第一篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發(fā)于1997年的亞洲金融危機(jī)。而正是那場嚴(yán)峻的危機(jī)，在韓國崛起了一個(gè)世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機(jī)的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機(jī)中看到了核心技術(shù)、品牌與創(chuàng)新

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。三星業(yè)務(wù)也全面告急：長期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源；那一年一個(gè)月的虧損額達(dá)到1700億韓元（按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算合2.13億美元），金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時(shí)刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是個(gè)被過度報(bào)道的過程，眾多分析側(cè)重于三星的裁員、縮減費(fèi)用、處理不良債權(quán)及沒有利潤的事業(yè)，而惟獨(dú)忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領(lǐng)頭人看到了數(shù)字時(shí)代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實(shí)現(xiàn)。要?jiǎng)?chuàng)造未來?！?/p>

歷史給我們留下了兩個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)：第一個(gè)細(xì)節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來挽救三星！”這個(gè)“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時(shí)候，因?yàn)槿堑囊豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受到客戶投訴，就帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬美元的問題手機(jī)、傳真機(jī)、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個(gè)細(xì)節(jié)是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對策大會”。10多小時(shí)的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結(jié)束時(shí)，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團(tuán)隊(duì)（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等等數(shù)字時(shí)代中的寵兒，他們認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動程序和芯片組，以及移動電話技術(shù)等。這個(gè)夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實(shí)效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。偉大的企業(yè)家在金融危機(jī)最深刻的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代跨越的變革。在當(dāng)時(shí)那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時(shí)刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作。”支撐三星成為一個(gè)擴(kuò)張機(jī)器和利潤機(jī)器的根本，正是它對技術(shù)研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當(dāng)于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個(gè)研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。

三星的研發(fā)費(fèi)用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)產(chǎn)品，這一點(diǎn)后來被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機(jī)、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。三星針對

研發(fā)投資，有一個(gè)叫做路線圖的東西，這個(gè)地圖提供諸如公司未來的目標(biāo)，應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)，應(yīng)該在哪些方面投入等等，再根據(jù)這個(gè)路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅(jiān)持不引進(jìn)成套設(shè)備，而是通過引進(jìn)部件進(jìn)行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個(gè)部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。

三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。三星的這個(gè)“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費(fèi)者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等支付更多的價(jià)格。尹鐘龍更有一個(gè)“生魚片理論”。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個(gè)好價(jià)錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價(jià)格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價(jià)格，如此以往。三星在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個(gè)利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運(yùn)籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價(jià)值轉(zhuǎn)換的高效性。這場世界經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個(gè)未來的市場，這使它可以完全避開強(qiáng)大的競爭對手。這也就是時(shí)下流行稱之為“藍(lán)海戰(zhàn)略”的東西。

三星CEO尹鐘龍?jiān)?005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍(lán)圖：2010年20種產(chǎn)品要稱霸全球。從現(xiàn)在到2010年，要向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據(jù)“質(zhì)”還是根據(jù)“量”，將市場排名第一的產(chǎn)品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎(chǔ)上翻番；三星將集中于8大增長點(diǎn)，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動通信、數(shù)字電視、打印機(jī)、系統(tǒng)LSI芯片、大容量存儲器以及空調(diào)系統(tǒng)。

一場深刻的亞洲金融危機(jī)，引發(fā)了三星的數(shù)字革命?？吹綌?shù)字時(shí)代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時(shí)候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是，現(xiàn)實(shí)的成就與偉業(yè)，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個(gè)巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。而同樣一種危機(jī)，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿(mào)易、貿(mào)易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優(yōu)勢通過OEM、ODM方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，借助香港平臺的轉(zhuǎn)口貿(mào)易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風(fēng)暴，使得中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易普遍遭受嚴(yán)重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運(yùn)有一位技術(shù)迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術(shù)米姆，他更容易從貿(mào)易的視野去看待商業(yè)史上的這個(gè)重要里程碑。中國企業(yè)越來越多的遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產(chǎn)品產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產(chǎn)業(yè)機(jī)會與自身能力的鴻溝，如何突破堅(jiān)固的貿(mào)易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機(jī)中得到的最深刻的認(rèn)識。在這樣的認(rèn)識指導(dǎo)下，1999年的TCL發(fā)起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)。越南是TCL集團(tuán)國際化的起步之地。在進(jìn)入越南18個(gè)月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設(shè)生產(chǎn)基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產(chǎn)規(guī)模發(fā)展的家電企業(yè)顯然更需要一個(gè)容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實(shí)行真正的全球化戰(zhàn)略是不能只在第三世界轉(zhuǎn)悠。李東生的目標(biāo)是做一家世界頂級企業(yè)。

