第一篇：構(gòu)建IT治理架構(gòu)提升企業(yè)信息化的核心價值

摘　要：本文論述了it治理的內(nèi)涵以及它與企業(yè)治理及it管理的關(guān)系，闡明了企業(yè)構(gòu)建it治理架構(gòu)的必要性，并結(jié)合煙草行業(yè)的情況，提出煙草企業(yè)的it治理模式。最后以一個煙草企業(yè)為例，介紹如何構(gòu)建企業(yè)的it治理架構(gòu)。

關(guān)鍵詞：it治理 信息化 it管理

信息化已經(jīng)成為煙草行業(yè)發(fā)展最重要的推動力，在煙草企業(yè)內(nèi)部信

息的重要性已被廣泛認(rèn)同，信息系統(tǒng)也已逐步滲透到每個業(yè)務(wù)部門中，it系統(tǒng)開始從傳統(tǒng)的后臺支持轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)開展的直接驅(qū)動力，it也日益成為未來煙草企業(yè)的直接利潤中心。但是在另一方面，由于信息和信息技術(shù)已經(jīng)成為煙草企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，這就導(dǎo)致it本身可能成為一個威脅，隨it而來的風(fēng)險、利益和機(jī)會使得it治理成為企業(yè)治理中很關(guān)鍵的一個方面。管理層需要確保it與未來煙草企業(yè)戰(zhàn)略一致，而且企業(yè)戰(zhàn)略也要很好地利用it的優(yōu)勢。因此隨著煙草企業(yè)對信息系統(tǒng)依賴性的增加，it治理對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

一、企業(yè)為什么需要有it治理架構(gòu)

什么是it治理

根據(jù)國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會下的it治理研究所的定義，it治理是一個由關(guān)系和過程所組成的機(jī)制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。通過這種機(jī)制和架構(gòu)，it的決策、實施、服務(wù)、監(jiān)督等流程，it的各類資源、信息與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密地關(guān)聯(lián)在一起。同時it治理把在it各個方面的最佳實踐從企業(yè)戰(zhàn)略的角度加以有機(jī)的融合，從而使企業(yè)能夠最大化地獲得it在企業(yè)中的價值，并能夠抓住it賦予的機(jī)遇和競爭優(yōu)勢。

一個成功的it治理模式可以幫助企業(yè)達(dá)到以下目標(biāo)：

與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致

it治理必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，it對于企業(yè)非常關(guān)鍵，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。因此it治理要從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取信息需求和功能需求，形成總體的it治理框架和系統(tǒng)整體模型，為進(jìn)一步的系統(tǒng)設(shè)計和實施奠定基礎(chǔ)，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

降低企業(yè)風(fēng)險

it治理強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理，通過制定信息資源的保護(hù)級別，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的信息技術(shù)資源，有效地進(jìn)行實施監(jiān)控和事故處理。此外它還能保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益，使風(fēng)險透明化，指導(dǎo)和控制it投資、機(jī)遇、利益、風(fēng)險。

有效利用信息資源

it治理可以合理利用與協(xié)調(diào)企業(yè)的信息資源，并進(jìn)行有效管理，確保it及時按照目標(biāo)交付，有合適的功能和期望的收益，另一方面盡量避免信息化工程超期、it客戶的需求沒有滿足、it平臺不支持業(yè)務(wù)應(yīng)用等問題的發(fā)生。

it治理和企業(yè)治理及it管理之間的關(guān)系

企業(yè)治理（公司治理）主要關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益和管理，包括一系列責(zé)任和條例，由最高管理層和執(zhí)行管理層實施，目的是提供戰(zhàn)略方向，保證目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，追求投資的最大產(chǎn)出比，風(fēng)險適當(dāng)管理并合理使用資源等。

而it治理主要關(guān)注企業(yè)的it投資是否與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而構(gòu)筑必要的核心競爭力。it治理要能體現(xiàn)未來信息技術(shù)與未來企業(yè)組織的戰(zhàn)略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠(yuǎn)性，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性和延續(xù)性。由于it規(guī)劃往往趕不上變化，再長遠(yuǎn)的規(guī)劃也難以保證能跟上企業(yè)環(huán)境的變化，因此it治理中有一個相對有效的做法，就是在it規(guī)劃時認(rèn)真分析企業(yè)的戰(zhàn)略與it支撐之間的影響度，并合理預(yù)測環(huán)境變化可能給企業(yè)戰(zhàn)略帶來的偏移，在規(guī)劃時留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀瑥臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略到信息戰(zhàn)略，做務(wù)實的牽引，不要追求大而全。

it治理有助于建立一個靈活的、具有適應(yīng)性的企業(yè)。it治理能夠影響信息和指示：企業(yè)能夠感知市場正在發(fā)生的事，使用知識資產(chǎn)并從中學(xué)習(xí)，創(chuàng)新新產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、過程；使企業(yè)能迅速變化，將革新帶入市場，提升業(yè)績。it治理應(yīng)該體現(xiàn)“以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為中心”的思想，通過合理配置it資源來創(chuàng)造價值。企業(yè)治理側(cè)重于企業(yè)整體規(guī)劃，it治理側(cè)重于企業(yè)中信息資源的有效利用和管理，提升企業(yè)信息化的核心價值。

it管理關(guān)注的是企業(yè)信息及信息系統(tǒng)的運營，確定it目標(biāo)以及實現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動；而it治理是指最高管理層利用它來監(jiān)督管理層在it戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上。兩者之間的關(guān)系好比硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。it管理就是在既定的it治理模式下，管理層為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動。

it治理規(guī)定了整個企業(yè)it運作的基本框架，it管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏良好it治理模式的公司，即使有“很好”的it管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司it管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍(lán)圖，而缺乏實際的內(nèi)容。

圖1 it治理與企業(yè)治理及it管

理之間的關(guān)系

it治理的成熟度

it治理的成熟度決定了企業(yè)的it能力高低和實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值的多少，如圖2所示，it治理的成熟度越高，it能力就越高，實現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值就越大。

圖2 it治理的成熟度模型

it治理的模式

it治理的使命是保持it與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，推

動業(yè)務(wù)發(fā)展，促使收益最大化，合理利用it資源，適當(dāng)管理與it相關(guān)的風(fēng)險。it治理的目標(biāo)是幫助管理層建立以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以外界環(huán)境為依據(jù)，以業(yè)務(wù)與it整合為中心的觀念，正確定位it部門在整個組織中的作用。這些it治理的使命和目標(biāo)的實現(xiàn)需要通過it治理標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)，目前國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)主要有四個：cobit、itil、iso/iec17799和prince2。

1.cobit

cobit（control objectives for information and related technology）：即信息系統(tǒng)和技術(shù)控制目標(biāo)。成立于1969年的美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會isaca，于1996推出了用于“it審計”的知識體系cobit?！癷t審計”已經(jīng)成為眾多國家的政府部門、企業(yè)對it的計劃與組織、采購與實施、服務(wù)提供與服務(wù)支持、監(jiān)督與控制等進(jìn)行全面考核與認(rèn)可的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。作為it治理的核心模型，cobit包含34個信息技術(shù)過程控制，并歸集為四個控制域：it規(guī)劃和組織(planning and organization)、系統(tǒng)獲得和實施（acquisition and implementation）、交付與支持（delivery and support）以及信息系統(tǒng)運行性能監(jiān)控（monitoring）。

itil

itil（information technology infrastructure library）：即信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架庫，一套被廣泛承認(rèn)的用于有效it服務(wù)管理的實踐準(zhǔn)則。1980年以來，英國政府商務(wù)辦公室（goc）為解決“it服務(wù)質(zhì)量不佳”的問題，逐步提出和完善了一整套對it服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行評估的方法體系，叫做itil。2001年，英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會在國際it服務(wù)管理論壇（itsmf）上正式發(fā)布了以itil為核心的英國國家標(biāo)準(zhǔn)bs15000。這成為it服務(wù)管理領(lǐng)域具有歷史意義的重大事件。

itil是一套詳細(xì)描述最佳it服務(wù)管理的叢書。它是一種公共框架、最佳實踐框架，服務(wù)質(zhì)量是itil的核心。但itil只說明了要做什么（what），沒有說明如何去做（how），企業(yè)應(yīng)根據(jù)需求去參照itil框架進(jìn)行it服務(wù)管理的建設(shè)，而不應(yīng)追求大而全；并且itil不是一個理論模型，而是一個最佳實踐庫。

bs 7799

bs 7799(iso/iec17799)：即國際信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)體系，2000年12月，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織iso正式發(fā)布了有關(guān)信息安全的國際標(biāo)準(zhǔn) iso17799，這個標(biāo)準(zhǔn)包括信息系統(tǒng)安全管理和安全認(rèn)證兩大部分，是參照英國國家標(biāo)準(zhǔn)bs7799而來的。它是一個詳細(xì)的安全標(biāo)準(zhǔn)，包括安全內(nèi)容的所有準(zhǔn)則，由十個獨立的部分組成，每一節(jié)都覆蓋了不同的主題和區(qū)域。它以“計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、行動（action）”模式，將管理體系規(guī)范導(dǎo)入機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)，以達(dá)到“持續(xù)改進(jìn)”的目的。

prince

2prince2（projects in controlled environments）是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。prince2描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執(zhí)行常規(guī)的監(jiān)督流程。prince2的視野并不僅僅限于對具體項目的管理，還蓋了在組織范圍對項目的管理。

