第一篇：執(zhí)行力案例

執(zhí)行力案例（二則）

“較真”就是執(zhí)行力

２００２年下半年，我被任命為一家酒店的總經(jīng)理。為了便于溝通和規(guī)范管理，我提議建立“周行政例會(huì)”制度，所有中層以上管理人員參加。

周一上午９點(diǎn)，會(huì)議應(yīng)該開(kāi)始了。可是，此時(shí)還有一半人員未到會(huì)，包括一名副總。我較真的勁頭上來(lái)了。我當(dāng)場(chǎng)決定：第一，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)也不等；第二，由人事部經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)宣讀考勤制度，并現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行處罰。

周行政例會(huì)的主要議題是布置本周工作，并就跨部門(mén)工作進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。會(huì)議結(jié)束后，會(huì)議紀(jì)要經(jīng)我簽署后以“內(nèi)部通啟”形式下達(dá)到各部門(mén)。

第二周，會(huì)議沒(méi)有人員遲到或缺席。我首先拿出“內(nèi)部通啟”逐一檢查上周布置的工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個(gè)部門(mén)已經(jīng)找不到“內(nèi)部通啟”，一半左右的部門(mén)沒(méi)有如期完成上周布置的工作。此時(shí)，我較真的勁又上來(lái)了，當(dāng)場(chǎng)決定：第一，不知道應(yīng)該干什么的部門(mén)經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)停職；第二，酒店的考核是結(jié)果導(dǎo)向的考核，未完成計(jì)劃工作且未向主管老總匯報(bào)的，當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行“自我處罰”，即由自己決定如何處罰自己。

周例會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，再也沒(méi)有人當(dāng)兒戲，因?yàn)樗麄冎烙幸粋€(gè)較真的老總。一周的工作，通過(guò)簡(jiǎn)單的周例會(huì)基本上就安排妥當(dāng)了。

我對(duì)執(zhí)行力有二點(diǎn)理解：一是工作要有計(jì)劃，計(jì)劃要有檢查，檢查要有獎(jiǎng)懲；二是要較真，較真就是管理的威懾力，有威懾力才有執(zhí)行力。

“以此為例”才有執(zhí)行力

工作時(shí)間長(zhǎng)了，知道中國(guó)管理者有個(gè)傳統(tǒng)習(xí)慣：下不為例。很多事情就壞在這個(gè)“下不為例上”，它使制度喪失尊嚴(yán)，它使計(jì)劃喪失嚴(yán)肅性。每當(dāng)部下工作沒(méi)干好，一句下不為例就算過(guò)關(guān)了。

我在一家公司任老總時(shí)，第一次培訓(xùn)會(huì)上，就明確宣布：公司管理上只有“以此為例”，沒(méi)有“下不為例”。

一次，一名頗有來(lái)頭的司機(jī)上班時(shí)間到宿舍休息，被檢查人員發(fā)現(xiàn)。司機(jī)辯解道：其他司機(jī)也是這樣做的，下次注意就行了。

檢查人員問(wèn)我應(yīng)該怎么辦，我說(shuō)：如果你對(duì)他“下不為例”免予處罰，我將對(duì)你按“以此為例”進(jìn)行處罰。因?yàn)椤跋虏粸槔睂?shí)質(zhì)上是在縱容對(duì)方違規(guī)。

我在公司制定了一條萬(wàn)能的制度：凡是損害公司利益的行為，不管公司是否有相應(yīng)的制度，都要先行處罰，然后以此為例——這次的處罰就是以后的制度。

企業(yè)制度難以執(zhí)行，制度沒(méi)有尊嚴(yán)的現(xiàn)象，在我的“以此為例”的管理思想下，徹底改觀。

從此，公司再也沒(méi)有執(zhí)行不了的制度。

第二篇：執(zhí)行力小故事案例

貓和老鼠

從前，有一只真抓實(shí)干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開(kāi)研討會(huì)共商對(duì)付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說(shuō)干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個(gè)與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應(yīng)設(shè)法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個(gè)鈴鐺。這樣一來(lái)，只要貓一動(dòng)就會(huì)有響聲，大家就可以事先躲起來(lái)?！崩鲜髠児J(rèn)這是個(gè)很好的想法。但怎樣執(zhí)行呢?高額獎(jiǎng)金、頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)等辦法一個(gè)又一個(gè)地提出來(lái)，但討論來(lái)討論去，老鼠們也沒(méi)有找到一個(gè)敢于執(zhí)行這一決策的勇士。

這個(gè)故事告訴我們：有好的想法卻不能執(zhí)行，那只能是空想。同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者有了決策，但因脫離了實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行，最終也無(wú)濟(jì)于事。因此，在使員工執(zhí)行決策之前，管理者首先要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際作出科學(xué)決策，保證計(jì)劃切實(shí)可行。

聯(lián)想的制度剛性

聯(lián)想從10年前的默默無(wú)聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素：第一點(diǎn)是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識(shí);第二點(diǎn)是聯(lián)想強(qiáng)大的組織能力。

聯(lián)想強(qiáng)大的組織能力主要通過(guò)其制度的剛性來(lái)體現(xiàn)，這種剛性的制度可以克服知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的先天性弊端，使組織的制度落到實(shí)處。

聯(lián)想文化的第一個(gè)階段被稱作制度文化，即斯巴達(dá)方陣文化。

所謂斯巴達(dá)方陣文化有兩個(gè)主要特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)集體力量和強(qiáng)調(diào)制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個(gè)基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。

以開(kāi)會(huì)遲到為例，聯(lián)想規(guī)定：開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)遲到，如果遲到的時(shí)間大于等于5分鐘，與會(huì)者就不用參加會(huì)議了;如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門(mén)外站幾分鐘然后再進(jìn)來(lái)開(kāi)會(huì)。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時(shí)間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規(guī)定站在門(mén)口，直到站夠了規(guī)定的時(shí)間才走進(jìn)會(huì)議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我國(guó)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部有一條規(guī)定：不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙。這條規(guī)定看似簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)卻有很大難度。但是經(jīng)過(guò)一件事后，康佳的這條規(guī)定在員工中得到了認(rèn)真的貫徹。

員工甲20多歲，既有學(xué)歷又有技術(shù)，在某一次企業(yè)合并中進(jìn)入康佳?？导旬?dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這名員工非常器重，很快就讓他擔(dān)任了一個(gè)車間的副主任。員工甲在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，更加積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀。但是，他有一個(gè)無(wú)法克服的習(xí)慣，那就是喜歡吸煙。為了執(zhí)行工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙的規(guī)定，小伙子只能在午飯時(shí)或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，員工甲發(fā)現(xiàn)車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個(gè)人認(rèn)為這個(gè)地方不能算作工作場(chǎng)合。有一次，他又像往常一樣在這個(gè)地方點(diǎn)著了香煙，卻剛好被公司的副總經(jīng)理迎面撞上。副總經(jīng)理當(dāng)時(shí)雖然沒(méi)說(shuō)什么，但是很快從人力資源部發(fā)出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務(wù);第二，罰款;第三，全廠公示。

公告張貼之后，在整個(gè)車間引起了巨大的反響，部分員工認(rèn)為公司的管理方式太過(guò)強(qiáng)硬，采取的懲罰動(dòng)作過(guò)大。但是，在這件事之后，康佳沒(méi)有人再在工作場(chǎng)合吸煙了。

通過(guò)以上案例可知，企業(yè)制度的建設(shè)和執(zhí)行都是在一點(diǎn)一滴的具體過(guò)程中堅(jiān)持下來(lái)的，大的制度要堅(jiān)持執(zhí)行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執(zhí)行，那么這個(gè)制度本身的威信就會(huì)蕩然無(wú)存。所以，一個(gè)組織要想擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要在行動(dòng)上尊重制度，才能從根本上尊重執(zhí)行。

強(qiáng)勢(shì)郭凡生：“非典”發(fā)軍令

郭凡生是一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的人，在管理企業(yè)與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴(yán)格。在2003年“非典”時(shí)期，郭凡生實(shí)行了嚴(yán)格的軍營(yíng)制度?；勐敼驹诒本┎降貐^(qū)的研發(fā)基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報(bào)告，然后出去了就不許再回來(lái)。”不久，住在慧聰園的一名女員工因?yàn)椴活檮褡鑸?zhí)意出園而被立即開(kāi)除。

“非典”時(shí)期，郭凡生給員工下發(fā)的注意事項(xiàng)文件中全部冠以“CEO第×號(hào)令”。軍人的嚴(yán)格與鐵腕演繹得淋漓盡致。

“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢(qián)，我也要在公司樹(shù)立起規(guī)矩的威信?！惫采f(shuō)。

郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學(xué)者風(fēng)范，沒(méi)曾想他還有如此強(qiáng)勢(shì)的一面。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓;有了規(guī)矩不執(zhí)行，也成不了方圓。有“圓”無(wú)“方”，成不了優(yōu)秀的企業(yè)家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。

令行禁止陳峰：春節(jié)開(kāi)除違規(guī)飛行員

海航集團(tuán)公司董事長(zhǎng)陳峰有過(guò)一段難忘的軍旅生活，軍隊(duì)中的嚴(yán)格管理、絕對(duì)的執(zhí)行力等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現(xiàn)代企業(yè)管理中來(lái)。

遇到違紀(jì)違規(guī)的人和事，陳峰處理起來(lái)不留絲毫情面。一個(gè)給員工和外界印象頗深的故事是：海航創(chuàng)建之初，兩名到美國(guó)接受培訓(xùn)的飛行員，回來(lái)時(shí)已是臘月二十九，便直接回家過(guò)春節(jié)，沒(méi)按規(guī)定先回公司報(bào)到，結(jié)果立即被開(kāi)除了?？此撇唤饲椋惙逭f(shuō)，公司的規(guī)矩建立不起來(lái)，會(huì)影響一大批人。懲少而教多，這是嚴(yán)厲，也是善良。

海航還有這樣的規(guī)定：如果飛機(jī)在飛行過(guò)程中出現(xiàn)了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經(jīng)理就地免職，飛行員改行當(dāng)搬運(yùn)工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對(duì)所有人嚴(yán)格，出發(fā)點(diǎn)是為將來(lái)好，為事業(yè)好?！?/p>

執(zhí)行是沒(méi)有大小事之分的：所有事情，無(wú)論大小;所有人，無(wú)論職位高低，只要是既定的規(guī)則，都要執(zhí)行。

鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”

說(shuō)到企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強(qiáng)硬和激進(jìn)的，這是軍人出身的任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化作風(fēng)的深刻體現(xiàn)。

資源的稀缺、慣有的危機(jī)意識(shí)讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。

在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴(yán)格統(tǒng)一，白色無(wú)暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個(gè)男生去加班，我走在最前面，無(wú)意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場(chǎng)面頗為壯觀，比黑幫氣勢(shì)強(qiáng)多了。有一次我們幾個(gè)人去省移動(dòng)，剛進(jìn)大院，對(duì)面走來(lái)網(wǎng)絡(luò)部主任，他見(jiàn)到我們，驚呼：?華為進(jìn)村了!?”