2001年，在紀(jì)念TCL成立20周年的時(shí)候，李東生的“反思20年”講話在集團(tuán)內(nèi)外廣為傳播。其重要內(nèi)容是，TCL戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展的盲目擴(kuò)張，許多項(xiàng)目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)后，TCL卻失去了通信系統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)會。李東生總結(jié)了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠強(qiáng)，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平不夠，四是國際化經(jīng)營能力有待加強(qiáng)。為了彌補(bǔ)這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術(shù)、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當(dāng)屬德國著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠偷略诘聡纳鐣蜗笫且粋€(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機(jī)貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進(jìn)TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認(rèn)收購德國施耐德是失敗的，但是他的結(jié)論卻發(fā)生了驚人的跳躍：施耐德作為一個(gè)歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費(fèi)品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時(shí)把兩個(gè)虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時(shí)間再做準(zhǔn)備了，這個(gè)市場留給我們的機(jī)會不多了?！薄敖裉煳覀兗热蛔龀隽诉x擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無反顧地堅(jiān)決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰(zhàn)役關(guān)系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰(zhàn)役。”

如果說，TCL全球化的資本是大把現(xiàn)金。那么，當(dāng)這個(gè)資本的源頭——國內(nèi)業(yè)務(wù)也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機(jī)就產(chǎn)生了。一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)，TCL的全球化，不只是沒有取得預(yù)期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內(nèi)的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內(nèi)市場上的優(yōu)勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產(chǎn)品”。這是真正的危機(jī)。TCL集團(tuán)2005年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達(dá)11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。2002年的時(shí)候，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場排名第三，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第一。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，2005年上半年其在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經(jīng)將其全球業(yè)務(wù)劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰(zhàn)略O(shè)EM、TCL國內(nèi)、TCL品牌和阿爾卡特國內(nèi)。其中TCL國內(nèi)利潤中心又稱中國業(yè)務(wù)中心，已經(jīng)完全將研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，以銷售業(yè)務(wù)為中心，目前中國業(yè)務(wù)中心的運(yùn)營總部也準(zhǔn)備從惠州遷往深圳。其實(shí)，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續(xù)。Tcl到今年已經(jīng)被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數(shù)字電子產(chǎn)品市場，從事相關(guān)多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機(jī)中業(yè)務(wù)全面萎縮與虧損；Tcl在國內(nèi)激烈的數(shù)字與電子產(chǎn)品競爭中有一定優(yōu)勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致今天的巨大不同，請分析：

1、三星電子是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，為什么屢遭失敗？

3、結(jié)合戰(zhàn)略理論（核心能力理論、競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析），進(jìn)一步比較討論二者多元化戰(zhàn)

略的得失。

第二篇：TCL案例分析

現(xiàn)狀：2011年，隨著西方國家債務(wù)危機(jī)的進(jìn)一步蔓延，上半年中國企業(yè)共發(fā)生境外并購交易107宗，并購總額仍達(dá)170億元，并購交易量較去年同比增長14%，創(chuàng)半新記錄。有國際并購專家也認(rèn)為現(xiàn)在是中國企業(yè)“走出去”并購的完美時(shí)刻。中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，雖然其企業(yè)的海外并購量上升至全球額比重的8.2%，但仍然較小。

企業(yè)在國際并購路上的資源整合之道在于三點(diǎn)：

一是目標(biāo)要清晰、定位要準(zhǔn)確；

二是因地制宜的資源整合模式；

三是本土化運(yùn)作，即融入當(dāng)?shù)氐奈幕?、法律法?guī)等。

中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素：

一是并購的目的性不強(qiáng)，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展；

二是風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出更大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；

三是并購后的整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得有一些長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃也是一紙空文。

