第一篇：淺議情商在人力資源管理中的運用

淺議情商在人力資源管理中的運用

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著以人為本的管理思想的深入，管理者們越來越認識到不能只以員工的工作業(yè)績好壞來判定員工的工作能力的強弱，而是應(yīng)將主觀評判與員工的生活和心理狀態(tài)聯(lián)系起來，做出最終的績效評估，及時與出現(xiàn)情緒波動的員工溝通，通過調(diào)動員工的情商管理能力，尤其是充分發(fā)揮團隊的情商，更能提高企業(yè)的業(yè)績。

所謂情商即情感商數(shù)，即“EQ”，它是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力，這一概念是由關(guān)國的兩位心理學(xué)家彼得·薩洛韋和約翰·邁耶提出的。他們認為情商能力內(nèi)容一般包括：（1)自我覺察能力；（2}情緒控制能力；（3)自我激勵能力；(4)控制沖動的能力；(5)人際公關(guān)能力。

情緒在人們解決問題的過程中，對其組成成分之間的關(guān)系和策略采取的方式等會產(chǎn)生系統(tǒng)的影響。研究表明，情緒能影響認知操作的效果，情緒的波動可以幫助人們思考未來，考慮各種可能的結(jié)果；幫助人們打破定勢，或受到某種原型的啟發(fā)；可以使人們創(chuàng)造性的解決問題。特別是在茫然的情緒出現(xiàn)時，不僅僅是打斷正在發(fā)生的認知活動，而且可以利川這種情緒來審視和調(diào)整內(nèi)部或外部的要求，重新分配相應(yīng)的注意資源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住問題的關(guān)鍵而解決問題。

一、高情商對管理者的意義

情商最主要的組成部分與如何有效管理自身情緒是緊密相關(guān)的。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的言行對員工的情感能產(chǎn)生強烈影響，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有超強的情感溝通能力，要想成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須明自，作為管理者所發(fā)送出的一臺一行都是帶有情感色彩的，對員工具有示范的意義，所以管理者必須深諳如何管理自身各種情感之道。正如丹尼爾·戈爾曼在《最根本的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書中所論述的，領(lǐng)導(dǎo)者就是擔負設(shè)定組織中其他人情緒和情感狀態(tài)的最重要人選。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者是組織情感標準的設(shè)定者，領(lǐng)導(dǎo)者對組織中其他人的精神狀態(tài)擁有最大的影響力。人們通常將領(lǐng)導(dǎo)者對某事的情感反應(yīng)作為最有效的反應(yīng)，并進而自動調(diào)整自身的反應(yīng)。這就意味著在某種程度上領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了情感標準。因此，即使在大公司里，CEO的情緒或者態(tài)度都會感染和影響整個公司的情感氛圍。

其次，情商能夠轉(zhuǎn)化為利潤、收入和成長性。領(lǐng)導(dǎo)者通過對員工進行激勵、啟發(fā)、引導(dǎo)和指導(dǎo)來完成任務(wù)，所以必須及時了解員工對自己言行產(chǎn)生的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到能夠讓員工釋放全部能量，而不僅僅是恪盡職守。這兩者是有差異的。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的各種特定能力，80％～90％都與情商有關(guān)，也許10％～20％與戰(zhàn)略、遠景有關(guān)，但它和技術(shù)方面的技能毫無關(guān)系。這一數(shù)據(jù)是百事可樂和歐萊雅公司這些世界級企業(yè)進行內(nèi)部研究因此，如果情商真的能在競爭性市場環(huán)境下產(chǎn)生這么大的效用，那么領(lǐng)導(dǎo)者必須充分利用它。但怎樣才能實現(xiàn)這一效用呢？企業(yè)必須擁有高情商能力的員工，對擁有情商能力的員工予以提拔重用，不斷增強他們的情商能力。這將給企業(yè)帶來一種戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。

在美國企業(yè)界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心的大衛(wèi)·坎普爾及其同事在研究“出軌的主管人員”時發(fā)現(xiàn)，管理者失敗的原因不是因為技術(shù)上的無能，而是因為人際關(guān)系方面的缺陷。因此，企業(yè)管理者在績效考核目標的制定和考核結(jié)果的反饋上，要消除員工對績效評估的抵觸心理，在決定員工的升遷和薪酬的問題上，除了要考慮工作業(yè)績外，還有注重個人“情商”能力，這樣才能達到企業(yè)人力資源績效評估的真正目的。這也正是為什么“僅僅因為某人在技術(shù)方面出類拔萃就將其提拔至領(lǐng)導(dǎo)崗位”這一邏輯是錯誤的原因所在。

二、對員工情商開發(fā)的意義

在人力資源開發(fā)管理中，企業(yè)往往只側(cè)重于人力資源的招聘、績效考核、培訓(xùn)等方面的具體工作上，而忽略了成功員工所必備的“情商”。不可否認的是，高學(xué)歷、高智商、有

能力的人才，是企業(yè)發(fā)展必不可少的，但對員工的“情商”管理能力進行開發(fā)，具有更為重要的意義。如果一個企業(yè)能最大化發(fā)揮員工的情商潛能，使員工具備承受市場壓力、增強面對挫折和解決突發(fā)事件的能力，那么，這個企業(yè)將在日趨殘酷的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)在招聘過程中對應(yīng)聘者是否具備健康和良好的心態(tài)與生活狀態(tài)進行考查，從中可以判斷出應(yīng)聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，為企業(yè)挑選積極向上、樂觀開朗、溝通能力強的人才。從某種意義上講，一個人能取得成功，他一定具備健康向上的心理狀態(tài)。因此，企業(yè)在制定人力資源的培訓(xùn)內(nèi)容計劃時，不僅要培訓(xùn)如何增強業(yè)務(wù)技能、如何提高業(yè)績，而且培訓(xùn)員工如何對興趣愛好、性格、心理需求等進行調(diào)節(jié)，重視對員工“情商”的開發(fā)和心理健康方面的培訓(xùn)。當我們?nèi)〉昧私?jīng)驗教訓(xùn)，就應(yīng)在實踐中健全，充分考慮員工的自身的個性、興趣，根據(jù)員工的心理特點合理進行人才配置，從而達到組織最佳效果，才能真正的做到“人盡其才”，挖掘出員工潛能、提高工作業(yè)績、增強企業(yè)競爭力。

