第一篇：CEO的領(lǐng)導哲學

CEO的領(lǐng)導哲學

□威廉·奧賴爾

成功的人士自有相似。任何領(lǐng)域的成功人士都具備使其達到事業(yè)巔峰的相似品質(zhì)，比如欲望、決心和魄力。成功的人士又各有不同。他們成功的途徑各異，從而擁有獨特的優(yōu)勢。四位CEO的領(lǐng)導智慧和成功經(jīng)歷，對您的事業(yè)和生活或有裨益。

卡莉·菲奧麗娜：哲學背景賦予寬廣視野。

“對我來說，改變總是比惰性更有吸引力。文科背景使我在世界觀及人生觀有更廣的視野，這是成功的必備要素之一。”

1989年，卡莉·菲奧麗娜在AT＆T公司面臨著是否接受內(nèi)部調(diào)動的抉擇。朋友和同事都勸她不要接受。當時她剛35歲，公司準備將她從通信服務(wù)部調(diào)到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)事業(yè)部。多數(shù)同事都認為，這個調(diào)動對于她的事業(yè)將是個敗筆。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部是朗訊科技公司的前身，一切以技術(shù)為中心，主要由工程師們掌控著。雖然菲奧麗娜畢業(yè)于斯坦福大學，但學的卻是哲學和中世紀歷史，而非工程學。

結(jié)果證明她是對的。菲奧麗娜在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部及朗訊公司先后擔任了幾個高級職務(wù)，并在1999年出任惠普公司的總裁兼首席執(zhí)行官。她認為，自己步步高升的關(guān)鍵是關(guān)注手頭的工作。

菲奧麗娜說：“我的建議是百分之百地關(guān)注現(xiàn)在的工作，并且比別人做得更好。我曾經(jīng)看到很多雄心勃勃的人失敗，原因就是他們關(guān)注的是下一個工作，而沒有把現(xiàn)在的工作做好。管理層把業(yè)績作為衡量一個員工潛質(zhì)的指標，而不是把潛質(zhì)作為考核業(yè)績的一個指標。”菲奧麗娜憑借其哲學教育背景來指導她的重大決策。當她受命領(lǐng)導朗訊公司的消費產(chǎn)品事業(yè)部時，菲奧麗娜認定這個部門與公司的B2B戰(zhàn)略不相符。理智告訴她，應(yīng)該撤銷自己的這個職位，并將該部門的大部分業(yè)務(wù)出售。她就是這樣做了。

另外，菲奧麗娜是個非常誠懇的學生。她不時向人懇求：“請教教我這個?！边@種學習是雙向的。對于科技人員來說，向菲奧麗娜解釋技術(shù)方面的知識有時也鍛煉了他們和客戶交流的技巧。這樣菲奧麗娜就成了客戶的替身。她說：“這種方式可以幫助我們學習如何進行市場推廣?！彼龑κ袌鲂枨蟮年P(guān)注是成功的產(chǎn)品開發(fā)十分重要的因素。菲奧麗娜在1999年曾說：“在這些交流中，他們傳授給我有關(guān)技術(shù)的知識，而我則告訴他們技術(shù)的實際用途和商業(yè)價值?！?/p>

喬馬·奧利拉：讓員工“喜新厭舊”。

“我想讓員工拋棄冥頑不化的理念。我們需要制定一定程度的混亂和危機感?；Q職位也可以讓員工互相學習?！?/p>

諾基亞公司的首席執(zhí)行官喬馬·奧利拉把四位事業(yè)部經(jīng)理召集到坐落于赫爾辛基的公司總部的會議室里，向他們提出了一個令人吃驚的要求：互相調(diào)換職位。

這個指令令人不解，因為正是這些人帶領(lǐng)諾基亞在無線電話領(lǐng)域，成功地趕超了摩托羅拉。為什么要調(diào)整如此順利的組合呢？原因是這個芬蘭籍的公司領(lǐng)袖有一個證明成功的管理方式：每個人都不能躺在自己的安樂窩里。在他的領(lǐng)導下，諾基亞從一家默默無聞的公司成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。讓管理層領(lǐng)導互換職位只不過是這位總裁讓公司保持清醒頭腦和富于創(chuàng)意的又一方面罷了。

諾基亞能夠成為擁有5萬多名員工的大公司，奧利拉功不可沒。他花了很多精力來設(shè)計企業(yè)體系，以便每一位員工都愿意付出110％的努力。諾基亞的首席手機設(shè)計師弗蘭克·努沃稱贊說，這個體系使得諾基亞員工都有很強的團隊和革新精神。

奧利拉知道，市場部和設(shè)計部之間的交流對于創(chuàng)意過程很重要，為此他想方設(shè)法來激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。諾基亞產(chǎn)品大獲成功的原因之一是奧利拉確保了公司各部門之間緊密相聯(lián)。比如，他讓公司的研發(fā)部和客戶直接接觸。正如他所預(yù)想的，一旦研發(fā)部直接聽到客戶的需求，情況大有改觀。一個分析師說：“他們真的花時間去發(fā)掘客戶需要的是什么?！眾W利拉知道成長來自嘗試的勇氣，失誤可以給人珍貴的教訓，所以他堅持不開除任何員工。1995年公司股份下跌一半，奧利拉也拒絕聽從裁員的呼聲。他所做的是重組各部門，與經(jīng)理們進行交流，琢磨在不同的領(lǐng)域誰有最新的觀點。很快地，奧利拉解決了暫時的問題，公司重上正軌。

威廉·波音：事實是惟一的權(quán)威。

“事實是通過準確的觀察而獲得。一切推理必須以事實為基礎(chǔ)。”

波音并不是制造商業(yè)飛機的第一人，但是他對事實和細節(jié)的重視很快使他達到事業(yè)的巔峰。如果事實說什么是可以做的，那么波音將毫不猶豫地加以執(zhí)行，無論有多少個專家提出不同意見。

例如，在成立飛機制造公司大概10年后，波音斷定公司可為美國郵政局運送航空郵件而盈利。他是在詳細研究了每個可能的不利因素后做出這個決定的。為此波音投標了芝加哥到舊金山線路的郵遞服務(wù)，所報標價比競爭對手低1/3。報價如此之低，以致其他公司的專家都確信波音公司會因此而倒閉。甚至郵政局也懷疑波音能否成功，要求公司簽訂合同時繳納保證金。

但是競爭對手卻忽略了一個簡單而明顯的事實：飛機重量越輕，就越可以運送更多的郵件。因此波音制定了建造輕型飛機的新標準。事實證明這一舉措使波音公司獲利頗豐，因此他很快將輕型飛機改造用于客運。波音曾說：“從一開始我就堅信，科學的態(tài)度加上勤奮可以克服一切困難?！?/p>