國際金融危機(jī)及人民幣升值對中國企業(yè)海外并購的推動

（一）國際金融危機(jī)加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機(jī)會

（二）金融危機(jī)下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會明顯減少

（三）金融危機(jī)為中國企業(yè)向歐美市場的擴(kuò)展提供機(jī)會

（四）人民幣升值使人民幣海外購買力增強(qiáng)，降低了海外并購的成本

（五）金融危機(jī)和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機(jī)會

中國企業(yè)海外并購面臨的主要問題

（一）中國企業(yè)缺乏全球化目標(biāo)和海外并購的準(zhǔn)備

（二）并購之后缺乏整合和管理能力

（三）過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實(shí)效能低

利弊：有利于中國企業(yè)的壯大以及中國經(jīng)濟(jì)和全球接軌；

可以利用國外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)使企業(yè)重新獲得活力。

并購是一個(gè)正面的推動社會發(fā)展、推動產(chǎn)業(yè)提升的工具

使企業(yè)資金鏈斷裂，后勁不足

管理難度加大，技術(shù)難以掌握，人力資源難以駕馭

第三篇：HRBP成功案例TCL

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)己形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國知名品牌中排第5名。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動，主動去認(rèn)識和培育市場，創(chuàng)造了“有計(jì)劃地市場推廣”、“服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制。TCL集團(tuán)以市場為先導(dǎo)，十年來致力于市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的山IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點(diǎn)和一支近萬人的營銷隊(duì)伍，在世界十多個(gè)國家和地區(qū)建立銷售公司或商務(wù)代表處，在越南和印度設(shè)立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎(chǔ)。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業(yè)技術(shù)中心，2000年1月被評為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”。TCL集團(tuán)還成功地把產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩者結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)籌經(jīng)營，發(fā)揮品牌和網(wǎng)絡(luò)的兩大優(yōu)勢，繼把TCL品牌從電話機(jī)擴(kuò)展到以“TCL王牌”彩電為代表的音視頻產(chǎn)品、電工產(chǎn)品之后，1996年一舉兼并了香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開創(chuàng)了國企兼并港資企業(yè)之先河，1997年又與河南美樂彩電實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，1999年，又以資產(chǎn)重組的方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠，2001年2月又兼并無錫永固電機(jī)廠，成立TCL無錫數(shù)碼有限公司，2000年12月又兼并中山索華空調(diào)廠，使TCL的產(chǎn)品規(guī)模和整體實(shí)力得到了進(jìn)一步發(fā)展和壯大，增強(qiáng)了TCL在市場上的競爭優(yōu)勢。1998年TCL集團(tuán)開始全面進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)銷售TCL品牌的信息產(chǎn)品，并拓展互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)，建立互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力，提升分銷網(wǎng)絡(luò)功能，為電子商務(wù)時(shí)代做準(zhǔn)備。1999年，TCL又進(jìn)軍白家電和空調(diào)領(lǐng)域，并取得不俗業(yè)績。

“TCL” － Today China Lion － 今日中國雄獅！是董事長兼總裁李東生就回應(yīng)“TCL”內(nèi)涵時(shí)的脫口而出。從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業(yè)公司到20世紀(jì)90年代后，連續(xù)13年以年均40％的速度增長，到2004年實(shí)現(xiàn)營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。無論過去還是現(xiàn)在，李東生一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

集團(tuán)與下屬 — HR組織體系目前TCL擁有員工六萬余人，專業(yè)人員占三分之一，其他為工人。人力資源管理人員占全體員工不足1%的比例。人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)/事業(yè)部三個(gè)層次。八個(gè)事業(yè)本部中，人力資源管理模式各有不同。有“矩陣式”，即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的人力資源專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。目前看，這種運(yùn)作相對具有一定難度。有直線職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)相應(yīng)部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家在遵循集團(tuán)共同理念和價(jià)值觀的前提下，按適合自己企業(yè)特點(diǎn)的方式工作。這種模式的人員稍嫌龐大，但運(yùn)作起來卻相對簡單。這是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、時(shí)、地制宜

虞躍明強(qiáng)調(diào)：人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。而抱著“大一統(tǒng)”思想的人力資源管理方式勢必存在許多局限，如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以達(dá)到等。隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)“戰(zhàn)略伙伴”及“個(gè)體向?qū)А壁厔莸拿骼驶?，“個(gè)性化”定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當(dāng)前的方向性選擇。因此，TCL總部基本不干涉其下屬企業(yè)對人才的管理方式及具體技術(shù)、方案，只要能夠“極大地激活人”，并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價(jià)值觀，都可以被看作是有效的管理方式。