華為創(chuàng)業(yè)期，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是“只以成敗論英雄”?！耙粋€(gè)團(tuán)打山頭，你打不下來(lái)，當(dāng)場(chǎng)就把團(tuán)長(zhǎng)撤了，讓連長(zhǎng)當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)，最后山頭真的打下來(lái)了，這個(gè)團(tuán)長(zhǎng)就給連長(zhǎng)當(dāng)了……小公司必須靠高層行政管理的決心來(lái)推進(jìn)公司前進(jìn)?！比握且攒婈?duì)的沖山頭比喻培養(yǎng)干部，用教父般的執(zhí)著與堅(jiān)韌調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。

就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個(gè)員工無(wú)論在精神上還是體力上，都已經(jīng)延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會(huì)有斷裂的危險(xiǎn)。

吳王與孫武練兵

孫子是春秋時(shí)期非常有名的軍事指揮家，他來(lái)到吳國(guó)之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有

一天，吳王對(duì)孫子說(shuō)：“孫子呀，都說(shuō)你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗?”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)?！薄盁o(wú)論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊(duì)嗎?”吳王又問(wèn)，孫子說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題?！庇谑?，吳王指著自己的宮女說(shuō)：“你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎?”孫子說(shuō)：“你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人?！薄昂?，我給你權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰”吳王說(shuō)。

于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場(chǎng)上。這些宮女從來(lái)沒(méi)受過(guò)軍事訓(xùn)練，只是覺(jué)得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺(jué)得新鮮好玩，就把他最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子也叫了過(guò)來(lái)，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。

孫子開(kāi)始練兵，他大聲說(shuō)道：“大家停止喧嘩，馬上列隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)?！钡菦](méi)人聽(tīng)他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說(shuō)：“這是我第一次說(shuō)，大家沒(méi)聽(tīng)明白，這是我的問(wèn)題。

現(xiàn)在我第二次要求你們列隊(duì)?！边@些“女兵”依然沒(méi)什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說(shuō)話了：“我第一次講話大家沒(méi)聽(tīng)明白，那是我的錯(cuò);第二次沒(méi)聽(tīng)明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開(kāi)始說(shuō)第三遍——大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊?！?/p>

第三次說(shuō)話結(jié)束了，還是沒(méi)人按照口令行事。孫子沉下臉來(lái)嚴(yán)肅地說(shuō)：“第一次大家沒(méi)聽(tīng)明白，是我的錯(cuò)誤;第二次大家也沒(méi)聽(tīng)明白，還是我的錯(cuò);但是，第三次沒(méi)聽(tīng)明白就是你們的問(wèn)題。來(lái)人，把那兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首?！瘪R上有士兵上來(lái)把那兩個(gè)妃子抓了起來(lái)。這時(shí)，吳王趕緊對(duì)孫子說(shuō)：“不能這樣!我只是說(shuō)著玩的，千萬(wàn)別動(dòng)真的。”孫子說(shuō)：“你是不是給我權(quán)力了?現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首?！笔勘沁莾傻栋褍蓚€(gè)妃子砍了。見(jiàn)到這種陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒(méi)用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就成形了。

在《致加西亞的信》一書(shū)中，主人公羅文那種對(duì)上級(jí)的命令不問(wèn)理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執(zhí)行力理念影響了無(wú)數(shù)人。但從另一個(gè)角度看，羅文在把信交給加西亞的過(guò)程中，大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執(zhí)行力值得商榷。筆者認(rèn)為，對(duì)于上級(jí)的決策，好的執(zhí)行者不會(huì)教條式地盲從，而是按照任務(wù)的要求隨機(jī)應(yīng)變，尋找解決問(wèn)題的最佳途徑。

“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒(méi)水喝了，這不能單純地理解為幾個(gè)和尚懶惰，而是涉及到和尚在運(yùn)水時(shí)的分工與合作問(wèn)題。在企業(yè)管理中也是如此，如果沒(méi)有合理的分工、有效的合作、嚴(yán)格的監(jiān)督與獎(jiǎng)懲，就容易造成相互推諉的現(xiàn)象，致使執(zhí)行效率低下。執(zhí)行力并不只是簡(jiǎn)單的行動(dòng)力，而是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題。要使執(zhí)行力得到有效落實(shí)，不但要制定切合實(shí)際的目標(biāo)，形成創(chuàng)新求變的執(zhí)行理念，還要做好團(tuán)隊(duì)的分工、協(xié)作工作。..

第三篇：執(zhí)行力培訓(xùn)要點(diǎn)案例記錄

管理不等于結(jié)果，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更重要

重生必定艱難，不重生只能坐以待斃

要生存，必須改變

案例：1985年海爾老總張瑞敏砸76臺(tái)冰箱，砸出冰箱第一品牌

（1000元/臺(tái)，工資60塊一個(gè)月，砸掉的是105個(gè)人一年的工資，換成現(xiàn)在值多少錢(qián)，500多萬(wàn)啊，就算是現(xiàn)在也沒(méi)有人能500萬(wàn)說(shuō)砸就砸吧。何況在那個(gè)年代，這絕對(duì)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間忍受痛苦的。1988年，海爾順利獲得中國(guó)第一個(gè)冰箱質(zhì)量金獎(jiǎng)，成為全國(guó)第一品牌。這砸掉的是什么？是舊的觀念，質(zhì)量觀！舊的不去新的不來(lái)，帶來(lái)了全國(guó)性的企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，快速提高了全社會(huì)的質(zhì)量意識(shí)?？芍^是改革先驅(qū)，不破不立的大魄力。）

每個(gè)人頭上都有一個(gè)井口，不同的是井口的大小，人外有人天外有天

案例：誰(shuí)和誰(shuí)吵架（一位公安局長(zhǎng)在路邊同一位老人談話，這時(shí)跑過(guò)來(lái)一位小孩，急促的對(duì)公安局長(zhǎng)說(shuō)：“你爸爸和我爸爸吵起來(lái)了!”老人問(wèn)：“這孩子是你什么人?”公安局長(zhǎng)說(shuō)：“是我兒子?！闭?qǐng)你回答：這兩個(gè)吵架的人和公安局長(zhǎng)是什么關(guān)系?）

案例：拿破侖的象棋（拿破侖被流放到圣赫勒拿島后，他的一位善于謀略的密友通過(guò)秘密方式給他捎來(lái)一副用象牙和軟玉制成的國(guó)際象棋。拿破侖愛(ài)不釋手，從此一個(gè)人默默下起了象棋，打發(fā)著寂寞痛苦的時(shí)光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了盡頭。拿破侖死后，這副象棋經(jīng)過(guò)多次轉(zhuǎn)手拍賣。后來(lái)一個(gè)擁有者偶然發(fā)現(xiàn)，有一枚棋子的底部居然可以打開(kāi)，里面塞有一張如何逃出圣赫勒拿島的詳細(xì)計(jì)劃?。ㄋ季S定勢(shì)有時(shí)候可以害死人的）

案例：訓(xùn)象：大象與竹竿（有位馴象人從來(lái)不把大象拴在大樹(shù)上，只把它用細(xì)繩拴在小竹竿上。許多人不理解，小小竹竿怎能拴住力大無(wú)比的大象呢？原來(lái)，在象很小的時(shí)候，它就被拴在上面，小象雖然拼命掙扎，卻無(wú)力逃跑，最后終于放棄了努力，并形成一種觀念：這竹竿是無(wú)法掙脫的。漸漸地，象雖然長(zhǎng)大了，卻再也沒(méi)做任何嘗試。其實(shí)，拴住大象的哪是什么細(xì)繩、竹竿，而是“我無(wú)法逃脫”的信念，這就是心理定式。它是思維的一種傾向性，是長(zhǎng)期形成的一種信念。想一想，我們思想中又有多少的“竹竿”在束縛著我們，令我們裹足不前?。?/p>

案例：東芝改變世界電扇的顏色（日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬(wàn)多名職工為了打開(kāi)銷路，費(fèi)盡心機(jī)地想了不少辦法，依然進(jìn)展不大。有一天，一個(gè)小職員向當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當(dāng)時(shí)，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產(chǎn)的電扇自然也不例外。這個(gè)小職員建議把黑色改為彩色。這一建議引起了石坂董事長(zhǎng)的重視。經(jīng)過(guò)研究，公司采納了這個(gè)建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍(lán)色電扇，大受顧客歡迎，市場(chǎng)上還掀起了一陣搶購(gòu)熱潮，幾個(gè)月之內(nèi)就賣出了幾十萬(wàn)臺(tái)。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統(tǒng)一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個(gè)月之內(nèi)就銷售了幾十萬(wàn)臺(tái)。這一改變顏色的設(shè)想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識(shí)，也不需要有豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為什么東芝公司其他的幾萬(wàn)名職工就沒(méi)人想到、沒(méi)人提出來(lái)？為什么日本以及其他國(guó)家的成千上萬(wàn)的電氣公司，以前都沒(méi)人想到、沒(méi)人提出來(lái)？這顯然是因?yàn)?，自有電扇以?lái)都是黑色的。雖然誰(shuí)也沒(méi)有規(guī)定過(guò)電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統(tǒng)，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規(guī)、傳統(tǒng)，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢(shì)、思維定勢(shì)。時(shí)間越長(zhǎng)，這種定勢(shì)對(duì)人們的創(chuàng)新思維的束縛力就越強(qiáng)，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來(lái)看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢(shì)的束縛。）

案例：猴子和草帽—不是只有你才有爺爺

別拿曾經(jīng)的一次成功來(lái)決定現(xiàn)在的判斷，你可能被經(jīng)驗(yàn)拖累

一個(gè)人不是生而知之，而是學(xué)而知之。

烏鴉喝水：改變觀念，換個(gè)套路

觀念一變，天地寬；觀念不變，原地轉(zhuǎn)

選擇比努力更重要，選擇不對(duì)努力白費(fèi)；

平臺(tái)比能力更重要，平臺(tái)不對(duì)能力受限；

誰(shuí)能突破定勢(shì)思維，推陳出新，就更容易成為這個(gè)時(shí)代的贏家

農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間觀察日月星辰、四季交替的變化，再跟生活環(huán)境的變化關(guān)系相聯(lián)系，創(chuàng)造了如農(nóng)歷，二十四節(jié)氣，七十二候等，這是偉大的飛躍。在農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們不知道地球公轉(zhuǎn)、自轉(zhuǎn)的科學(xué)知識(shí)，但是掌握了這些農(nóng)耕的經(jīng)驗(yàn)，就可以提高生產(chǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)。可以看出，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)驗(yàn)就是力量。

經(jīng)驗(yàn)是有保質(zhì)期的，人們都是被動(dòng)接受，老天說(shuō)了算。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，機(jī)器的產(chǎn)生給人類社會(huì)帶來(lái)了巨大的變化。機(jī)器生產(chǎn)讓人們打破了自然環(huán)境等空間因素的制約，大量的商品被生產(chǎn)出來(lái)。機(jī)器生產(chǎn)與人工不同，需要有標(biāo)準(zhǔn)。（案例：快餐，中式快餐，西式快餐；紡織刺繡）。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)就是規(guī)模，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，前提必須標(biāo)準(zhǔn)化。

服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。以前吃飯家里做或者外面下館子吃。再后來(lái)吃飯打電話叫外賣，送到家里來(lái)。以前買(mǎi)菜都是去菜市場(chǎng)，現(xiàn)在很多人選擇去超市，為什么？方便啊，一站式購(gòu)物全都買(mǎi)齊了，而且那些菜都給你摘好，洗好，甚至切好了。你回家過(guò)個(gè)水就能炒了吃。為什么呢？因?yàn)閼校瑧械米鲲?，懶得跑下樓，懶得洗菜摘菜，反正你怎么想偷懶，就有人給你提供服務(wù)。