企業(yè)最重要的事，就是“人盡其才”，而“人盡其才”必須充分考慮員工的個性和興趣，合理安排適合于員工心理特點的工作。如果指派一個性格孤僻、待人冷淡的人搞銷售工作，或委派一個不善交際或情緒波動大的人做公關(guān)工作，這個企業(yè)的發(fā)展就可想而知了。不同的工作崗位需要不同的性格、氣質(zhì)、情緒控制力的人。有些工種需要人的反應(yīng)迅速、思維敏捷。目前，國內(nèi)外有關(guān)人的性格、氣質(zhì)、興趣方面的測驗已有很多成熟的方法，如情景測驗法、量表測定法、投射測驗法等。企業(yè)員工的情商水平或情商自我管理的能力低，會導(dǎo)致工作注意力不集中，承受工作或生活壓力的能力差，自卑感強，容易憂郁、失落等，長此以往必然導(dǎo)致一些心理或生理疾病。為此，在員工的情商管理中，管理者要注意的是員工是否有能力協(xié)調(diào)工作、愛情、娛樂之間的關(guān)系，并能得到良好的滿足；是否能以良好的方式處理壓力、挫折和人際關(guān)系；是否有穩(wěn)定的情緒和良好的個性。

分析員工的情商，必然要涉及到員工情商處理的策略，這是企業(yè)提高員工績效并增進他們身心健康的保證。首先，要提高員工的認知水平，要讓他們認識到壓力是工作和生活中的常見現(xiàn)象。其次，企業(yè)應(yīng)為員工營造一種良好的環(huán)境，一個良好的環(huán)境既會催人奮進，又會對人產(chǎn)生一種無形的約束、引導(dǎo)作用，淡化員工之間或員工與管理者之間的對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。三是引導(dǎo)員工加強鍛煉和自我保健。企業(yè)可以為員工制定健身計劃，并提供教練指導(dǎo)和活動場所。同時成立員工心理服務(wù)機構(gòu)，開展心理咨詢活動，定期對員工進行心理健康的檢查。

三、團隊情商培養(yǎng)的重要意義在企業(yè)管理中，總有一些問題是企業(yè)規(guī)章制度、內(nèi)外環(huán)境所無法包容，甚至難以用量化指標操作的，這就是團隊情商。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開全體員工的團隊合作。聯(lián)想集團要求人才必須具有團隊協(xié)作的能力，日本企業(yè)更是奉行團隊精神優(yōu)先。高情商的團隊能最大限度地發(fā)展人，發(fā)揮人的潛能，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力。而情商低的團隊士氣低落，內(nèi)耗叢生、拉幫結(jié)派會壓抑人才的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的“風吹草動”都可能導(dǎo)致團體的解散。之所以出現(xiàn)低情商的團隊，多數(shù)是因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不注意員工團體情商的培養(yǎng)和控制而造成的。企業(yè)的生存和發(fā)展最終是員工團隊合作的成果。企業(yè)能夠開發(fā)和培養(yǎng)出高情商的團隊，有利于增強企業(yè)的競爭力和提高應(yīng)變力，并且能夠提升員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，管理者要為企業(yè)培養(yǎng)出高情商的團隊。

首先，加強企業(yè)文化建設(shè)。塑造良好的企業(yè)文化，有利于培養(yǎng)員工企業(yè)價值觀，確立企業(yè)目標，可以營造團結(jié)、和諧、無私奉獻的企業(yè)氛圍，把個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，增強企業(yè)團體的凝聚力。

其次，在員工中實行團隊學(xué)習，增進員工之間的聯(lián)系和感情交流，加強員工的團隊意識，從而激發(fā)員工的對企業(yè)的責任感和對企業(yè)的歸屬感。

第三，企業(yè)應(yīng)為員工營造一種良好的工作氛圍，良好的工作環(huán)境催人奮進，同時產(chǎn)生一種無形的約束、引導(dǎo)作用，淡化對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。因此，要注意培

養(yǎng)高情商的團隊：（1）舉辦一些娛樂活動、知識競賽、體育比賽、義務(wù)服務(wù)等，加強員工之間的聯(lián)系，密切員工之間的感情。（3）進行有效的溝通和協(xié)調(diào)，溝通是團隊精神的直接表現(xiàn)形式。進行了管理的溝通，人際關(guān)系的溝通，工作的相互配合的溝通，解決問題和思想工作的溝通，是企業(yè)情商培養(yǎng)最好的方式之一。（4）培育共同的企業(yè)價值觀，確立企業(yè)目標，把個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，增強企業(yè)團體的凝聚力。（5）提高團隊成員的工作滿意度。凝聚力較高的團隊其成員對于工作的責任感也相應(yīng)較強，共同的利益價值觀使他們能夠在達成目標后獲得一定的工作滿足感，成員間容易彼此接納相容，因此也增強了友誼和吸引力。

參考文獻：

丹尼爾·戈爾曼，耿文秀等譯，情感智商[M].上海：上?？茖W(xué)技術(shù)出版社，1997，47-48人力資源

領(lǐng)導(dǎo)溝通體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)活動的各個方面，大到國家民族關(guān)系，中到公共管理全過程，小到領(lǐng)導(dǎo)者個人，處處都有領(lǐng)導(dǎo)溝通。正如一位專家所講，從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)就是一種特殊的溝通，領(lǐng)導(dǎo)行為就是一種特定的溝通行為。

