息溝通，不僅是發(fā)送者的職責(zé)，也是接受者的職責(zé)。因此，信息的接受者，尤其是上層管理者要學(xué)會“聆聽”；（4）通過建立特別委員會、召開定期會議等方式，形成常規(guī)溝通渠道，加強(qiáng)上下級之間、同級之間的信息溝通；（5）利用現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)來克服信息溝通障礙。

2，人力資源管理包括哪些內(nèi)容？

答：人力資源管理主要包括，組織設(shè)計與職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工錄用、員工激勵、人員培訓(xùn)、績效評估、薪酬管理、跨文化人力資源管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、勞動關(guān)系管理等方面內(nèi)容。

3，簡述激勵的過程。

答：激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后再通過努力后使欲望達(dá)到滿足。

4，簡述控制的過程。

答：包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差三個基本環(huán)節(jié)的工作。

四，案例分析。

1，聯(lián)合制造公司總經(jīng)理的一次會議？

問題一：在這次案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？

答：構(gòu)成溝通障礙的主要原因是總經(jīng)理典型“一言堂”的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，她對下屬發(fā)表意見都認(rèn)為持有不同意見，在會議上下級根本不發(fā)言。

問題二：假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？

答：如果保證會議雙向溝通應(yīng)該做到（1）會議前告知與會者會議議題提綱，希望大家踴躍

發(fā)言，提出新看法，讓與會者有足夠的時間準(zhǔn)備發(fā)言。（2）會議開始主持人首先讓言辭激烈平時領(lǐng)導(dǎo)最不看重的人發(fā)言，并表示贊許，引起大家發(fā)言。（3）會中允許討論。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真聽取別人發(fā)言，讓人把話說完，不要輕易表態(tài)，不要“戴帽子”、“上綱上線”，申訴謾罵發(fā)言者。（4）會議結(jié)束時領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)言，表揚(yáng)肯定發(fā)言人主動積極的態(tài)度，吸取下級意見中合理科學(xué)的內(nèi)容進(jìn)入到?jīng)Q策方案，允許保留不同意見。（5）會議結(jié)束后如果有時間，可以對會議沒有解決的問題進(jìn)行個人私下商討，征求不便于會議上說明的意見。

2，這筆獎金應(yīng)該怎樣分配？

問題一：請剖析山花煤礦的獎金為什么不起激勵作用？

答：山花煤礦安全獎金是按管理級別分五檔發(fā)放，工人一律發(fā)5元，與礦領(lǐng)導(dǎo)500元比相差100倍，與一般管理人員200元相比差40倍，極不公平。不僅不起激勵作用，反而加劇干群矛盾，引起工人反感，引發(fā)安全事故，是典型的發(fā)錢辦壞事的錯誤做法。獎金發(fā)放違背了“責(zé)權(quán)利”相一致的原則，沒有體現(xiàn)涉及安全責(zé)任大的干部和職工多拿多得，反而是沒有涉及安全責(zé)任干部多拿獎金。制定獎金方案體現(xiàn)礦領(lǐng)導(dǎo)意志，主觀武斷，根本沒有聽取和反映工人意見。反映礦領(lǐng)導(dǎo)漠視工人利益和主觀粗暴的工作方式。

問題二：如果你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣分配這筆安全獎？

答：合理發(fā)放安全獎可以采用：(1)明確獎金發(fā)放目的是達(dá)到鞏固已有成果，促進(jìn)安全管理進(jìn)一步提高。(2)獎金發(fā)放貫徹“責(zé)權(quán)利”相一致的原則，安全管理責(zé)任大貢獻(xiàn)大的人員應(yīng)重獎。(3)制定獎金方案增加科學(xué)性和民主性。分析繪制礦山安全管理崗位責(zé)任系統(tǒng)圖，以此作為發(fā)放獎金的依據(jù)。吸收工人代表（工會）參加制定獎金方案。(4)借鑒其他礦山發(fā)放安全獎的成功經(jīng)驗(yàn)。(5)安全獎發(fā)放和實(shí)施礦山安全管理制度有機(jī)結(jié)合，與企業(yè)安全文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合。

第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例試題1

1．2．首開管理定義先河的法約爾認(rèn)為，管理就是實(shí)行(B)

A．決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C．領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D．激勵、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

2．與公共管理相比較，私人管理的重要特點(diǎn)是(D)

A．受制于周密的政治安排B．管理過程充滿政治氣氛C．強(qiáng)調(diào)開放性與透明性D．享有較充分的自主權(quán)利

3．以制針業(yè)為例說明勞動分工給制造業(yè)帶來變化的近代西方管理理論的先驅(qū)是(A)

A．亞當(dāng)·斯密B．亨利·普爾C．羅伯特·歐文D．安德魯·尤爾

4．甲廠長認(rèn)為，要提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率，必須用科學(xué)的方法對工人的生產(chǎn)操作、工具使用、勞動與休息時間的搭配，以及設(shè)備的安

置、作業(yè)環(huán)境的布置進(jìn)行分析，盡可能消除客觀存在的不合理因素。其理論依據(jù)是(A)

A．科學(xué)管理理論B．一般管理理論C．科學(xué)組織理論D．行為科學(xué)理論

5．為保持決策的連續(xù)性，某組織決定在原有決策方案的基礎(chǔ)上做些修改，以出臺新的決策方案。這種決策是(C)

A．理性決策模式B．有限理性決策模式C．漸進(jìn)決策模式D．集團(tuán)決策模式

6．某組織對決策方案投票表決時，該方案因一票反對沒有通過。這說明該組織采用的決策規(guī)則是(A)