波音也是個完美主義者。他經(jīng)常視察工廠。如果工人工作不盡責，就要對后果負責。一次，一個工人使用一塊有刻痕的木塊，而且還對波音說，這點刻痕無傷大雅。波音當著這個工人的面就把這塊木塊折斷。同時，波音認為，這不能怪工人，因為事實是，他的理想要經(jīng)過很長一段時間才能實現(xiàn)的。一位同事說：“如果他相信你正在朝前進的方向走，即使有暫時的失敗，他也會一直支持你?！?/p>

詹姆士·摩根：傾聽員工心聲。

“投資于你的員工、傳授給他們技能、支持他們，員工們將助你達到巔峰。”

詹姆士·摩根年方15歲的時候，已經(jīng)在家族的罐頭廠管理35名工人，這一年他發(fā)現(xiàn)了他的這一個商業(yè)秘密。如果員工的薪酬豐厚，就會忠于企業(yè)。如果尊重員工，你也會得到尊重。如果員工在工作中學到新的技能，他們會用以促進業(yè)務(wù)發(fā)展。

詹姆士·摩根在應(yīng)用材料這個世界上最大的半導體生產(chǎn)設(shè)備制造商擔任首席執(zhí)行官時，這些簡單的管理理念貫穿于他的整個領(lǐng)導策略。這位現(xiàn)已退休的企業(yè)領(lǐng)袖認為：“我事業(yè)上主要的個人目標就是幫助組織中的員工發(fā)揮他們的潛質(zhì)?！蹦Ω乒軕?yīng)用材料公司27年，公司市值從540萬美元升至142億美元。

研究分析師丹·哈奇森認為：“沒有幾個企業(yè)領(lǐng)導能夠讓一家不到1億美元的公司發(fā)展成為市值超過10億美元的公司。大多數(shù)公司在這個發(fā)展過程中要更換幾屆管理層。這需要很強的意志，需要不斷地轉(zhuǎn)變自己，方能使公司不斷飛躍?！?/p>

不僅如此，摩根的管理理念中還包括一些新穎的方式。比如，為了讓員工不至于成為“井底之蛙”并調(diào)動他們的思維，摩根要求員工花5％的工作時間來“想象未來”。他要求員工們考慮三件還沒付諸行動的事。

拿摩根自己的話來說，為了了解員工們的新思維，他在公司里“像海豚一樣不停地上下串動”。在作重大決策前，他都要深入公司各個層面，從各級員工獲取建議和反饋信息。

幾年前，當公司遇到了一個瓶頸時，摩根找到了相應(yīng)的對策。設(shè)計部開發(fā)了產(chǎn)品，交給生產(chǎn)部和市場部之后就萬事大吉，結(jié)果產(chǎn)品在市場上根本賣不動。哈奇森透露了摩根的對策：“如果一個產(chǎn)品成功，摩根讓設(shè)計部也能分享成功?，F(xiàn)在設(shè)計部在開發(fā)產(chǎn)品時，就要確保產(chǎn)品能夠適銷對路。問題就這樣迅速得到了解決?！?/p>

摩根還善于讓員工時刻保持清醒的頭腦。其中一個辦法就是招聘后備經(jīng)理。這樣，哈奇森說：“每個人都知道必須盡力保住自己的職位。如果不能做出業(yè)績，總有人隨時替換他們?！保ㄕ浴犊词澜纭罚?/p>

第二篇：領(lǐng)導哲學六題

領(lǐng)導哲學六題

1、領(lǐng)導是最重要的成長環(huán)境

一個人的成長離不開環(huán)境，包括政治環(huán)境、文化環(huán)境、輿論環(huán)境、政策環(huán)境、人際關(guān)系環(huán)境等等。這些環(huán)境因素對人的成長、成才、成功都很重要，但人們往往忽視了“領(lǐng)導”這個因素。其實，領(lǐng)導就是你的環(huán)境，特別是一把手是你最重要的成功環(huán)境。

我們常?？吹竭@種情形：有的人在一個領(lǐng)導手下工作，唯唯諾諾，無所作為，就像一條蟲，活得很窩囊；而到了另一個領(lǐng)導手下，就像變了一個人似的，生龍活虎，奮發(fā)有為，就像一條龍，活得很精彩。同樣一個地方、一個單位，某個領(lǐng)導主政時，長江后浪推前浪，源源不斷出人才，好像有取之不盡的人才資源；而另一個領(lǐng)導主政時，卻舉目無才，所有的人才都被鎮(zhèn)住了、埋沒了，幾年也出不來一個人才。

好領(lǐng)導是可遇而不可求的。在你的成長經(jīng)歷中，如果能遇上一個英明的領(lǐng)導，那真是“三生有幸”，機遇難得，或許從此改變了你的命運，奠定了你一生成功的平臺。反之，如果遇上一個不開明的領(lǐng)導，你非常無奈，不僅會埋沒你的才華，甚至會耽誤你一生的前途。

領(lǐng)導的責任就是為部下創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造機會、創(chuàng)造明天，使他們有用武之地，無后顧之憂。一個好領(lǐng)導，首先應(yīng)當給部下一種高度的安全感。這種安全感就在于領(lǐng)導者一不會嫉賢妒能，二不會“秋后算賬”。當領(lǐng)導不能像“武大郎開店”，凡是比自己高的人一律拒之門外，總擔心部下顯露才能，超過自己。只有用一些在某些方面比自己更強的人，才能彌補自己的不足，減少自己的失誤。領(lǐng)導應(yīng)當襟懷坦白，隨時提醒和幫助部下克服缺點，健康成長，不要腦子里裝個“小本子”，把部下平時的缺點記下來，等積攢到一定程度再去算總賬。領(lǐng)導對部下真正的關(guān)懷不是封官許愿，或施以小恩小惠，最重要的是讓他們每個人都能施展自己的才干，實現(xiàn)自身的價值，不斷增強自立自強的本領(lǐng)，憑借自己的實力去開創(chuàng)美好的未來。在一個團隊中，如果領(lǐng)導以部下為榮，部下以領(lǐng)導為榮，那這個團隊就是一個有高度戰(zhàn)斗力的光榮團隊。如果領(lǐng)導和部下互相抱怨、互相藐視，那必然是一個渙散無力的團隊。

2、團結(jié)是最重要的成功之道

領(lǐng)導者主要不是靠自己干事情，而是團結(jié)大家合作干事情，是推動別人干事情，是將自己的想法通過他人去實現(xiàn)。因此，善于團結(jié)、樂于合作、易于交往，是領(lǐng)導者的基本功。一個不愿交往、不能團結(jié)、不會合作的人，基本上不適合當領(lǐng)導。縱然你有天大的本事，如果周圍的同事對你沒有好感，根本不想與你共事，他們才不在乎你有沒有本事呢！人們寧愿與一個討人喜歡的愚笨者共事，也不愿與一個令人討厭的精明人為伍。