何謂領(lǐng)導(dǎo)溝通？從概念上講，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間或是不同的部門之間憑借一定的媒介和通道傳遞領(lǐng)導(dǎo)思想、感情、觀點或交流情報、信息，以期達到相互了解、相互支持和相互認同的目的，進而實現(xiàn)組織和諧有序發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)活動過程。領(lǐng)導(dǎo)溝通具有三個特點：領(lǐng)導(dǎo)溝通不是目的，而是一種手段；領(lǐng)導(dǎo)溝通不是不變的，而是動態(tài)的、始終變化著的；領(lǐng)導(dǎo)溝通不是線性的，而是循環(huán)式的。筆者認為，要實現(xiàn)有效溝通，應(yīng)把握好溝通的意圖、角色定位和距離三個問題。

一、把握溝通意圖，善于想溝通對象之所想，充分尊重溝通對象的需求

從某種角度講，溝通的目的是為了協(xié)調(diào)利益，通過協(xié)調(diào)利益建立溝通的主客體之間的合作和認同關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)溝通要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和重視溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發(fā)實施溝通行為，根據(jù)溝通對象的不同性格特點和需求轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)溝通方式，采取不同的溝通策略，這樣才能為溝通對象所接受，從而建立起領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中的認同關(guān)系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人?！保ā墩撜Z·雍也》）“立”是立命、立身；“達”是發(fā)達、通達。意思就是說，在考慮自己利益和發(fā)展的同時，也要考慮別人的利益和發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)溝通不是單向的，而是一個雙向和互動的過程，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠準確把握溝通意圖，善于從溝通對象的利益與需求出發(fā)去考慮溝通的方式和方法，以實現(xiàn)溝通目標，達到推動工作的目的。

那么，如何在領(lǐng)導(dǎo)溝通中實現(xiàn)尊重溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發(fā)考慮溝通的方式和方法呢？筆者認為，首先就是要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)溝通的思維方式和習慣，改變領(lǐng)導(dǎo)溝通的心智模式，從“以己度人”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀硕骸钡乃季S模式。在具體的領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中，就是要先了解溝通對象的實際需要，再有針對性地調(diào)整自己的溝通方式與策略，最終使領(lǐng)導(dǎo)溝通在利他又利己的過程中實現(xiàn)溝通的目的。

二、找準角色定位，恰當轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)溝通角色，實現(xiàn)雙贏和相互認同

從某種意義上講，每一個人都承擔著社會的某種角色，領(lǐng)導(dǎo)更是一種角色，在溝通過程中，面對不同的溝通對象，領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是不同的。因而找準角色定位，恰當?shù)剞D(zhuǎn)換角色，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的重要環(huán)節(jié)之一。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的具體情況而言，領(lǐng)導(dǎo)首先要明確溝通主客體的角色，特別是自身的角色。角色不同，決定了在溝通時要選擇不同的溝通方式。當面對上級、面對領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是下級、是被領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，應(yīng)該選擇正式溝通的方式，慎用非正式的溝通方式，且主要應(yīng)實施非權(quán)力性影響力。當面對下級、面對被領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是上級、是領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇正式溝通的方式，也可以選擇非正式溝

通的方式；可以施加權(quán)力性影響力，也可以施加各種各樣的非權(quán)力性影響力。在與被領(lǐng)導(dǎo)者溝通時，由于領(lǐng)導(dǎo)者具有權(quán)威資源，可以選擇的溝通方式是比較多的。當面對同事時，領(lǐng)導(dǎo)者進行的是平行溝通，在平行溝通時，因為權(quán)威資源的影響力比較小，所以要盡力實施“不爭之道”。當面對服務(wù)對象時，作為人民的公仆，要以服務(wù)的態(tài)度和方式進行溝通，促進發(fā)展，化解矛盾。

在公共管理中，領(lǐng)導(dǎo)者在不同的場合要扮演不同的角色。要想達到領(lǐng)導(dǎo)溝通的目的，就要根據(jù)具體情況和要求調(diào)整角色。這既順應(yīng)了行政體制改革的大趨勢，也是構(gòu)建和諧社會對領(lǐng)導(dǎo)者提出的新要求。那么，如何來調(diào)整角色呢？其實調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色就是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)期望的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)即角色，角色即期望，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩句名言。調(diào)整角色是淺層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)整期望才是符合領(lǐng)導(dǎo)活動本質(zhì)的深層次的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。例如，當一個人扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，要集思廣益，給下屬提供支持、提供服務(wù)、提供方向、提供規(guī)則、提供有利于發(fā)展本職工作的場景和條件。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，也要有積極的心態(tài)、充沛的精力、必勝的信念，要善于激勵他人。再如在扮演執(zhí)行者、追隨者的角色時，要注意維護領(lǐng)導(dǎo)者的威信。在溝通時，追隨者一定要注意場合、注意分寸、注意時機、注意自己的角色規(guī)范。因此，構(gòu)建良好的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中每一個角色的行為都是恰當?shù)?，領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮是不知不覺的、是隱性化的。只有領(lǐng)導(dǎo)者在扮演每一個角色時都能夠按照別人對自己的期望為人處世，別人才會認同他“像”一位領(lǐng)導(dǎo)者，或“像”一位追隨者。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整角色的實質(zhì)就是調(diào)整期望。調(diào)整期望當然也是雙向的，既包括你按照別人的期望調(diào)整自己的角色和行為，又包括你隨時調(diào)整對別人的期望。調(diào)整期望的過程就是不斷贏得認同的過程。