煙草企業(yè)it治理的目標(biāo)和架構(gòu)

煙草企業(yè)it治理的關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素

根據(jù)業(yè)界的最佳實踐并結(jié)合煙草企業(yè)的情況，未來煙草企業(yè)在it治理方面應(yīng)該主要達(dá)到以下關(guān)鍵目標(biāo)：

各業(yè)務(wù)部門和信息中心明確各自的責(zé)任和義務(wù)，固化相關(guān)的流程和制度；

提高it投資的回報并提高響應(yīng)市場速度；

在預(yù)算范圍內(nèi)及時滿足客戶的需求和期望；提高用戶（包括業(yè)務(wù)人員和零售戶、工業(yè)企業(yè)）的滿意程度；

增加質(zhì)量、創(chuàng)新和風(fēng)險管理，加強(qiáng)績效和成本管理；

適當(dāng)集成并標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)和管理流程。

為了確保以上目標(biāo)能夠達(dá)成，以下幾個要素是保障目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素：

it治理活動與企業(yè)治理過程相結(jié)合，并有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與；

it治理專注于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，使用技術(shù)提高業(yè)務(wù)水平，及滿足業(yè)務(wù)需求的足夠可用的資源和能力；

it治理活動應(yīng)該目標(biāo)明確，制訂相關(guān)流程和規(guī)范并有效實施，它應(yīng)是根據(jù)企業(yè)需要出發(fā)并落實責(zé)任到人；

實施最佳實踐以提高資源的有效使用，提高it過程的監(jiān)管效率；

建立組織準(zhǔn)則以充分監(jiān)督，形成一種控制的環(huán)境或文化。

未來煙草企業(yè)it治理的架構(gòu)

根據(jù)以上it治理的目標(biāo)并參考了目前主流的it治理的模式，結(jié)合目前煙草企業(yè)的實際情況，可以設(shè)計出如圖3所示的it治理架構(gòu)：

圖3 煙草企業(yè)的it治理架構(gòu)

整個架構(gòu)分成三個主要部分：

it組織：一個成功的it治理首先需要有一個清晰的it治理組織架構(gòu)，并且組織架構(gòu)中的各個部門（包括人員）都有明確的角色和相關(guān)職責(zé)的定義；

it治理流程：it治理流程是保證煙草企業(yè)的相關(guān)部門采用合理的步驟進(jìn)行it治理活動，本部分的流程可分為了項目管理流程（屬于不定期流程）和日常維護(hù)流程兩大類進(jìn)行描述；

it制度：it制度是將日常的流程進(jìn)行固化并形成針對煙草企業(yè)的規(guī)范，需要每個員工都加以遵循的一種措施。

下面以一個煙草企業(yè)為例，介紹如何通過設(shè)計it組織架構(gòu)、it治理流程、it管理制度，構(gòu)建企業(yè)的it治理架構(gòu)。

it組織

目前主流的it治理的組織模式分析

目前主流的it治理的組織模式有專制管理模式、聯(lián)邦型管理模式、分散管理模式等三種，其各自的特點見圖4：

圖4 專制管理模式、分散管理模式和聯(lián)邦型管理模式的比較

專制管理模式

專制管理模式是由it部門或某一個強(qiáng)勢業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理所有的it項目的投資、建設(shè)和維護(hù)。it治理相關(guān)的業(yè)務(wù)決策由完全由該部門負(fù)責(zé)。

專制管理模式的主要優(yōu)勢是成本導(dǎo)向型架構(gòu)，能夠較好地管理當(dāng)前的it資產(chǎn)和系統(tǒng)，并且隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大能夠節(jié)約it成本。

專制管理模式的主要問題是在整個it系統(tǒng)決策過程中業(yè)務(wù)部門基本上不參與，業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)的開發(fā)無所有權(quán)，it設(shè)計和開發(fā)由it部門獨立完成，對于業(yè)務(wù)部門的決定it部門可以完全不以采納，因此響應(yīng)速度較慢，缺乏創(chuàng)新。

專制管理模式適用于追求短期利潤的公司。這些公司的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了有效的業(yè)務(wù)運作，這些運作常常集中于業(yè)務(wù)流程成本和利潤率的度量上。與此相應(yīng)，所 需的it行為在追求低的業(yè)務(wù)成本上高度標(biāo)準(zhǔn)化。

分散管理模式

分散管理模式是由各個業(yè)務(wù)部門獨立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的it項目的投資、建設(shè)和運營，it治理的決策由業(yè)務(wù)部門自行決定并且僅局限于本部門的范圍。

分散管理模式的優(yōu)勢是業(yè)務(wù)部門擁有系統(tǒng)開發(fā)能力，業(yè)務(wù)人員和it人員都能理解業(yè)務(wù)流程并參與系統(tǒng)建設(shè)，對業(yè)務(wù)部門的需求響應(yīng)更為及時，創(chuàng)新能力增強(qiáng)。

分散管理模式的主要問題是每個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和整個企業(yè)戰(zhàn)略可能出現(xiàn)不一致的情況，帶來跨部門之間的應(yīng)用難以部署，應(yīng)用集成難度增加，信息化建設(shè)可能導(dǎo)致重復(fù)勞動，it資產(chǎn)不能在整個企業(yè)范圍內(nèi)共享，隨著企業(yè)發(fā)展會導(dǎo)致成本迅速上升。

分散管理模式適用于一些新成立的公司或研發(fā)類的公司。他們是以收入增長作為成功的度量標(biāo)準(zhǔn)。這些公司很少甚至不開發(fā)企業(yè)級的技術(shù)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司在創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單元自動化上受到的約束達(dá)到最小化。與此對應(yīng)，他們所需要的治理機(jī)制也很少，而往往是只依賴于一個投資流程來識別高度優(yōu)先的戰(zhàn)略項目并管理風(fēng)險。

聯(lián)邦型管理模式

聯(lián)邦型管理模式是由it部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合進(jìn)行it管理，各自負(fù)有明確的職責(zé)。it治理的決策由業(yè)務(wù)部門和it部門在全面衡量各種影響因素之后做出。

聯(lián)邦型管理模式的主要優(yōu)勢是it部門和業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行it決策，在一定程度上可以克服it專制管理模式和分散管理模式的缺點。

聯(lián)邦型管理模式的主要問題是對資源的管理和協(xié)調(diào)難度增加，需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，而且不能完全保證成功。

聯(lián)邦型管理模式適用于致力于利潤的持續(xù)增長與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的公司。這些公司集中使用共享服務(wù)來獲得更高的顧客響應(yīng)速度或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)——或者兩者兼而有之，他們的it準(zhǔn)則是強(qiáng)調(diào)流程、系統(tǒng)、技術(shù)和數(shù)據(jù)模型等方面的共享和重用。他們引入聯(lián)邦型治理機(jī)制，以處理全公司范圍內(nèi)的控制和局部控制之間的矛盾。這些機(jī)制包括業(yè)務(wù)—it關(guān)系經(jīng)理、服務(wù)水平協(xié)議和it產(chǎn)品回收、由業(yè)務(wù)單元it代表組成的it領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和由it成員組成的流程團(tuán)隊等。

根據(jù)以上分析和煙草行業(yè)的實際情況，煙草企業(yè)在it組織上應(yīng)該采用聯(lián)邦制的模式，即業(yè)務(wù)部門和it部門共同參與it系統(tǒng)和項目的決策過程。

2．煙草企業(yè)it組織架構(gòu)和相關(guān)職責(zé)規(guī)劃

it治理組織結(jié)構(gòu)是貫徹落實it戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。未來煙草企業(yè)的it治理組織架構(gòu)應(yīng)該采用聯(lián)邦型管理模式，其分層次的組織結(jié)構(gòu)如圖5所示，組織結(jié)構(gòu)中的各個部分各司其職、相互合作，共同參與信息化工作。