團結(jié)才能興事業(yè)，團結(jié)才能搞改革，團結(jié)才能闖難關(guān)。一個人只有在可望得到周圍同事的支持、理解和諒解的情況下，才敢于挑重擔，冒風險。如果一個領(lǐng)導班子內(nèi)部不團結(jié)，相互猜忌，相互掣肘，每個人都想看別人的笑話，那勢必人人自危、人人自保，沒有人愿意挑頭去干急難險重的事情。改革和創(chuàng)新都是一項風險事業(yè)，它必然會觸動舊觀念，沖破舊機制，調(diào)整舊的權(quán)力利益格局。一些人不理解、不滿意、不滿足、不平衡是常有的事，這尤其需要領(lǐng)導層有一種同舟共濟的精神。如果一遇到阻力，遭到反對，領(lǐng)導層內(nèi)部就互相埋怨、推諉責任，任何改革和創(chuàng)新都會流于失敗，結(jié)果是誰改革、誰創(chuàng)新，誰就倒霉。

互相補臺，好戲連臺；互相拆臺，都會垮臺。善于團結(jié)合作是一個領(lǐng)導者最重要的本事，而不能團結(jié)合作說明你沒有本事。搞好團結(jié)是一件很不容易的事情，它需要顧大局、講原則，有修養(yǎng)、有氣量，能服眾、能寬容、能吃虧，有時還要委曲求全。而要搞不團結(jié)則是再容易不過的事了，精心營造的團結(jié)局面、多年積累的友誼，也許一句話就把它毀掉了。

正確的溝通必須平等相見，相互傾聽，學會尊重，換位思考。在溝通中需要有必要的讓步、妥協(xié)、變通，“退一步，天地寬”，而居高臨下、以勢壓人是不會成功的。你要想得到別人的尊重就必須首先尊重別人，真正自尊的實現(xiàn)是以他尊為前提的?！皟牲c之間，直線最短”，這條幾何定理在處理人際關(guān)系時是不適用的。在人與人的溝通中，常常需要迂回，需要耐心和等待。

3、用人導向是最重要的政策導向

為政之要，莫先于用人。知人善任是領(lǐng)導者最重要的職責，用人導向是最重要的導向。

干部選任，盡管有組織人事部門專門去做，制定了許多規(guī)章制度和程序，但一把手往往決定著干部的命運?，F(xiàn)行干部制度的根本弊端是權(quán)力過于集中，規(guī)定的民主程序常常是走過場，最終還是一把手說了算。在世上一切事物中，人是最難捉摸的。因為思想無形、智慧無狀、變化無常，正所謂“知人知面不知心”。簡單地以貌取人，或以辭取人，或以行取人，或以功取人，都是不適合的。如果一把手對人知之甚少，知之甚淺，僅憑著一兩次工作匯報，或是道聽途說留下的印象，便決定干部的選任、去留、調(diào)配、升降，那是非常危險的。

“德才兼?zhèn)?，注重實績，群眾公認”，這是選拔干部應(yīng)當遵循的基本原則。這些原則說起來很簡單，但操作起來卻很不容易?！罢撸?。”衡量干部的政治標準會隨著形勢的變化而調(diào)整，但一個人的基本品行是相對穩(wěn)定的，是可以看清楚的。選拔干部必須重人品，弄清楚是正還是邪，是忠還是奸，是公還是私，是真還是偽。既要知道什么人適合當干部，也要知道什么人不適合當干部，守住一條底線。多年的經(jīng)驗教訓告訴我們，那種政治上見風使舵、喜歡追風跑的人，那種對個人利益斤斤計較、從不肯吃虧的人，那種喜歡拉幫結(jié)派、搞小圈子的人，那種心胸狹隘、報復(fù)心很強的人，那種刻薄寡情、不講信義的人，那種小肚雞腸、喜歡撥弄是非的人，不適合當干部，尤其是當一把手，否則，后患無窮。

4、善于欣賞是最高明的領(lǐng)導藝術(shù)

學會欣賞，這是做人的美德，是領(lǐng)導的藝術(shù)，是以人為鏡的學習過程，是營造和諧人際關(guān)系的一門藝術(shù)。

欣賞是真誠的流露，是尊重的體現(xiàn)。它在把慰藉給予別人的同時，自己也受到了激勵。它播種的是關(guān)愛，收獲的是友誼。當一個人受到領(lǐng)導和周圍同事的欣賞時，他的自信心和積極性就會被大大激發(fā)出來，并會進一步去展示和發(fā)展自己的優(yōu)點。領(lǐng)導的藝術(shù)，就在于善于發(fā)現(xiàn)和調(diào)動部下的優(yōu)點。所謂知人善任，最重要的是了解別人的優(yōu)點，善于發(fā)揮別人的長處。當一個領(lǐng)導者身居高位時，身邊總難免有一批阿諛奉承之徒，歌功頌德的贊譽之詞不絕于耳。久而久之，他便飄飄然起來，以為自己真的那么英明、那么偉大，逐漸變得只會自我欣賞而不會欣賞別人了。其實那些贊美之詞，有的是因為偏愛于你，有的是因為畏懼于你，有的是因為有求于你。如果只是順著掌聲的方向走，總有一天會跌進陷阱。當一個領(lǐng)導者再也看不到周圍人的優(yōu)點時，說明他的進取心已經(jīng)喪失了。當他認為周圍的人都不行時，正說明他自己已經(jīng)不行了。

過去長期以政治運動為中心形成了一種識人哲學，就是“看人先看短”，動員人們?nèi)ド钔诩氄覄e人的缺點，并且把這些“問題”無限上綱，延伸夸大，然后開展“斗私批修”，發(fā)動思想改造?！拔幕蟾锩敝邪阉葡驑O端，發(fā)動群眾公開地、全面地、自下而上地揭露黑暗面，并且無情斗爭，殘酷打擊，弄得人妖顛倒、是非混淆、黑白難分，給人們帶來巨大的精神傷害。改革開放以來，我國轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟建設(shè)為中心。搞建設(shè)就必須把過去那種“看人先看短”的邏輯顛倒過來，轉(zhuǎn)為“看人先看長”。一個領(lǐng)導者應(yīng)當把大部分精力用在研究和發(fā)掘別人的優(yōu)點上，而不要花很大精力去研究別人的缺點。要把大部分時間用在同優(yōu)秀人才、先進群眾交往上，以便隨時吸取他們的經(jīng)驗和智慧，而不要把大部分時間用在改造個別“問題人物”的身上。

有些同志的頭腦仍然在過去那種陳舊的思維軌道上運行。我曾見識過這樣的領(lǐng)導者：他非常善于發(fā)現(xiàn)別人的缺點，對別人缺點的記憶遠比對別人優(yōu)點的記憶深刻得多。他習慣于用缺點去概括一個人，說到張三，他認為“政治上不堅定”；說到李四，他認為“考慮個人太多”；說到王五，他認為“做事責任感不強”；等等。他常常抓住別人的缺點加以批評、攻擊，以顯示自己的高明，陷別人于不義。周圍的同事和他的部下，幾乎沒有一個人喜歡他，對他采取“惹不起，躲得起”的辦法，希望離他越遠越好。在這種氛圍下，人們怎么可能愉快工作、放手干事呢？