三、合理調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)溝通的距離，營造和諧的溝通環(huán)境

溝通是一種距離調(diào)整的藝術(shù)。在人際溝通中，從空間上講有安全距離，通常認為，30—45厘米是人際溝通的安全距離。同時在心理上，人際溝通也是有距離的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)溝通中，還有一個不容忽視的藝術(shù)，那就是調(diào)整距離的藝術(shù)。

在需要領(lǐng)導(dǎo)溝通的各種關(guān)系中，由于溝通對象所承擔的職責不同，領(lǐng)導(dǎo)者在能力和心理方面都應(yīng)保持特定的距離，這對建立和維持正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是必要的，但問題的關(guān)鍵是這個距離必須適當。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力而言，領(lǐng)導(dǎo)者的能力要高于被領(lǐng)導(dǎo)者，從而形成一定的落差，形成一個明顯的能力距，這將有助于溝通的進行。能力距大，被領(lǐng)導(dǎo)者就易于認同、尊重、信服、擁護和接受領(lǐng)導(dǎo)者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被領(lǐng)導(dǎo)者也難以認同領(lǐng)導(dǎo)者。

除了能力距以外，在領(lǐng)導(dǎo)溝通時，還要盡量調(diào)整好溝通時的心理距。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離過大，不利于雙方的溝通認同，會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，降低追隨者的接受程度。心理距小一些，有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的親和力，增強領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有利于溝通的順利進行。但領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的心理距也不是越小越好。心理距太小，被領(lǐng)導(dǎo)者失去了對領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的尊重，會使溝通的目的難以達到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)整溝通距離時，一般是盡量縮小與追隨者之間的心理距離，但也要把握好一個合適的度。

領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離是表層的，透過表象，這種心理距離實際上是一種權(quán)力距離。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力大，追隨者的權(quán)力小，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間就會形成一種明顯的權(quán)力距。一般說來，權(quán)力距大，心理距就大；權(quán)力距小，心理距就小。權(quán)力距過大，人際關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不穩(wěn)定；權(quán)力距過小，人際關(guān)系一團和氣，正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系建立不起來，就談不上領(lǐng)導(dǎo)績效的提高。所以，領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整心理距也好，調(diào)整權(quán)力距也好，都要尋求一個合適的度。也就是說，對有的組織、有的部門、有的具體情境，需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得大一些，以利于工作的開展和績效的提高；而對有的組織、有的部門、有的具體情境，則需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得小一些，才有利于工作的開展和績效的提高。這就是說，心理

距和權(quán)力距既不能過大，也不能過小，否則，就會影響正常健康的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的建立和維持。

總之，領(lǐng)導(dǎo)溝通是一種多措并舉的藝術(shù)，存在于領(lǐng)導(dǎo)活動的時時處處，只有有效提升領(lǐng)導(dǎo)溝通的藝術(shù)，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，構(gòu)建社會主義和諧社會。

“五心”是溝通的前提

管理者與被管理者之間的有效溝通是管理藝術(shù)的精髓。而溝通的前提是，管理者需要具備以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者將尊重貫穿在企業(yè)中，既體現(xiàn)了管理者的索養(yǎng)，也體現(xiàn)了企業(yè)的索養(yǎng)，進而會激發(fā)出員工與企業(yè)同廿共苦的心態(tài)。

第二，合作的心。管理者與被管理者的利益矛后是無法改變的，但是通過合作關(guān)系的確立，叫以改寫企業(yè)的工作氛圍。

第三，服務(wù)的心。把員工當成自己的內(nèi)部客戶，把自己當成是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，管理者要做的就是:充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值空間。

第四，賞識的心。學(xué)會欣賞自己的員工而非一味地指責。當個人被賞識的時候，他叫以受到極大激勵。作為管理者，需要以賞識的眼光對待自己的員工，并讓他知道。

第五，分享的心。分享是最好的學(xué)習態(tài)度，也是最好的企業(yè)文化氛圍。管理者與員工在工作當中應(yīng)該小斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標。

溝通的作用體現(xiàn)溝通的重要性，溝通的層次與程度決定團隊生命力的強弱。溝通在團隊建設(shè)中要努力做到“三真”，人際溝通方而，只有以真摯、理解為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)團隊上下心與心的碰撞、心靈與心靈的交流，形成相互理解解、相互信任的團體氛圍，使成員為團體目標奮斗;信息溝通方面，只有以真實、快捷為基礎(chǔ)，才能有效地實現(xiàn)信息交流為團隊發(fā)展、團隊決策提供服務(wù)的目的;經(jīng)驗溝通方而，只有以真誠、無私為基礎(chǔ)，通過團隊與團隊之間的經(jīng)驗交流，教訓(xùn)總結(jié)，才能彼此取長補短、共同進步，切實實現(xiàn)協(xié)調(diào)高效運行的目的。

團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果，不是要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好同一件事情。也就是說，最不可忽視的是團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，其核心就是有效地溝通。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，在和諧的氛圍中，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，這樣的氛ICI越濃厚越能促進有效溝通。

一個團隊的向心力、凝聚力是如何產(chǎn)生的呢?它一定是通過有效溝通后，來自于團隊成員的自覺的內(nèi)心動力，來自于團隊成員的共識的達成很難想象在沒有有效溝通的團隊里能形成真正的向心力;同樣我們也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。

企業(yè)里應(yīng)有這樣一種氛圍:能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧;能夠讓員工深感被尊重和被重視的自豪感;鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭;用崗位找到最佳的協(xié)作方式;為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任井愿意為此而共同奉獻。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。