勤奮是創(chuàng)新進(jìn)步的前提，而懶惰是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)步的源動(dòng)力！工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，人們所有的創(chuàng)新都是在為人類自身的懶惰而創(chuàng)新的。懶得掃地，發(fā)明了掃地機(jī)；懶得出門(mén)走路，發(fā)明了跑步機(jī)等等；銀行懶惰，成就了支付寶；郵政懶惰，成就了快遞公司；出租車懶惰，成就了滴滴。所以服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，懶惰就是市場(chǎng)。

把方便留給客戶，把麻煩留給自己。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來(lái)，客戶和用戶開(kāi)始分離?？蛻羰窍M(fèi)者，是商品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者；用戶是使用者，是商品和服務(wù)的體驗(yàn)者。誰(shuí)買(mǎi)單誰(shuí)是客戶，誰(shuí)使用是就是用戶，當(dāng)然兩者有重合，但是隨著時(shí)代的發(fā)展兩者越來(lái)越趨向于分離，買(mǎi)單的不一定是使用的?？蛻糍I(mǎi)單代表交易的結(jié)束；而用戶使用代表交易的開(kāi)始。

使用體驗(yàn)和需求掌握在誰(shuí)的手里？“顧客是上帝”在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)該是“用戶是上帝”。產(chǎn)品為用戶而生，產(chǎn)品和用戶也是不能分開(kāi)的。（案例：支付寶，用戶的是消費(fèi)者，客戶是商戶；谷歌安卓系統(tǒng)，用戶是手機(jī)使用者，客戶是手機(jī)制造商和預(yù)裝app服務(wù)商，美團(tuán)，用戶是消費(fèi)者，客戶是商戶）

案例：諾基亞手機(jī)巨頭，質(zhì)量好，市場(chǎng)占有量全球第一，短短幾年，被顛覆。系統(tǒng)體驗(yàn)不好，被用戶所拋棄。

案例：柯達(dá)膠卷，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是富士膠卷，且技術(shù)，遠(yuǎn)占優(yōu)勢(shì)。但是被自己的客戶企業(yè)相機(jī)公司顛覆，而富士早早放棄膠卷市場(chǎng)轉(zhuǎn)投數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)，依舊占據(jù)一席之地。

案例：索尼作為老牌數(shù)碼相機(jī)的主要生產(chǎn)企業(yè)，最早宣布退出卡片機(jī)市場(chǎng)，因?yàn)閷?duì)用戶體驗(yàn)了解不夠，忽略了高端單反市場(chǎng)需求，結(jié)果企業(yè)一下子就變得衰弱了。隨后各個(gè)相機(jī)品牌先后退出卡片機(jī)市場(chǎng)，原因是智能手機(jī)的普及。

以上兩個(gè)案例干掉的不是一個(gè)企業(yè)，而是整一個(gè)行業(yè)。

所以，我們身邊的經(jīng)營(yíng)顛覆無(wú)處不在。一切用戶不好的行業(yè)都將被干掉。

時(shí)代會(huì)拋棄落伍者。

最大的競(jìng)爭(zhēng)不是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是垮甲競(jìng)爭(zhēng)。

你看到的敵人不是消滅你的敵人，即將消滅你的敵人還沒(méi)有出現(xiàn)在你的敵人名單上。

我們所處的這個(gè)是但，經(jīng)營(yíng)正在顛覆，執(zhí)行正在崩塌，執(zhí)行挑戰(zhàn)如影隨形。

看的見(jiàn)得顛覆：與其做得更好，不如做出不同。主流終將衰亡，非主流才是未來(lái)，異端正在興起。

看不見(jiàn)的顛覆：那些正在消失的傳統(tǒng)企業(yè)，那些悄然消失的個(gè)人能力。專業(yè)的被業(yè)余的干掉、內(nèi)行的被外行的干掉。劇情越來(lái)越怪誕。

這個(gè)時(shí)代是一個(gè)后喻時(shí)代，人人都是專家，長(zhǎng)輩向晚輩學(xué)習(xí)。上司更多傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，顛覆過(guò)去的權(quán)威。最接近答案的人在一線，高手在民間。馬洛斯需求理論（生理、安全、社交、尊重、自我需求）失效，自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代到來(lái)了。

走老路到不了新地方，再不改變，我們就老了，再不改變，組織就老了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理變革：管理者，管什么？

戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為什么不是目標(biāo)而是戰(zhàn)略目標(biāo)？

戰(zhàn)略首先是一種思想，然后才是管理技能。

富人和窮人的思想：

富人著眼于增量，看得見(jiàn)以前人類看不見(jiàn)的東西，著眼于不斷填補(bǔ)市場(chǎng)和社會(huì)縫隙與空白，所以富人富于創(chuàng)造；窮人著眼于存量，只看得見(jiàn)過(guò)去已經(jīng)存在的東西，所以窮人更多著眼于分配。（窮人存銀行，富人用銀行）

戰(zhàn)略就是看增量，著重外部資源。

戰(zhàn)略的最高思維制定規(guī)則：頂層規(guī)則設(shè)計(jì)往往把持在精英手中。

屌絲就是慘死在規(guī)則里的人，企業(yè)也是一樣的，行業(yè)規(guī)則龍頭制定。

富人講利益，窮人講情義

做企業(yè)的游戲規(guī)則：沒(méi)有絕對(duì)的朋友，只有絕對(duì)的利益

戰(zhàn)略目標(biāo)制定：必須符合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，符合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐恼撸瑑?nèi)部資源與外部機(jī)會(huì)相匹配。（結(jié)合員工目標(biāo)、發(fā)展方向。所謂人心所向，給員工造夢(mèng)。）

制定了正確的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，還要設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式，商業(yè)模式就是你賺錢(qián)的方式，你通過(guò)什么賺錢(qián)。企業(yè)的根本目的是賺錢(qián)。

案例：遠(yuǎn)大空調(diào)，從賣空調(diào)變成賣“冷”、“熱”。

案例：GE發(fā)動(dòng)機(jī)，從賣機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)橘u運(yùn)行時(shí)間。

傳統(tǒng)的、單一的商業(yè)模式讓企業(yè)陷入被動(dòng)和困境，生存之路狹窄。

傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式突圍辦法，向上提升、平行轉(zhuǎn)化。

案例：綠城物業(yè)確立“成為中國(guó)最具完整價(jià)值的園區(qū)生活服務(wù)商”的戰(zhàn)略大目標(biāo)。在“全程物業(yè)服務(wù)體系”基礎(chǔ)上，腿出“園區(qū)生活服務(wù)體系”，給業(yè)主以“多元化有形服務(wù)體驗(yàn)”。物業(yè)服務(wù)行業(yè)的典型的向上提升的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。

案例：深圳彩生活集團(tuán)，原先是一個(gè)提供物業(yè)服務(wù)的企業(yè)，在物業(yè)行業(yè)發(fā)源地，國(guó)家百?gòu)?qiáng)物業(yè)企業(yè)林立，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力倍大。在傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)的商業(yè)模式難以為繼的時(shí)候，開(kāi)始轉(zhuǎn)型向社區(qū)服務(wù)發(fā)展，推出彩之云社區(qū)運(yùn)營(yíng)APP，過(guò)識(shí)別業(yè)主的一些及時(shí)性、特殊性的公共需求，來(lái)與外界專門(mén)的供應(yīng)商合作，如電腦維修、開(kāi)鎖、通下水道等等。彩生活和這些商家簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議后，商家成為社區(qū)服務(wù)的供應(yīng)商，將線上的服務(wù)集中到彩之云上，業(yè)主到云上自助尋找相應(yīng)服務(wù)，就可以滿足生活中方方面面的需求。

彩生活為供應(yīng)商提供龐大的客戶資源，供應(yīng)商交付一定的傭金和回扣作為回報(bào)。與此同時(shí)，這些供應(yīng)商面向彩生活的業(yè)主提供相應(yīng)的優(yōu)惠，而且還要保障相應(yīng)的服務(wù)。這樣達(dá)成一個(gè)三方共贏的模式。彩之云社區(qū)不但為自己集團(tuán)的客戶服務(wù)，還為其他物業(yè)服務(wù)公司客戶服務(wù)，采取物業(yè)公司社區(qū)分成的模式，迅速擴(kuò)大用戶群。成功從一家傳統(tǒng)的物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型為集物業(yè)服務(wù)、樓宇智能、社區(qū)服務(wù)為一體的科技型、綜合型社區(qū)服務(wù)企業(yè)。

不管是向上提升也好，還是平型轉(zhuǎn)化也好。綠城和彩生活轉(zhuǎn)型前后都是為業(yè)主服務(wù)的。

遠(yuǎn)大和GE商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，也都是為了更好的服務(wù)客戶的。

所以：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，為客戶提供價(jià)值，始終關(guān)注客戶需求的宗旨不能變。

商業(yè)模式制定原則：獨(dú)特的商業(yè)模式都是靠近客戶而原理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

還必須區(qū)分用戶思維和客戶思維，怎么做到迎合用戶需求而讓客戶買(mǎi)單。

1、流程管理首先要建立流程思想。流程在哪？大多數(shù)企業(yè)梳理流程完了放在老板辦公室，有什么用？一問(wèn)有沒(méi)有流程，有，有！在哪呢，抽屜里放著，勞民傷財(cái)。所以一定要建立流程思想，流程思想就是：企業(yè)的一切管理活動(dòng)都要以流程為指引。

2、流程管理要消除不增值的活動(dòng)。管理活動(dòng)環(huán)節(jié)很多，不是每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)活動(dòng)都是能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，流程管理就是要梳理這些流程環(huán)節(jié)，把沒(méi)效益不增值的活動(dòng)環(huán)節(jié)剔除掉。

案例：大潤(rùn)發(fā)出門(mén)口小票蓋章。

3、關(guān)注價(jià)值最大的崗位環(huán)節(jié)。（舉例：兩位數(shù)各位和十位，變化哪位對(duì)數(shù)本身的數(shù)值變化較大？肯定是十位，那為了最大十位選哪個(gè)，選9，個(gè)位怎么變都不好超過(guò)全部的1/10。）哪個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值最大，哪個(gè)崗位的價(jià)值就最大。把這個(gè)崗位關(guān)注牢，選好人，把這個(gè)環(huán)節(jié)做通，做順溜，做高效了，創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)最大化。

4、管控時(shí)間長(zhǎng)的環(huán)節(jié)。梳理流程環(huán)節(jié)的時(shí)候，一定要分析什么地方需要等待，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要更多的時(shí)間，這個(gè)環(huán)節(jié)用的時(shí)間較長(zhǎng)下面環(huán)節(jié)的人員在干什么？等待也是需要發(fā)工資的。要合理安排加班、輪休及多流程協(xié)辦，節(jié)省人力資源和成本開(kāi)支。

5、把隱形支持顯性化。員工是企業(yè)最大的價(jià)值，老員工是對(duì)企業(yè)最大的支持者，要強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，制定留人機(jī)制，不是人走了把價(jià)值也帶走了。

