第一篇：三星note7爆炸事件案例報(bào)告

三星note7爆炸門案例分析報(bào)告

姓名：丁昌琦

學(xué)號： 201722020725 學(xué)院： 電子工程學(xué)院

專業(yè)： 電子與通信工程

小組： 3組

內(nèi)容摘要

一直以來，三星Galaxy Note系列機(jī)型都被視作安卓陣營的旗艦機(jī)型，而三星Galaxy Note 7由于其具備的雙曲面屏，藍(lán)色機(jī)身，虹膜識別，全新的S Pen，防水防塵等功能，更是被諸多網(wǎng)友視為“機(jī)皇”。其中，龐大的中國市場為其所取得的成就做出了巨大貢獻(xiàn)。然而最近三星公司生產(chǎn)的note7手機(jī)接二連三的發(fā)生了爆炸，對其全世界用戶造成了極大的影響，由于三星公司對其事件處理不當(dāng)，只對除中國以外的其他市場進(jìn)行召回，這種專門或者說只針對中國消費(fèi)者做出了區(qū)別的對待的做法，引發(fā)了一系列關(guān)于倫理道德的問題。接下來，我們將針對由三星公司note7手機(jī)爆炸事件引發(fā)的問題做出一系列探討。

關(guān)鍵詞：爆炸、note7手機(jī)、中國消費(fèi)者、倫理道德等正文：

Ｎote 7手機(jī)召回做法倫理問題分析

一、事件的過程

在2016年 8月 2日三星 Note7在美國紐約正式發(fā)布，并宣布 8月 19日正式發(fā)售。8月 24日，在韓國 Note7首次發(fā)生爆炸，但官方稱爆炸原因是夜間充電所致，是個別事件。直到 8月底，越來越多 Note7爆炸事件的發(fā)生，三星才宣布對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行額外測試，推遲 Note 7的出貨時間。而 9月 1日國行版 Note7仍然照常開售。9月 2日三星聲明國行版 Note7 電池沒有任何問題，同一時間，三星在首爾舉行新聞發(fā)布會，對 Note 7 存在的電池問題致歉，并宣布召回并更換包括美國韓國在內(nèi)的十個國家的 Note7。此時三星已經(jīng)因?yàn)殡姵刭|(zhì)量問題導(dǎo)致三星電子股價大跌，僅僅兩日便蒸發(fā)幾百億美元，9 月 14 日，國家質(zhì)檢局要求三星召回首批 Note7 體驗(yàn)機(jī)，9 月 18 日，國行版 Note7首次出現(xiàn)爆炸，三星與其電池供應(yīng)商表態(tài)懷疑是人為所致，但隨后陸續(xù)發(fā)生多起國行版 Note7爆炸事件令三星顏面盡失。直到在 10月 5號，國外部分市場早時被召回并已更換的“安全版 Note7”再次發(fā)生爆炸，令全球消費(fèi)者對三星完全失望。10月 9日，美國最大運(yùn)營商表示不再出售 Note7，10月 10日，韓聯(lián)社報(bào)道三星停止 Note7的生產(chǎn)，10月 11日，三星官方要求全球運(yùn)營商和零售商停售 Note7，同日，中國三星宣布全面召回國行版 Note7。三星 Note7從全球發(fā)布到全面召回的短短兩個月內(nèi)，三星集團(tuán)此次的損失不可估量。不論 Note7的生產(chǎn)成本還是三星品牌形象，甚至對韓國股價都造成了影響。三星對中國市場曖昧的態(tài)度，對爆炸事件剛出時的甩鍋行為，都令人提起三星就難免會有“質(zhì)量問題”“不誠實(shí)”這樣的聯(lián)想。在整個過程中，不僅對三星自身品牌造成了不可估計(jì)的損失，還毀掉了自身品牌的在華形象。雖然三星一再強(qiáng)調(diào)對于全球市場一視同仁，并沒有區(qū)別對待中國市場，但在 8月份 Note7發(fā)生多起爆炸之后，全球推遲發(fā)貨中國卻正常發(fā)貨這一事來看，實(shí)在難以令人不浮想聯(lián)翩。如果三星在韓國 Note7首炸事件發(fā)生之后，中國與海外市場一樣推遲發(fā)貨，也不會有后來的國行版爆炸，令三星品牌形象在國人心中大跌，也不會發(fā)生三星從科技類頭條擴(kuò)展到社會類頭條的事了。