3．組織架構(gòu)的相關(guān)職責(zé)規(guī)劃

（1）信息化領(lǐng)導(dǎo)小組：該小組是未來煙草企業(yè)it治理的核心小組，由企業(yè)的一把手掛帥，分管信息化的副職領(lǐng)導(dǎo)、各個業(yè)務(wù)部門和其他部門（如財務(wù)部門）負(fù)責(zé)人和信息中心的領(lǐng)導(dǎo)共同組成。它享有決定煙草企業(yè)it投資的權(quán)力，也承擔(dān)保證it項目促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任。其主要的職責(zé)是對煙草企業(yè)信息化投資進(jìn)行決策，并對大型的it項目進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和組建，并協(xié)調(diào)各方面的資源，保證項目的順利進(jìn)行。

（2）信息中心：企業(yè)的信息中心是企業(yè)信息化建設(shè)的專職部門，負(fù)責(zé)規(guī)劃、建設(shè)、整合、維護(hù)、管理企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，管理和開發(fā)利用企業(yè)的信息資源，為企業(yè)的經(jīng)營、管理、決策提供信息化的支持與服務(wù)。信息中心的工作主要有以下三方面內(nèi)容：

it規(guī)劃管理：主要負(fù)責(zé)煙草企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃（如近期、中期和長期），并負(fù)責(zé)it需求的收集和評估、it項目投資立項、項目實施方案選擇、修改項目或修訂實施方案等決策事宜；

it項目管理：主要負(fù)責(zé)煙草企業(yè)信息化項目的具體管理，對外負(fù)責(zé)對集成商或軟件開發(fā)商的管理，對內(nèi)作為各個業(yè)務(wù)部門信息化應(yīng)用的主要協(xié)調(diào)者；

it日常管理：主要負(fù)責(zé)對煙草企業(yè)信息系統(tǒng)（包括軟硬件、基礎(chǔ)設(shè)施等系統(tǒng)）的維護(hù)，保證其安全、穩(wěn)定、高效的運行。

（3）業(yè)務(wù)部門：作為信息化項目的主要受益者，其職責(zé)是和信息中心緊密協(xié)作，提出業(yè)務(wù)需求，積極參與信息化項目的建設(shè)。

（4）項目小組：由信息中心和業(yè)務(wù)部門、項目承建方共同組成項目實施團(tuán)隊，必要時還可聘請監(jiān)理公司。項目小組可以由以下小組構(gòu)成：

項目指導(dǎo)委員會：由信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和項目承建方高層領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)為項目提供方向性指導(dǎo)，保證業(yè)主方和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對本項目的支持；及時幫助解決本項目的關(guān)鍵問題（非技術(shù)性的問題），如項目預(yù)算、人力資源保證、可能的來自員工對變革的阻力等；

管理組：由業(yè)主方、承建方和監(jiān)理方的項目經(jīng)理組成，并由業(yè)主方的信息中心主任出任項目總監(jiān)。管理組負(fù)責(zé)制定項目計劃，實施項目管理，協(xié)調(diào)各方的工作；

功能組：由業(yè)主方的業(yè)務(wù)部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干、信息中心的系統(tǒng)分析員和技術(shù)人員，承建方的系統(tǒng)分析人員和技術(shù)人員，監(jiān)理方的監(jiān)理人員組成，負(fù)責(zé)項目的需求分析和概要設(shè)計，進(jìn)行項目質(zhì)量監(jiān)控，并負(fù)責(zé)用戶培訓(xùn)；

技術(shù)組：由業(yè)主方信息中心的技術(shù)人員、承建方的技術(shù)人員、監(jiān)理方的監(jiān)理人員組成，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的開發(fā)、測試和部署等工作。

關(guān)鍵it治理流程——項目管理流程

項目管理流程設(shè)計原則

it治理流程的設(shè)計是為了能夠在跨業(yè)務(wù)部門的流程中順利完成it業(yè)務(wù)的操作，是完整的，可見的，并且是可管理的。在對項目管理流程設(shè)計的時候，應(yīng)遵循以下的設(shè)計原則：

流程設(shè)計的目標(biāo)是要創(chuàng)造價值的，所以必須剔除所有無價值的環(huán)節(jié)；

高價值的流程是流程設(shè)計的重點，這樣才能集中企業(yè)有限的管理資源產(chǎn)生最大的回報；

流程是持續(xù)的，需要不斷創(chuàng)新的，而不是重復(fù)的整理歷史；

只有明確的責(zé)任人，才能保障流程每個環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵的項目管理流程

根據(jù)信息系統(tǒng)項目生命周期的特點，整個項目管理可分成規(guī)劃階段、立項階段、采購階段、開發(fā)/集成階段、試運行階段和維護(hù)階段，而每個階段都有不同的流程與之對應(yīng)，如圖6所示：

圖6 項目管理流程

規(guī)劃階段

規(guī)劃階段的工作流程是規(guī)劃管理，它是按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)各部門對it的需求，結(jié)合it行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，制定企業(yè)的it規(guī)劃，并進(jìn)一步形成企業(yè)年度的信息化建設(shè)計劃。

立項階段

立項階段包括以下三個工作流程：

需求管理：

在項目正式立項之前，需要對用戶需求進(jìn)行認(rèn)真的評估和可行性分析，確定項目需求，提出項目初步設(shè)計方案，估算項目預(yù)算，形成項目立項申請報告。

大型項目立項管理：

對項目預(yù)算超過100萬的項目，項目立項需通過信息化領(lǐng)導(dǎo)小組（含財務(wù)部門）評審，最后由企業(yè)信息化分管領(lǐng)導(dǎo)審批。項目預(yù)算達(dá)到上報界限的需報國家局審批。

小型項目立項管理：

對項目預(yù)算低于100萬的項目，項目立項需由企業(yè)信息化分管領(lǐng)導(dǎo)審批，最后提交財務(wù)部門評審。

采購階段

采購階段包括以下兩個工作流程：

招標(biāo)管理：

對項目預(yù)算在50萬元及以上的項目，按相關(guān)規(guī)定必須進(jìn)行招標(biāo)。由信息中心、財務(wù)、監(jiān)察以及相關(guān)部門組成招標(biāo)小組，進(jìn)行招標(biāo)、評標(biāo)和合同簽訂等相關(guān)工作。

談判或比價采購：

對項目預(yù)算在50萬元以下的項目，按相關(guān)規(guī)定可以進(jìn)行談判或比價采購。進(jìn)行談判的項目由信息中心、財務(wù)、監(jiān)察以及相關(guān)部門組成談判小組，進(jìn)行評審、談判和合同簽訂等相關(guān)工作。進(jìn)行比價采購的由信息中心向三家以上供應(yīng)商詢價，貨比三家選擇供應(yīng)商。

開發(fā)/集成階段

開發(fā)/集成階段的工作流程分為軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成兩類，各有兩個流程：

軟件開發(fā)類——軟件開發(fā)管理：

根據(jù)軟件開發(fā)規(guī)范的要求，由信息中心、開發(fā)方和業(yè)務(wù)部門共同參與，按照需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計等幾個階段完成軟件的開發(fā)。

軟件開發(fā)類——軟件測試管理：

對軟件進(jìn)行功能測試和壓力測試，確保軟件運行的正確、穩(wěn)定、可靠。

系統(tǒng)集成類——系統(tǒng)集成管理：

根據(jù)項目的要求，由信息中心、集成商共同完成設(shè)備/軟件驗貨、安裝、調(diào)試等工作。

系統(tǒng)集成類——系統(tǒng)測試管理：

對系統(tǒng)進(jìn)行測試，確保系統(tǒng)運行的正確、穩(wěn)定、可靠。

試運行階段

開發(fā)測試階段包括以下兩個工作流程：

試運行管理：

在系統(tǒng)試運行前首先要做好用戶培訓(xùn)工作，然后啟動試運行。在試運行過程中要不斷收集用戶意見，根據(jù)意見及時進(jìn)行修改，直至系統(tǒng)運行正確、功能完善為止。

切換管理：

對于那些已在實時運營的生產(chǎn)系統(tǒng)來說，為了保證數(shù)據(jù)的一致性需要進(jìn)行新舊系統(tǒng)的切換。在新系統(tǒng)通過試運行后，要制定周密的系統(tǒng)切換計劃和回退方案，按計劃進(jìn)行系統(tǒng)備份、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)切換、系統(tǒng)測試，完成切換工作。

維護(hù)階段

維護(hù)階段的工作流程詳見下一節(jié)。

項目管理的六個階段所包含的工作流程還可以進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，由于篇幅有限在這里不再詳述。

關(guān)鍵it治理流程——日常維護(hù)流程

日常維護(hù)流程設(shè)計原則

在日常維護(hù)流程的設(shè)計中，我們根據(jù)未來煙草企業(yè)數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心運營管理方面的需求，并結(jié)合it服務(wù)管理（itsm）理論，在設(shè)計時候著重考慮了如下的原則：

簡單性：流程設(shè)計的最終目的是為了幫助集中運行的數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心提高服務(wù)效率，所以流程應(yīng)該簡單清楚，便于掌握，有良好的執(zhí)行效率。