流程就是假設(shè)和解決問(wèn)題，不怕問(wèn)題多，就怕你放過(guò)假如。

流程弱，問(wèn)題必惹禍。

世界上有兩樣?xùn)|西不可直視？太陽(yáng)、人心

人性有五欲：性（貪欲，人性懶惰、貪婪的欲望）情（情欲，親情、感情）名（名欲，名望，聲望，名氣）利（錢(qián)欲，金錢(qián)、利益）子（后代）。

德國(guó)哲學(xué)家（18-19世紀(jì)）黑格爾說(shuō)，有漏洞就一定會(huì)有鉆漏洞的人。

再高尚的人品也經(jīng)不起長(zhǎng)久的誘惑。黨員是先進(jìn)思想、高尚品德的代表，但是貪官都是黨員。

案例：哲學(xué)家韓非子講過(guò)一個(gè)故事： 古代有位貴族叫韓昭侯，他身邊有很多 傭人，其中一個(gè)專門(mén)負(fù) 責(zé)戴帽，一個(gè)專門(mén)負(fù) 責(zé)穿衣，有一天，韓喝醉后睡著了，戴帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒來(lái)后問(wèn)是誰(shuí)做的，傭人當(dāng)然說(shuō)是戴帽的幫他蓋的，韓就叫人找來(lái)了 穿衣的傭人，打了 二十棒，但將負(fù)責(zé)戴帽的傭人砍了 頭。大家當(dāng)然不明白為何這樣處理，韓昭侯說(shuō)，負(fù) 責(zé)穿衣的傭人是失職，所以用 處罰，但負(fù) 責(zé)戴帽的傭人是越權(quán)，所以要?dú)㈩^。這里面體現(xiàn)了兩種思維：人治思維和法治思維。

人治思維：情、理、法；法理不外乎人情被曲解。動(dòng)之以情、曉之以理、繩之以法

法治思維：法、理、情；正確理解法理不外乎人情。先講制度、再看理由、最后考慮感情。

制度的特點(diǎn)：根本性、全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性（美國(guó)1919禁酒令）

制度設(shè)計(jì)7大原則：

1、合法性原則：不能違反法律。

2、公平透明：?jiǎn)T工離職很多是做得不順心，工作不順產(chǎn)生的原因是感受到不公平的待遇。所以制度設(shè)計(jì)要公平公正公開(kāi)透明，讓員工參與。

3、以人為本：企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工，制度設(shè)計(jì)要充分征求員工意見(jiàn)和建議，企業(yè)價(jià)值是員工創(chuàng)造的，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的同時(shí)最大化保障員工利益。

4、權(quán)責(zé)平衡：在權(quán)利分配和責(zé)任承擔(dān)上，一定要強(qiáng)化權(quán)責(zé)平衡的原則。這樣在執(zhí)行的過(guò)程中更容易被接受。過(guò)度強(qiáng)調(diào)責(zé)任反而會(huì)在執(zhí)行中產(chǎn)生抵觸情緒，讓制度真正變成“墻上制度”。

5、說(shuō)人話、辦人事。每個(gè)企業(yè)的制度都很多。有的企業(yè)這個(gè)制度，那個(gè)制度，還匯編成了厚厚一本總匯，其實(shí)里面廢話也很多。制度一定要讓員工聽(tīng)得懂，看的明白。不玩感恩、大愛(ài)這一套，員工賺到錢(qián)，工作順心了，自然干得好。很多應(yīng)聘員工經(jīng)常說(shuō)，工資高低倒是其次，關(guān)鍵是工作順心。如果賺不到錢(qián)還要受委屈，肯定得罵娘。

6、簡(jiǎn)單、高效。制度高效是提高管理效率的方法，制度太復(fù)雜成本會(huì)升高。

7、可監(jiān)督、能落地。制度太高大上，真正落實(shí)成了問(wèn)題。落實(shí)不了的制度、獎(jiǎng)懲措施無(wú)法實(shí)施，變成干好干壞一個(gè)樣。所以制度必須是量化的，可監(jiān)督的。

信任固然好，監(jiān)控更重要。

不好的制度可以將好人變成壞人；好的制度可以將壞人變成好人。

價(jià)值觀：自己內(nèi)心衡量和評(píng)價(jià)事物好壞的尺度標(biāo)準(zhǔn)。決定人的自我認(rèn)識(shí)和理想、信念、追求目標(biāo)。

能力靠機(jī)會(huì)鍛煉，靠培養(yǎng)，動(dòng)力靠環(huán)境影響。

執(zhí)行不力現(xiàn)象：有些員工你看他一天到晚在忙，很敬業(yè)的，但是卻沒(méi)有成績(jī)產(chǎn)生。如個(gè)別保安，一直在巡邏，但是他眼睛是直的，一遍一遍巡，一次一次都沒(méi)有問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的，這不是白忙活嗎？有些保安就是為了打點(diǎn)而巡邏。這些都是典型的屬于忙得不出業(yè)績(jī)的現(xiàn)象。

我們物業(yè)行業(yè)的人員變動(dòng)很大，很多項(xiàng)目剛來(lái)了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，剛剛制定一些工作計(jì)劃，還沒(méi)有落實(shí)下去，結(jié)果又調(diào)走了或者不干了，又換一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理又重頭再來(lái)一套。有些物業(yè)項(xiàng)目真的是一年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還不止。這樣子對(duì)員工來(lái)說(shuō)就無(wú)所適從，計(jì)劃不敵變化。

上層制定了計(jì)劃和目標(biāo)，沒(méi)有徹底宣講到基層?；鶎訂T工對(duì)一線崗位的意見(jiàn)建議不能有效的反饋到上層管理者。這種上傳下達(dá)不通暢導(dǎo)致聽(tīng)說(shuō)存在距離。

執(zhí)行的本質(zhì)是什么？

上層做人，下層做事？下層也要學(xué)會(huì)做人。

執(zhí)行的前提是做正確的事情，一定要讓員工找準(zhǔn)正確的方向。

江山易改本性難移，妄圖從人性上去改變是行不通的。更多的應(yīng)該學(xué)會(huì)檢查。（禁止員工談戀愛(ài)、招聘員工承諾N年內(nèi)不能結(jié)婚生育等）

在完善的制度，再合理的流程都不能忽略犯錯(cuò)誤的可能。

制度的眼中沒(méi)有好人，但是制度會(huì)創(chuàng)造好人。讓制度創(chuàng)造更多的好人。

剛才已經(jīng)說(shuō)了，人性是經(jīng)不起檢驗(yàn)的。所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行科學(xué)管理。所謂的友誼、感情，從邏輯上講與用不用得好、留不留得住人才沒(méi)有任何關(guān)系。如果看著這個(gè)可疑不用，那個(gè)可疑也不用，那還有什么人才可用？不用疑人，無(wú)法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，還要用得好。假如你的領(lǐng)導(dǎo)還跟你說(shuō)：用人不疑，疑人不用，我敢斷定，TA是在嫌棄你、不喜歡你、不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。

預(yù)防思維：剛才說(shuō)了用人要疑，疑人要用。那怎么用？既要有制度約束，有檢查監(jiān)督。還要有相應(yīng)的預(yù)防措施。（業(yè)務(wù)員卷走大量客戶資源另起爐灶反過(guò)來(lái)侵吞原來(lái)企業(yè)的市場(chǎng)）具體措施后面具體講。

所以我們一直在講信任，要不要，要。但是要把信和任區(qū)分開(kāi)來(lái)，信是相信，任是任命。先任命而后相信，信建立在監(jiān)管的基礎(chǔ)上。

有這樣一家企業(yè)，職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺......如青紗帳里沖出來(lái)的土八路一般，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷，端個(gè)炮樓的工作方式，不習(xí)慣于職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊管理還比較多......猜猜這是哪家企業(yè)？

新員工一進(jìn)來(lái)，帶著到園區(qū)崗位一轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)單一說(shuō)，行，上吧，有時(shí)候甚至都連裝一裝說(shuō)一說(shuō)都沒(méi)有。結(jié)果做這不規(guī)范，做那不達(dá)標(biāo)，啥原因？因?yàn)槟銢](méi)有提前告訴員工標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)告訴他的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么樣才算達(dá)標(biāo)？這個(gè)還算好的，有標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)宣導(dǎo)就可以糾偏了。有的企業(yè)甚至都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，全憑管理者的預(yù)期和個(gè)人滿意度，經(jīng)常聽(tīng)到“不夠理想”、“過(guò)得去”“馬馬虎虎”等詞，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是做不大的，甚至生存不了。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的應(yīng)為指南和考核依據(jù)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有方向，員工的努力和公司的發(fā)展方向會(huì)不統(tǒng)一，導(dǎo)致流程模糊不順，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。做標(biāo)準(zhǔn)必須做到量化，還要與考核聯(lián)系起來(lái)。

什么是標(biāo)準(zhǔn)？三個(gè)維度：有路可達(dá)（有可行性和可操作性）；有標(biāo)可參（有參照物，標(biāo)準(zhǔn)的范例）；有力可復(fù)（標(biāo)準(zhǔn)形成后是具有快速?gòu)?fù)制能力的）

所以企業(yè)管理中存在標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)現(xiàn)象的，那么就要馬上進(jìn)行制度建設(shè)和流程優(yōu)化。管理者做制度設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行者做操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

中國(guó)人很崇拜謀略，歷史上謀略家很多，只要是個(gè)謀略家，一般還都是跟政治家、軍事家之類的。所以給人一種學(xué)會(huì)謀略就能玩轉(zhuǎn)政治，就能當(dāng)官的錯(cuò)覺(jué)。大家都玩抖音吧，現(xiàn)在是不是動(dòng)不動(dòng)就出現(xiàn)廣告給8-12歲孩子推薦的書(shū)，什么書(shū)？《厚黑學(xué)》《孫子兵法》《三十六計(jì)》！天哪，8-12歲孩子能理解這些書(shū)？8-12歲孩子學(xué)這個(gè)干嘛？這個(gè)年齡段孩子更多的應(yīng)該學(xué)什么？學(xué)規(guī)則，學(xué)校有學(xué)校的規(guī)則，家庭有家庭的規(guī)則，社會(huì)有社會(huì)的規(guī)則。正確樹(shù)立人生觀、價(jià)值觀和世界觀。職場(chǎng)也是一樣的，每一個(gè)工作崗位都有自己的工作規(guī)則，這個(gè)規(guī)則就是標(biāo)準(zhǔn)，是制度?，F(xiàn)在很多中下層管理者都不學(xué)規(guī)則了，學(xué)什么？學(xué)謀略！學(xué)謀略干什么？上有政策，下游對(duì)策，與管理者之間的謀略戰(zhàn)就此拉開(kāi)，分幫結(jié)派、欺上瞞下、陽(yáng)奉陰違開(kāi)始出現(xiàn)。謀略要不要，要，干什么？和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)要謀略，和客戶談判要謀略。但是都必須建立在遵守規(guī)則的前提下，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則是公平，不公平的競(jìng)爭(zhēng)不叫謀略叫耍手段，下三濫。所以執(zhí)行的過(guò)程中，更多的是要學(xué)規(guī)則，按規(guī)則辦事，而不是學(xué)謀略耍小聰明。

企業(yè)對(duì)員工多進(jìn)行秩序規(guī)則包容教育，讓秩序規(guī)則宣導(dǎo)是靠包圍員工，讓員工融入到企業(yè)的秩序規(guī)則當(dāng)中。企業(yè)遲早都得辦教育，領(lǐng)導(dǎo)遲早都得成老師。

解決這個(gè)現(xiàn)象的唯一途徑就是教育培訓(xùn)，培育人才。培育員工的方法很多，最好最簡(jiǎn)單的就是老員工帶新員工，模范員工帶新員工，這種方式稱為員工導(dǎo)師制；這種方法最大好處是理論與實(shí)際相結(jié)合。