二、涉及到的企業(yè)倫理問題

1、企業(yè)經(jīng)營者自身道德淡薄

當(dāng)首次出現(xiàn)質(zhì)量問題時，以“個別現(xiàn)象”作為推辭，進(jìn)而造成了事態(tài)的進(jìn)一步惡化。而對于中國的做法更是讓人費(fèi)解，在國際市場手機(jī)已經(jīng)啟動召回程序時，國行片手機(jī)照常發(fā)售，并聲稱沒有任何質(zhì)量問題，又一次上演了消費(fèi)者的產(chǎn)品事故，這次三星處理危機(jī)事件的態(tài)度是認(rèn)為“人為造成”，不僅推卸責(zé)任，更是對我國消費(fèi)者的質(zhì)疑。當(dāng)后緒質(zhì)量問題頻頻出現(xiàn)時，三星公司無疑是搬起石頭打自己的腳。種種現(xiàn)象都現(xiàn)世人拋出一個問題，企業(yè)經(jīng)營者 的道德意識何在？

2、企業(yè)經(jīng)營者的社會責(zé)任感缺失

三星的事件不僅造成了企業(yè)股價的大幅度下降，企業(yè)本身對事件反復(fù)的處理態(tài)度更讓人對韓國手機(jī)產(chǎn)業(yè)甚至韓國的信譽(yù)本身產(chǎn)生了質(zhì)疑。金錢的損失可以經(jīng)過努力彌補(bǔ)，而一個企業(yè)信譽(yù)的損失卻是影響深遠(yuǎn)的。企業(yè)本身就是社會責(zé)任的有力的支撐，而三星的所做所為卻給三整個韓國的手機(jī)產(chǎn)業(yè)、社會信譽(yù)帶來了重創(chuàng)，讓人會有以點(diǎn)帶面的想法，韓國手機(jī)還能在敢用嗎？

3、企業(yè)外部制約的缺失

當(dāng)三星公司頻頻出現(xiàn)問題，出現(xiàn)信用危機(jī)時，韓國相關(guān)部門甚至韓國政府對于這樣一個重點(diǎn)企業(yè)沒有做出及時的反映。如果相關(guān)部門介入或在事后表明態(tài)度的話，即便企業(yè)的損失不會因此減少，但韓國手機(jī)產(chǎn)業(yè)的信譽(yù)損失會降到最低。韓國政府相關(guān)部門態(tài)度的曖昧對其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)及政府公信造成了不良的影響。

三、問題產(chǎn)生的原因

1、企業(yè)倫理的缺失

企業(yè)管理者道德意識淡薄，忽視道德在企業(yè)管理中的作用，把全部精力都用在抓生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益上，沒有樹立企業(yè)的價值觀和道德觀，才會出現(xiàn)違反倫理的事件發(fā)生。企業(yè)在遇到應(yīng)急事件時不能樹立起良好的自身形象，也成為制約企業(yè)發(fā)展的一個因素。

2、技術(shù)不過關(guān)

首先三星手機(jī)出現(xiàn)起火爆炸的問題，是與其質(zhì)量和技術(shù)不過關(guān)分不開的，三星公司曾經(jīng)說過：“質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。在設(shè)計(jì)這部手機(jī)之前，三星公司必須將預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的全部技術(shù)難題攻關(guān)完畢。同時，在手機(jī)大量投入生產(chǎn)之前，應(yīng)該有專業(yè)的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)對手機(jī)性能，安全，質(zhì)量有嚴(yán)格的把關(guān)。那么正是由于三星在這幾方面的疏忽和漠視，才會導(dǎo)致手機(jī)的爆炸，才造成了對消費(fèi)者的精神和財(cái)產(chǎn)損失，在這點(diǎn)上，三星是難辭其咎的

3、外部環(huán)境與監(jiān)管力度不夠

政府對企業(yè)的社會責(zé)任監(jiān)督滯后，對企業(yè)的倫理教育滯后。只關(guān)注企業(yè)的利潤和稅收，而對企業(yè)守法行為的監(jiān)督力度不夠。對于企業(yè)發(fā)展中存在的問題管理不到位，執(zhí)法的力度不夠。