第二篇：淺談心理學(xué)在人力資源管理中的運用

淺談心理學(xué)在人力資源管理中的運用

21世紀的競爭，是人才的競爭。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，各個部門、各個崗位都需要一定數(shù)量、一定素質(zhì)的人員支撐，高素質(zhì)的專業(yè)人才，更是會在企業(yè)在發(fā)展的速度與高度上發(fā)揮重要作用。而人力資源管理，即是對企業(yè)中的人進行管理的工作，負責人才引進，以及將企業(yè)內(nèi)部員工放在最適合的崗位，通過最有效的方式激發(fā)員工的工作積極性，共同促進企業(yè)的發(fā)展。隨著社會精神文明建設(shè)的增強，企業(yè)管理也越來越人性化，即意味著，在企業(yè)人力資源管理中，適當?shù)倪\用心理學(xué)，會對人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理學(xué)對于人力資源管理的重要性及作用分析

（一）心理學(xué)重要性

心理學(xué)在管理中的應(yīng)用，即通過對員工的心理分析，了解員工的心理狀態(tài)積極或消極，挖掘出引起不良心理的內(nèi)在因素和外在因素，制定有針對性的管理方案，以盡可能消除不利因素，調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。近年來，因生活、工作壓力過大，不良心理導(dǎo)致的員工跳樓、自殺事件屢有發(fā)生，也存在不少員工為個人利益而泄漏企業(yè)機密的案件，而員工缺乏歸屬感而導(dǎo)致的整個企業(yè)缺乏生氣的情況更是屢見不鮮，均不利于企業(yè)及員工自身的發(fā)展。所以，首先從心理上對員工展開詳細分析，再尋找能讓員工由消極心態(tài)轉(zhuǎn)為積極心態(tài)的契機，幫助員工樹立正確的心態(tài)，是有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展的。

（二）心理學(xué)的作用

人力資源管理的對象是人，人是有思想有情感的動物，許多行為都是受心理和情緒支配的。如果能找準員工的心理特點，建立有效的激勵機制，則意味著員工大多數(shù)時候的心理會處于積極狀態(tài)，會讓員工的工作效率得到極大提升。而心理學(xué)在人力資源管理中的運用，即為管理提供了理論依據(jù)，讓管理的所作所為有據(jù)可依，并能運用心理學(xué)的特殊手段，幫助實現(xiàn)管理的有效性，讓心理學(xué)方法為管理服務(wù)，也體現(xiàn)了心理學(xué)在實際應(yīng)用中的效果。隨著以人為本觀念的提出，各行各業(yè)都逐漸將以人為本作為管理原則，以員工自身的發(fā)展為重點關(guān)注對象，由于多數(shù)行為是被內(nèi)心所驅(qū)動的，所以，這就要求認真分析員工心理，從心理上找出影響工作的因素。

同時，從心理學(xué)的角度，對員工的行為作出研究、總結(jié)，也是為人力資源管理提供了方法學(xué)上的指導(dǎo)。用心理學(xué)對人力資源個體進行詳細研究，能將管理變得更加精細化，讓人才分類更準確，更有利于人員的具體崗位分配。掌握好心理學(xué)的管理方式，能讓管理者更懂員工，更善于知人、用人，而且，也能讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)對自己的關(guān)心和關(guān)注，并愿意以更優(yōu)質(zhì)的工作來回報知遇之恩。

二、心理學(xué)在人力資源管理中的具體運用

（一）在人員選擇上的運用

企業(yè)在引進人才、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)變動時選調(diào)人才等環(huán)節(jié)，均需有一定標準，只有運用好這個標準，才能為企業(yè)培養(yǎng)與吸引優(yōu)秀的人才，才能提高企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力。而人才選拔上，除了人才本身的專業(yè)技能，心理素質(zhì)是非常重要的。只有心理素質(zhì)過硬的員工，才有可能在企業(yè)面臨困境時，繼續(xù)留下不動搖；在面臨突發(fā)情況時能足夠冷靜的進行處理，不會讓情況進一步惡化；在面對挫折或競爭失敗時，首先會想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、憤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素質(zhì)與積極的心態(tài)，會讓員工始終處于積極的狀態(tài)，會主動學(xué)習先進的知識、技術(shù)，擴充自己的學(xué)識水平，豐富自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗，努力提升個人修養(yǎng)，對自己的未來有一定的規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)個人的發(fā)展。若每一名員工都能有良好的心理素質(zhì)，會自然而然帶動整個企業(yè)的員工隊伍，使員工隊伍的整體素質(zhì)不斷提高，從而促進企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）在薪酬管理上的運用

薪酬是企業(yè)根據(jù)員工在工作中實際付出的情況，以貨幣及實物的形式直接付得的報酬。人力資源管理的核心部分是建立有效的激勵機制，薪酬激勵是其中的重要組成部分，分為直接與間接兩種。薪酬管理，即需要對不同崗位、不同工作性質(zhì)的員工進行工作質(zhì)量上的綜合分析后，制定不同激勵等級。

管理者需要通過對員工的心理分析，了解員工的需求，以及在薪酬方面的愿望，幫助員工一起設(shè)立薪酬的目標，即員工的努力方向。在向這一目標進發(fā)時，員工自身會形成一定的內(nèi)在驅(qū)動力，當未達標時會不斷自我激勵，表現(xiàn)在行動上就是，努力提高工作效率，提高服務(wù)質(zhì)量，努力向目標靠攏，并最終實現(xiàn)目標。當然，通過員工的上述努力后，不僅達到了薪酬上的既定目標，也就以直接激勵的形式表現(xiàn)出來的薪酬的獎勵及提高，也會對企業(yè)的發(fā)展起到間接提升作用。當員工看到自己的個人努力對企業(yè)發(fā)展的促進作用時，同樣會在心理上產(chǎn)生一定的成就感，起到間接激勵的作用。