職責(zé)清晰：良好的流程還必須靠人來執(zhí)行，因為職責(zé)清楚的流程才能真正高效地運行。在設(shè)計中將清楚定義數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心相關(guān)人員在每個活動中的職責(zé)。

繼承性和科學(xué)性：運維流程是以itsm最佳實踐作參考，應(yīng)具有先進(jìn)的it管理理念，經(jīng)得起實踐檢驗。

方便性和可控性的平衡：流程的運作應(yīng)該方便順暢，有助于打破各部門之間的壁壘，將不同部門負(fù)責(zé)的不同管理活動有機(jī)地結(jié)合起來；但同時也要考慮到流程本身的可控性和可管理型，這樣才能既達(dá)到提高it服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的目標(biāo)，又能改善流程的性能。

關(guān)鍵的日常維護(hù)流程

未來煙草企業(yè)的日常維護(hù)流程主要包括三個類別，如圖7所示：

圖7 日常維護(hù)流程

it運維管理類：

主要從未來煙草企業(yè)的數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心運維的角度出發(fā)設(shè)計了主要的信息系統(tǒng)維護(hù)流程：包括系統(tǒng)監(jiān)控流程、安全管理流程、備份管理流程、系統(tǒng)升級/維護(hù)流程。

it服務(wù)管理類：

主要根據(jù)itil的理念并結(jié)合煙草企業(yè)的實際情況設(shè)計了服務(wù)臺/事件管理流程、問題管理流程、配置管理流程、變更管理流程。

it綜合管理類：

主要包括設(shè)備采購管理流程、設(shè)備報廢流程、檔案管理流程和外包管理流程。

it制度

it制度制定原則

制度是企業(yè)管理員工工作的準(zhǔn)則，也是員工執(zhí)行工作的依據(jù)。制度規(guī)定了員工的職責(zé)，固化了工作的流程，明確了員工的責(zé)任。換句話說，制度就是企業(yè)的法律。it制度對于信息化建設(shè)同樣是致關(guān)重要的，it制度的制定應(yīng)遵循以下原則：

制度的制定要職責(zé)清晰、流程明確，在事前可以使員工對工作心中有數(shù)，事中可以使工作流程順暢，事后有問題時可以追究責(zé)任；

應(yīng)首先考慮在影響面大或涉及部門、員工多的工作中建立工作制度，逐步增加和完善，形成覆蓋信息化工作各個方面、各個階段、各個環(huán)節(jié)的制度體系；

成熟規(guī)范的工作流程可以逐步轉(zhuǎn)化成制度加以固化，成熟的制度可以進(jìn)一步上升為it管理標(biāo)準(zhǔn)。

主要的it制度

按照信息化工作涵蓋的幾個方面，即信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)、整合、維護(hù)、管理，信息資源管理和開發(fā)利用，需要制定以下的it管理制度：

計算機(jī)使用管理規(guī)定；

機(jī)房設(shè)施管理規(guī)定

服務(wù)器及相關(guān)設(shè)備管理規(guī)定

網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定

網(wǎng)絡(luò)與信息安全管理規(guī)定

信息資源管理規(guī)定

計算機(jī)設(shè)備采購、維護(hù)和報廢管理規(guī)定

信息化項目管理規(guī)定

信息化工作考核辦法

結(jié)束語

知識管理大師保羅·斯特斯曼曾經(jīng)說過：信息系統(tǒng)在企業(yè)中從根本上來說已經(jīng)是一種政治，其次才是一門技術(shù)。這里所謂的“政治”其實就是指無論是資金的投入還是對信息系統(tǒng)的使用和管理，企業(yè)首要關(guān)注點應(yīng)該是使用技術(shù)的環(huán)境而不是技術(shù)本身。這個環(huán)境可以理解為：業(yè)務(wù)、商業(yè)風(fēng)險、組織能力、運作能力和競爭能力等，只有與這些“政治”要素相匹配和融合才能實現(xiàn)it投資的最終目的；另一方面如果從追求技術(shù)先進(jìn)性的角度考慮企業(yè)在it方面的投入，那這種投入再多也顯得不多，關(guān)鍵是在控制投入的同時獲得it價值的最大化，并最大限度將it對業(yè)務(wù)運作的影響降到可接受的范圍，這是信息化程度高的企業(yè)面臨的首要問題。而it治理將是解決這些問題的最有效的途徑?？梢灶A(yù)計，未來it治理架構(gòu)的建設(shè)會越來越受到重視，隨著煙草行業(yè)信息化程度的提高，it治理將發(fā)揮越來越重要的作用。

第二篇：強(qiáng)化IT治理 提升企業(yè)信息化價值

強(qiáng)化IT治理 提升企業(yè)信息化價值

神華信息技術(shù)公司董事長 張騏

信息化是利用信息技術(shù)，提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的歷史進(jìn)程。IT治理作為信息化過程中生產(chǎn)要素的制度安排，是信息化的延伸和擴(kuò)展?？v觀國際國內(nèi)信息化程度較高的集團(tuán)企業(yè)，只有堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，堅持不懈地推進(jìn)IT治理，形成與信息化相適應(yīng)的體制機(jī)制，才能深入推進(jìn)信息化建設(shè)，才能持續(xù)提升企業(yè)化價值，才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式有效轉(zhuǎn)變。

一、IT治理對集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重要意義

IT治理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以特定的制度安排與管理模式為基礎(chǔ)，以IT業(yè)務(wù)過程和IT服務(wù)為手段，合理利用IT資源，推動業(yè)務(wù)實施，完成目標(biāo)利潤的動態(tài)過程。美國麻省理工學(xué)院研究表明:有著良好IT治理的企業(yè)比那些治理不佳的企業(yè)至少會產(chǎn)生高于20%的資產(chǎn)回報。IT治理的完善與否，一直影響著企業(yè)信息化成熟度的高低。2009年初，集團(tuán)公司提出“科學(xué)發(fā)展、再造神華、五年經(jīng)濟(jì)總量翻番”的十八字戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略性需求為集團(tuán)公司信息化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，打開了空間?！翱茖W(xué)發(fā)展”，一個重要途徑是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，推動產(chǎn)業(yè)升級，促進(jìn)資金流、信息流、人才流和物流的快速高效運轉(zhuǎn)；“再造神華”，涉及到模式、體制、制度、流程、機(jī)制、管理等各個環(huán)節(jié)；“五年實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻番”，不僅是量的翻番，還要有質(zhì)的提升。所有這些，都需要信息化這個平臺和載體的深度介入和全程參與，靠信息化建設(shè)水平的提高來支撐，通過信息化、工業(yè)化、自動化的融合，滿足“五型企業(yè)”建設(shè)要求，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

在集團(tuán)公司2010年信息化啟動大會上，張喜武董事長指出，大力推進(jìn)企業(yè)信息化，不能僅僅滿足于操作層面的應(yīng)用，而要更加關(guān)注信息化與企業(yè)管理變革、業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系；不能停留在各個系統(tǒng)孤立的應(yīng)用上，而要更加強(qiáng)調(diào)信息整合和系統(tǒng)集成；不能簡單地為信息化而信息化，而要更加關(guān)注信息化的工作機(jī)制、管理體制和信息化的投入產(chǎn)出等深層次問題。這表明，集團(tuán)公司的信息化建設(shè)不僅是技術(shù)層面的建設(shè)，而是更高層次的IT治理問題，集團(tuán)公司旨在運用信息技術(shù)手段，完善現(xiàn)有管理機(jī)制，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化轉(zhuǎn)變。IT治理對實現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的意義在于：

——促進(jìn)決策科學(xué)化、組織系統(tǒng)化、權(quán)責(zé)明晰化。IT治理能夠提高生產(chǎn)、經(jīng)營和管理信息的準(zhǔn)確性和及時性，有助于企業(yè)決策科學(xué)化；IT治理能夠打破部門壁壘和行業(yè)界限，有利于組織架構(gòu)系統(tǒng)化；IT治理能夠使董事會和執(zhí)行層、集團(tuán)公司本部和子（分）公司、部門和崗位的權(quán)責(zé)更加明確，有利于集團(tuán)公司決策的有效落實和執(zhí)行力的提高。

——促進(jìn)目標(biāo)明確化、業(yè)務(wù)流程化、措施具體化。IT治理與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一，能夠深化和鞏固發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)；IT治理與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合，以業(yè)務(wù)需求作驅(qū)動，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程化，促進(jìn)資源合理分配與利用，降低管理成本；IT治理注重措施的可操作性、可執(zhí)行性，使決策能夠迅速得到分解、細(xì)化落實，提高管理效率。