A．全體一致規(guī)則B．隨機(jī)決策規(guī)則C．精英決策規(guī)則D．過半數(shù)規(guī)則

7．三國時，劉備死后，他的兒子劉禪雖然無能，但仍然繼承了帝位。依據(jù)科層組織理論，劉禪繼位的權(quán)威基礎(chǔ)是(A)

A．傳統(tǒng)權(quán)威B．超凡權(quán)威C．理性權(quán)威D．自然權(quán)威

8．某科研單位的組織機(jī)構(gòu)分為兩類，一類是傳統(tǒng)的職能管理機(jī)構(gòu)，一類是為完成特定研究任務(wù)而設(shè)置的專門任務(wù)小組。其中，職能管

理機(jī)構(gòu)為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門任務(wù)小組為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。這兩種機(jī)構(gòu)同時存在的管理形態(tài)是(D)

A．職能制B．直線制C．多維制D．矩陣制

9．因考評對象的某一特征、品質(zhì)或行為表現(xiàn)異常鮮明、突出，從而淡化以至掩蓋了其他方面的表現(xiàn)，由此形成的考評偏差稱為(A)

A．暈輪效應(yīng)偏差B．刻板印象偏差C．主觀好惡偏差D．集中趨勢偏差

10．按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，組織成員的平均成熟程度處于不成熟階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式為(A)

A．高工作低關(guān)系B．高工作高關(guān)系C．低工作高關(guān)系D．低工作低關(guān)系

11．某單位領(lǐng)導(dǎo)不是把目光局限在完成任務(wù)上，而是注重給下屬更多的關(guān)心，愛護(hù)和尊重，注重非正式組織的存在，鼓勵上下級之間

溝通。這說明該領(lǐng)導(dǎo)在管理中運(yùn)用的是(B)

A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B．社會人假設(shè)C．X理論D．科學(xué)管理理論

12．小趙一貫表現(xiàn)良好，最近又完成了一項技術(shù)發(fā)明，李主任及時在車間大會上給予表揚(yáng)和獎勵。這一強(qiáng)化手段屬于(D)

A．懲罰B．消退C．消極強(qiáng)化D．積極強(qiáng)化

13．依據(jù)雙因素理論，下列屬于保健因素的是(A)

A．管理方式與管理政策B．工作具有挑戰(zhàn)性C．職業(yè)發(fā)展與成就D．行為表現(xiàn)受表彰

14．某公司為了讓組織成員了解組織總體目標(biāo)和具體措施，將各項管理政策、組織目標(biāo)、工作程序和規(guī)章制度逐級向下傳遞。這種溝

通方式叫(A)

A．單向溝通B．反饋溝通C．相向溝通D．輪式溝通

15．為減少交通事故，保障司機(jī)安全，我國相關(guān)法律規(guī)定，司機(jī)駕車必須佩戴安全帶。這種控制方式是(D)

A．反饋控制B．現(xiàn)場控制C．隨機(jī)控制D．前饋控制

16．1986年沈陽防爆器械廠宣告破產(chǎn)，這是新中國成立后第一家正式宣告破產(chǎn)的國有企業(yè)。破產(chǎn)是企業(yè)的悲劇，但卻有利于國家整體

利益。這種思路反映的系統(tǒng)分析原則是(B)

A．層次性原則B．優(yōu)化原則C．模型化原則D．滿意原則

17．20世紀(jì)50年代以前曾經(jīng)廣泛應(yīng)用的橫道圖的發(fā)明者是(A)

A．甘特B．韋伯C．蒙特卡羅D．泰勒

18．權(quán)限必須事先授予而不是行動之后才由上級臨時確認(rèn)。這里體現(xiàn)的授權(quán)原則是(A)

A．權(quán)力有效原則B．責(zé)任明確原則C．統(tǒng)一梯次原則D．方向正確原則

19．為了避免循環(huán)現(xiàn)象造成永遠(yuǎn)達(dá)不到終點(diǎn)的結(jié)果，網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)的是(D)．．A．暗橋B．子系統(tǒng)C．代號D．回路

20．某單位重要問題決定權(quán)屬于最高層，次要問題可由中下層做出決定，上下級之間信息溝通較多，雙方有較高信任度。這種領(lǐng)導(dǎo)方

式是(C)

A．專制—權(quán)威式B．開明—權(quán)威式C．協(xié)調(diào)式D．群體參與式

21．某單位準(zhǔn)備在7月份上馬一個重大項目，該項目易受天氣狀況的影響，已知在天氣好的狀況下上馬該項目將獲益70％，在天氣不

好的情況下上馬該項目將損失60％。根據(jù)以往氣象資料，可知天氣好與壞的概率各是50％。這種決策屬于(A)

A．風(fēng)險型決策B．不確定型決策C．危機(jī)決策D．確定型決策

22．對組織中操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃與規(guī)定，被稱為(C)

A．權(quán)力B．習(xí)慣C．程序D．目標(biāo)

23．針對組織或部門的固定資產(chǎn)購置、改造、更新、新建等活動，在可行性分析的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算是(B)

A．經(jīng)營預(yù)算B．投資預(yù)算C．財務(wù)預(yù)算D．零基預(yù)算

24．在調(diào)查研究中，關(guān)于一個或更多概念與變量的陳述被稱為(C)