（三）在職業(yè)規(guī)劃管理上的運用

職業(yè)規(guī)劃，是員工們不斷解決工作中遇到的困難并獲得自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高后，自我定位也得到提升，這時，企業(yè)管理者為員工提供更多機會，幫助員工將個人職業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標相結(jié)合，調(diào)動員工積極性，為不斷獲得個人地位的提升而繼續(xù)不斷努力。員工需要了解自身的優(yōu)劣，對不同崗位的適合性，對自身的職位有明確認識，以此為依據(jù)制定個人目標和職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)需要給員工提供展現(xiàn)自我的平臺，能最大化發(fā)揮員工的優(yōu)勢，幫助員工各個層次的滿足程度均得到提高，幫助員工能更好的實現(xiàn)自我，獲得物質(zhì)與精神上的滿足感，以及對企業(yè)的歸屬感。

第三篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在當前企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應(yīng)加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統(tǒng)籌運用激勵手段,從而最大程度地調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進企業(yè)良性發(fā)展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調(diào)動和發(fā)揮人們的主動性、積極性與創(chuàng)造性，用大家的聰明才智去實現(xiàn)組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發(fā)人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業(yè)員工激勵技術(shù)》 廣東經(jīng)濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權(quán)與激勵的藝術(shù)》 清華大學(xué)出版社 2009-3-1 陳郁《所有權(quán)、控制權(quán)與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。

吳何認為要想真正激發(fā)職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎(chǔ)上建立和形成的各項制度才能得以執(zhí)行并取得總體目標的實現(xiàn)。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發(fā)他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創(chuàng)新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究》 經(jīng)濟科學(xué)出版社 2010-12-01 吳何 《現(xiàn)代企業(yè)管理：激勵·績效與價值創(chuàng)造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權(quán)制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學(xué)出版社 2011-12-

13、激發(fā)職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業(yè)的管理經(jīng)營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領(lǐng)導(dǎo)對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發(fā)展密切相關(guān)。王永樂認為讓員工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業(yè)激勵與風險管理》 中國經(jīng)濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業(yè)勞資合作系統(tǒng)及其效應(yīng)研究》 經(jīng)濟科學(xué)出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結(jié)

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發(fā)和利用，企業(yè)的成功越來越取決于該企業(yè)管理人力資本的能力。人力資本對一個企業(yè)來說是具有經(jīng)濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業(yè)的發(fā)展需要職工的支持，管理者應(yīng)懂得，處理好管理企業(yè)與職工二者的關(guān)系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。當二者發(fā)生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現(xiàn)。依據(jù)激勵理論，根據(jù)個人的目標需要，引導(dǎo)職工把個人目標統(tǒng)一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現(xiàn)。

第四篇：柔性管理模式在人力資源管理中的運用

柔性管理模式在人力資源管理中的運用

摘要：文章研究了現(xiàn)代管理模式從剛性發(fā)展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨特優(yōu)勢，并針對行政事業(yè)單位人力資源管理，提出了做好人力資源規(guī)劃、構(gòu)建柔性組織機構(gòu)、制定柔性薪酬體系、建立人才培養(yǎng)計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。

關(guān)鍵詞：柔性管理;剛性管理;人力資源管理

一、引言

企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢。現(xiàn)代人力資源管理要求，要充分調(diào)動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統(tǒng)的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經(jīng)歷了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質(zhì)量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現(xiàn)組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。

二、柔性管理模式的產(chǎn)生：從剛性到柔性

現(xiàn)代管理模式經(jīng)歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應(yīng)人行為規(guī)律的基礎(chǔ)之上，將人看做“經(jīng)濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調(diào)組織的權(quán)威性、等級性、執(zhí)行性，以及各種行為的規(guī)范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領(lǐng)導(dǎo)怎么講，下面怎么做;在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規(guī)章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發(fā)揮。

隨著社會生產(chǎn)力的進步和知識經(jīng)濟的到來，傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢發(fā)展要求，更加符合時代發(fā)展的管理模式在時代的要求背景下產(chǎn)生，那就是柔性管理模式。柔性管理產(chǎn)生于20世紀80年代的日本豐田汽車制造系統(tǒng)，柔性制造是針對大機器生產(chǎn)時代泰勒制(剛性生產(chǎn))提出來的，它適應(yīng)于多品種、中小批量生產(chǎn)，是應(yīng)對不斷變化的客戶需求而出現(xiàn)的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調(diào)整，內(nèi)涵包括彈性、適應(yīng)和響應(yīng)等。在組織中柔性是指組織響應(yīng)動態(tài)環(huán)境的變化要求，快速調(diào)整資源采取行動的能力。隨著柔性內(nèi)涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應(yīng)的一系列管理模式的通稱。柔性管理除了強調(diào)靈活多變，還強調(diào)以人為中心，以人性化為標志依據(jù)共同價值觀和精神文化氛圍進行的人格化管理。其最大的特點在于不是依靠權(quán)力和影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理、從內(nèi)心生出來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開拓創(chuàng)新。這與以規(guī)章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，柔性管理模式的出現(xiàn)，是組織管理發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，它彌補了剛性管理的不足，具有內(nèi)在驅(qū)動、持久影響、有效激勵及迅速適應(yīng)的四大優(yōu)勢。內(nèi)在驅(qū)動是指，柔性管理不是主要依靠權(quán)力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力。持久影響主要表現(xiàn)為在柔性管理中要把各種管理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工內(nèi)心的自愿承諾，并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動。這一轉(zhuǎn)化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現(xiàn)需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時性和應(yīng)對能力方面。即它不僅具有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應(yīng)對環(huán)境變化帶來的各種影響。

三、柔性管理模式在現(xiàn)代管理中的作用

柔性管理模式是眾多管理模式中的最優(yōu)選擇，也是適應(yīng)信息經(jīng)濟時代的企業(yè)管理的發(fā)展趨勢的需要，具有顯著的優(yōu)越性。