針對TCL的國際化戰(zhàn)略，跨國團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也提到了重要的議事日程上來，這是TCL遠(yuǎn)洋之行的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團(tuán)對外兼并重組的過程中，如何實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)軍團(tuán)”和“多國軍團(tuán)”的磨合，更應(yīng)值得大家深思，例如：TCL在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰(zhàn)略布局中，就不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對策，這是非常重要。

枕頭與跑鞋 — HRBP的角色定位如果一個(gè)人在跑步，當(dāng)他跑累了，馬上就想睡覺時(shí)，你遞給他一個(gè)枕頭，他肯定會感謝你。同樣，一個(gè)人正在睡覺，但他準(zhǔn)備起床跑步，那時(shí)你再去送一雙跑鞋，他也同樣會感謝你。人力資源也一樣，一個(gè)好的人力資源管理者不僅要看到企業(yè)眼前的發(fā)展，跟得上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，關(guān)鍵還要預(yù)見到后面將要發(fā)生的事情，并預(yù)先做好充分準(zhǔn)備，以隨時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展之需。把握住這一點(diǎn)，才能體現(xiàn)出自己的價(jià)值，也會得到管理者和大家的認(rèn)同。這是虞躍明對人力資源工作的形象比喻。他還強(qiáng)調(diào)，人力資源工作一定要圍繞著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展來開展工作，不能以人力資源自身為中心。在TCL的人力資源部流傳著這樣一句話：“我們不是憲兵，也不是警察，我們是大家的朋友?！彼鶄鬟_(dá)的是TCL人力資源管理的一種平實(shí)的理念。虞躍明說：“做人力資源要從以前人事部的狹隘圈子里跳出來，要有以前管人事調(diào)動、崗位安排等肥缺，轉(zhuǎn)變?yōu)楣締T工溝通交流的中樞；要由以前我們逼著人家反映情況，到現(xiàn)在大家爭著和我們溝通，用朋友的方式交流；還要做好導(dǎo)向、支持、服務(wù)、援助等職能，體現(xiàn)出人力資源管理的價(jià)值?！?/p>

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外，還具有其自身的特點(diǎn)，TCL的用人之道來源于老子的“大道無術(shù)”思想，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道無術(shù)”主要是指在核心團(tuán)隊(duì)的管理上，讓大家圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景去努力，而不是運(yùn)用權(quán)術(shù)。TCL的領(lǐng)導(dǎo)者李東生說過：“你直接管理的就是十幾個(gè)人，如果老想把人管住，你一個(gè)人想的辦法是想不過十幾個(gè)人的?！彼J(rèn)為，“東方文化氛圍里，大部分企業(yè)管理者對他所工作的環(huán)境、內(nèi)心的實(shí)在感覺會比較看重。如果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的老是過分依賴管理的權(quán)術(shù)，可以在某些事情方面、某些項(xiàng)目方面，達(dá)到好的效果，但長遠(yuǎn)來看，會失去團(tuán)隊(duì)對你內(nèi)心的依賴，如果你對管理團(tuán)隊(duì)沒有“大道”認(rèn)同的話，你這個(gè)企業(yè)的凝聚力就不行”，而“企業(yè)競爭力很大程度靠的是團(tuán)隊(duì)工作的凝聚力。”