5、助人成功是最大的成功

如果你是一個商人，一心只想著自己賺錢，而從不為合作伙伴著想，甚至去算計別人，多撈好處，是沒人愿意與你合作的。如果你是一個領(lǐng)導者，一心只想著自己成功，從不關(guān)心部下和同事的成功，只是把部下和同事當作實現(xiàn)個人成功的工具，這是不會有人愿意為你效力的。

教師最偉大最無私的品格，在于他把最好的東西教給學生，學生越成功，教師越高興。領(lǐng)導者應(yīng)當學習教師的這種品格和胸懷。如果你像一個太陽，源源不斷地發(fā)光發(fā)熱，讓周圍的人都沐浴在你的光芒和溫暖中，那固然是一件很光榮的事情。如果你能使周圍的人都變成太陽，人人發(fā)光發(fā)熱，交相輝映，自己像月亮一樣，靠借光而生輝，靠反光而生活，那不也是一件很高尚的事情嗎？

如果一個領(lǐng)導者只想自己成功而從不想別人成功，甚至想把自己的成功建立在別人不成功的基礎(chǔ)上，以別人的不成功為代價來換取自己的成功，那是很糟糕的。如果一個領(lǐng)導者的成功帶動了周圍一群人的成功，形成了一個人才輩出、群星燦爛的群體效應(yīng)，那才是真正英明的領(lǐng)導者。一個領(lǐng)導者手下能不能源源不斷地產(chǎn)生人才、輸送人才，是衡量他是否真正成功的一個重要標準。

一個領(lǐng)導者怎樣才能使周圍的人取得成功呢？

第一，滿腔熱忱地對部下“傳、幫、帶”，為他們學習提高、充實完善提供各種必要條件。第二，敢于壓擔子，放手加以使用，給他們施展才能的機會。當一個人感到責任重大、力不從心的時候，恰恰是進取心最強、創(chuàng)造力最大、成長進步最快的時候。第三，在公眾場合，主動介紹部下的優(yōu)秀品質(zhì)、特殊才能和工作業(yè)績，表達對部下的賞識和信任，幫助他們樹立群眾威信，不斷增強他們的自尊心、自信心，盡量避免當眾批評他們。第四，在部下為流言飛語所困、受到惡意誹謗和不公正待遇時，要敢于挺身而出，仗義執(zhí)言，為他們討回公道，即使自己受傷也在所不惜。決不能明哲保身，一看“情勢不妙，拔腿就跑”，更不能落井下石。第五，抓住機會，大膽提拔。積極舉薦部下中的佼佼者到更重要的崗位去鍛煉提高，千萬不能因為這個人使用很順手、工作很得力而舍不得放手。只要有更大的舞臺、更廣闊的前途，寧可暫時工作受點影響也要舍得輸送。不要怕后繼無人。越是大膽輸送人才，越會有其他優(yōu)秀人才補充進來。

6、親和力是最重要的影響力

一個受人擁戴的領(lǐng)導者，應(yīng)當有聲有色地工作，有滋有味地生活，有情有義地交往。

一個領(lǐng)導者，不但要有鑒別力、決斷力、組織力、執(zhí)行力，而且應(yīng)當有親和力。這種親和力是一種人格魅力，它可以產(chǎn)生巨大的凝聚力，轉(zhuǎn)化為強大的影響力和行動力。彼此有了感情，一句話能頂十句用，甚至一個暗示、一個眼神都能把事情辦成。彼此沒有感情，十句話也不頂一句用，對于不想聽的人來說，你說得再多也不管用。一部管理機器，如果沒有感情的潤滑劑，運轉(zhuǎn)起來將是非常艱難的。

領(lǐng)導者要善待身邊的工作人員。盡管世界很大，但你每天打交道的人就是周圍這些人。他們是社會的一部分，是群眾的一部分，同周圍的人關(guān)系理順了，小環(huán)境搞好了，天下就太平了一大片。以天下為己任，應(yīng)先從身邊做起。

領(lǐng)導者的工作水平在很大程度上取決于身邊工作人員提供的信息、文稿、建議和各種后勤保障，領(lǐng)導者的形象和威信也需要身邊工作人員細心地加以維護?！吧朴萌苏?，為之下。”所謂“為之下”，就是把別人高看一眼，把自己放低一些。高看別人未必降低了自己，低看別人未必抬高了自己。你地位越高，事業(yè)越大，依靠的人越多。如果高高在上，誰愿意聽你使喚？如果只會處上，不會待下，對上對下兩副面孔，肯定搞不好人際關(guān)系。領(lǐng)導者和身邊工作人員是一個合作團隊，彼此只是分工不同，在人格上是平等的，沒有高低貴賤之分。那種憑借自己的職務(wù)、地位、權(quán)力來驅(qū)使別人為自己干事的領(lǐng)導是最令人討厭的領(lǐng)導。領(lǐng)導不能把身邊工作人員看作是“下人”，看作是自己的附庸，更不能把部下當成自己的“出氣筒”，喜怒無常，動不動就批評呵斥，讓部下“伴君如伴虎”，整天處在擔驚受怕、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的氛圍中。你要求部下忠誠于你，為你服務(wù)，那你也應(yīng)當為部下多著想一些，關(guān)心他們的妻子兒女，關(guān)心他們的喜怒哀樂。在工作場合，領(lǐng)導者和身邊工作人員應(yīng)當上下有序，沒有規(guī)矩不成方圓。在日常生活中，領(lǐng)導者應(yīng)當是一個真實本色的自我，多一點親切平和，多一點輕松幽默，講一點人情世故。只有讓自己周圍的人能夠安居樂業(yè)，生活得更快樂、更幸福、更有前途，遠處的人才會被吸引過來。

人是社會關(guān)系的總和，領(lǐng)導者也不例外，也有父母兄弟、妻子兒女、同學朋友等。每一種社會關(guān)系都是權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一，都有特定的角色定位，都有一定的交往方式。不管你地位多高，名氣多大，在父母面前你永遠是孩子，在老師面前你永遠是學生，在同學面前永遠的法則是“序齒不序爵”，只論長幼，不論尊卑。一個好領(lǐng)導，也應(yīng)當是一個好兒女、好父母、好丈夫、好妻子、好朋友、好同學，等等。如果你把官氣、官腔、官架子帶到日常的生活交往中，那必定會使整個生活變得枯燥乏味、黯淡無光。

在蘇聯(lián)解體前夕，有一篇蘇聯(lián)小說曾經(jīng)辛辣地譏諷了一些像機器一樣的官僚干部：

這種官員沒有任何個人的想法，他的一切想法都來自上級文件，上級的想法就是他自己的想法。

他們除了打官腔沒有任何個人的語言。他所有的講話都是和自己的身份相符的，在什么場合該講什么話他就講什么話。

他沒有任何個人的喜怒哀樂，思想情緒完全隨著工作狀況而波動。當工作有成績、受到上級表揚時，就高興；當工作出現(xiàn)問題、受到上級批評時，就憤怒，就發(fā)火。