一是適應(yīng)外部變化的需要。柔性管理強調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發(fā)員工極積性、創(chuàng)造性、主動性和自覺性，能夠根據(jù)周圍的環(huán)境變化靈活反應(yīng)，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優(yōu)勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現(xiàn)知識由隱到顯的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。三是調(diào)整組織關(guān)系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰(zhàn)略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權(quán)威越來越難以憑借權(quán)力來維系，雙方的關(guān)系由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的合作關(guān)系，傳統(tǒng)的層級制組織關(guān)系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉(zhuǎn)變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權(quán)利，避免管理層多而出現(xiàn)層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現(xiàn)硬(剛)性管理背后的人情關(guān)系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。

由于柔性管理具有獨特的適應(yīng)性，柔性，協(xié)調(diào)性、競爭優(yōu)勢，因此在現(xiàn)代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經(jīng)勢在必行。

四、運用柔性管理，提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率

目前行政事業(yè)單位的人力資源管理，都是依照傳統(tǒng)的剛性管理模式進行管理，其組織呈現(xiàn)為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉(zhuǎn)不暢，難以調(diào)動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關(guān)系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統(tǒng)一、開放、競爭、有

序的人力資源規(guī)劃，然后不斷適時調(diào)整人力資源激勵與調(diào)配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。

(一)運用柔性模式，做好行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃

由于行政事業(yè)單位組織內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的利益群體之間妥協(xié)和利益調(diào)整過程的影響性，行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃實施起來十分復(fù)雜。一方面，人力資源規(guī)劃制定者與部門主管一起編制預(yù)算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規(guī)劃充當參謀角色;另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設(shè)計、招募培訓(xùn)等編制成未來的預(yù)算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務(wù)管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，加強員工失業(yè)風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩(wěn)定運行和發(fā)展。近年來我國越來越重視人力資源規(guī)劃的實施與運作，基本確立了根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展計劃、現(xiàn)有人力資源狀況等因素制定人力資源規(guī)劃的原則，并在具體操作層面提出科學(xué)化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規(guī)劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃管理機制。

(二)構(gòu)建柔性化組織結(jié)構(gòu)

行政事業(yè)單位是金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應(yīng)速度較為緩慢，各個職能部門之間的協(xié)調(diào)配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產(chǎn)生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結(jié)構(gòu)則是以信息有效傳遞和市場快速反應(yīng)能力的提升為核心的，其主要是以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，使企業(yè)的市場反應(yīng)更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務(wù)為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯(lián)盟，當工作任務(wù)完成或終結(jié)時，組織自行分離解體。

(三)制定柔性的考核和薪酬體系

傳統(tǒng)行政事業(yè)單位采用的過程管理模式導(dǎo)致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務(wù)上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵方式，在組織內(nèi)部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據(jù)員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據(jù)員工的精神需求和物質(zhì)需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創(chuàng)造者，要能夠和管理者共享發(fā)展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。

(四)建立柔性的人才培養(yǎng)和開發(fā)計劃

單位要在尊重人的獨立性和個性基礎(chǔ)上，加大對人才的培養(yǎng)，積極培訓(xùn)教育和開發(fā)員工的潛能，使其潛能得到最大的發(fā)揮。各式各樣的技能培訓(xùn)，不僅能夠提高員工的素質(zhì)，也能給企業(yè)帶來很好的收益。這種柔性的培養(yǎng)和開發(fā)人才資源，可以使人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設(shè)計，能夠讓企

業(yè)找到適合自己企業(yè)的人才，也能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人才得到最大發(fā)揮。其次，企業(yè)要為管理者提供更多的培訓(xùn)和學(xué)習深造機會，使管理者具有良好的職業(yè)道德和較強的業(yè)務(wù)能力，樹立起強烈的責任感和事業(yè)心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業(yè)目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。

(五)營造良好的柔性管理文化意識氛圍

首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務(wù)”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質(zhì)充分了解的基礎(chǔ)上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關(guān)懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、福利待遇、工作環(huán)境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執(zhí)行的過程中，要以平等的心態(tài)和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務(wù)”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務(wù)意識，管理者要努力在單位內(nèi)部營造一種相互協(xié)作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內(nèi)部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結(jié)一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。

五、結(jié)束語

柔性管理為組織管理提供了全新的模式，在行政事業(yè)單位管理實踐中，要努力發(fā)揮柔性的管理方式方法，注重管理的靈活性和柔性，不斷結(jié)合實際，努力提高人力資源管理效率。與此同時，剛性管理方式在現(xiàn)代管理中也必不可少。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，它規(guī)定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使組織和個人的一切行為都在這一框下有序地運行。而且在行政事業(yè)單位中，沒有了規(guī)章制度，則必然導(dǎo)致無序和混亂，柔性管理也必然喪失立足點。因此在實際人力資源管理中，只有堅持剛性管理和柔性管理并存的原則，在組織中不斷發(fā)展剛?cè)岵墓芾矸椒?，才能使管理實踐工作順利進行。

第五篇：企業(yè)文化在人力資源管理的運用

二、企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的運用現(xiàn)狀

（一）企業(yè)文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用不顯著

1.在人力資源的招聘中，企業(yè)的價值觀念與用人標準脫鉤。企業(yè)在招聘前對所要招聘的人員整體要求不明確，隨意性大。企業(yè)在招聘過程中雖然對應(yīng)聘者進行培訓(xùn)，但沒有價值觀念的輸入，為以后的企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。

2.在對員工的考核與評價中，主要以業(yè)績指標為主。雖然有些企業(yè)也提出“德”的考核，但對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體量化的描述，使考核評價時根據(jù)個人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。