A．問題性指標(biāo)B．診斷性指標(biāo)C．命題D．假說

25．一份社會調(diào)查證明，“沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲”與“暴力傾向”之間的相關(guān)系數(shù)為0.86。這一結(jié)論說明以上兩個變量之間的關(guān)系是(A)A．高

度正相關(guān)B．高度負(fù)相關(guān)C．低度正相關(guān)D．低度負(fù)相關(guān)

二、多項選擇題

26．王局長特別欣賞古典管理理論，并應(yīng)用于管理實(shí)踐，其管理行為特征應(yīng)該是(ABDE)

A．以工作為中心B．重視紀(jì)律的功能C．注重滿足人的精神需要D．強(qiáng)調(diào)集中行使權(quán)力E．實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督與控制

27．威廉·大內(nèi)概括的美國企業(yè)管理模式的特點(diǎn)有(ABCDE)

A．短期雇傭制B．迅速地評價與升級C．個人決策與個人負(fù)責(zé)D．職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化E．形式化控制方式

28．按照領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型理論，影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的因素主要有(ADE)

A．領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系B．領(lǐng)導(dǎo)者個性C．領(lǐng)導(dǎo)者身體素質(zhì)D．工作任務(wù)結(jié)構(gòu)E．職位的權(quán)力

29．在應(yīng)用目標(biāo)管理理論的組織里，對管理者進(jìn)行能力分析所使用的SWOT分析表主要包括(ABCD)

A．優(yōu)勢B．弱點(diǎn)C．機(jī)會D．威脅E．目標(biāo)

30．抽樣調(diào)查方法中常見的非概率抽樣包括(BCDE)

A．等距抽樣B．方便抽樣C．主觀抽樣D．定額抽樣E．滾雪球抽樣

三、判斷說明題

31．麥克利蘭的研究證明，高度社交需要對管理人員最為重要。

第三篇：實(shí)用現(xiàn)代管理學(xué)案例答案

第一章 第一節(jié)深圳華為的成功

(1)以市場為導(dǎo)向；追求財富最大化；把握了時機(jī)；有戰(zhàn)略理念；第社會責(zé)任意識強(qiáng)烈。

(2)是經(jīng)濟(jì)組織；是經(jīng)濟(jì)法人；以市場為導(dǎo)向；是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的基本單位。

(3)短：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤,模仿國外先進(jìn)設(shè)備，然后進(jìn)行改良，增加更多的功能模塊；中：把自己的主要資源放在市場和研發(fā)上,用低價、良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場；長：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財富最大化,成為國際著名的電信設(shè)備專業(yè)供應(yīng)商

(4)推動了技術(shù)進(jìn)步；滿足了人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求；對經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理分配，成為就業(yè)的主體和收入的主要來源.第二節(jié) 三鹿停產(chǎn)

（2）缺乏法制觀念；缺乏誠信觀念；人本觀念；缺乏服務(wù)與質(zhì)量至上的觀念；缺乏信息觀念和實(shí)效觀念；企業(yè)道德嚴(yán)重缺失；管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)；內(nèi)部控制不健全

（3）真誠面對；及時溝通；積極調(diào)查；勇于承擔(dān)。用這些行動得到公眾的理解，同情和支持，企業(yè)有望獲得新生。

（4）①企業(yè)要有高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)；②要完善內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理基礎(chǔ)工作；③要堅持人本觀念，系統(tǒng)觀念，法制觀念，市場觀念，競爭觀念，效益觀念，誠信觀念，信息觀念，服務(wù)和質(zhì)量至上的觀念，時效觀念；④要善于通過公共關(guān)系處理危機(jī)。

第三節(jié)分享海爾成功

(2)企業(yè)有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，完善的管理基礎(chǔ)工作，成功理論有一般行政管理，行為科學(xué)管理，現(xiàn)代管理理論和當(dāng)代管理理論運(yùn)用也成功，波特的競爭：海爾有很強(qiáng)的競爭觀念，通過比較分析戰(zhàn)略，知己知彼，百戰(zhàn)不殆

沙因的組織文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須是有人的主動性才能做出來，海爾建立了良好的機(jī)制促進(jìn)積極性，營造良好企業(yè)文化，使得海爾員工能積極有效融入產(chǎn)品的制造到銷售整個流程中。6管理：既著眼于產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)，學(xué)習(xí)型組織：海爾在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，使組織與個人有機(jī)結(jié)合起來，得到共同發(fā)展，形成良性循環(huán)。

企業(yè)再造，海爾處于事業(yè)發(fā)展的巔峰，但管理層并不因此滿足，他們把企業(yè)再造看成是超過競爭對手的重要途徑。

失?。孩龠\(yùn)用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論，對企業(yè)進(jìn)行再造創(chuàng)新時，過分強(qiáng)調(diào)出新，對所有家電市場進(jìn)行研發(fā)投資。②對于文化差異研究不夠深入，國際化道路不平坦

（3）每個企業(yè)實(shí)際情況不一樣，所應(yīng)選擇的管理方法也不完全一樣，因?yàn)楦鞣N各樣的管理方法是針對不同的企業(yè)二誕生的，所以管理理論只有適合與否的說法。不會過時，當(dāng)然現(xiàn)今的一些管理理論會隨著時代變遷而不斷發(fā)展，并不意味著這些理論已經(jīng)被淘汰，隨著企業(yè)環(huán)境的惡化，原來不適合的管理可能又重新引入到企業(yè)。

第四節(jié) 蒙牛的發(fā)展

⑴政治法律環(huán)境，社會文化環(huán)境，科技環(huán)境，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場格局，競爭者，顧客和供應(yīng)商