還可以定期對(duì)員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，這種稱為集中培訓(xùn)制；這種也是比較常見(jiàn)的，不過(guò)比較受外部條件的限制，時(shí)間短任務(wù)緊，還有培訓(xùn)是主題化的，較多集中在理論，實(shí)際與理論脫離式培訓(xùn)。

還有一種方式是員工導(dǎo)師制的升級(jí)版，一般多用于部門(mén)主管級(jí)中層管理層，就是你要離開(kāi)現(xiàn)在的崗位，可以，你先把你現(xiàn)在所在的崗位接班人培養(yǎng)出來(lái)，如果可以勝任，行，你可以離開(kāi)，不能勝任，那可不行，得再找一個(gè)，你可以手下培養(yǎng)，也可以外面推薦，總之要填補(bǔ)空缺。這種叫什么？替死鬼制。這個(gè)就厲害了，你培養(yǎng)出來(lái)的人不能勝任，說(shuō)明你自己能力不夠，你都不能升職??！這種育人制度可以避免人才斷層，逐級(jí)提拔。

還有一種方式可以幫你發(fā)現(xiàn)人才，那就是輪崗流動(dòng)會(huì)。巡邏崗和門(mén)崗輪流著來(lái)做，樓道保潔和外場(chǎng)保潔輪流著做，部門(mén)主管調(diào)動(dòng)。必要的輪崗是人才輩出的有效機(jī)制，輪崗可以有效解決企業(yè)員工的職業(yè)倦?。刻熘貜?fù)同一個(gè)工作，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)倦?。?，特別能發(fā)現(xiàn)員工真正擅長(zhǎng)什么，并培養(yǎng)出一專多能的人才。不過(guò)這個(gè)里面還有一個(gè)后面要講到的責(zé)任傳遞的問(wèn)題，責(zé)任傳遞落實(shí)不不但培養(yǎng)不出人才還把人才弄成了廢柴。

什么樣的員工是好員工呢？有思想，有目標(biāo)的才是好員工。很多企業(yè)一個(gè)經(jīng)理走了，來(lái)一個(gè)新的，為了體現(xiàn)自己能干，推翻前經(jīng)理的計(jì)劃，重新實(shí)行自己新的計(jì)劃，所謂新官上任三把火嘛！結(jié)果遺憾的是這火還沒(méi)燒旺，自己先不見(jiàn)了。特別是如我們這樣的行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理一年換兩個(gè)都常見(jiàn)，地下部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)出出更多了。如果都這么搞燒不旺三把火的話，火沒(méi)燒起來(lái)弄得烏煙瘴氣，這樣子經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，?dǎo)致員工失去方向，對(duì)制度沒(méi)有了感覺(jué)，逐漸對(duì)制度失去敬畏，對(duì)制度沒(méi)有敬畏會(huì)咋樣？違反制度，給公司帶來(lái)?yè)p失。所以，計(jì)劃不當(dāng)，變來(lái)變?nèi)?，朝令夕改的后果很?yán)重啊。

我們說(shuō)計(jì)劃就是目標(biāo)，很多公司都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的如三年計(jì)劃、五年計(jì)劃；短期的有計(jì)劃，季度計(jì)劃；再短的有月計(jì)劃、周計(jì)劃。計(jì)劃就是目標(biāo)，你一定時(shí)間內(nèi)要完成某些事情。有計(jì)劃有目標(biāo)就要有方法，我們的目標(biāo)只有一個(gè)，向著目標(biāo)前進(jìn)，終點(diǎn)只有一個(gè)。但是方法可以有很多，你可以往東走，你可以往西走，但是目標(biāo)在北方這個(gè)不能變。王健林說(shuō)先設(shè)個(gè)小目標(biāo)賺他1個(gè)億，這個(gè)太多了，目標(biāo)要符合實(shí)際，剛才說(shuō)過(guò)要有路可達(dá)，一年賺他二十萬(wàn)還是有希望的，那么一年后你只賺了8萬(wàn)咋辦呢，目標(biāo)沒(méi)完成??？有的人目標(biāo)不變，還是要一年賺二十萬(wàn)，但是他改變方法，學(xué)習(xí)深造，努力升職加薪，創(chuàng)業(yè)等等，通過(guò)改變方法實(shí)現(xiàn)一年能夠賺到20萬(wàn)的目標(biāo)；還有的人呢，方法不改變，還是這么上班下班，既然20萬(wàn)達(dá)不到，那算了，明年我目標(biāo)定低一點(diǎn)吧，賺個(gè)15萬(wàn)吧，還是達(dá)不到，看來(lái)這個(gè)目標(biāo)還是太高了啊，再降低一點(diǎn)，賺個(gè)10玩吧。所以前者注定是成功者，后者注定是失敗者。成功的人改變方法，完成目標(biāo)之前從不改變目標(biāo)（當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)我前面說(shuō)了是可行的）；失敗的人改變目標(biāo)，從不會(huì)改變方法。這就是小人常立志，君子立長(zhǎng)志。

回到計(jì)劃，剛才說(shuō)了讓員工失去動(dòng)力最有效的方法是：變化無(wú)常；讓領(lǐng)導(dǎo)失去威信的最快速的途徑是：前后不一。

所以我們?cè)诠芾碇幸匾暷繕?biāo)，凡是已經(jīng)決定的，就是對(duì)的。目標(biāo)刻在鋼板上，方法寫(xiě)在沙灘上。

明白了計(jì)劃恒定的重要性后，我們就要提高計(jì)劃能力，短期計(jì)劃是要必須是能達(dá)到的，短期計(jì)劃比較多，達(dá)不到會(huì)損士氣。長(zhǎng)期計(jì)劃要可執(zhí)行，目標(biāo)可分解為多個(gè)短期目標(biāo)，通過(guò)短期目標(biāo)的完成來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)。所以計(jì)劃必須與執(zhí)行是同步的。你做出了計(jì)劃之后，你不能藏著掖著，你得表達(dá)你的真實(shí)意圖，把計(jì)劃和計(jì)劃分解，計(jì)劃執(zhí)行完全的展示給你的員工，而不是趟員工去揣測(cè)。經(jīng)常看到有的企業(yè)內(nèi)部通知，經(jīng)常在各類通知和制度文件上看到這么一句話，一般還都是第一句：“為了.......”。這個(gè)就是目的，把目的寫(xiě)在第一位就是為了著重強(qiáng)調(diào)，讓員工第一眼就明白公司的意圖，后續(xù)的內(nèi)容全部圍繞實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的為中心的。

還有一種現(xiàn)象也很常見(jiàn)，不管內(nèi)部也好，外部也好，你辦一件事情，熟人、要好的人來(lái)辦，“咱兩誰(shuí)跟誰(shuí)啊，好說(shuō)”，不熟的人來(lái)辦，就變成了了“這個(gè)是制度程序，我也沒(méi)辦法”。這個(gè)叫什么？熟人環(huán)境，熟人文化，讓制度變形了。熟人文化隱含面子成本，但是熟人超越規(guī)則增加的是制度成本。制度面前人人平等，王子犯法與庶民同罪。有一條法則叫“熱爐法則”，熱爐是鐵念無(wú)私的，不講情面的，誰(shuí)碰了它，他就燙傷誰(shuí)。孫武治軍、孔明揮淚斬馬謖就是經(jīng)典的熱爐法則。有人問(wèn)為什么叫熱爐法則不是冰爐法則呢？熱爐和冰爐不同的是有一個(gè)即刻性，一碰馬上燙傷，手摸冰不會(huì)馬上凍傷。冰凍三尺非一日之寒嘛，所以，這個(gè)制度也是一樣的，你已觸犯它，它要馬上就會(huì)處理你的，不能搞曖昧，不清不楚的！還有一個(gè)可預(yù)見(jiàn)性，熱爐燒通紅了放在那，熱浪鋪面，還冒著熱氣，三歲孩子都知道碰不得，要受傷的。所以制度也是明明白白擺在那的，每個(gè)員工都清清楚楚的。我們經(jīng)常說(shuō)制度上墻，有的公司專門(mén)有一個(gè)制度墻。就是告訴你，觸犯制度會(huì)有什么后果，讓你謹(jǐn)言慎行??！還有一個(gè)徹底貫穿性，火爐對(duì)人絕對(duì)“說(shuō)到做到”，不是嚇唬人的。就是說(shuō)執(zhí)行是同步相隨的，能夠被執(zhí)行和落實(shí)到底的。華為的新員工入職前都要現(xiàn)在電腦前看很多的培訓(xùn)視頻、課件然后考試合格入職。他有一條規(guī)定，新員工在培訓(xùn)課時(shí)不能夠上網(wǎng)、聊天。有個(gè)別員工不信啊，我在這邊偷偷看，領(lǐng)導(dǎo)怎么會(huì)知道，就偷偷上網(wǎng)聊天了。結(jié)果第二天就被辭退了。華為嘛，都知道搞網(wǎng)絡(luò)的尖端，早就把電腦都監(jiān)控了。這個(gè)就是一個(gè)熱爐，之后面新員工都不敢在培訓(xùn)課時(shí)內(nèi)上網(wǎng)聊天了。

所以我們不能搞熟人面子，要倡導(dǎo)生人文化，要按原則辦事。

制度第一，人情退后，制度高于一切，制度大于總經(jīng)理。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖規(guī)矩，組織有組織紀(jì)律。

有了制度之后怎么辦，當(dāng)然要推行啊，推行中最重要的是什么？

孔子有兩個(gè)學(xué)生，一個(gè)叫子貢，一個(gè)叫子路。

魯國(guó)有一道法律：如果魯國(guó)人在外國(guó)見(jiàn)到同胞遭遇不幸，淪落為奴隸，只要能夠把這些人贖回來(lái)幫助他們恢復(fù)自由，就可以從國(guó)家獲得補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)。子貢把魯國(guó)人從外國(guó)贖回來(lái)，但拒絕了國(guó)家的補(bǔ)償?？鬃又篮鬀](méi)有表?yè)P(yáng)他，還說(shuō)他做錯(cuò)了。

而子路經(jīng)過(guò)河塘，救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了?？鬃又篮蟊?yè)P(yáng)了他。

子貢不理解啊，就問(wèn)孔子，我做好事不圖回報(bào)還被你您責(zé)怪；子路雖做好事但也受人恩惠，不是君子所為，為什么您還表?yè)P(yáng)他啊?？鬃诱f(shuō)：“你向國(guó)家領(lǐng)取補(bǔ)償金，不會(huì)損傷到你的品行；但不領(lǐng)取補(bǔ)償金，魯國(guó)就沒(méi)有人再去贖回自己遇難的同胞了。子路救人受到了恩惠，魯國(guó)人從此一定會(huì)勇于救落水者了?！弊迂暤腻e(cuò)誤在于把原本人人都能達(dá)到的道德標(biāo)準(zhǔn)超拔到了大多數(shù)人難以企及的高度。這樣使很多人對(duì)贖人望而卻步。