——促進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)化、控制過程化、考核定量化。IT治理使IT與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一一對應(yīng)，最大限度減少執(zhí)行偏差，促進(jìn)員工行為標(biāo)準(zhǔn)化；IT治理注重過程監(jiān)督與控制，用IT明確業(yè)務(wù)程序、節(jié)點、質(zhì)量，確保管理實現(xiàn)PDCA；IT治理使企業(yè)與員工績效管理有章可循、有據(jù)可查，有助于提高績效管理實效性，提高各級組織和員工工作的效率，提高管理的科學(xué)化水平。

二、實施IT治理的思想、組織和流程

根據(jù)IT治理的基本思想，構(gòu)建完善的IT治理組織、流程、機(jī)制，對IT資源進(jìn)行有效管理，是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要保證。

（一）IT治理的思想

國際IT治理協(xié)會(ITGI)認(rèn)為，IT治理主要是董事會和執(zhí)行層的責(zé)任，是企業(yè)治理的重要組成部分，通過領(lǐng)導(dǎo)、組織和過程管理來保證IT實現(xiàn)和推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。IT治理本質(zhì)上關(guān)心兩件事：實現(xiàn)IT的企業(yè)價值和IT風(fēng)險的規(guī)避。前者是通過IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配來實現(xiàn)的，而后者通過在企業(yè)內(nèi)部建立相關(guān)職責(zé)來實現(xiàn)。兩者都需要相關(guān)資源的支持，并對其績效進(jìn)行度量，以確保預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。這就引導(dǎo)出IT治理的五個關(guān)鍵領(lǐng)域（IT戰(zhàn)略匹配、IT價值交付、風(fēng)險管理、績效管理、資源管理）。

戰(zhàn)略匹配。IT治理的一個重要內(nèi)容是使企業(yè)的IT建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，戰(zhàn)略匹配是IT為企業(yè)貢獻(xiàn)商業(yè)價值的重要驅(qū)動力。神華集團(tuán)黨組已經(jīng)充分解讀了十八字戰(zhàn)略方針與企業(yè)信息化的高度融合關(guān)系，昭示著神華信息化起步于制高點，并將以高價值回報推動神華經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的快速轉(zhuǎn)變。

價值交付。通過對IT項目整個交付周期的管理，確保IT能夠按照企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)預(yù)期的價值。

資源管理。主要是確保用戶對企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施都有良好的理解和應(yīng)用，優(yōu)化IT投資、IT資源(人、應(yīng)用系統(tǒng)、信息、基礎(chǔ)設(shè)施、)的分配，做好員工的培訓(xùn)、發(fā)展計劃，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。

風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是確保IT資產(chǎn)的安全和災(zāi)難的恢復(fù)，企業(yè)信息資源的安全，以及員工的隱私安全。風(fēng)險管理是保護(hù)IT的商業(yè)價值。

績效管理?？冃Ч芾碇饕亲粉櫤捅O(jiān)視IT戰(zhàn)略、IT項目的實施、信息資源的使用、IT服務(wù)的提供，以及業(yè)務(wù)流程的績效。

IT治理是決策，IT管理是執(zhí)行。IT管理解決的是如何把事情做好，IT治理決定的是要做哪些事，誰來做這些事，以及決策機(jī)制如何建立、風(fēng)險如何監(jiān)控的問題

（二）IT治理的組織

IT治理的組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)如下：

董事會。負(fù)責(zé)制定組織發(fā)展目標(biāo)，監(jiān)督企業(yè)績效和執(zhí)行情況；吸收貫徹新的管理思想與技術(shù)，評估收益、預(yù)控風(fēng)險。

CEO。負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略和政策，制訂操作計劃。確保CIO參與高層決策，并成為高層管理者之一。

CIO。負(fù)責(zé)制定和實施IT規(guī)則；負(fù)責(zé)實施企業(yè)IT標(biāo)準(zhǔn)和策略；負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、IT資源管理、員工IT技能培訓(xùn)；監(jiān)督IT項目在預(yù)期時間、成本范圍內(nèi)，按預(yù)計質(zhì)量要求完成；識別企業(yè)的IT風(fēng)險，并建立風(fēng)險控制框架；對IT績效進(jìn)行評估，定期向董事會報告IT治理的執(zhí)行情況。IT戰(zhàn)略委員會。IT戰(zhàn)略委員會由董事會和非董事會成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)協(xié)助董事會完成對IT事務(wù)的治理和監(jiān)控，并確保將IT治理納入董事會議事日程。

IT指導(dǎo)委員會。負(fù)責(zé)評估預(yù)建IT項目與戰(zhàn)略的一致性，開展項目的成本效益分析，決策IT項目的優(yōu)先權(quán)、資源分配及項目投資組合；制定項目的關(guān)鍵成功指標(biāo)；制定IT項目的控制、風(fēng)險管理和治理框架，并監(jiān)督和指導(dǎo)執(zhí)行過程。

IT架構(gòu)（技術(shù)）委員會。負(fù)責(zé)指導(dǎo)企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計；負(fù)責(zé)為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品的選擇、架構(gòu)的應(yīng)用提供指導(dǎo)；跟蹤IT技術(shù)的最新進(jìn)展，為企業(yè)應(yīng)用提供建議；確保IT架構(gòu)與最新法律法規(guī)要求一致，確保企業(yè)內(nèi)部員工合法地使用信息資源。

IT組織部門。根據(jù)不同業(yè)務(wù)的管控模式，建立集中模式、聯(lián)邦模式或分散模式的組織機(jī)構(gòu)，確保業(yè)務(wù)與IT功能有機(jī)融合。

從IT項目執(zhí)行、IT管理，到IT治理（IT Governance,又稱IT管控），是IT組織進(jìn)化的一般過程。按照上述模式，集團(tuán)公司從信息中心、信息管理部、信息公司，到企業(yè)CIO制的發(fā)展正是IT治理組織豐富的具體表現(xiàn)。集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)人作為CIO并著手從公司治理的層面進(jìn)行良好的IT治理機(jī)制建設(shè)，使IT應(yīng)用恰當(dāng)?shù)某袚?dān)了“科學(xué)發(fā)展、再造神華、五年經(jīng)濟(jì)總量翻番”的使命，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)信息化的業(yè)務(wù)價值回報。

（三）IT治理的流程

實現(xiàn)IT治理既要有組織，也要有流程做保證。根據(jù)國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)信息化工作的指導(dǎo)意見》文件，對于支撐企業(yè)主營業(yè)務(wù)的重大信息化項目，要統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，確保建成并推廣應(yīng)用統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)。集團(tuán)公司關(guān)鍵的治理流程應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

統(tǒng)一規(guī)劃。信息化總體規(guī)劃可以有效實現(xiàn)IT治理的高層目標(biāo)即IT與業(yè)務(wù)融合，它是實現(xiàn)IT治理目標(biāo)的有效機(jī)制。統(tǒng)一規(guī)劃，要突破條塊界線，樹立全集團(tuán)“一盤棋”理念，在一個統(tǒng)一的架構(gòu)下實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的整體集成、全面協(xié)同，從根本上消除“管理孤島”和“信息孤島”。

統(tǒng)一投資。該流程的目標(biāo)是保證企業(yè)IT投資整體效益最大化，而不是局部效益的最大化。需要從公司戰(zhàn)略的高度考慮IT項目的優(yōu)先級，確保公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃和IT標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行。統(tǒng)一規(guī)劃選型，分階段推廣實施，避免短期盲目投資與長期重復(fù)建設(shè)，務(wù)求實效。企業(yè)應(yīng)該采用各種科學(xué)、規(guī)范的決策方法對IT項目的投資及其優(yōu)先級進(jìn)行決策。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的經(jīng)營業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的管理平臺上，實現(xiàn)以集中化管理為核心、人財物一體化的資源整合管理系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)公司的價值流、資金流、信息流、物流“四流合一”的管控體系。

統(tǒng)一設(shè)計。IT治理的目標(biāo)之一是實現(xiàn)IT的企業(yè)價值，而IT與企業(yè)目標(biāo)相匹配，即戰(zhàn)略匹配是實現(xiàn)IT企業(yè)價值的驅(qū)動力。統(tǒng)一設(shè)計的企業(yè)架構(gòu)是實現(xiàn)IT與企業(yè)目標(biāo)匹配的最佳途徑。統(tǒng)一設(shè)計依靠企業(yè)架構(gòu)還可以實現(xiàn)整個公司系統(tǒng)的集成性，實現(xiàn)公司數(shù)據(jù)和信息的共享。統(tǒng)一建設(shè)?？梢詤⒄誌T治理最佳實踐COBIT。COBIT為國際IT治理協(xié)會制定的信息技術(shù)及其相關(guān)控制目標(biāo)總體框架。該框架將IT治理五個域的控制目標(biāo)，分解為由34個業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)。每個流程都給出了具體的控制目標(biāo)、成熟度模型、目標(biāo)指標(biāo)和績效指標(biāo)。通過對這34個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，可以實現(xiàn)IT治理五大域的治理目標(biāo)，取得良好的IT治理成效。