⑵一般環(huán)境給蒙牛的發(fā)展帶來了機(jī)遇：政治法律環(huán)境方面，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社會文化環(huán)境方面，科技環(huán)境方面，任務(wù)環(huán)境讓蒙牛公司學(xué)會了競爭：競爭者，寡頭壟斷；顧客，顧客的偏好改變；

⑶機(jī)會：政治法律環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境顧客，威脅：供應(yīng)商環(huán)境，競爭者，⑷是低成本，是差異化。①與同行進(jìn)行良性競爭： 蒙牛人明白只有營造出和諧的生存環(huán)境才可能獲得順利發(fā)展的機(jī)會。② 主動學(xué)習(xí)，積極創(chuàng)新，領(lǐng)跑市場并且注重自己的產(chǎn)品質(zhì)量。③看清環(huán)境積極加快國際化的步伐。④注重宣傳拓寬市場。

第二章第一節(jié) 武漢鋼鐵集團(tuán)面對鋼材價格下降

⑴是相對目標(biāo)，具有較大彈性，所有企業(yè)共同面對此問題，不會影響

⑵發(fā)現(xiàn)鋼材降價，找出原因，明確決策目標(biāo)；②就應(yīng)對措施擬定可行方案；③科學(xué)選擇行動方案；④執(zhí)行決策，堅定信心，應(yīng)對降價問題。⑶涉及企業(yè)全局，影響可能長達(dá)數(shù)年，因而是戰(zhàn)略決策。

⑷①堅持科學(xué)的決策程序；②明確決策問題的重要性；③堅持科學(xué)決策的六條原則，即：理智原則、信息原則、程序原則、“借腦”原則、注重前期投入原則、預(yù)測原則；④堅持定量分析和定性決策相結(jié)合的原則。

第二節(jié)日產(chǎn)20 萬快蒸養(yǎng)灰沙磚

⑴MR=[(0.15+0.16)÷2]x6000=930萬MC=[（0.08+0.10）÷2] x6000+200÷5+40÷10=594萬 MR-MC>0 故該方案可行

⑵缺乏足夠的信息，競爭者，資源供應(yīng)資料了解不充分；原材料要求高；設(shè)備存在浪費(fèi)5年之內(nèi)，稅收不確定；產(chǎn)品未來市場前景難以預(yù)測，預(yù)期銷售不確定。

⑶Q0=F/(P-CV)F=240 P-CV約在（0.05，0.08），則Q0在（3000，4800）安全率L=（Q-Q0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由經(jīng)營安全率在15%∽25%為經(jīng)營安全狀態(tài)不太好，項目有風(fēng)險 ①

第四篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1

案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個角色，促進(jìn)公司績效的提高。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 提示：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場占有率。一個有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動”，如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就會興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。案例6：管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個組織的發(fā)展?fàn)顩r。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)臵得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對于一個組織，目標(biāo)的設(shè)臵應(yīng)該從設(shè)臵組織總目標(biāo)開始，再設(shè)臵部門目標(biāo)、個人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)臵中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)臵的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷地進(jìn)行完善。案例8：某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐 問題：1：在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？ 提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進(jìn)行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會被激發(fā)起來。科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。案例9：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略 問題：1：K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么分析彩電市場的？2：K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3：為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4：K集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短？ 提示：K集團(tuán)在穩(wěn)居國內(nèi)電話機(jī)市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險，比如彩電市場已經(jīng)飽和、企業(yè)競爭十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時間內(nèi)推出了適銷對路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場，是對企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。

案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實(shí)是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險，但是由于對市場脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場開發(fā)，很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”。案例11：準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個是由衰變強(qiáng)，一個由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。重大問題的決策，更要依據(jù)市場需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12：X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問題：1：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2：對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？ 提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計，明確每個崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。案例13：巴恩斯醫(yī)院 問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ四闶欠褓澩?？說出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)臵職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)臵原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14：A電氣公司員工的績效考評 問題：1：你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？ 提示：績效考評是對管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報酬的基礎(chǔ)。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。正確的績效考評，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評結(jié)果不公正，則會打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業(yè)的困惑 問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧０咐?5：應(yīng)管與不應(yīng)管 問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示：學(xué)校管理要識大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例16：讓班組做主 問題：1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個安全驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題：1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實(shí)情況是，新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會被認(rèn)為是對組織情況不了解，、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱 問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2：在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 提示：本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到機(jī)瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)機(jī)瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。

溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對留并培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵折作用。案例20：由特公司的員工意見溝通制度 問題：1：由特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？ 提示：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產(chǎn)率。案例21：湯姆的目標(biāo)與控制 問題：1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4：湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計劃進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，控制的標(biāo)準(zhǔn)是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標(biāo)的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認(rèn)可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實(shí)實(shí)行。其二，控制僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，之后對照計劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究，并進(jìn)行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程?？梢?，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法，才能達(dá)到控制的要求。案例22：39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？2：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 提示：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。案例23：豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。案例24：邯鋼——“倒”出來的利潤 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨(dú)立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適當(dāng)、有效的激勵措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺：(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 問題：1．馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。(5分)2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。問題：l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3，你怎樣看待小劉的疑問? 答：1．企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵原則的靈活運(yùn)用。2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例29：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.問題：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些方面？

2、王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？

3、這個案例對你有哪些的啟示？答：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威。

2、廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一思維，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