他像自動生產(chǎn)線上的一個部件，一切都在按部就班地運轉(zhuǎn)著，既不會快走半步，也不會慢走半步，小心翼翼地不同其他部件發(fā)生任何碰撞和摩擦。

如果干部都變成這個樣子，蘇聯(lián)能不亡黨亡國？在我們的生活中也會見到這種官僚化的領(lǐng)導。他被“官本位”意識支配了所有的生活空間，整天板著面孔，裝腔作勢，擺出一副居高臨下的姿態(tài)和公事公辦的模樣，除了“官交”沒有“私交”，除了工作沒有愛好，除了打官腔不會說別的語言。他走到哪里，哪里的空氣就變得緊張起來，這種領(lǐng)導當然不會受到群眾擁戴，只會損害黨在群眾心目中的形象。(作者單位：江蘇省政協(xié))

第三篇：《領(lǐng)導哲學要略》讀后感

按照區(qū)委組織部《關(guān)于做好2008年全區(qū)處級干部在線學習和讀書活動的通知》精神，按時保質(zhì)完成了在線學習任務(wù)，并對上級推薦的參考書目進行了認真的研讀，深感受益匪淺?？戳死钚∪緦懽鞯摹额I(lǐng)導哲學要略》后，更是啟示良多，書中的高言妙論，立題獨到令人耳目一新。

一、以史為鏡，鑒知存亡興衰之道

存亡興衰之道，眾說紛紜，但其中十分重要的一條，就是看你是不是能夠始終如一地謙虛謹慎，始終如一地艱苦奮斗。敗，固要不餒；勝，尤需不驕。自我膨脹，享樂成風，毀的不只是一個李自成。翻開中國歷史，大勝利帶來大驕傲，大驕傲帶來大失敗的例子并不鮮見。

秦朝是我國第一個大一統(tǒng)封建王朝。秦始皇剪滅六國，一統(tǒng)天下，構(gòu)建了當時世界上最完備的專制皇權(quán)制度。但他恣其奢淫，剛愎武斷，驕傲自滿，惟我獨尊，終使秦朝二世而亡。隋朝開國皇帝隋文帝楊堅，也是一個武功蓋世、文治超凡的封建君王。但他死后，隋煬帝即位，倒行逆施，窮奢極欲，縱情聲色，終致內(nèi)外交困，人亡而政息。秦以“驕”亡，隋以“奢”敗。歷史上王朝的更迭，社會的變遷，無不驗證了“憂勞可以興國，逸豫可以亡身”的名言，揭示“滋生驕逸之端，必踐危亡之地”的至理。正所謂“思所以危則安矣，思所以亂則治矣，思所以亡則存矣?！鼻赝鲆院螅瑵h初力更秦弊，實行休養(yǎng)生息、無為而治；隋亡以后，唐初居安思危，提倡民貴君輕、勵精圖治。正是在吸取秦始皇、隋煬帝驕逸暴虐教訓的基礎(chǔ)上，文景之治、貞觀之治先后出現(xiàn)，漢唐雄風威震天下?？墒?，無論是文景之治、貞觀之治，還是后來集中國封建社會發(fā)展之大成的康乾盛世，總免不了盛極而衰的結(jié)局。究其根源，封建王朝作為一人一姓之天下，決不會明白天下為公的道理，不會真正為人民利益著想，“憂勞”可以一時，“逸豫”總要成為最后的追求，因而總是跳不出“其興也忽焉，其亡也忽焉”的怪圈。

歷史昭示后人，啟迪來者。毛澤東深刻指出：“只有讓人民來監(jiān)督政府，政府才不敢松懈；只有人人起來負責，才不會人亡政息。”這是任何封建王朝都做不到的。共產(chǎn)黨以全心全意為人民服務(wù)為宗旨，權(quán)為民用，情為民系，利為民謀，代表人民執(zhí)掌國家政權(quán)。這就決定了共產(chǎn)黨人永遠保持謙虛謹慎、艱苦奮斗的精神，不僅僅是順乎存亡興衰之道，更是我們的政治本色。

二、居安思危，直面前程任重道遠

今天，我們又站在了一個贏得偉大勝利的新起點上。改革開放特別是十三屆四中全會以來，我們黨領(lǐng)導人民取得的巨大成就有目共睹：經(jīng)濟的快速發(fā)展，奧運的成功舉辦，人民生活水平的穩(wěn)步提高。我們完全有理由為此感到自豪，但我們決不能自滿，決不能懈怠，決不能停滯。成績越大，喝彩聲越多，越要保持清醒的頭腦。

國際局勢的深刻變化，給我們擴大開放、加快發(fā)展帶來了新的機遇，同時也造成了新的壓力。和平與發(fā)展仍是當今時代的主題，但恐怖主義危害上升，霸權(quán)主義和強權(quán)政治有新的表現(xiàn)，世界還很不安寧。面對激烈的綜合國力競爭和復(fù)雜的國際政治斗爭，我們一點也大意不得。只有始終保持清醒的頭腦，才能科學判斷世界大勢，正確駕馭復(fù)雜局面，趨利避害，發(fā)展自己。

國內(nèi)改革和建設(shè)的重大進展，使我們擁有了進一步發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，同時也在更高層次上提出了新要求、新挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在達到的小康還是低水平的、不全面的、發(fā)展很不平衡的小康，部分群眾的生活還比較困難。對此，我們思想上必須清醒，工作中必須創(chuàng)新，要始終保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，保持艱苦奮斗的精神，不斷尋找到與新環(huán)境相適應(yīng)的新方法。否則，就會事倍功半。

面對世情、國情、黨情的深刻變化，我們有些同志并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫感和責任感。一些黨員和干部精神懈怠了，艱苦奮斗作風被淡忘了，拜金主義、享樂主義、奢靡之風在他們中間滋長蔓延；一些同志滿足現(xiàn)狀，得過且過，甚至不懂裝懂瞎指揮；一些同志在內(nèi)部鬧不團結(jié)，喜歡搞一些爭權(quán)奪利的小動作。這些，都與淡化甚至丟棄謙虛謹慎、艱苦奮斗精神有關(guān)。如果不加以克服，任其滋生蔓延，將對黨和國家的事業(yè)造成極大危害，甚至亡黨亡國。

三、見微知著，永葆共產(chǎn)黨人政治本色

毛澤東曾經(jīng)指出：“沒有堅定正確的政治方向，就不能激發(fā)艱苦奮斗的工作作風。”謙虛謹慎、艱苦奮斗，之所以成為我們共產(chǎn)黨人的政治本色，最根本的就是因為我們有著堅定正確的政治方向。相對于共產(chǎn)黨人的遠大理想和崇高使命，我們現(xiàn)在取得的成就只是在偉大征途上邁出的堅實一步，要走的路還長得很。在中國特色社會主義這樣偉大而艱巨的事業(yè)面前，任何鼠目寸光、不思進取的思想，任何夸夸其談、貪功冒進的做法，都是要不得的，也是沒有前途的。