統(tǒng)一管理。IT服務(wù)協(xié)議（ITIL）和平衡記分卡（BSC）。ITIL協(xié)議規(guī)定了IT服務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門所提供的服務(wù)和成本。該流程的好處在于，可以將業(yè)務(wù)水平的需求轉(zhuǎn)化成IT服務(wù)水平的需求?？梢杂行Х婪禝T資產(chǎn)的運營風(fēng)險。平衡記分卡方法是實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的一種有效方法。該方法通過從上至下的將企業(yè)目標(biāo)通過指標(biāo)層層分解，可以在高層實現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的有效融合。

以上“六統(tǒng)一”流程的建立有利于集團(tuán)公司按照“橫向拓寬、縱向縮短” 的要求，構(gòu)建更加科學(xué)合理的集團(tuán)管理模式和管控體系，推動管理的規(guī)范化；有利于強(qiáng)化風(fēng)險管控能力，保障管理的規(guī)范化。管控體系逐漸完備和加強(qiáng)，使集團(tuán)公司的每一個崗位、每一個活動、每一份資產(chǎn)、每一個時刻，都處于受控之中，將風(fēng)險控制到最??；有利于集約化經(jīng)營的模式建設(shè)，未來將在集中核算、資金集中管理、人力資源、集中采購、生產(chǎn)指揮、本質(zhì)安全監(jiān)控、領(lǐng)導(dǎo)決策支持等方面通過信息化方式實施集約化管理，信息化輔以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價值將更為可觀，在集約化經(jīng)營的過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用；有利于加強(qiáng)生產(chǎn)信息化和管理信息化技術(shù)集成，通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，帶動工業(yè)化在高起點上迅速發(fā)展，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，縮短管理鏈條，理順業(yè)務(wù)流程，提高運行效率，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)集團(tuán)一體化運營的競爭優(yōu)勢。

（四）溝通反饋機(jī)制

研究表明：管理層越是對現(xiàn)有的IT治理機(jī)制、工作方式、預(yù)期效果進(jìn)行正式的溝通，治理就越有成效。常用的方法有：

建立業(yè)務(wù)與IT部門合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的業(yè)務(wù)離不開IT技術(shù)及IT部門的支持，IT價值的實現(xiàn)依賴于業(yè)務(wù)的充分應(yīng)用。集團(tuán)公司通過建立全企業(yè)共享的制度與流程的管理系統(tǒng)，搭建企業(yè)的可視化企業(yè)架構(gòu)平臺，可以使業(yè)務(wù)人員和IT人員的知識能夠共享。這對企業(yè)的IT治理是非常重要的，它可以有效地保證IT與業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)IT的企業(yè)價值。

高層管理者的公告。對于企業(yè)IT治理的重大決策，如企業(yè)的IT治理原則，這種方式能夠獲得企業(yè)范圍內(nèi)最大的關(guān)注和最高的優(yōu)先級，讓每個員工知道公司的發(fā)展方向，以及自己應(yīng)該做什么。

正式委員會的會議。這種溝通機(jī)制非常重要，對于企業(yè)IT治理的一些重大決策，如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)決策、項目優(yōu)先級的決策等都需要采用這種方式。這種方式能夠使業(yè)務(wù)人員和IT人員對公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行很好的溝通，相互理解彼此的需求，共同探討項目執(zhí)行中存在的問題，尋找切實可行的解決方案。研究表明，這是非常有效的溝通方式。

公司的網(wǎng)絡(luò)門戶。在網(wǎng)絡(luò)上對公司員工進(jìn)行治理流程的教育。同時，可以獲取用戶的改進(jìn)建議、對例外流程的反饋，公布系統(tǒng)的實施績效等等。是一個集中的溝通渠道，可以增加公司治理的透明度。這四種機(jī)制并不是孤立地發(fā)揮作用，而是相互作用，相互影響的。在設(shè)計企業(yè)的治理機(jī)制時，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況以簡單、透明、適合為原則。機(jī)制應(yīng)該明確定義特定組織和個人所承擔(dān)的責(zé)任和目標(biāo)；治理的流程應(yīng)該是正式的、非常清晰的；所制定的治理機(jī)制應(yīng)該是適合企業(yè)自身的實際情況。

IT治理是企業(yè)獲取IT企業(yè)價值、規(guī)避其相關(guān)風(fēng)險的有效手段。企業(yè)IT治理的實施應(yīng)該采取一種全局的觀點、系統(tǒng)化的方法來進(jìn)行。需要建立相關(guān)的治理組織，并明確他們的職責(zé)；應(yīng)該建立明確的、正式的治理流程；以及與企業(yè)文化、實際情況相匹配的溝通機(jī)制，以確保IT治理流程的有效實施和良好的IT治理績效。集團(tuán)公司為實現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展、再造神華、五年實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻番”十八字戰(zhàn)略方針，完善IT治理勢在必行，強(qiáng)化IT治理，提升企業(yè)信息化價值，為實現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三篇：企業(yè)信息化建設(shè)價值

企業(yè)信息化建設(shè)價值優(yōu)勢

1.實現(xiàn)信息有效的流通：消除了企業(yè)內(nèi)部信息流通不暢的問題，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員的有效溝通，提高了員工的合作意識，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。（推薦：九思OA軟件）

2.實現(xiàn)資源和知識共享：將員工的經(jīng)驗與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高了員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免了因人員的流動而導(dǎo)致的工作延誤。

3.提高工作效率：通過公文流轉(zhuǎn)的自動化，避免了傳統(tǒng)公文流轉(zhuǎn)時由于手工遞送而帶來的工作延誤以及人員、時間的浪費，保證了工作能夠快捷、準(zhǔn)確的被處理。

4.實現(xiàn)有效管理：有效監(jiān)管工作人員的工作情況，實現(xiàn)實時工作任務(wù)的監(jiān)督與催辦。

5.職責(zé)分明：明確工作崗位與工作職責(zé)，增強(qiáng)人員的責(zé)任感，減少工作中的推托、扯皮等現(xiàn)象。

6.降低成本：大大減少辦公開支，降低管理成本。節(jié)約時間、節(jié)約紙張、節(jié)約電話費、傳真費用等，減少了差錯率，提高整體的工作效率。

7.瀏覽器使用方式，無須安裝專用程序，實現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公和移動辦公，使辦公不再受地域的影響，可以通過網(wǎng)絡(luò)連接隨時隨地辦公。

8.信息集中管理、支持企業(yè)內(nèi)部用戶信息共享。

9.支持流程表單自定義、工作流程自定義，迎合不同企業(yè)的內(nèi)部流程；

第四篇：企業(yè)信息化規(guī)劃價值

IT規(guī)劃價值

企業(yè)發(fā)展主要面臨四方面的挑戰(zhàn)：企業(yè)運營成本的挑戰(zhàn);企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求;傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨沖擊;客戶滿意度的要求。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，推動企業(yè)戰(zhàn)略的順利進(jìn)行，以業(yè)務(wù)為紐帶，推動企業(yè)信息化建設(shè)，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行，加快信息化建設(shè)，是企業(yè)決策者所關(guān)系的問題，但如何來做？很多企業(yè)對信息化的實施非常困惑，似乎走進(jìn)了信息化建設(shè)的泥潭，每次頭痛醫(yī)頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現(xiàn)如下：

IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。沒有分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)。據(jù)統(tǒng)計，在美國，70%以上的企業(yè)正式做過IT規(guī)劃，投資約占信息化投資3-5%。國內(nèi)大多企業(yè)尚沒有意識到這一點。

缺乏企業(yè)信息架構(gòu)的總體布局。沒有針對業(yè)務(wù)的信息需求和市場驅(qū)動需要，定義明確信息系統(tǒng)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)，進(jìn)而提出企業(yè)具體解決方案結(jié)構(gòu)。面對鋪天蓋地的各種企業(yè)網(wǎng)解決方案，電子商務(wù)、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，讓企業(yè)無所適從，只能被動地去實施，風(fēng)險可想而知。缺乏可靠的實施保障計劃。企業(yè)信息化的實現(xiàn)，涉及組織、開發(fā)、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統(tǒng)工程問題，因認(rèn)識、準(zhǔn)備不足，這是目前傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨的問題。