成功原因二：不著痕跡地正好協(xié)同

分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當(dāng)中，因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵(lì)與造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動并重。另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學(xué)，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲學(xué)，卻不認(rèn)為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中，奉行中道”。通俗地說就是“真理不在兩端，而在二者之中”。處理事務(wù)力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個(gè)戰(zhàn)勝另一個(gè)，力求通過中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個(gè)性一致起來，達(dá)到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過策略聯(lián)盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一。人性化管理，現(xiàn)在企業(yè)管理的強(qiáng)聲呼喚!作為企業(yè)管理者，你或許希望員工更敬業(yè)、多奉獻(xiàn)，上班8小時(shí)能干出10小時(shí)的活，在節(jié)假日也積極來企業(yè)加班。然而，對于大多數(shù)員工來說，工作并非他們生命的全部。每個(gè)員工首先是一個(gè)追求自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的個(gè)體，然后才是一個(gè)從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。他們更愿意在工作上展現(xiàn)自己的個(gè)性、體現(xiàn)自身價(jià)值，而不喜歡在事事被安排、時(shí)時(shí)被監(jiān)督的環(huán)境中工作。當(dāng)今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時(shí)，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自企業(yè)和員工的這種強(qiáng)烈需求，則匯成了企業(yè)管理對人性化管理的強(qiáng)聲呼喚，人性化管理，己逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律。當(dāng)人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。而從企業(yè)當(dāng)今員工生存現(xiàn)狀看，大多數(shù)員工低層次的需求己基本滿足，但是，許多員工覺得自己渴望被尊重、人際交往、自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈需求卻難以得到滿足。尤其是許多知識型員工，他們喜歡自己對工作能有更多的主動權(quán)，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的時(shí)間考慮個(gè)人的發(fā)展；希望在工作的同時(shí)能補(bǔ)充知識，提高技能，希望有充足的時(shí)間休息娛樂，和自己欣賞的人探討工作和人生；還希望能在下班的時(shí)候暫時(shí)忘掉工作，享受家庭團(tuán)聚的溫馨，而不是一天24小時(shí)內(nèi)都被工作所累，時(shí)時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。我們不是常聽到身邊有員工抱怨嗎：認(rèn)為自己工作時(shí)在受到頭兒的監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，工作環(huán)境很壓抑，難以忍受等。因此，給員工一個(gè)私人空間，去尊重他們，用計(jì)劃和目標(biāo)來管理他們，便成了企業(yè)員工對管理者的基本要求。而員工們的自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求只有在得到了重視和滿足后，他們才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“頭兒”的指令。一位TCL公司基層管理人員根據(jù)實(shí)際工作情況告訴我們：“人性化的管理制度，充分體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理核心，將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實(shí)處。這種管理模式雖然有嚴(yán)格的制度約束，但突出了符合常理的“情”，使制度充滿了人情味，讓人容易接受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標(biāo)?！庇形还芾碚呱钣畜w會地說：人性化的管理不是掛在嘴邊漂亮的話語，也不是靠講什么忠誠度的理論就可以說服人，它需要企業(yè)平等真誠地和員工交流，真正讓員工感覺到被尊重。企業(yè)也只有樹立了以人為本的人性化管理理念，才能真正創(chuàng)造出吸引人才、留住人才的環(huán)境。

第四篇：經(jīng)典案例韓國三星集團(tuán)

韓國三星集團(tuán)是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)管理優(yōu)勢何在？重要優(yōu)勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項(xiàng)管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.班組管理重在目標(biāo)管理

班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了干群關(guān)系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經(jīng)濟(jì)的不景氣，對三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個(gè)圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個(gè)人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵(lì)，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實(shí)行全局設(shè)備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)對全員設(shè)備管理成績突出的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個(gè)專職教師負(fù)責(zé)對所有員工在操作技能上的指導(dǎo)、幫助、學(xué)習(xí)、提高，他們的責(zé)任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個(gè)星級時(shí)，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。他們這項(xiàng)活動的開展，極大地調(diào)動了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向4星級奮斗的目標(biāo)。

6.讓創(chuàng)新深入三星人心中

“創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓(xùn)深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。班組合理化建議有個(gè)人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內(nèi)容拍成照片，配上文字，并有改進(jìn)前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。在三星康寧每個(gè)員工一個(gè)月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業(yè)的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產(chǎn)任務(wù)后，也利用空余時(shí)間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學(xué)雷鋒”活動。其內(nèi)容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關(guān)的其它活動。從中增強(qiáng)對社會的責(zé)任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的公益活動，正是因?yàn)槠髽I(yè)把這種精神作為自身基礎(chǔ)的結(jié)果。” 班組集體活動有旅游、聚會、聯(lián)歡、體育比賽等內(nèi)容，而且將每次活動的內(nèi)容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了人和人之間友善和諧的關(guān)系，創(chuàng)造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養(yǎng)了對集體的責(zé)任感。三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質(zhì)量。

三星班組的管理活動內(nèi)容還很多，比如：綜合評定員工的“累計(jì)分考核制”，全面質(zhì)量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個(gè)企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。

第五篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險(xiǎn)，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎(jiǎng)金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革，同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對人的公正認(rèn)識。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。

為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動以確保他們按時(shí)完成。

三星能對每一個(gè)活動進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西，因?yàn)樗菬o形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬磉@些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心，通過一個(gè)無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對總收入貢獻(xiàn)基本不變，對總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營運(yùn)成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。

2.戰(zhàn)略評估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實(shí)施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競爭力，降低價(jià)格又會影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識減弱

英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益?！盜T專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機(jī)。

英國《金融時(shí)報(bào)》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會損害收益性?！比遣煌诜謩e開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。