3、啟發(fā)：A、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；B、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)，及時反思； C、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； D、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例1:某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。答：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例3：隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。答：（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例4：請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費(fèi)多少時間？ 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。答：（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例5： 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例6：美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？答：行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例10：華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？答： 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？答：華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？答：責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例7： 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例11： 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。答：本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。答： “信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例13： 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？答：德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例14：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？答：a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

第五篇：現(xiàn)代管理學(xué)

1、管理是在社會活動中，一定的人或組織依據(jù)所擁有的權(quán)力，通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進(jìn)行協(xié)調(diào)或處理，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的活動過程。

2、史前人類社會管理的特點(diǎn)：

1、習(xí)慣化的管理方式

2、原始民主的管理制度

3、簡單的管理機(jī)

4、人格化的管理權(quán)力

5、單一的公共事務(wù)管理

3、前資本主義國家的管理的特點(diǎn)：

1、管理階層興起、管理成為政治統(tǒng)治的手段

2、管理內(nèi)容趨于復(fù)雜，管理權(quán)力開始分化（前資本主義國家管理仍以高度集權(quán)為特征）

3、管理制度產(chǎn)生，但在管理中的作用受到限制

4、管理思想提出，但經(jīng)驗(yàn)管理仍占主導(dǎo)地位

4、國家管理是管理最為基本的形式。

5、資本主義社會的管理的特點(diǎn)：

1、科學(xué)管理

2、分權(quán)管理

3、法制管理

4、經(jīng)濟(jì)管理成為管理的重點(diǎn)

6、現(xiàn)代管理的基本特點(diǎn)：（1）系統(tǒng)化管理（2）民主化管理（3）科學(xué)化管理（4）法治化管理（5）以人為本（6）追求效率

7.公共管理與私人管理的區(qū)別是什么？

1、管理宗旨不同。(1)維護(hù)、分配和增進(jìn)公共利益成為公共管理的宗旨。(2)私人管理以盈利為目的，以利潤為導(dǎo)向。

2、管理主體不同(1)公共管理主體廣泛，包括據(jù)于核心地位的政府及非政府公共組織。(2)私人管理的主體簡單而清晰，或個人或從屬于私人的組織機(jī)構(gòu)。

3、管理依據(jù)不同(1)公共管理的依據(jù)是國家法制規(guī)范和依法制規(guī)范授予的公共權(quán)力、委托權(quán)力。(2)在國家法律制度許可的范圍內(nèi)，私人管理依據(jù)的是私人權(quán)力和市場權(quán)威。

4、管理對象不同(1)公共管理以公共領(lǐng)域?yàn)閷ο蟆?2)私人管理以私人領(lǐng)域?yàn)閷ο蟆?/p>

5、管理過程不同(1)現(xiàn)代公共管理的過程充滿政治氣氛，受制于周密的政治安排。

(2)私人管理享有較為充分的自主權(quán)、自治權(quán)，是相對封閉的管理。

8、管理在社會發(fā)展中的作用：

1、管理是維系人類正常社會生活的條件

2、管理是社會資源有效配置的手段

3、管理是社會生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

4、管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力

9.管理學(xué)的含義是什么？ 管理學(xué)是專門研究管理活動及其基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。

10.[領(lǐng)會]管理學(xué)的學(xué)科特征是什么？

1、管理學(xué)是一門理論性與應(yīng)用性相統(tǒng)一的學(xué)科。

2、管理學(xué)是一門定性和定量相統(tǒng)一的學(xué)科。

3、管理學(xué)是一門軟科學(xué)。

4、管理學(xué)具有鮮明的時代特征。

5、管理學(xué)是一門自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一的學(xué)科。

11.[識記]現(xiàn)代管理學(xué)的含義是什么？

現(xiàn)代管理學(xué)是在總結(jié)管理發(fā)展歷史經(jīng)驗(yàn)和借鑒傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用現(xiàn)代社會科學(xué)、自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)所提供的理論和方法，研究現(xiàn)代條件下進(jìn)行的各種管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)問。

12.現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科特征有哪些？(1)變革性。(2)開放性。(3)嚴(yán)密性。(4)實(shí)用性。

13、古代管理思想的局限性：

1、具有直觀性：（1）孤立，零散，缺乏理論的系統(tǒng)性

（2）膚淺，簡單，缺乏理論的深刻性

2、具有明顯的階級局限性：（1）有許多反科學(xué)的方面。比如借助迷信，神力天道來管理。

（2）有反人道的一面，個人利益和個人精神不被重視

（3）包涵著強(qiáng)烈的等級觀念，強(qiáng)調(diào)自上而下嚴(yán)密控制和自下而上的服從關(guān)系

14、科學(xué)管理理論泰勒被譽(yù)為是“科學(xué)管理之父”

泰勒科學(xué)管理理論的內(nèi)容主要有：

1、科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)效率

2、為了提高勞動生產(chǎn)效率必須為工作挑選第一流的工人

3、為了提高勞動生產(chǎn)效率必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

4、在制定標(biāo)準(zhǔn)定額的基礎(chǔ)上實(shí)行差別計件工資制

5、設(shè)置計劃層、實(shí)行職能制

6、對組織機(jī)構(gòu)的管理控制實(shí)行例外原則

7、為實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理應(yīng)開展一場“心理革命”

科學(xué)管理理論以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)。

15、例外原則是泰羅的科學(xué)管理的主要原則之一。即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般事務(wù)授權(quán)給下級管理人員處理，而自己只保留對例外事項的決策權(quán)。