目前企業(yè)信息化面臨最大的問題，不是應(yīng)用系統(tǒng)問題，不是企業(yè)問題，而是如何針對企業(yè)的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、市場，量體裁衣，提出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，既能符合企業(yè)3-5年長期發(fā)展戰(zhàn)略需要，又能適合企業(yè)成長的業(yè)務(wù)、資金、擴(kuò)張的發(fā)展需要。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)的發(fā)展中，具有如下戰(zhàn)略性意義： 一是IT戰(zhàn)略規(guī)劃實際上就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在信息化工作、信息化建設(shè)和信息化服務(wù)與支持方面上的二是IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目的實施，實際上是公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化工作的極大重視和實質(zhì)性的推動。三是促使企業(yè)的管理人員和IT從業(yè)人員站在全局化和大局觀的角度去看待、評估企業(yè)的信息化現(xiàn)狀四是對企業(yè)IT建設(shè)工作形成長期性指導(dǎo)體系，是IT工作方向、IT治理、IT服務(wù)管理、IT投資等工作五是促進(jìn)企業(yè)對現(xiàn)有問題和IT需求進(jìn)行全方位的診斷與梳理，能夠針對當(dāng)前問題和改進(jìn)方向進(jìn)行IT事實上，信息化建設(shè)涉及到的問題呈現(xiàn)出明顯的非線性，甚至可用“一團(tuán)麻”來形容：戰(zhàn)略是否明晰、細(xì)化，是企業(yè)戰(zhàn)略在IT層面的落地。和信息化工作的未來，以及IT工作與其他業(yè)務(wù)工作之間的關(guān)系。的直接指導(dǎo)和方案； 系統(tǒng)實施。流程是否理順、組織架構(gòu)的敏感、信息孤島的當(dāng)前情況、應(yīng)用人員的態(tài)度/素質(zhì)、技術(shù)選用的評價標(biāo)準(zhǔn)等等，如何把這些方方面面協(xié)調(diào)一致，這就是“IT規(guī)劃”將發(fā)揮的作用。具體來說，就是按照IT規(guī)劃方法論，逐步理清企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的總體方向，客觀分析當(dāng)前所處的位置，理智分析當(dāng)前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設(shè)項目之間的時序關(guān)系和依賴關(guān)系，并落實每一個信息化建設(shè)項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業(yè)、不同行業(yè)的標(biāo)桿的最佳實踐（Best Practice）的學(xué)習(xí)和借鑒。

企業(yè)沒有進(jìn)行良好的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，隨著信息化工作的不斷推進(jìn)，業(yè)務(wù)對IT需求不斷增長，會出現(xiàn)諸多IT管理困境與系統(tǒng)建設(shè)瓶頸，直接阻礙企業(yè)發(fā)展和管理提升。包括：

（1）遺留系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)間無數(shù)據(jù)接口，信息孤島林立，信息共享困難；

（2）系統(tǒng)較多，功能單一，系統(tǒng)集成工作量太大，導(dǎo)致反復(fù)投資；

（3）IT運維難度越來越大，系統(tǒng)維護(hù)費用高、收益低、風(fēng)險大；

（4）IT投資效率低，難以產(chǎn)生真正價值，軟硬件更新?lián)Q代頻率高，投資回報率低；

（5）系統(tǒng)不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展，或是業(yè)務(wù)的相應(yīng)變更而停滯不用，不僅造成投資浪費，還直接導(dǎo)致了IT系統(tǒng)無法支持業(yè)務(wù)書面；

（6）信息化建設(shè)無章可循，信息化需求缺少梳理，信息化項目盲目上線，失敗率及高。

造成企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃著手晚往往出于以下原因：

一是IT戰(zhàn)略規(guī)劃是IT技術(shù)、IT管理和企業(yè)管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

二是IT戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)IT工作發(fā)展到一定規(guī)模后的需求。專業(yè)的、成系統(tǒng)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃的投入，往往是小企業(yè)支持不了，或是不愿意去投資的。

三是IT戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理者包括IT管理人員的管理理念發(fā)展到一定階段才理念和接受的。

四是IT戰(zhàn)略規(guī)劃是IT工作成為企業(yè)核心工作的一部分，或是IT能力成為企業(yè)核心競爭力的一部分，才會體現(xiàn)出必要性與迫切性。

在企業(yè)的實際管理中，能夠促成IT規(guī)劃提出并實施，還取決于以下因素：

1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識和IT管理工作的重視程度；

2、企業(yè)定位明確，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰、可行并逐步落地實施；

3、企業(yè)IT管理人員能夠站到更高的角度看待企業(yè)問題與IT工作；

4、IT建設(shè)與管理工作需要融入到企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用、提供支持；

5、企業(yè)管理需要IT建設(shè)工作導(dǎo)入先進(jìn)的管理思想和管理模式，需要以IT建設(shè)為手段、IT系統(tǒng)實施為抓手進(jìn)行流程重組和業(yè)務(wù)變革。

總之，一切工作都應(yīng)該有發(fā)展方向、指導(dǎo)思想和行動方案，企業(yè)的信息化建設(shè)與管理工作更不能例外，也不會例外。所以處于當(dāng)前高速成長期的中國企業(yè)迫切需要實施企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，在IT戰(zhàn)略清晰、可行的條件下再繼續(xù)進(jìn)行IT投資、IT團(tuán)隊建設(shè)、IT管理與系統(tǒng)實施等一系列IT相關(guān)工作。

IT規(guī)劃為哪般？

一次和一位老板聊天，問他為什么要搞IT規(guī)劃？老板說了一席掏心窩子的話覺得很有道理。

老板說：“搞這個項目最根本的原因是，我已經(jīng)被IT煩死了。IT部門今天選軟件讓我批、明天要搞個項目讓我批，這東西我又不太懂，不批怕耽擱了，批了怕白花錢。所以呢，我要搞個IT規(guī)劃，請你們一次性幫我把三年的IT建設(shè)事情都想清楚，搞明白，免得以后我再為這些事煩了。當(dāng)然這個項目我會親自參與，把這事弄弄明白，套句歌詞：讓我一次煩個夠！把幾年煩人的事情都煩完?！?/p>

這話聽著感性，卻非常人性化，也很有深意。

IT規(guī)劃到底解決什么問題？

老板到底煩什么？一句話就是心理沒底。怎么就有底了呢？仔細(xì)分析無法要解決三個問題：第一，IT有什么用？要建成什么樣子才能滿足需要？第二，要花多少錢？花錢是不是值得，錢該怎么花？第三，要怎么搞？樣子清楚了，錢也愿花了，怎么走過去，才能確保成功？這三個問題是困擾老板的問題，也正是IT規(guī)劃需要解決的三個重點問題。

第一個問題，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景，最核心的就是IT應(yīng)用藍(lán)圖?，F(xiàn)在我們談企業(yè)管理，撇開信息化的支撐來談是非常蒼白的，而信息化不能有效地支撐業(yè)務(wù)，不充分體現(xiàn)管理思想，支撐業(yè)務(wù)和實現(xiàn)管理目的也無法真正體現(xiàn)IT的價值。所以IT的目的是為了解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問題，最終為了企業(yè)的盈利，支撐企業(yè)的經(jīng)營模式，因此制定IT藍(lán)圖時，需要充分考慮以下因素：

?業(yè)務(wù)模式和管理需求：每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都有自己的重點和特點，這決定了IT應(yīng)用的重點，管理需求是基于業(yè)務(wù)模式在管理上的要求，與企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模息息相關(guān)，也是決定IT應(yīng)用的關(guān)鍵要素。

?行業(yè)特點及標(biāo)桿：行業(yè)特點決定了IT應(yīng)用的重點，標(biāo)桿是最直接的參考；

?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：主要考慮在市場競爭環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力的形成，需要采取怎樣的業(yè)務(wù)模式，IT如何支撐或者促進(jìn)這樣的業(yè)務(wù)模式形成；

?企業(yè)實際狀況：企業(yè)發(fā)展所處的階段，IT應(yīng)用的基礎(chǔ)，管理的水平，人員素質(zhì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對IT在業(yè)務(wù)和管理中的定位等；

?IT應(yīng)用系統(tǒng)：市場上成熟的IT系統(tǒng)，價格及應(yīng)用狀況；

?IT發(fā)展趨勢：IT系統(tǒng)的未來發(fā)展趨勢；

在設(shè)計企業(yè)IT藍(lán)圖時，需要大量艱苦努力的工作，與企業(yè)各個管理層和業(yè)務(wù)層進(jìn)行充分的交流和討論，而不是去畫一張多么花哨的“藍(lán)圖”。

第二問題，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應(yīng)用藍(lán)圖中每個應(yīng)用系統(tǒng)的商業(yè)價值，因此需要針對每個項目來估算投資，做為判斷系統(tǒng)商業(yè)價值的分析。對于老板，核心地要判斷做一個這樣的系統(tǒng)或者項目到底值得花多少錢？即系統(tǒng)本身的商業(yè)價值，然后再考慮市場上做這樣的系統(tǒng)需要花多少錢？IT建設(shè)與其他不同的地方在于，同樣叫一個名字的系統(tǒng)，比如ERP，由于其檔次和內(nèi)容的差別，投資相差甚遠(yuǎn)，從幾十萬到幾百萬應(yīng)有盡有，解決業(yè)務(wù)和管理上的問題到什么程度，值得花多少錢，是判斷此問題的核心標(biāo)準(zhǔn)。