4、相關(guān)法律的懲罰力度不夠

政府部門沒有專門針對這種對于產(chǎn)品存在問題不及時召回的相關(guān)法律，更不支持或者說不準(zhǔn)許這種懲罰性賠償。

5、危機(jī)應(yīng)對意識

三星新經(jīng)營哲學(xué)是危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去。根據(jù)最近一項(xiàng)調(diào)查稱，目前已經(jīng)有超過七成的中國用戶表示不會再購買三星的產(chǎn)品。但是面對市場的大量縮水和不景氣，三星并沒有拿出該有的態(tài)度，反而是三星公司表面客氣，卻實(shí)際上傲慢并且拒不承認(rèn)自身的問題，同時還表現(xiàn)出了對中國客戶的不重視.如果以這種方式來應(yīng)對危機(jī)，結(jié)果肯定是失敗的。

四、事件的教訓(xùn)

1、誠信守法是企業(yè)最基本的倫理。企業(yè)要想健康的發(fā)展，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，清潔生產(chǎn)、保護(hù)環(huán)境減少污染，承擔(dān)社會的責(zé)任，就要減少利潤。但能提高企業(yè)的社會信譽(yù)，爭得企業(yè)的發(fā)展空間，可以為企業(yè)贏得更多的消費(fèi)者，如果企業(yè)只追求利潤而不考慮企業(yè)倫理與社會應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，則企業(yè)的經(jīng)營活動越來越被社會所不容，必定會被時代所淘汰。

2、加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任意識。維護(hù)市場秩序、保護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益和生產(chǎn)安全，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是企業(yè)社會責(zé)任中至關(guān)重要的方面。企業(yè)作為社會的成員，其行為也處于社會的監(jiān)督之下。

3、加強(qiáng)社會監(jiān)督。督促企業(yè)自覺遵守倫理與履行社會責(zé)任。對企業(yè)的監(jiān)督應(yīng)是一個全方位的監(jiān)督，可以從法律監(jiān)督、環(huán)境監(jiān)督和自我監(jiān)督三個方面來考慮。將外資在華企業(yè)的倫理與社會責(zé)任問題也要納入政府的監(jiān)管范圍內(nèi)，進(jìn)行管理。

4、遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題，首先明確問題不推諉，應(yīng)該最快速度給出官方統(tǒng)一準(zhǔn)確說法。按照事件歷程，8月24日，首曝后，知道3周之后的9月13日，三星才給出官方初步結(jié)論，生產(chǎn)誤差導(dǎo)致電池正負(fù)極接觸，引發(fā)電池過熱，其實(shí)這就是最后的真兇，但不確切不堅(jiān)定的說法，讓之后的輿論進(jìn)一步發(fā)酵。

5、公關(guān)品牌和產(chǎn)品市場在危機(jī)事件中的步調(diào)一致尤為重要，貫穿Note 7事故整個事件中明顯能看到公關(guān)品牌和產(chǎn)品市場兩條腿在走路，而且有時候左腿絆倒了右腿，一邊韓國市場公關(guān)部門在做問題澄清和召回，一邊中國的市場部門則在緊鑼密鼓地組織國航版開售。

6、跨國銷售的產(chǎn)品，統(tǒng)一各國處理方式將最大程度降低各地客戶的不滿情緒和異議。Note 7事件中，中、外市場不同對待成為激怒中國用戶和公眾媒體情緒的導(dǎo)火索，但之后態(tài)度的反轉(zhuǎn)甚至出現(xiàn)中國手機(jī)部門負(fù)責(zé)人下跪道歉的段落又顯得對三星中國員工有些不公。