3.在員工的薪酬系統(tǒng)上，沒有建立起符合其核心價值觀的薪酬系統(tǒng)。在社會主義市場經(jīng)濟初期，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從傳統(tǒng)國企轉(zhuǎn)化而來，其薪酬系統(tǒng)依然保持著平均主義的老辦法，以工齡、資格為主構(gòu)成收入體系。體現(xiàn)一定的按勞分配思想的獎金制也在傳統(tǒng)的思維定式下被同化得沒有了棱角；在一些發(fā)展得較早的國內(nèi)沿海地區(qū)的民營企業(yè)，也受傳統(tǒng)文化的影響，親情、人情、管理者的個人喜好成了薪酬分配的主流，這種狀態(tài)下的薪酬高低成了人際關(guān)系好壞的指標，企業(yè)中的員工就會把主要精力放在人際關(guān)系的處理上，影響了企業(yè)良好價值觀的培養(yǎng)。以上兩種情況，是我國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬系統(tǒng)的真實寫照，薪酬僅僅作為一種勞動報酬存在，沒有起到激勵作用，更談不上為實現(xiàn)企業(yè)價值而服務(wù)。

（二）企業(yè)文化沒能有效發(fā)揮人力資源管理的激勵功能

很多企業(yè)沒能利用企業(yè)文化對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用，實現(xiàn)人力資源管理的激勵功能，也沒能使企業(yè)員工懂得自己在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，缺乏使命感與責任感。

（三）企業(yè)文化對員工不良行為的約束力不足

企業(yè)沒能使企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則對員工起到潛移默化的作用，使不良行為得到自我約束。由于員工與企業(yè)文化長期割裂，群體觀念和道德行為準則沒能被員工認同，能對員工行為進行約束的只有企業(yè)的規(guī)章制度。這樣的員工只會以個人的利益標準去衡量一切行為，全然不會顧及企業(yè)的利益。表現(xiàn)在工作態(tài)度上，是要我干而非我要干；表現(xiàn)在工作效率上，是“磨洋工”而非高效精準；表現(xiàn)在工作原則上，則是損公肥私。

三、企業(yè)文化難以對人力資源管理發(fā)揮作用的原因

（一）管理者、員工對企業(yè)文化的理解和認識不足

大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工對企業(yè)文化的理解和認識不足，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，員工是企業(yè)文化的參加者，他們對企業(yè)文化的建設(shè)起著重要的作用。同時，企業(yè)文化又或多或少地體現(xiàn)了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、經(jīng)營哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)風格。理解和認識的不到位，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者必然采取不正確的態(tài)度忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化所具有的作用就不為領(lǐng)導(dǎo)者所知、不為領(lǐng)導(dǎo)者所用，因此，企業(yè)的文化建設(shè)就不能步入良性發(fā)展的道路，企業(yè)文化在人力資源管理中的應(yīng)用水平自然就不高。

（二）企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不足，人力資源管理規(guī)劃模糊

大多數(shù)企業(yè)從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型而來，長期以來沒有市場的概念，企業(yè)的管理理念落后。企業(yè)的中高層接受工商管理培訓(xùn)的機會不多，因而他們的意識中還沒有企業(yè)戰(zhàn)略的概念，企業(yè)戰(zhàn)略的核心作用沒有得到確立。

我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展為目的的企業(yè)使命定位和以使命定位為核心的企業(yè)各項活動的取舍及其匹配。確立了企業(yè)戰(zhàn)略的目標后，一切資源都應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的追求相匹配，作為企業(yè)最重要的內(nèi)部資源——人力資

源，也應(yīng)有一個長期的規(guī)劃來支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。只有這樣，企業(yè)的使命才能與人力資源管理有機融合，人力資源管理方式才能步入良性循環(huán)軌道，否則人力資源管理方式也就無章可循。

（三）企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營活動缺乏聯(lián)系

由于對企業(yè)文化認識存在偏差，為了迎合流行文化的需要，把企業(yè)文化當作企業(yè)的門面，將企業(yè)文化建設(shè)當做宣傳和擺設(shè)，將其誤認為是另一種思想政治工作，不與生產(chǎn)經(jīng)營活動管理緊密相連，尤其沒能與人力資源管理相契合。常見的現(xiàn)象表現(xiàn)為：在企業(yè)中，企業(yè)文化歸書記管，生產(chǎn)經(jīng)營活動歸總經(jīng)理管。在研究企業(yè)文化建設(shè)的時候，書記把政工系統(tǒng)的骨干叫去，布置一下任務(wù)，貼幾條標語完事?？偨?jīng)理依然按自己的思路，為了完成上級下達的短期經(jīng)營目標而努力。久而久之，二者的關(guān)聯(lián)越來越小，企業(yè)文化逐漸被遺忘，人力資源管理還是按原有的模式存在。

四、正確處理企業(yè)文化與人力資源管理關(guān)系的有效措施

（一）加強對企業(yè)中高層工商管理知識培訓(xùn)，提高管理者的市場經(jīng)濟素質(zhì)只有用現(xiàn)代的企業(yè)管理理論武裝起來的管理者，才能深刻領(lǐng)會市場經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的真諦，才能統(tǒng)一思想，充分認識企業(yè)文化與人力資源管理的理論關(guān)系，使二者齊頭并進，最終達到人力資源管理的目的——實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

（二）將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來

這要求企業(yè)在招聘過程中對應(yīng)聘者進行嚴格的面試，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。

（三）將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中

這種培訓(xùn)既包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如采取非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

（四）將企業(yè)文化融入員工的考核與評價中

在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入進來，作為多元考核指標的一部分。其中，對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

（五）企業(yè)文化的形成要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合只有達到上下理解一致的效果，才能在員工心目中真正形成認同感。這不單單是人力資源部門獨有的工作，也是所有管理人員參與的工作，只有這樣才能形成企業(yè)人力資源管理的整體合力，從而形成核心力量，形成在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

能否處理好企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系，已經(jīng)成為決定一個企業(yè)競爭力強大與否的重要因素，甚至是決定因素。企業(yè)必須正視目前人力資源管理中存在的欠缺和不足，認識到企業(yè)文化對人力資源管理的影響，并在今后的發(fā)展過程中更新觀念、努力改善，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地