第三問題，要怎么建成？也就是我們所說的項目規(guī)劃，交付物是未來2－3年管理信息化建設(shè)的若干個項目，因為IT建設(shè)多以項目形式開展，因此這個項目規(guī)劃實際上就是企業(yè)管理信息化建設(shè)的行動規(guī)劃，當(dāng)然在建設(shè)過程中可能會有相應(yīng)調(diào)整，但明確這樣一個計劃本身是非常重要的。這里需要特別強(qiáng)調(diào)三點：第一，這里所說的項目規(guī)劃不僅僅是IT項目建設(shè)的規(guī)劃，必須考慮到企業(yè)相應(yīng)的管理變革，因為IT建設(shè)如果沒有管理上的配套是很難成功的，因此在項目規(guī)劃時必須考慮管理變革和信息化建設(shè)的同步提升；第二，仔細(xì)劃分每個項目的邊界，明確各個項目的目標(biāo)，范圍，各項目的邏輯和時間關(guān)系，是項目規(guī)劃的核心；第三，IT規(guī)劃的周期我們推薦2－3年，5年太長，因為現(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展太快，制定2－3年的計劃是較為合適的選擇。

投資估算和項目規(guī)劃一起也就構(gòu)成了未來2－3年的投資計劃。

第五篇：構(gòu)建企業(yè)核心價值觀、提升企業(yè)核心競爭力

構(gòu)建企業(yè)核心價值觀、提升企業(yè)核心競爭力

摘 要：當(dāng)前很多企業(yè)希望不斷提升本企業(yè)核心競爭力，窮盡所能，尋求管理、技術(shù)上的進(jìn)步，但往往效果并不明顯。其實競爭力的提升關(guān)鍵在企業(yè)價值觀的提升，思想決定行動，只有建立創(chuàng)新、以人為本、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊、承擔(dān)社會責(zé)任等要素組成的企業(yè)核心價值觀，才能獲得企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：核心 價值觀 競爭力

“一家大型組織的活力并不在于大的組織結(jié)構(gòu)形式或管理技巧的高明，而在于我們稱之為信念的那種因素以及這種信念對其職工的感染力。任何一個組織都必須有一整套的信念，作為他一切政策和措施的前提。” 這是IBM公司總裁小托馬斯?沃森的講話，他所說的這種信念就是企業(yè)核心價值觀，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略、技能、人員、風(fēng)格、系統(tǒng)等其他要素，進(jìn)而通過企業(yè)的這些具體活動來影響企業(yè)的核心競爭力。因此要想形成本企業(yè)的核心競爭力，就必須構(gòu)建企業(yè)的核心價值觀。

1、核心價值觀的構(gòu)建要素

1.1、培育創(chuàng)新的價值觀

首先，管理創(chuàng)新是培育和提高企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。企業(yè)先進(jìn)的管理模式來自于管理創(chuàng)新，只有加強(qiáng)管理，培育適宜核心能力成長的新的管理模式，才能把企業(yè)機(jī)制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、管理制度，既保持公司與眾不同的特點，又能適應(yīng)外部環(huán)境變化而適時改進(jìn)管理，形成自己獨有特色的管理模式。

擁有關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新可以從以下幾方面做起：一是培育核心技術(shù)，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。二是擴(kuò)散企業(yè)內(nèi)部技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)。茌企業(yè)經(jīng)營中，由技術(shù)創(chuàng)新成果構(gòu)建成的新技術(shù)尤其是核心技術(shù)在不同產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)中的擴(kuò)散和滲透，使企業(yè)技術(shù)擴(kuò)散產(chǎn)生“收益倍增”效應(yīng)。三是獲取外部技術(shù)資源，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2、以人為本的價值觀

以人為本作為企業(yè)的核心價值觀，有利于企業(yè)吸引和留住最優(yōu)秀的人才，使企業(yè)人力資源得到有效利用。美國《財富》雜志有一篇文章，題目是“成功的關(guān)鍵：人，人，人”。企業(yè)發(fā)展離不開不斷進(jìn)取的人的努力。管理大師韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。”成功企業(yè)的最大特點就是尊重每個員工，靠人而不是僅僅靠產(chǎn)品與對手競爭。要做最好的公司就必須找到最好的人，這也是企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的前提。企業(yè)要做到“以人為本”，應(yīng)從對員工的“尊重、培育、重用、激勵”等環(huán)節(jié)做起。

尊重員工，加強(qiáng)與員工的情感溝通，使員工始終保持愉快的心情；培育員工，企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)制度，把員工能力的成長視為企業(yè)最大的財富；重用員工，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的人才選拔考試制度，讓員工有多大能耐，企業(yè)就給多大舞臺；激勵員工，建立科學(xué)的員工績效評估機(jī)制，把員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)與待遇公平合理地聯(lián)系起來。激勵包括經(jīng)濟(jì)激勵、榮譽激勵、深造激勵和成就激勵等。

1.3、客戶需求為導(dǎo)向的價值觀

由于市場環(huán)境和競爭程度的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略思維也發(fā)生了變化，從以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)化為以顧客為本的競爭戰(zhàn)略思維。企業(yè)通過顧客導(dǎo)向的價值觀的指引，可以使企業(yè)從市場角度出發(fā)，改善其產(chǎn)品質(zhì)量和提高服務(wù)滿意度。

以客戶為導(dǎo)向需要從兩個方面去考慮，一方面，對顧客的本能需求進(jìn)行分析，這些需要不限于產(chǎn)品的形式、產(chǎn)品包裝和目前現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展階段，而是要著眼于產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延，避免消費者偏好的局限性，滿足顧客本能需求：另一方面，研究人類生活方式的基本變動趨勢，把握顧客或特定顧客群的心理需求、心理特點以及認(rèn)知模式等本質(zhì)特征，滿足顧客更深層次需求。通過以顧客導(dǎo)向的兩方面的綜合，企業(yè)設(shè)計創(chuàng)造出面向未來的、全新的、具有競爭力的產(chǎn)品，引導(dǎo)顧客，贏得需求，獲得新的發(fā)展。

1.4、培育企業(yè)團(tuán)隊精神，特別是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊

團(tuán)隊精神把企業(yè)變成一個命運共同體，通過建立共同的價值觀和崇高目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部形成合力和共振。企業(yè)通過培育團(tuán)隊精神來培育核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于培養(yǎng)集體學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，正是增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理和決策能力，提高員工科研和開發(fā)能力、處理信息能力、團(tuán)隊合作能力、競爭能力和溝通能力，擴(kuò)展創(chuàng)造未來能量的先決條件。團(tuán)隊學(xué)習(xí)能使眾多的智慧轉(zhuǎn)化為團(tuán)體的力量，實現(xiàn)知識的共享，進(jìn)而形成企業(yè)的核心能力。

1.5、良好的企業(yè)形象

企業(yè)要塑造良好的聲譽，就必須得到以下的支持：雇員的承諾，顧客的忠誠，投資者的青睞，合作伙伴和行動主義者的認(rèn)可，良好的規(guī)則和正面的新聞媒體報道。而這些具體的方面有根植于企業(yè)的文化中。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)的誠信經(jīng)營，二是企業(yè)對社會的回報。承擔(dān)社會責(zé)任、具有道德優(yōu)勢的企業(yè)，才能夠在社會大眾心目中樹立良好的企業(yè)信譽，從而在競爭中獲得優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在持久性、主動性和制勝性上甚至超過了產(chǎn)品品種、成本、質(zhì)量等優(yōu)勢的作用。

2、構(gòu)建核心價值觀的模型與效果

根據(jù)核心價值觀構(gòu)建要素，建立構(gòu)建核心價值觀的模型如下圖1：

由圖1可以看出，通過構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新、以人為本、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊精神、承擔(dān)社會責(zé)任等要素組成的企業(yè)核心價值觀，就可以建立先進(jìn)的管理模式，擁有專有的技術(shù)能力，獲得最優(yōu)秀的人力資源，可以穩(wěn)固現(xiàn)有市場并成功開拓新的渠道，提升企業(yè)經(jīng)營效率，提升品牌優(yōu)勢，得到大眾認(rèn)可。通過構(gòu)建核心價值觀使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、特色優(yōu)勢，形成企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]邁克爾?波特.競爭論[M].中信出版社.2007.[2]唐擁軍.戰(zhàn)略管理[M].武漢理工大學(xué)出版社，2005.作者簡介：

趙志強(qiáng)，碩士研究生，1971年9月出生，現(xiàn)工作于中國石化集團(tuán)湖南巴陵石化分公司經(jīng)營管理部，負(fù)責(zé)銷售管理工作，主管。