7、產(chǎn)品嚴(yán)重質(zhì)量問題的預(yù)案必須具備，雖然三星在結(jié)果公布發(fā)布會后半部分詳細(xì)說明了之后的保障安全措施，但并沒有提到萬一遇到問題的應(yīng)急措施。應(yīng)急措施至少要涉及兩點(diǎn)： 第一點(diǎn)，什么級別的質(zhì)量問題，果斷叫停所有銷售并找回，顯然這次三星是低估了問題的嚴(yán)重性。第二點(diǎn)，召回需要統(tǒng)一、快速的流程和通道，其實(shí)蘋果iPhone也會遇到不少小問題攝像頭、震動模塊最近一些機(jī)型都有遇到，但蘋果一般很快會在官網(wǎng)提供一個驗(yàn)證產(chǎn)品的通道并提供維修更換渠道，讓問題在無感的狀態(tài)下解決掉。

8、讓公眾信服，當(dāng)問題發(fā)生到一發(fā)不可收拾的地步的時候，讓公眾信服成為解決問題的追后一道圍墻，這也是三星最后明智的一招，也是今天這場全球直播發(fā)布會的意義所在，不僅自己大包大攬承認(rèn)問題，同時請來全球三大權(quán)威實(shí)驗(yàn)室一同背書認(rèn)證，把問題集中在電池本身，同時將電池問題與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)流程、運(yùn)輸流程等生產(chǎn)制造運(yùn)輸環(huán)節(jié)隔離開，讓毒瘤可以一刀徹底切除。

五、總結(jié)

企業(yè)倫理與社會責(zé)任是企業(yè)健康發(fā)展的重要部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)要采取切實(shí)可行的方法和步驟，加強(qiáng)企業(yè)的倫理與社會責(zé)任的意識，可使企業(yè)、社會和經(jīng)濟(jì)之間平衡的發(fā)展。將倫理與社會責(zé)任看作是企業(yè)競爭力的一種核心資源，盡快走出經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任沖突的誤區(qū)，在世界經(jīng)濟(jì)一體化中主動迎接挑戰(zhàn)，迅速與世界接軌，充當(dāng)重要的角色、發(fā)揮重要的作用。

第二篇：關(guān)于三星note7爆炸事件演講

繼“諾基亞板磚”“蘋果長刀”“小米發(fā)熱器”后，又出現(xiàn)了新的武器：“三星note7手榴彈”。近日，多起三星note7手機(jī)爆炸事件發(fā)生，威力巨大，手機(jī)本體焦糊得扭曲變形。因此，多家航空公司甚至將三星note7手機(jī)當(dāng)作易燃易爆物品加入“禁飛”名單。為此，三星公司不得不緊急召回大量note7手機(jī)。

而三星手機(jī)爆炸的原因，說起來其實(shí)很簡單——電池加工質(zhì)量不行，產(chǎn)生故障。加工質(zhì)量不行的一部分原因，則是三星試圖早早發(fā)行，與蘋果iphone7抗衡。還是為了一個“利”字?。榱死?，可以罔顧產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)售有問題的產(chǎn)品；為了利，可以無視消費(fèi)者生命安全，無視手機(jī)的安全隱患；為了利，可以放棄企業(yè)口碑，以為憑快就能贏得消費(fèi)者的心。結(jié)果呢？三星口碑爆跌，消費(fèi)者紛紛表示不會購買三星note7，甚至不再購買三星的其他產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)向其他手機(jī)廠家。

然而，三星不可能是個例，只是撞到了槍口上。很多產(chǎn)業(yè)的很多廠家，都只求利，不求質(zhì)，匠人精神幾乎絕跡。但是，一個廠家如果不注重產(chǎn)品質(zhì)量，一旦被發(fā)現(xiàn)，注定逃不過漸漸衰弱的形式。只有追求質(zhì)量，才能長久地屹立，并一點(diǎn)點(diǎn)向上攀登，最終成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

第三篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發(fā)于1997年的亞洲金融危機(jī)。而正是那場嚴(yán)峻的危機(jī)，在韓國崛起了一個世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機(jī)的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機(jī)中看到了核心技術(shù)、品牌與創(chuàng)新

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。三星業(yè)務(wù)也全面告急：長期負(fù)債最糟糕時達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達(dá)到1700億韓元（按當(dāng)時的匯率計(jì)算合2.13億美元），金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是個被過度報(bào)道的過程，眾多分析側(cè)重于三星的裁員、縮減費(fèi)用、處理不良債權(quán)及沒有利潤的事業(yè)，而惟獨(dú)忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領(lǐng)頭人看到了數(shù)字時代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實(shí)現(xiàn)。要創(chuàng)造未來?！?/p>

歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細(xì)節(jié)：第一個細(xì)節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來挽救三星！”這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時候，因?yàn)槿堑囊豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受到客戶投訴，就帶領(lǐng)2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機(jī)、傳真機(jī)、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個細(xì)節(jié)是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結(jié)束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團(tuán)隊(duì)（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等等數(shù)字時代中的寵兒，他們認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動程序和芯片組，以及移動電話技術(shù)等。這個夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實(shí)效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。偉大的企業(yè)家在金融危機(jī)最深刻的時候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時代到數(shù)字時代跨越的變革。在當(dāng)時那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作?！敝稳浅蔀橐粋€擴(kuò)張機(jī)器和利潤機(jī)器的根本，正是它對技術(shù)研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當(dāng)于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。

三星的研發(fā)費(fèi)用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)產(chǎn)品，這一點(diǎn)后來被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機(jī)、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。三星針對

研發(fā)投資，有一個叫做路線圖的東西，這個地圖提供諸如公司未來的目標(biāo)，應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)，應(yīng)該在哪些方面投入等等，再根據(jù)這個路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅(jiān)持不引進(jìn)成套設(shè)備，而是通過引進(jìn)部件進(jìn)行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。

三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。三星的這個“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費(fèi)者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等支付更多的價格。尹鐘龍更有一個“生魚片理論”。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個好價錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。三星在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運(yùn)籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價值轉(zhuǎn)換的高效性。這場世界經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強(qiáng)大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為“藍(lán)海戰(zhàn)略”的東西。

三星CEO尹鐘龍?jiān)?005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍(lán)圖：2010年20種產(chǎn)品要稱霸全球。從現(xiàn)在到2010年，要向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據(jù)“質(zhì)”還是根據(jù)“量”，將市場排名第一的產(chǎn)品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎(chǔ)上翻番；三星將集中于8大增長點(diǎn)，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動通信、數(shù)字電視、打印機(jī)、系統(tǒng)LSI芯片、大容量存儲器以及空調(diào)系統(tǒng)。

一場深刻的亞洲金融危機(jī)，引發(fā)了三星的數(shù)字革命?？吹綌?shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是，現(xiàn)實(shí)的成就與偉業(yè)，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計(jì)劃。而同樣一種危機(jī)，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿(mào)易、貿(mào)易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優(yōu)勢通過OEM、ODM方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，借助香港平臺的轉(zhuǎn)口貿(mào)易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風(fēng)暴，使得中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易普遍遭受嚴(yán)重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運(yùn)有一位技術(shù)迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術(shù)米姆，他更容易從貿(mào)易的視野去看待商業(yè)史上的這個重要里程碑。中國企業(yè)越來越多的遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產(chǎn)品產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產(chǎn)業(yè)機(jī)會與自身能力的鴻溝，如何突破堅(jiān)固的貿(mào)易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機(jī)中得到的最深刻的認(rèn)識。在這樣的認(rèn)識指導(dǎo)下，1999年的TCL發(fā)起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)。越南是TCL集團(tuán)國際化的起步之地。在進(jìn)入越南18個月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設(shè)生產(chǎn)基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產(chǎn)規(guī)模發(fā)展的家電企業(yè)顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實(shí)行真正的全球化戰(zhàn)略是不能只在第三世界轉(zhuǎn)悠。李東生的目標(biāo)是做一家世界頂級企業(yè)。

2001年，在紀(jì)念TCL成立20周年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團(tuán)內(nèi)外廣為傳播。其重要內(nèi)容是，TCL戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展的盲目擴(kuò)張，許多項(xiàng)目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)后，TCL卻失去了通信系統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)會。李東生總結(jié)了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠強(qiáng)，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平不夠，四是國際化經(jīng)營能力有待加強(qiáng)。為了彌補(bǔ)這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術(shù)、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當(dāng)屬德國著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠偷略诘聡纳鐣蜗笫且粋€保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機(jī)貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進(jìn)TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認(rèn)收購德國施耐德是失敗的，但是他的結(jié)論卻發(fā)生了驚人的跳躍：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費(fèi)品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時把兩個虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時間再做準(zhǔn)備了，這個市場留給我們的機(jī)會不多了。”“今天我們既然做出了選擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無反顧地堅(jiān)決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰(zhàn)役關(guān)系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰(zhàn)役?！?/p>