那么回歸到管理上來(lái)看，就是什么，子貢作為孔子弟子，作為天下人之表率，卻沒(méi)有作為表率去踐行這條制度，導(dǎo)致其他人對(duì)這條制度產(chǎn)生疑問(wèn)，典型的律己不當(dāng)。己身不正，缺乏表率！其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。領(lǐng)導(dǎo)一句“難”，員工事事難；領(lǐng)導(dǎo)一身“累”，員工個(gè)個(gè)累。領(lǐng)導(dǎo)在工作中寬以待己、嚴(yán)以待人，無(wú)法服眾。中國(guó)人最會(huì)上行下效，緊跟領(lǐng)導(dǎo)喜好。

做管理要說(shuō)到做到，言傳身教，喊破嗓子不如甩開(kāi)膀子。要嚴(yán)以律己，身為表率，首先要認(rèn)識(shí)自己。

認(rèn)識(shí)自己有三個(gè)途徑：自我評(píng)價(jià)；自認(rèn)為的他人評(píng)價(jià)；他人評(píng)價(jià)。當(dāng)三者高度一致的時(shí)候，才叫真正認(rèn)識(shí)自己。認(rèn)識(shí)自己后就要自我檢討了。很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡抱怨，會(huì)怪的怪自己，不會(huì)怪的怪別人。

光言傳身教怎么是言傳身教？先是我做你看，然后你做我看，再后面你做我檢查。員工不會(huì)做你希望他做的事，只會(huì)做你檢查的事。很多企業(yè)往往不是提前檢查，而是除了問(wèn)題之后再來(lái)檢查。企業(yè)缺乏檢查，管控就會(huì)乏力。有時(shí)候一喊檢查檢查，結(jié)果雷聲大雨點(diǎn)小，虎頭蛇尾沒(méi)有跟進(jìn)，沒(méi)有結(jié)果，導(dǎo)致員工對(duì)制度的存在感到無(wú)所謂，反正不檢查，檢查也沒(méi)處罰。所以企業(yè)要勤檢查，怎么檢查？你重視什么就檢查什么。你越相信誰(shuí)，你就越檢查誰(shuí)；越檢查誰(shuí)，你就會(huì)越相信誰(shuí)。

遵循兩個(gè)凡是：凡是布置了工作，就必須有檢查；凡是有執(zhí)行人，就必須有檢查人。

在了解了時(shí)代的變化和知道管理上的亂象及根源問(wèn)題后，我們?cè)趫?zhí)行上必須要做出一些轉(zhuǎn)變，首先是執(zhí)行思維上的轉(zhuǎn)變。

先思考兩個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的目標(biāo)是誰(shuí)的目標(biāo)？企業(yè)的結(jié)果是誰(shuí)的結(jié)果？

最重要的還是從人的角度出發(fā)來(lái)作出轉(zhuǎn)變。

首先，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，要多強(qiáng)調(diào)員工智慧，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工服從。時(shí)代不一樣了，絕對(duì)服從已經(jīng)不適合現(xiàn)在的管理了。服從個(gè)人是奴性，努力是造不出金字塔的。

案例：1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時(shí)，做出這一石破天驚的推斷，金字塔不是當(dāng)時(shí)的奴隸建造的。很長(zhǎng)的時(shí)間，這個(gè)推論都被當(dāng)作一個(gè)笑料。400年后，2003年，埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過(guò)對(duì)吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬(wàn)奴隸所建造。

布克根據(jù)什么就能斷定金字塔不是奴隸建造的？

布克曾經(jīng)犯事入獄，由于他是一位鐘表制作大師，囚禁期間被安排制作鐘表。在牢里失去自由，布克發(fā)現(xiàn)無(wú)論獄方采取什么高壓手段，自己無(wú)論如何都不能制作出日誤差低于1/10秒的鐘表；而再入獄前，他很輕松就能制造出日誤差低于1/100秒的鐘表，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？庫(kù)克苦死不得其解，他以為是環(huán)境太差的原因造成的。后來(lái)庫(kù)克逃獄成功，有過(guò)上了自由的生活，隨之他的鐘表制造水準(zhǔn)竟然奇跡般的恢復(fù)了。此時(shí)庫(kù)克才發(fā)現(xiàn)影響水準(zhǔn)的不是環(huán)境，而是心情。所以根據(jù)金字塔建造工藝的完美程度，他大膽推斷金字塔必定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人建造的。所以啊，還是要讓員工擁有想法，保持智慧。

服從個(gè)人是奴性，提倡意愿是管理，有一種領(lǐng)導(dǎo)叫“元芳，你怎么看？”千金難買(mǎi)三個(gè)字“我愿意”。

再者，以前，工作是養(yǎng)家糊口的謀生手段?，F(xiàn)在，工作不僅僅是一種謀生手段，更是生活的重要部分。員工更多地在意自己工作的順心，從找工作到找喜歡的工作。員工更愿意執(zhí)行自己認(rèn)可的目標(biāo)而非日命令的任務(wù)。所以，人比事重要得多。

看一張圖，了解員工在執(zhí)行上的勝任力和他對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感的關(guān)系。這是一個(gè)坐標(biāo)系，分為4個(gè)象限。我們看左上角的象限，在這個(gè)象限的員工既能認(rèn)真執(zhí)行，勝任崗位，又對(duì)執(zhí)行目標(biāo)富有認(rèn)同感。這樣的員工是屬于有心有力的員工。右上角象限，雖對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感很足，但是不能勝任執(zhí)行崗位，這樣的員工是屬于有心無(wú)力的員工。第三類，無(wú)心有力的員工，第四類，無(wú)心無(wú)力的員工。那么知道了這些員工屬于怎么樣的員工，之后怎么安排工作呢？

那就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任了，跟據(jù)不同的員工類型，你要有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

第一種，有心有力的員工，絕對(duì)的好員工，與公司發(fā)展目標(biāo)一致，還有能力，咋辦？授權(quán)啊，授權(quán)給他，讓他去做，這樣的員工不會(huì)偏離主線，且授權(quán)給他后，能力會(huì)更強(qiáng)。

第二種，有心無(wú)力的員工，還行，能力不夠能培養(yǎng)嘛。領(lǐng)導(dǎo)一同參與啊，我做你看，你做我看，你做我檢查，最后你做我不管，那這類員工級(jí)晉級(jí)為第一類員工了，所以這一類員工需要參與型領(lǐng)導(dǎo)。

第三種，無(wú)心有力的員工，這種員工有能力，但是他有自己的想法，他認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)不對(duì)或者與它自己心目中的目標(biāo)有偏差。這樣的員工需要領(lǐng)導(dǎo)不斷得去把企業(yè)目標(biāo)宣講給他，去把企業(yè)推銷給他，讓他認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，接受企業(yè)目標(biāo)，那同樣也晉級(jí)為第一類員工了。所以這一類員工需要推銷型領(lǐng)導(dǎo)。

第四種，這樣的員工，培養(yǎng)能力和目標(biāo)宣講都沒(méi)用了，你自己累一點(diǎn)吧，讓他按照你的意思去做吧，你吩咐他做什么，他就做什么，做得好你就可以欣慰了。所以這樣的員工只能是吩咐型領(lǐng)導(dǎo)了。

所以，沒(méi)有不要的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，不同的員工，要用的領(lǐng)導(dǎo)方式不同，對(duì)牛彈琴不是牛的錯(cuò)。

所以要多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工責(zé)任。

再來(lái)看俄羅斯人種樹(shù)的故事，誰(shuí)的錯(cuò)？領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)，怪員工不負(fù)責(zé)任沒(méi)用，要怪怪自己，該自己沒(méi)有建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)機(jī)制。

流程、制度不健全的公司沒(méi)有有效的機(jī)制一味強(qiáng)調(diào)心態(tài)問(wèn)題，責(zé)任不清，機(jī)制解決。所以多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工心態(tài)，（看子貢子路的故事）不是好人有好報(bào)，而是好報(bào)造就了好人。

醫(yī)生眼中，沒(méi)有健康的人，個(gè)個(gè)都是病人；而木匠眼中，沒(méi)有廢的木料，化腐朽為神奇。在人才問(wèn)題上，我們要學(xué)木匠不要學(xué)醫(yī)生；用人所長(zhǎng)，天下無(wú)不用之人；用人所短，天下無(wú)可用之人。一事精致足以動(dòng)人。所以要多強(qiáng)調(diào)員工優(yōu)勢(shì)，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工不是。

企業(yè)的目標(biāo)是誰(shuí)的目標(biāo)？是老板的目標(biāo)。

企業(yè)的結(jié)果是誰(shuí)的結(jié)果？是大家的結(jié)果。

企業(yè)目標(biāo)是上市，上市對(duì)員工來(lái)說(shuō)不是他的目標(biāo)，他的目標(biāo)是升職加薪。

那么企業(yè)上市后待遇提高，部門(mén)增設(shè)，職位增加，意味著平臺(tái)更大機(jī)會(huì)更多，這個(gè)結(jié)果是大家共享的。所以我們要把這個(gè)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，用這個(gè)結(jié)果來(lái)作為員工的動(dòng)力，讓企業(yè)的目標(biāo)融入個(gè)人目標(biāo)成為員工的動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)與個(gè)人是要共贏的，并非集體利益高于一切；企業(yè)目標(biāo)要結(jié)合下屬的個(gè)人目標(biāo)。滿足個(gè)人利益才能滿足公司利益。

執(zhí)行思維轉(zhuǎn)變后，在組織執(zhí)行時(shí)還有一個(gè)最關(guān)鍵的點(diǎn)，那就是責(zé)任管控

我們一直在講責(zé)任，責(zé)任；責(zé)任究竟怎么管控呢？

什么叫責(zé)任？有些事你不愿意做但必須做好，這就是責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)眼中和員工眼中對(duì)責(zé)任是怎么看的？

領(lǐng)導(dǎo)的思維：重要的事情大家做，大家做=人人做；

員工的思維：大家做=別人做，別人做么我不做。

比爾蓋茨說(shuō)：人可以不偉大，但是不能沒(méi)有責(zé)任心。

馬云說(shuō)：舞臺(tái)大大小不是能力可以涵蓋多少，而是自己愿意承擔(dān)多少。

案例：美國(guó)空軍和降落傘廠商的故事

沒(méi)有責(zé)任沒(méi)有提高，有責(zé)任可以把事情做到極致。

一個(gè)人不知道為什么要去做一件事的時(shí)候，他投入的熱情一定是有限的！

每個(gè)人每一件事情，說(shuō)每一句話都有他的出發(fā)點(diǎn)

一個(gè)人最大的激勵(lì)就是工作有意義。

所以說(shuō)，賦予工作意義是下屬動(dòng)力的源泉。要造就有責(zé)任感的員工，就要主動(dòng)和員工溝通。

但是，沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非“這是我的責(zé)任”；

一件事情多個(gè)人做的時(shí)候就變成“沒(méi)責(zé)任”

一個(gè)人可以負(fù)責(zé)多件事情，但是一件事情只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，一對(duì)一沒(méi)借口

所以，一定要讓責(zé)任始終在當(dāng)事人肩上，當(dāng)事人承擔(dān)“完不成”的后果

員工真正重視的是經(jīng)常檢查的，當(dāng)知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候，他會(huì)加倍努力。努力的原因有兩點(diǎn)，一是避免出錯(cuò)，二是表現(xiàn)自己。