16、泰勒科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)和局限性。貢獻(xiàn)：其一，開創(chuàng)了管理實(shí)證研究的先河，其二，使人類的管理從經(jīng)驗(yàn)上升到科學(xué)，最后，科學(xué)管理是發(fā)展的。局限性：首先，泰勒對人的看法是錯誤的，其次，重視技術(shù)因素，忽視社會因素，最后，泰勒只解決了基層管理、車間管理中具體的工作的作業(yè)效率問題，未能解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營與管理的問題

17、一般管理理論主要內(nèi)容有：

1、區(qū)分了經(jīng)營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性

2、概括并分析了管理的五項職能

3、闡述了管理教育和建立管理理論的必要性

4、提出了管理中具有普遍意義的14項原則

18.[識記]行為科學(xué)的含義是什么？ 行為科學(xué)是指運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)理論和方法，從人的工作動機(jī)、情緒、行為與之間的關(guān)系出發(fā)，探索影響勞動生產(chǎn)率因素的科學(xué)。

19、梅奧等人的觀點(diǎn)主要有：

1、企業(yè)職工都是“社會人”，是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員

2、勞動生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況

3、企業(yè)中存在著非正式組織

20、現(xiàn)代管理理論的叢林:

1、管理過程學(xué)派.美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈

2、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派，美國的彼得·德魯克

3、社會系統(tǒng)學(xué)派，美國的巴納德《經(jīng)理的職能》

4、決策理論學(xué)派，美國的西蒙

5、系統(tǒng)管理學(xué)派，美國的卡斯特和羅森茨韋克6權(quán)變理論學(xué)派，英國的伍德活德和美國的菲德勒

21、決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)：1強(qiáng)調(diào)了決策的重要性，認(rèn)為決策貫穿與管理的全過程，管理就是決策2分析了決策過程中的組織影響，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮組織在決策過程中的作業(yè)3提出了決策的準(zhǔn)則，主張用“令人滿意”準(zhǔn)則取代最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)4歸納了決策的類型，把決策劃分為程序化決策和費(fèi)程序化決策

22.[領(lǐng)會]美國型管理模式的特點(diǎn)是什么？

(1)短期雇傭制。(2)迅速地評價和升級。3)職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化。(4)明確的、形式化的控制方式。(5)個人決策與個人負(fù)責(zé)。

(6)人與人之間的關(guān)系是一種局部關(guān)系。

23、日本型管理模式的特點(diǎn)是什么？

(1)終身雇傭制。(2)緩慢地評價與晉升。(3)職業(yè)發(fā)展途徑的非專業(yè)化。(4)微妙、含蓄、內(nèi)在的控制方式。(5)集體決策與集體負(fù)責(zé)。

(6)雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關(guān)系。

24.[識記] 企業(yè)再造的涵義是什么？“企業(yè)再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企業(yè)為在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、生產(chǎn)與管理成本、員工工作效率等績效評價的關(guān)鍵指標(biāo)上能夠得到顯著改善，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。

25.[領(lǐng)會]企業(yè)再造的特點(diǎn)是什么？

(1)企業(yè)再造的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)性能和績效的飛躍，故企業(yè)再造被稱為“現(xiàn)代企業(yè)管理的一場革命”。(2)企業(yè)再造的任務(wù)。對企業(yè)過程

進(jìn)行根本性反省和徹底性再設(shè)計。(3)企業(yè)再造的動力。市場或顧客需求是企業(yè)再造的驅(qū)動力。(4)企業(yè)再造的條件。信息技術(shù)、人力資源、組織管理是企業(yè)再造的條件，它們之間的有機(jī)結(jié)合、相互協(xié)調(diào)是順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)再造的關(guān)鍵所在。(5)企業(yè)再造的對象。是企業(yè)過程，即為完成某一目標(biāo)任務(wù)而設(shè)計實(shí)施的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的集合。

26.企業(yè)再造的程序與要求(1)設(shè)計企業(yè)再造管理團(tuán)隊。(2)明確企業(yè)再造的原則。(3)對企業(yè)流程進(jìn)行全面的功能和效率分析。(4)制定企業(yè)再造方案。(5)組織實(shí)施與持續(xù)改善。

27.[識記]紅海戰(zhàn)略的含義是什么？

紅海戰(zhàn)略是指競爭的結(jié)果，是傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，是一種“血腥”的、你死我活的戰(zhàn)略。

28.[識記]藍(lán)海戰(zhàn)略的含義是什么？

“藍(lán)海戰(zhàn)略”是新型的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)把注意力從市場的供給方轉(zhuǎn)向需求方，從關(guān)注并力圖超越競爭對手轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價值的飛躍，即不參與瓜分現(xiàn)有的日趨萎縮的市場，也不以競爭對手為標(biāo)桿，而是努力擴(kuò)大需求，擺脫競爭。

29.[領(lǐng)會]實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的原則是什么？

(1)重建市場邊界。(2)注重全局而非數(shù)字。(3)超越現(xiàn)有需求。(4)遵循合理的戰(zhàn)略順序。

(5)克服關(guān)鍵組織障礙。(6)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略。

1.[識記]決策的含義是什么？

決策是指管理者根據(jù)對客觀規(guī)律的認(rèn)識，為一定的管理行為確定管理目標(biāo)，制定并選擇管理方案的過程。

2.[識記]預(yù)測的含義是什么？

預(yù)測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的性質(zhì)、狀態(tài)及變化趨勢所作的估計和測算。