共產(chǎn)黨員必須堅持全心全意為人民服務(wù)。只有始終把實現(xiàn)人民群眾的利益作為我們一切工作的出發(fā)點和歸宿，在任何時候任何情況下都堅持體察民情，了解民意，集中民智，珍惜民力，我們才能擺

正自己的位置，我們的謙虛謹慎、艱苦奮斗也才有意義。５０多年前，中國共產(chǎn)黨進京趕考，在黨的三代中央領(lǐng)導集體的領(lǐng)導下，我們?nèi)〉昧私裉靸?yōu)異的成績。今天，考試還在繼續(xù)。盡管考試的內(nèi)容不一樣了，考試的主題仍然是怎樣更好地堅持黨的宗旨，人民是永遠的考官。評判考試成績的惟一標準，就是人民滿意不滿意，擁護不擁護，高興不高興。

一切從實

際出發(fā)，在工作中著眼于絕大多數(shù)群眾的利益，堅決不搞違背群眾利益、脫離生產(chǎn)生活實際的形象工程、政績工程。在謀劃本地本部門的發(fā)展規(guī)劃時，既反對小富即安、不思進取，也反對心浮氣躁、急于求成。勤儉建國才能克服和解決，我們不能再犯急躁冒進的錯誤。面對新的實踐，經(jīng)濟社會越快速發(fā)展，各方面取得的成績越突出，我們遇到的新問題就越多種多樣，需要解決的新矛盾就越紛繁復(fù)雜。越是這個時候，我們越需要刻苦學習，不懈探索，而不能有絲毫的自我滿足，心浮氣躁，忘乎所以。要保持兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、開拓進取的精神狀態(tài)，力爭改革有新突破，開放有新局面，各項工作有新舉措。

歷史的經(jīng)驗表明，謙虛謹慎、艱苦奮斗，作為一種精神和作風，是一切進步力量走向興盛與發(fā)達的強大動力，更是我們中國共產(chǎn)黨人克難履險的法寶。我們黨要繼續(xù)得到人民的擁戴，永葆生機與活力，持久鞏固執(zhí)政地位，完成偉大歷史使命，就一刻也不能忘記這個法寶。

以上是讀《領(lǐng)導者哲學要略》的一些感悟，不妥之處，敬請指正。

2008年

第四篇：領(lǐng)導哲學---“三講四化”方法論

領(lǐng)導哲學---“三講四化”方法論一、三講

1、講平衡

一方面，是要在授權(quán)與控制之間尋找一個最佳點，既要充分發(fā)揮下屬的積極性，又不能讓下屬失去必要的監(jiān)控，讓下屬所行使的權(quán)力與負擔的職責達到平衡，以便更有效地完成任務(wù)；另一方面，是要調(diào)整好企業(yè)短期目標與長期目標之間的矛盾。

2、講結(jié)果

執(zhí)行的最終目的是要得到所要追求的結(jié)果，執(zhí)行只是手段，結(jié)果才是目的。

部門負責人如果抓住了“講結(jié)果”就等于抓住了“牛鼻子”。講結(jié)果無論是對于公司或個人來說，都是至關(guān)重要的。對公司來說，只有具有競爭力才能生存下去，競爭直接來源于員工的執(zhí)行結(jié)果，對員工來說，執(zhí)行的結(jié)果決定了自己的業(yè)績和升遷。執(zhí)行的結(jié)果把員工和公司聯(lián)結(jié)成一個命運共同體。

3、講危機

部門負責人在執(zhí)行過程中，要有危機意識，能較早的察到企業(yè)可能發(fā)生的危機，盡早采取防范措施。

在環(huán)境變化面前，為避免危機，部門負責人要有提出和實施應(yīng)變措施的能力。

二、四化

1、把復(fù)雜的過程簡單化

把復(fù)雜的過程簡單化是一門藝術(shù)，不是輕易就能做到。把復(fù)雜問題簡單化的關(guān)鍵，是要抓住問題的實質(zhì)，把其中最重要的東西進行高度概況和濃縮，把細枝末節(jié)的東西暫時放在一邊，從而達到簡單化的目的。

2、把簡單的東西量化

把復(fù)雜的過程簡單化以后，再把它們進行量化，從而達到可衡量性。（具體、實在）

3、把量化的因素流程化

流程化講究次序，把要執(zhí)行的行動分為輕重緩急。

4、把流程化的因素框架化

框架化就是把流程進行制度化，形成格式化的書面材料，按序按號進行，完成后銷號管理，直觀明了。

第五篇：CEO價值觀與領(lǐng)導行為的匹配

【原創(chuàng)】CEO價值觀與領(lǐng)導行為的匹配

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力資源網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng)，www.ChinaHRD.ne

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人人網(wǎng)

中人網(wǎng)訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家?guī)砹怂膶W...人人網(wǎng)

中人網(wǎng)訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家?guī)砹怂膶W術(shù)演講，以下為“總裁內(nèi)在價值觀和外在領(lǐng)導行為的匹配”演講內(nèi)容。

一般來說，我們能夠觀察到的是一個總裁的外表行為，如他所講的話，所做的決策，與人交流的方式等；而這個總裁自己本身內(nèi)在的價值觀，我們有的時候知道，有的時候不一定知道，所以，價值觀與行為的匹配問題不是一個簡單的問題。要了解匹配的問題，就要知道價值觀與行為不匹配的時候，會對下屬起到什么樣的影響。要研究這個問題，首先就要知道什么叫領(lǐng)導行為；其次，我們今天要關(guān)注特殊的領(lǐng)導行為，還要了解什么樣的價值觀對領(lǐng)導是特別有影響的；第三就是產(chǎn)生了什么樣的影響，對下屬又有什么樣的影響。

西方較有影響的四個領(lǐng)導行為理論

在西方，領(lǐng)導行為的研究差不多有一百年的歷史了。作為領(lǐng)導主要關(guān)注兩方面，一個是管事；一個是管人。有些領(lǐng)導比較注重管事，有些領(lǐng)導比較注重管人，最好的領(lǐng)導兩方面都要管，這就叫任務(wù)導向與關(guān)系導向（9/9）理論。另外一個就是叫關(guān)注績效和維持團隊（PM）理論，PM理論跟9/9理論差不多，區(qū)別在于一個是關(guān)注生產(chǎn)；一個是關(guān)注團隊。近三十年來有一個熱門的新理論出來，我們學術(shù)研究的最熱門，叫變革型領(lǐng)導。這種領(lǐng)導方式對下屬特別有激勵，對團隊也特別有激勵，對團隊的績效有很大的影響。最后還有一個理論是授權(quán)式的領(lǐng)導，你授權(quán)給下面，下面才會有事情做，才會有創(chuàng)新，有更多的動力。

變革型領(lǐng)導的四種關(guān)鍵行為

這四個理論主要關(guān)注的還是領(lǐng)導行為。到底領(lǐng)導內(nèi)在是什么樣的一個人，這些理論一般是不關(guān)注的，唯一例外的就是變革型領(lǐng)導理論。變革的領(lǐng)導本身就是要假設(shè)，一個領(lǐng)導是有某些價值觀的，我們通常只關(guān)注語言跟行動。