結(jié)果不好要不要處罰，要！但是結(jié)果處罰永遠(yuǎn)不如勤加檢查。

結(jié)果要不要考核，要！但是結(jié)果考核永遠(yuǎn)不如經(jīng)常督導(dǎo)。

檢查會(huì)讓人才脫穎而出。

剛才有提到責(zé)任傳遞。一個(gè)人短期意愿靠的是興趣，長(zhǎng)期意愿靠的是責(zé)任。

老人不教會(huì)信任，就不放走老人；責(zé)任交接不清楚的時(shí)候，原責(zé)任人承擔(dān)。

不能再責(zé)任交接的時(shí)候留下真空地帶，當(dāng)事人必須當(dāng)時(shí)當(dāng)面確認(rèn)。

交接要有記錄，詳細(xì)記載數(shù)據(jù)和信息。遵循成本最低原則。必須完全轉(zhuǎn)移，遵循時(shí)間順序，先發(fā)生先處理。

這次講了轉(zhuǎn)變觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)模式、流程制度、組織建設(shè)和責(zé)任權(quán)利，從大框架上講了怎么來(lái)提高執(zhí)行效益。下面再講一些案例學(xué)習(xí)一下新時(shí)代的執(zhí)行創(chuàng)新兵法。

兵法1：從產(chǎn)品售賣到用戶運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。

小米是一家什么類型的公司？小米最早是做手機(jī)的，后面逐步拓展到各種智能設(shè)備，現(xiàn)在連空調(diào)也做。按理應(yīng)該是一家商品生產(chǎn)銷售的實(shí)體經(jīng)濟(jì)公司，但是雷軍從一開(kāi)始就把小米定位為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)到用戶運(yùn)營(yíng)。這兩者是有很大區(qū)別的。這個(gè)中間本質(zhì)區(qū)別是客戶思維和用戶思維的區(qū)分。什么是產(chǎn)品售賣，把手機(jī)賣給你就是產(chǎn)品售賣，你就是客戶。什么是用戶運(yùn)營(yíng)，你在用手機(jī)，這個(gè)使用過(guò)程中，你只是用戶，不是客戶，客戶是誰(shuí)？廣告、集成app運(yùn)營(yíng)商、投資第三方產(chǎn)品收益。所以，不單單是賣一部手機(jī)這么簡(jiǎn)單。為什么體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代會(huì)有更多的免費(fèi)產(chǎn)品？支付寶掃福，厲害吧，幾個(gè)億，用戶是誰(shuí)？不但免費(fèi)，還賺到錢(qián)。那支付寶虧了嗎？不會(huì)因?yàn)槟闶怯脩?，但不是客戶，客戶提供的給他的可能是十幾億。小米之家聽(tīng)說(shuō)過(guò)吧，小米之家賣不賣手機(jī)？也賣，但是跟其他賣手機(jī)的不同，不是你想買(mǎi)就一定有的。蘋(píng)果的套路學(xué)的崗崗的。沒(méi)有貨怎么辦？沒(méi)事，你先價(jià)格小米社區(qū)，可以預(yù)約，可以搶購(gòu)。東西還沒(méi)賣，你到先變成他的用戶了。這個(gè)就是用戶運(yùn)營(yíng)啊。特別是自媒體時(shí)代，只要有用戶，就會(huì)有客戶買(mǎi)單。所以，總結(jié)出一句話：羊毛出在豬身上，狗來(lái)買(mǎi)單。

兵法2：資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

以前，辦企業(yè)都是受資源導(dǎo)向的，誰(shuí)有資源誰(shuí)就是老大，現(xiàn)在呢，沒(méi)用了。為什么，因?yàn)楝F(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時(shí)代。什么是大數(shù)據(jù)，拿出手機(jī)，打開(kāi)淘寶，對(duì)比你們首頁(yè)推廣的商品一樣嗎？不一樣，同樣的app，同樣的地區(qū)，同時(shí)打開(kāi)，為什么不一樣？這就是大數(shù)據(jù)運(yùn)算的結(jié)果。

淘寶推送是按照你的購(gòu)物習(xí)慣，購(gòu)買(mǎi)地域通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析計(jì)算后在得出你感興趣的結(jié)果推送給你，這叫什么叫針對(duì)性銷售。所以，資源在大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)面前，什么都不是。你有精品，我不給你推送你能賣出去？

大數(shù)據(jù)分析可以分析到你多大尺碼，喜歡什么顏色、選擇上注意地域還是注意價(jià)格，你這個(gè)月買(mǎi)了幾件衣服，現(xiàn)在你可能正穿這哪件，你每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)在pc端固定地點(diǎn)打開(kāi)淘寶，你可能是個(gè)辦公室工作者。你每天5點(diǎn)到5點(diǎn)半在移動(dòng)端登錄淘寶，你可能是坐公交上下班，你經(jīng)?？匆恍┯齼侯惿唐?，你可能馬上要孩子，或者已經(jīng)有孩子，給你推送一些母嬰用品......在這些大數(shù)據(jù)運(yùn)算面前，你沒(méi)有隱私。

所以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)幫助拍板，包括產(chǎn)品改進(jìn)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、營(yíng)銷分析和商業(yè)決策等。我們有了數(shù)據(jù)，就能判斷哪些渠道轉(zhuǎn)化的效果更好，哪些功能樣式更加受用戶歡迎。這也就是我們常說(shuō)的 BI（Business Intelligence，商業(yè)智能），通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)支持決策。這個(gè)就叫數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

大數(shù)據(jù)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)有價(jià)值的公司，一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司。

兵法3：社群商業(yè)

社群商業(yè)社群商業(yè)是以人群為核心構(gòu)建的多維商業(yè)形態(tài)。將共同特征的人群聚集構(gòu)建的復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)。關(guān)鍵是粉絲、用戶。社群商業(yè)下，一切產(chǎn)業(yè)都是媒體；一切環(huán)節(jié)都是體驗(yàn)；一切行為都是數(shù)據(jù)。我們來(lái)看一張表：模式就是社群商業(yè)的目的和品牌，媒體就是商品，每一個(gè)商品都是關(guān)注的對(duì)象，社群提供用戶黏性，小米社區(qū)口號(hào)為發(fā)燒而生，可見(jiàn)最初他的第一批群體都時(shí)手機(jī)發(fā)燒友；場(chǎng)景就是賺錢(qián)方式。

如果要組建我們自己的社群商業(yè)，那么我們的模式、媒體、社群和場(chǎng)景又該怎樣設(shè)計(jì)？

通過(guò)什么焦點(diǎn)吸引人群，通過(guò)什么途徑組建社群，通過(guò)怎樣的場(chǎng)景賺錢(qián)，最終的目的是什么？

兵法4：這個(gè)就是打造產(chǎn)品亮點(diǎn)，以用戶體驗(yàn)為核心，不斷升級(jí)迭代，重構(gòu)產(chǎn)品體系。

兵法5：口碑為核心。

品牌運(yùn)營(yíng)：質(zhì)量、宣傳、服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭诒?、爆品、自媒體

淘寶，好評(píng)刷單帶來(lái)的是口碑，口碑帶來(lái)的是銷量增長(zhǎng)是爆品，最終客戶關(guān)系，就是自媒體，上一個(gè)新品都能推送到客戶。

大家都要看清趨勢(shì)，與趨勢(shì)站在一起，千萬(wàn)不要掉隊(duì)！

第四篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力十大經(jīng)典案例

企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力十大經(jīng)典案例解析

執(zhí)行力經(jīng)典案例一：誰(shuí)去給貓掛鈴鐺

有一群老鼠開(kāi)會(huì)，研究怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽(tīng)到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意?？墒?，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問(wèn)題一提出，老鼠都啞口無(wú)言了。

點(diǎn)評(píng)：科學(xué)合理的戰(zhàn)略部署是執(zhí)行的前提！戰(zhàn)略如果脫離實(shí)際，就根本談不上執(zhí)行。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

二、忙碌的農(nóng)夫

有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說(shuō)要去耕田，當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒(méi)有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒(méi)有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見(jiàn)旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過(guò)木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見(jiàn)了一只生病的雞躺在地上??這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到太陽(yáng)落山，油也沒(méi)加，豬也沒(méi)喂，田也沒(méi)耕??很顯然，最后他什么事也沒(méi)有做好。

點(diǎn)評(píng)：做好目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時(shí)間管理是提升執(zhí)行效率的保障。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

三、買(mǎi)復(fù)印紙的困惑

老板叫一員工去買(mǎi)復(fù)印紙。員工就去了，買(mǎi)了三張復(fù)印紙回來(lái)。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買(mǎi)了三摞復(fù)印紙回來(lái)。老板一看，又叫，你怎么買(mǎi)了B5的，我要的是A4的。員工過(guò)了幾天，買(mǎi)了三摞A4的復(fù)印紙回來(lái)，老板罵道:怎么買(mǎi)了一個(gè)星期，才買(mǎi)好？員工回：你又沒(méi)有說(shuō)什么時(shí)候要。一個(gè)買(mǎi)復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工執(zhí)行力太差了！員工心里會(huì)說(shuō)，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活！

點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行事前一定要做講清結(jié)果，講清后果，溝通到位。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

四、阿諾德和布魯諾的差距

阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水?？墒且欢螘r(shí)間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤(pán)算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別?！安剪斨Z，”老板說(shuō)話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西?！辈剪斨Z從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板說(shuō)一共有40 袋土豆?！皟r(jià)格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格。“好吧，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說(shuō)話，看看別人怎么說(shuō)?！?/p>

阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)，到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是多少；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)運(yùn)來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。

此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向布魯諾說(shuō)：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”

點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工執(zhí)行開(kāi)始時(shí)都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因?yàn)槿鄙俳Y(jié)果思維，導(dǎo)致有苦勞無(wú)功勞，而執(zhí)行要的是功勞！

執(zhí)行力經(jīng)典案例

五、猴子取食

加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

點(diǎn)評(píng)：用人機(jī)制保障執(zhí)行，用好人才能做好事。如果崗位難度過(guò)低，體現(xiàn)不出人的能力，資源配置不合理，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫(huà)餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并設(shè)立段位考核機(jī)制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升執(zhí)行力。

于是海爾創(chuàng)建了幾種成功的模式，最有效的是OEC管理法“日清日畢，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系－日清體系－激勵(lì)機(jī)制。首先確定目標(biāo)，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清的結(jié)果必須是正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

1、每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%。

通過(guò)“日事日畢、日清日高”不斷的檢查每天的工作，時(shí)刻的告誡自己要每天的工作要每天完成，每天要比前一天進(jìn)步1%，做一個(gè)有自我時(shí)間管理的人，讓自己不斷進(jìn)步。

2、領(lǐng)悟并做好“什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？”

學(xué)習(xí)過(guò)海爾的人幾乎都認(rèn)為海爾模式挺好，但是學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔耍∧阆胂?，每天不管大事小事都要完成，這太折騰人了，但是海爾做到了。什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易，在日?，嵤碌墓ぷ髦?，領(lǐng)悟并做好“什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？”，堅(jiān)持把每天簡(jiǎn)單的事情做好，認(rèn)真的做好非常簡(jiǎn)單的事情，讓簡(jiǎn)單的事情變得重要，在簡(jiǎn)單的工作中尋找工作的激情。

3、日事日畢、日清日高需要持之以恒

持之以恒的堅(jiān)持“日事日畢、日清日高”的工作模式，每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%，持之以恒的提高自己的時(shí)間管理成效。凡事要善始善終，在今后的工作中，通過(guò)不斷的融合“海爾的時(shí)間管理”模式進(jìn)行自我管理，利用P.D.C.A(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION行動(dòng))循環(huán)