3.[領(lǐng)會]決策與預(yù)測的關(guān)系是什么？

(1)預(yù)測是為決策服務(wù)的。(2)預(yù)測貫穿于決策的全過程。

(3)預(yù)測側(cè)重于對客觀事物的科學(xué)分析，決策側(cè)重于對有利時機(jī)和目標(biāo)的科學(xué)選擇。

4.[領(lǐng)會]決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)是什么？(1)強(qiáng)調(diào)了決策在管理中的重要性。

(2)分析了組織在決策中的作用。(3)闡述了決策過程。(4)提出了決策的準(zhǔn)則。

(5)歸納了決策的類型。(6)研究了信息對決策的影響。

5.[領(lǐng)會]簡述理性決策模式的主要內(nèi)容？[201004判斷]

(1)提出了“最優(yōu)決策準(zhǔn)則”。(2)設(shè)計了嚴(yán)格的決策程序。(3)要求決策運(yùn)用科學(xué)方法。(4)把決策過程看成是一個理性分析的過程。

6.[領(lǐng)會]簡述漸進(jìn)決策模式？漸進(jìn)政策模式是由美國著名的政治學(xué)家和政策科學(xué)家查爾斯·林德布洛姆提出來的。其主要內(nèi)容有：

(1)決策過程是一個按部就班的過程。(2)決策方案是在原有決策的基礎(chǔ)上所做的修改。

7.[領(lǐng)會]簡述集團(tuán)決策模式的主要內(nèi)容？集團(tuán)決策模式是由美國的政治學(xué)家戴維·杜魯門和厄爾·萊瑟姆提出來的。集團(tuán)決策模式的主要內(nèi)容：(1)集團(tuán)的互動是公共決策的核心內(nèi)容。(2)決策方案是各個集團(tuán)相互斗爭、相互妥協(xié)的結(jié)果。(3)各個集團(tuán)占有的資源不同，對決策的影響力不同。

8.[領(lǐng)會]簡述精英決策模式的主要內(nèi)容？

(1)社會分化為掌權(quán)的少數(shù)人和無權(quán)的多數(shù)人。(2)少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經(jīng)濟(jì)地位較高的階層。(3)非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個緩慢的過程。(4)在社會制度的基本價值觀和維護(hù)這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物的主要價值觀。(6)活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。

9.[領(lǐng)會]決策的程序是什么？(1)發(fā)現(xiàn)問題。(2)確立目標(biāo)。(3)擬訂方案。(4)選擇方案。

10.[領(lǐng)會]確立決策目標(biāo)應(yīng)注意哪些問題？

(1)決策目標(biāo)要有針對性。(2)決策目標(biāo)要有明確性。(3)決策目標(biāo)要有時效性。(4)決策目標(biāo)要有可行性。(5)決策目標(biāo)要有規(guī)范性。

11、全體一致規(guī)則的特征

1、決策在形式上享有平等的決策權(quán)2個體選擇對集體的決策結(jié)果具有決定性的影響3決策結(jié)果達(dá)到“最優(yōu)”

12、決策體制：是決策機(jī)構(gòu)和決策人員組成的組織提醒及其制度

13、決策中樞系統(tǒng)的任務(wù)：(1)確認(rèn)決策問題。(2)明確決策目標(biāo)。(3)組織決策方案的設(shè)計。(4)選擇決策方案。

14、決策咨詢系統(tǒng)的任務(wù)(1)發(fā)現(xiàn)決策問題。(2)參與決策方案的設(shè)計、評估和論證。(3)提供決策預(yù)測研究。

2.[領(lǐng)會] 簡述組織的基本構(gòu)成要素有哪些？(1)目標(biāo)(2)人員(3)物財(4)信息(5)機(jī)構(gòu)(6)職位(7)權(quán)責(zé)(8)程序(9)規(guī)制

3.[識記] 正式組織的含義是什么？

正式組織是按照一定的程序設(shè)立，具有明確的組織目標(biāo)、機(jī)構(gòu)與職位體系和規(guī)章制度的組織。

5.[識記] 非正式組織的含義是什么？ 非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。

6、非正式組織的積極作用：a協(xié)助工作b分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)c增加穩(wěn)定d發(fā)泄感情e制約領(lǐng)導(dǎo)

消極作用：a保守傾向b角色沖突c滋生謠言d不良壓力

9.[應(yīng)用] 如何對非正式組織進(jìn)行管理？一分為

二、無害支持、目標(biāo)結(jié)合、為我所用

10、西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個階段

1、古典組織理論階段：

2、行為科學(xué)組織理論階段：

3、系統(tǒng)科學(xué)組織理論聯(lián)階段：創(chuàng)新發(fā)展階段

11、科層制組織的基本特征：法定權(quán)力為基礎(chǔ)、嚴(yán)格的等級制度、職業(yè)化原則、專業(yè)化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則

12、組織生命周期理論：格林納的組織生命周期理論認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。組織的生命周期由創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或者衰退五個階段構(gòu)成，處于不同階段的組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)各異。組織在每一階段的后期都將毫無例外地面臨某種挑戰(zhàn)或者危機(jī)，必須采取一定的政策迎戰(zhàn)挑戰(zhàn)，化解危機(jī)，以維護(hù)組織的穩(wěn)定與發(fā)展。

13、學(xué)習(xí)型組織理論（美國的彼得·圣吉1990年出版了《第五頊修煉》）

1、第一項修煉是實(shí)現(xiàn)自我超越

2、第二項修煉是改善心智模式

3、第三項修煉是建立共同愿景

4、第四項修煉是加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)