如果說，TCL全球化的資本是大把現(xiàn)金。那么，當(dāng)這個資本的源頭——國內(nèi)業(yè)務(wù)也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機(jī)就產(chǎn)生了。一個不容否認(rèn)的事實(shí)，TCL的全球化，不只是沒有取得預(yù)期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內(nèi)的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內(nèi)市場上的優(yōu)勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產(chǎn)品”。這是真正的危機(jī)。TCL集團(tuán)2005年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達(dá)11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。2002年的時候，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場排名第三，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第一。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，2005年上半年其在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經(jīng)將其全球業(yè)務(wù)劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰(zhàn)略O(shè)EM、TCL國內(nèi)、TCL品牌和阿爾卡特國內(nèi)。其中TCL國內(nèi)利潤中心又稱中國業(yè)務(wù)中心，已經(jīng)完全將研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，以銷售業(yè)務(wù)為中心，目前中國業(yè)務(wù)中心的運(yùn)營總部也準(zhǔn)備從惠州遷往深圳。其實(shí)，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續(xù)。Tcl到今年已經(jīng)被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數(shù)字電子產(chǎn)品市場，從事相關(guān)多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機(jī)中業(yè)務(wù)全面萎縮與虧損；Tcl在國內(nèi)激烈的數(shù)字與電子產(chǎn)品競爭中有一定優(yōu)勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致今天的巨大不同，請分析：

1、三星電子是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，為什么屢遭失??？

3、結(jié)合戰(zhàn)略理論（核心能力理論、競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析），進(jìn)一步比較討論二者多元化戰(zhàn)

略的得失。

第四篇：經(jīng)典案例韓國三星集團(tuán)

韓國三星集團(tuán)是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)管理優(yōu)勢何在？重要優(yōu)勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項(xiàng)管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.班組管理重在目標(biāo)管理

班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵，以激勵班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了干群關(guān)系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經(jīng)濟(jì)的不景氣，對三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實(shí)行全局設(shè)備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時對全員設(shè)備管理成績突出的班組和個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負(fù)責(zé)對所有員工在操作技能上的指導(dǎo)、幫助、學(xué)習(xí)、提高，他們的責(zé)任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。他們這項(xiàng)活動的開展，極大地調(diào)動了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向4星級奮斗的目標(biāo)。

6.讓創(chuàng)新深入三星人心中

“創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓(xùn)深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內(nèi)容拍成照片，配上文字，并有改進(jìn)前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業(yè)的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產(chǎn)任務(wù)后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學(xué)雷鋒”活動。其內(nèi)容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關(guān)的其它活動。從中增強(qiáng)對社會的責(zé)任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的公益活動，正是因?yàn)槠髽I(yè)把這種精神作為自身基礎(chǔ)的結(jié)果?！?班組集體活動有旅游、聚會、聯(lián)歡、體育比賽等內(nèi)容，而且將每次活動的內(nèi)容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了人和人之間友善和諧的關(guān)系，創(chuàng)造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養(yǎng)了對集體的責(zé)任感。三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質(zhì)量。

三星班組的管理活動內(nèi)容還很多，比如：綜合評定員工的“累計(jì)分考核制”，全面質(zhì)量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。

第五篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個 4.品牌價值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵科技人員的創(chuàng)新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所用的群體和個人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對人的公正認(rèn)識。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價值的科技企業(yè)。

為了尊敬個性與創(chuàng)意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動以確保他們按時完成。

三星能對每一個活動進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個虛的東西，因?yàn)樗菬o形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價格要高出30個百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬磉@些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個體驗(yàn)中心，通過一個無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對各個目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對總收入貢獻(xiàn)基本不變，對總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營運(yùn)成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險性。

2.戰(zhàn)略評估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實(shí)施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價格上缺乏競爭力，降低價格又會影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識減弱

英國《金融時報(bào)》報(bào)道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機(jī)。

英國《金融時報(bào)》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會損害收益性。”三星不同于分別開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。