這是我們在研究里面要測量的行為，就是變革行為，因為是總裁，變革型領(lǐng)導對于總裁是特別重要的。它有四個關(guān)鍵的行為，第一個用愿景激勵員工，他能夠把這個愿景講得很清楚，讓大家了解接受這個愿景。第二個有感召力，通過讓下屬更注意人生目標來對下屬進行感召、激勵。就是說，你可以把人生目標定得更高、更大。第三個是激發(fā)員工的潛力，就是對下屬說，你可以做的成績比現(xiàn)在高很多，你一定要達到最高的情境，你有這個能力去做得到的，這是一個激勵的方法。第四個就是通過個別個性的關(guān)懷下屬，關(guān)懷他自己的成長，關(guān)懷他自己對工作上的看法，這樣也是一種關(guān)懷的表現(xiàn)。變革型領(lǐng)導有這四個特征，含義就是說我們現(xiàn)在要感召下屬，把他自己個人的利益跟企業(yè)長期的利益發(fā)展結(jié)合在一起。這樣的話，企業(yè)成功就是下屬他們的成功，所以，下屬今天不能做到想做的事情，沒關(guān)系，放心地放手，只要幫企業(yè)做到成功，接受我們企業(yè)這個愿景，以后大家可以分享到這個利益。所以，他就通過這些行動和語言來激勵下屬放棄自我利益，追求企業(yè)利益，這就表示說，領(lǐng)導本人必須也有這些無私的價值觀。

到底變革型領(lǐng)導是不是都有這個無私的價值觀，這是值得追問的一個問題。他這個行為很多人可以學，行為是可以學習，我們可以教的，但是價值觀本身我們是不能教的，價值觀是自己存在的。所以我們假設(shè)不是變革型的領(lǐng)導都有無私的價值觀。

變革型領(lǐng)導的價值觀

現(xiàn)在我講講什么叫做價值觀。價值觀也有很多理論，基本上大家都公認這個價值觀的理論是比較通用的，但是它也是有四大類。第一，保守維持。就是這個人比較重視傳統(tǒng)，保護社會、人文和環(huán)境，這個是第一類，他特別喜歡環(huán)保，特別喜歡中國好的傳統(tǒng)，我們一定不要放棄，這是一種價值觀。第二類就是開放形態(tài)，是重視改變，重視新的經(jīng)驗，新的思想，新的東西，他喜歡說這個事情一定要變，不能保持不變，這個是相對的。第三個就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是關(guān)注自己個人的成就、成功。這個細節(jié)的價值觀很小，比如他喜歡追求快樂，追求他自己的形象、權(quán)力、成功、金錢、富有，這些對他是重要的，這些是他的價值觀。第四個追求的就是自我超越。他的價值觀就是喜歡幫助人家成功，幫助人家找到幸福。細節(jié)的價值觀就是平等、助人，很容易就原諒人家，忠誠，有責任感，和平，公正這方面的。這四個價值觀大家都清楚了嗎？對一個領(lǐng)導來說，自我超越和自我提升價值觀跟領(lǐng)導對待下屬是直接有關(guān)系的。

下面我們就看看這跟剛才的變革型領(lǐng)導之間有沒有匹配的問題。我們先看情況一，變革型的領(lǐng)導是高水平的，在他的行為中非常能夠做出這四種行為，這個領(lǐng)導他有自己超越的價值觀，他真的是愛他人，真的為大家服務(wù)的話，這個對他內(nèi)在是真正重要的話，我們就叫真實的變革型領(lǐng)導，就匹配了，他內(nèi)在的價值觀跟他外在的行為是一致的。

另外一個，假如這個領(lǐng)導在外在是高水平的變革型的行為，但是他內(nèi)在的價值觀其實是追求自己個人的幸福，個人的事業(yè)成功、富有各方面的，如果這樣子，雖然他的行為表現(xiàn)為一個企業(yè)服務(wù)，為社會服務(wù)，但是他內(nèi)在其實是這樣子的一個想法，我們就說理論上是虛偽的變革型的行為，是這兩種。

第三個情況是有些領(lǐng)導他的變革型的行為不是很高，工作也做得很好，但是他就沒有用這四種行為激勵下屬，假如他以激勵下屬的行為來刺激下屬，他也是一個很扎實的領(lǐng)導，真的是為人民服務(wù)的，這就叫做成熟的領(lǐng)導。

第四種他沒有變革型的行為，但是他的行為也是以自我成就做重點的話，一般這是新的領(lǐng)導，新手的領(lǐng)導，他們還沒有成熟到做領(lǐng)導不能只為自己想，還要為大眾想，為團隊和企業(yè)想這樣子，這個領(lǐng)導的能力很高，技術(shù)能力很高，他可以做到初步的一個領(lǐng)導，這個我們叫新手領(lǐng)導。

這四種放在一起的話，一個就是高水平的，它有兩種價值觀，真實的變革型領(lǐng)導，和虛偽的變革型領(lǐng)導，另一個是低水平的，成熟的跟新手的變革型領(lǐng)導。我們想了解的就是，特別是高水平的變革型行為的領(lǐng)導，他們真實不真實的話，對下屬，特別是他們中層經(jīng)理下屬有什么樣的影響。OK這樣子的話，因為有這四種領(lǐng)導力，我們要證明它們對企業(yè)有不一樣的影響，是有距離的。所以，我們不單單要測量價值觀，測量行為，看他們的匹配，也要看他對下屬有沒有影響。

價值觀的測量

研究的方法就是42家大型企業(yè)，一半是國有企業(yè)，差不多四分之一私人的，四分之一是外資，包含了很多行業(yè)的，分布在幾個城市，這里面每個企業(yè)我們?nèi)ヌ皆L，高管填一個問卷，到企業(yè)跟總裁面談，讓他們做一些東西。高管跟中管填問卷，一年半之后再叫中層經(jīng)理填問卷，三年之后再有一個電話調(diào)查。所以，這是一個花費四年研究時間的數(shù)據(jù)資料。到了第五年，我們才把文章寫完，剛剛發(fā)表出來。

研究中最大的挑戰(zhàn)就是測量價值觀了。有很多原因可能使我們觀察不到價值觀?，F(xiàn)在我就念一念這些原因。第一是因為領(lǐng)導知道他們要表現(xiàn)適當?shù)念I(lǐng)導行為，做領(lǐng)導的都知道，有些行為是很重要的，有些行為是不能做的。他們的行為跟他們的內(nèi)在想法不一定一致，他們也不會表現(xiàn)出他們的想法，特別是他們的價值觀，有的人知道怎么隱瞞自己的價值觀。特別是自我超越價值觀，他們不會一天到晚說我為別人著想，但是我們會從他們的行動上看到。還有自我提升價值觀的總裁他們也會知道從學習、上課模仿，知道去講那些自我超越價值觀的話。所以，從各個原因，我們不一定能夠真正地知道一個總裁的價值觀是怎么樣的，但是，如果是這樣的，我們這個研究就沒有辦法做下去了，在這個研究當中，我們用了三種方法測驗價值觀，我們問他自己，我們再跟他討論，再有中層經(jīng)理跟我們寫他的價值觀。從三種方法來看，我們覺得這個價值觀的測量是準確的。