5、第五項修煉是進(jìn)行系統(tǒng)思考

14.[識記] 直線制的含義是什么？組織結(jié)構(gòu)模式由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，形同直線，因此稱為直線制。

15.[識記] 職能制的含義是什么？職能制，就是在組織內(nèi)部除設(shè)置層級管理機(jī)構(gòu)外，還按管理職能設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)既協(xié)助行政主管工作，又在各自的職權(quán)范圍內(nèi)分別領(lǐng)導(dǎo)下級業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。

16.[識記] 直線職能制的含義是什么？直線職能制是將直線制和職能制融為一體。特點(diǎn)是什么？(1)行政主管對下級管理機(jī)構(gòu)和職能機(jī)構(gòu)均實(shí)行直線式的垂直領(lǐng)導(dǎo)；(2)職能機(jī)構(gòu)是本級行政主管的參謀和助手；(3)上級職能機(jī)構(gòu)與下級職能機(jī)構(gòu)之間是指導(dǎo)關(guān)系而不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，沒有行政主管的授權(quán)不得以自己的名義向下級機(jī)構(gòu)下達(dá)命令和指示；

(4)下級管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就業(yè)務(wù)活動直接向上級主管負(fù)責(zé)。

17.[應(yīng)用] 簡述矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是什么？

(1)職能管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項任務(wù)，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強(qiáng)了組織的整體性；

(2)組織結(jié)構(gòu)模式使多項專門任務(wù)在一個組織中平衡協(xié)調(diào)地完成，既避免了各部門的重復(fù)勞動，又減少了成本支出；既能使企業(yè)主管擺脫日常事務(wù)，有更多的時間和精力去考慮全局性問題，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用。

(3)矩陣制下，各職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員可以相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)、取長補(bǔ)短，既能加速工作進(jìn)度，又能不斷提高管理人員的素質(zhì)，培養(yǎng)一專多能的人才。

18.[領(lǐng)會]簡述影響管理幅度的因素有哪些？

(1)下屬工作地點(diǎn)、場所分散程度；

(2)下屬工作相似性、復(fù)雜程度、變動性；

(3)業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化程度，績效考核的難易程度；

(4)通信與監(jiān)控手段的有效性；

(5)下屬人員的德、智等基本素質(zhì)。

19.[應(yīng)用]簡述組織扁平化發(fā)展趨勢？

(1)許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費(fèi)用過高的狀況。

(2)技術(shù)進(jìn)步使部分管理人員和白領(lǐng)職員成為企業(yè)的多余人員。

(3)競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應(yīng)速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。

(4)希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務(wù)第一線的職員獲得更大的自主權(quán)，以發(fā)揮主觀能動性。

20、大部制：將組織機(jī)構(gòu)中處在同一層次、只能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求，合并成一個大的部門，進(jìn)行統(tǒng)一管理，以克服多頭管理、政出多門的弊端，并能實(shí)現(xiàn)相關(guān)資源的共享，降低成本，提高效率

16、進(jìn)行職位設(shè)置，方案的擬定與選擇應(yīng)考慮下述一些因素或原則：（1）作業(yè)內(nèi)容的相似性（2）工作任務(wù)的整體性（3）工作環(huán)境的一致性（4）精力集中原則（5）工作豐富化原則（6）任務(wù)均衡原則（7）因事設(shè)職原則（8）最少調(diào)整原則

38.[應(yīng)用]論述管理職位設(shè)計的原則與要求？(1)作業(yè)內(nèi)容的相似性。(2)工作任務(wù)的整體性。(3)工作環(huán)境的一致性。(4)精力集中原則。(5)工作豐富化原則。(6)任務(wù)均衡原則。(7)因事設(shè)職原則。(8)最少調(diào)整原則。

22、人力資源管理的含義：是指綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)方法豐富人的知識、提升人的能力、激發(fā)人的活力、發(fā)揮人的潛能。

23、人力資源：廣義上看，指一個國家、地區(qū)或組織現(xiàn)在和未來已經(jīng)成為或可能成為生產(chǎn)要素的人口，包括現(xiàn)實(shí)的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源。

狹義上看，指一個國家、地區(qū)或組織能夠作為生產(chǎn)性要素投入生產(chǎn)或經(jīng)營活動的勞動人口的數(shù)量和素質(zhì)。

4、人力資源的特點(diǎn)：A人力資源的能動性B人力資源的時效性C人力資源的時代性 D人力資源具有重復(fù)開發(fā)性E人力資源具有生產(chǎn)和消費(fèi)雙重屬性

6、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

A、對人的認(rèn)識不同

人才商品化理念不僅是強(qiáng)調(diào)人才具有商品的一般屬性，而且要承認(rèn)人才的特殊屬性。

B、管理原則不同

C、管理方法不同

D、管理內(nèi)容不同

E、人事部門在組織中的地位不同

5、人力資源開發(fā)的新理念包括：首先人力資源是第一資源理念，其次人力資本理念，最后人才商品化理念

6、簡述人才商品化理念：人才商品化理念不僅是強(qiáng)調(diào)人才具有商品的一般屬性，可以進(jìn)入市場依據(jù)價值規(guī)律自由交換，而且要承認(rèn)人才的特殊屬性，即所有權(quán)和使用權(quán)可以相對分離，人才所有權(quán)始終屬于個人并受法律保護(hù)，購買方只能在一定條件下以一定的方式擁有人才使用權(quán)

7.[識記]職位分類的含義是什么？

職位分類是指根據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分

門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。