第一種測量是總裁自己。我們訪問他的時候，給他46張卡片，46張卡片里面每一張卡片上面有一個價值觀，我們就讓他排序。第一個對他是最不重要的，可能跟他自己本人價值觀相反的；第二個就比較重要一點，到第九個是最重要的。那這里我們有很多個價值觀，請你抽一張。

卞志新：國家安全；這個是富裕；第三個是有責任感；第四是成功；下面是獨立、平等。

徐淑英：謝謝你，這樣就拿了46個卡片分，從一到九，國玉給我們做過一次。所以，從這里面根據(jù)他自己的想法，什么是對我最重要的，然后就排序，我們就打個分數(shù)，1-9，比如說第九最重要有兩個卡片，最不重要也是兩個價值，中間有十個價值，這樣就成匹配了。為什么這樣做？因為這樣的價值都算是很好的價值，富有也很好，沒有壞，所以很有趣，像有的人認為所有的都是重要的。那這樣，我們就分不出來，但是你做決策的時候，只有一樣東西是影響你的，有時候它們會有沖突的一些價值。所以，只能夠說我到底是重要錢，還是重要這個人?，F(xiàn)在省錢，還是投錢，所以一定要強制的分配出來；再看到對他什么東西是真正重要的，什么價值是比較其次的。這是第一個自己做的問卷。

第二個方法就是我們?nèi)グ菰L總裁，問他兩個問題，我們問他，你們領(lǐng)導的任務(wù)是什么？角色是什么？第二個就是你人生的目標是什么？經(jīng)過問他，他開放性地回答，講故事，我們就把他的這些講話分析出來，用這些46種價值觀分析，看他多少次提到跟這些價值觀有關(guān)的字眼、句子，我們就把它分析出來。

第三個方法是三年之后請他的第二層的下屬中層經(jīng)理，給他一些詞語，打亂掉的，有八個是測量超越自我的價值，有八個是測量自我提升的價值。我們就問他，把這個傳真?zhèn)鹘o他，跟他約好電話，問他哪些是描寫你的總裁的，你保證這個總裁是以前我們訪問過的總裁，這樣，他就在里面打圈子，看看哪個是描寫他的總裁的。這樣子的話，我們就可以看到這個下屬對他總裁的描寫，總裁描寫的價值觀跟總裁自己的描述是不是一致的。

我們看一下結(jié)果，第一個結(jié)果，總裁報告自己的價值觀，這個可以說是一個好消息，42個總裁里面，我們有兩個分數(shù)，一個是自我超越分數(shù)；一個是自我提升的分數(shù)。自我超越分數(shù)平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分數(shù)比自我提升高，他比較重視自我超越的價值，25%自我提升的分數(shù)比自我超越的分數(shù)高，就是說他描寫自己價值比較重視這些自我提升的價值。這個其實不是很讓人吃驚，因為這些總裁經(jīng)過多年的磨練，他一定表示出真的為大眾工作才會提升，那他也可能是自認為自我提升的，這就是為什么驗證的原因。第二個，研究者的分析結(jié)果。第一個，我們先看自我提升價值偏高的總裁，根據(jù)他們自己說的分數(shù)，分成兩組。這一組他的分數(shù)比較高了，我們看他說些什么話，這個是幾個例子跟大家分享。領(lǐng)導的目的、功能他說應(yīng)該提供最好的產(chǎn)品服務(wù)；你們看這里面好像沒有壞的結(jié)果。發(fā)展員工最好的才能。對他的人生目標要追求成功幸福，光宗耀祖，這些沒有什么不好，這些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目標是自己個人的成功跟幸福；然后，他的目的，領(lǐng)導的目的就是對員工或者對產(chǎn)品，對顧客的一種照顧。

第二種就是自我超越偏高的這些總裁，我們也分析了他們說的話，他們會說一些不一樣的話，你們有猜到他們說一些什么話嗎？

解凍：社會。

徐淑英：完全對了，對社會、企業(yè)、員工負責。上一批的總裁社會這兩個字說的很少，不是說沒有，很少。然后平衡員工的成功。你看，上面發(fā)展最好的才能他沒有說是為誰，是吧？可能是為企業(yè)，是不是？不一定為企業(yè)，那么就是說平衡企業(yè)的成功跟員工的成功。然后人生目標呢？他們追求什么東西？正直、社會公平，還有照顧他人、回報社會，這也是他們講得比較多的。上一批總裁不是說沒有講到這些話，也有講到，但是次數(shù)比較少一點。

身為研究者，我們從他們講的話里面，我看出來總裁對自己價值觀的描寫跟我們分析出來的是比較一致的。下面看看中層經(jīng)理對他們的觀察，還是八個自我提升、自我超越的詞，讓他們?nèi)讉€，我們就分開，第一個是自我超越價值偏高的總裁，你看到，中層經(jīng)理比較多得用這些詞來描述自我超越比較高的總裁，這些詞描寫其他的總裁就比較少一點了?？梢钥闯鰜?，他們還是可以看得出來總裁的價值觀是什么樣的。

下面就是自我提高價值觀，中層經(jīng)理對他們的描寫，你可以看得出來，用的自我超越的字就比較少了，比較多的用描寫這些自我提升的總裁的價值觀。這樣，我們就可以得出結(jié)論，每一個總裁都可能擁有兩種價值觀，這兩種都有的；沒有一個是純粹的自我超越或者是純粹的自我提升。但是每一個總裁都有一個主要的價值觀，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能夠觀察到一個領(lǐng)導和任何一個人的內(nèi)在價值觀，特別是在提供充足時間的基礎(chǔ)上，一個人一個領(lǐng)導不可能永遠愚弄別人，真相早晚都是要被發(fā)現(xiàn)的。所以，價值觀外人是可以看得出來的，他看到的價值觀跟他領(lǐng)導的行為一比之下，他們就會有反應(yīng)了。現(xiàn)在，我們看看在這種更多匹配當中，中層經(jīng)理對他們有什么反應(yīng)。

要做這個反應(yīng)的話，就要測量領(lǐng)導行為。要測量領(lǐng)導的行為和對中層經(jīng)理的影響，我們關(guān)注的是中層經(jīng)理對企業(yè)的忠誠度，我們知道，中層經(jīng)理對這個企業(yè)是很好的寶貴資源，很多的中層經(jīng)理自己的前途和企業(yè)的工作各方面都會影響他的，不單單是他自己的上司，還有總裁各方面的行為對他都有影響的。我們現(xiàn)在就看看總裁這方面的匹配，中層經(jīng)理是比高管再隔了一層，這個影響力不是很直接的，假如有影響，我們就可以看出總裁對中層經(jīng)理的影響是非常大的。