原則來(lái)督導(dǎo)自己日常的工作，并及時(shí)的清理自己日常工作的薄弱項(xiàng)目，及時(shí)整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基礎(chǔ)工作的同時(shí)，讓自己每天要比前一天提高1%。

一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是三類人員的有機(jī)組合：一是具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員，而且他們的技術(shù)專長(zhǎng)在一定程度上應(yīng)該是互補(bǔ)的；二是具有解決問(wèn)題和決策技能的成員，他們能夠就解決問(wèn)題的各個(gè)建議進(jìn)行權(quán)衡并做出有效決策；三是具有善于傾聽(tīng)、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。

高效的團(tuán)隊(duì)擁有以下特征:（1）清晰的目標(biāo)

高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。成功的團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)，作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的重要依據(jù)。（2）優(yōu)秀的技能

高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。（3）一致的承諾

高效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，對(duì)群體目標(biāo)有奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。（4）相互的信任

成員間相互信任是高效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都確信不疑。

（5）良好的溝通

團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)暢通的渠道交流信息，包括各種言語(yǔ)和非言語(yǔ)信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間的健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。

（6）良好的談判技能

高效團(tuán)隊(duì)的成員，角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須能面對(duì)和應(yīng)付這種情況。（7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。

（8）內(nèi)部和外部的支持

要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必要條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)

合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評(píng)估員工總體績(jī)效的測(cè)量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來(lái)看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

（9）共同培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風(fēng)。它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個(gè)方面進(jìn)行整合，以形成強(qiáng)大的合力指向組織共同的目標(biāo)。

一個(gè)企業(yè)也是如此，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的合作，光靠個(gè)別英雄是難以成功的。企業(yè)要發(fā)展，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是必不可少的，那企業(yè)該如何建立一支狼性團(tuán)隊(duì)呢？2010年10月20日，在華興資訊集團(tuán)的企業(yè)文化系統(tǒng)研討會(huì)上金牌講師興倫老師給我們作了詳細(xì)分析，他認(rèn)為要建立一支狼性團(tuán)隊(duì)，以下四點(diǎn)必不可少：

一、團(tuán)隊(duì)意識(shí)

狼知道自己的力量弱小，和老虎、獅子、豹子等獸中之王比，狼比不過(guò)，甚至與野牛、斑馬、角馬等獵物比，狼也自認(rèn)實(shí)力不足，正是由于狼有自知之明，知道單打獨(dú)斗不僅不能成事，相反還有可能被吃掉，所以他們選擇群居，選擇了團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也就成為了陸地動(dòng)物世界中最可怕的最高終結(jié)者。

有人說(shuō)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)已到了后英雄主義時(shí)代，以前靠英雄式領(lǐng)導(dǎo)托起一個(gè)成功企業(yè)的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)初的第一批企業(yè)英雄們到現(xiàn)在還剩幾個(gè)？時(shí)勢(shì)造英雄，當(dāng)年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交替的混亂的時(shí)勢(shì)中造就了多少英雄，而現(xiàn)在隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最終確立和市場(chǎng)的日趨規(guī)范，英雄的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展靠集體的智慧，靠團(tuán)隊(duì)密切的合作精神，我們應(yīng)該看到個(gè)體的力量太單薄，需要團(tuán)結(jié)，需要合力，狼的這種自知之明的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，不也正告訴我們這一個(gè)很淺顯的道理嗎？！

二、整體利益至上

我們都知道，在群狼中，當(dāng)一匹狼嚎叫時(shí)，其他的狼都會(huì)響應(yīng)，于是我們就聽(tīng)到了此起彼伏的群狼的嚎叫，讓所有的動(dòng)物，甚至人類都膽戰(zhàn)心驚！在這此起彼伏的嚎叫中，匯集了每一匹狼的聲音。這陰森、震撼的聲音就象是在大聲的宣告：“我們是一個(gè)整體，我們很強(qiáng)大，不要來(lái)惹我們！”。

狼在行進(jìn)中經(jīng)常采用單列式行進(jìn)方式，就是一匹接一匹，頭狼的體力消耗最大，當(dāng)頭狼累了時(shí)，它就讓道一邊，其身后的狼自然替補(bǔ)它的位置，而它就可跟在隊(duì)伍的最后，養(yǎng)精蓄銳，就如同遷徙中的大雁群，正是靠著每一匹狼的共同付出，才有了一只誰(shuí)見(jiàn)誰(shuí)怕的團(tuán)隊(duì)。狼群中最健壯的狼在捕獵中總是沖在最前面，當(dāng)他捕獲獵物后不是安然享用，而是將獵物留給后面身體較弱的狼，自己再向下一個(gè)目標(biāo)奔去。

這就是狼性，這就是狼的整體至上的精神，因?yàn)槔侵?，只有共同整體利益的實(shí)現(xiàn)，才有自我利益的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中也是如此，我們總是說(shuō)能者多勞，實(shí)際上能者就應(yīng)當(dāng)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)多做貢獻(xiàn)，要有奉獻(xiàn)精神，但是多勞的能者是否就只有付出沒(méi)有收獲呢？不是，多勞的能者收獲的是伙伴們的信任和支持，而這就是領(lǐng)導(dǎo)所要必備的條件，因此，他就能在團(tuán)隊(duì)中脫穎而出，成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，他就向成功邁進(jìn)了一步。在企業(yè)中，我們總是要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要具備犧牲精神，奉獻(xiàn)精神，率先垂范的精神。企業(yè)中的整體利益，不僅僅是企業(yè)單方面的利益，它所指的是一個(gè)多方面利益關(guān)系統(tǒng)和在一起的利益，包括企業(yè)的利益、員工的利益、客戶的利益、股東的利益、社會(huì)的利益，而所有這些利益的實(shí)現(xiàn)首先是企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)，否則其他利益將無(wú)從談起，除非那些損公肥私的不道德、甚至是犯罪行為，但那樣終歸沒(méi)有好下場(chǎng)。

三、優(yōu)勝劣汰，原則至上

狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力時(shí)堅(jiān)決的離開(kāi)它，讓它自己去闖，去適應(yīng)自然，因此，有很多的 小狼會(huì)葬送獅口，或被自然災(zāi)害吞噬生命。狼群有著淘汰老、弱、病、殘的不良族群的傳統(tǒng)，以迫使其族群進(jìn)化得更優(yōu)秀。

我認(rèn)為，這是狼性給我們得最大啟示，一個(gè)企業(yè)必須要進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，必須迫使我們的員工隊(duì)伍不斷進(jìn)化，否則就會(huì)出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者得局面，試想，如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了能人留不住，只有混日子的一群無(wú)能之輩的話，企業(yè)也就注定走向衰亡。前一階段有一篇文章在網(wǎng)上流傳，名字是“聯(lián)想不是我的家”，現(xiàn)在我再看這篇文章時(shí)，我認(rèn)為企業(yè)本身就不是誰(shuí)的家，在家中我們無(wú)從選擇，贍養(yǎng)老人、養(yǎng)育子女是我們的應(yīng)盡義務(wù)，是道德使然，是人性使然，而作為企業(yè)，她的天職和使命就是賺取利潤(rùn)，在這個(gè)平臺(tái)上企業(yè)和員工是一個(gè)交易，員工通過(guò)努力工作創(chuàng)造價(jià)值取得報(bào)酬并實(shí)現(xiàn)自我，而企業(yè)通過(guò)提供就業(yè)機(jī)會(huì)和支付報(bào)酬而取得利潤(rùn)進(jìn)而發(fā)展，天經(jīng)地義，這里不是養(yǎng)老院，更不是慈善所，不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值混日子的員工毫無(wú)價(jià)值，他們最終被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、殘一樣。因此，企業(yè)一定要建立優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制，對(duì)于那些混日子、只做表面文章的沒(méi)有業(yè)績(jī)的員工一定要淘汰，同時(shí)對(duì)于與企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)，但又跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的元老也要建立退出機(jī)制，充分考慮貢獻(xiàn)，讓他們體面的離開(kāi)，不然就會(huì)阻礙新人的成長(zhǎng)。在企業(yè)中不乏這樣的現(xiàn)象，員工一茬不如一茬，為什么？因?yàn)榇蚪降睦蠁T工認(rèn)為是他們打下的江山，現(xiàn)在該是享福的階段，因此想盡一切辦法保住位置，于是就要排擠能干的人，招聘就招不如自己的人，因此，企業(yè)怎有不敗之理！

狼性還讓我們看到，領(lǐng)導(dǎo)的注意力永遠(yuǎn)都要放在優(yōu)秀員工的身上，而不是落后員工的身上。我們要不停的及時(shí)激勵(lì)那些優(yōu)秀的、有上進(jìn)心的員工，讓他們不斷成長(zhǎng)，對(duì)于那些落后的員工，要舍得淘汰，敢于淘汰！只有這樣才能造就一個(gè)能者上庸者下的用人制度，才能激勵(lì)所有的員工追求卓越，才能建立起一個(gè)人人比貢獻(xiàn)、人人比能力的良性競(jìng)賽的企業(yè)文化。

四、目標(biāo)明確，前赴后繼

我曾經(jīng)看到這樣一則故事，一輛軍車在川藏公路上沒(méi)油了，幾只狼來(lái)了，軍人開(kāi)槍打死了一只，狼群馬上散去，但不想散去的狼群很快就回來(lái)了，這次來(lái)的更多，軍人不停的用槍射擊著，狼一只接一只的被擊中死去，但軍人發(fā)現(xiàn)狼越打越多，彈盡糧絕后，軍人最終被狼群吃掉了?？赐赀@個(gè)故事后我很受震動(dòng)，在為軍人的悲慘的遭遇感懷的同時(shí)，我更加重了對(duì)狼的敬重，狼在遭受打擊之時(shí)毫不退縮，目標(biāo)明確，前赴后繼！反觀我們團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)是否能做到明確制定目標(biāo)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮勇直前，不怕失??？一個(gè)團(tuán)隊(duì)一旦有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)、有了這樣的精神那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定能成為一只戰(zhàn)無(wú)不勝的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)要時(shí)刻讓所有的員工知道企業(yè)的使命，知道奮斗的目標(biāo)，并將這一目標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要身先示卒，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)勇往直前，百折不撓。綜上所述，我們從狼的性格及組織行為中總結(jié)出了狼之所以能成為陸地動(dòng)物世界的最高終結(jié)者的原因，通過(guò)這些原因的分析我們總結(jié)出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些原則和觀念，只要一個(gè)企業(yè)能夠人人樹(shù)立團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、樹(shù)立整體利益至上的觀念、建立嚴(yán)格的不留情面的汰換機(jī)制、從最高領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工都明確了各自的目標(biāo)并堅(jiān)持不懈的努力完成，就一定能打造出一個(gè)令人世人敬佩、令對(duì)手膽寒的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。

一、領(lǐng)導(dǎo)能夠身先士足，起到表帥作用。

二、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要明確。

三、建立良好的績(jī)效管理制度

四、用心與團(tuán)隊(duì)成員交流。

五、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)充滿激情。

高效能人士的七個(gè)習(xí)慣

中的七個(gè)習(xí)慣是一個(gè)整體,它們相輔相成, 既講到了個(gè)人要全力以赴確立目標(biāo),進(jìn)行個(gè)人修煉,并由依賴轉(zhuǎn)向獨(dú)立,從而實(shí)現(xiàn)“個(gè)人成功”,也講到了要通過(guò)建立共贏,換位溝通,集思廣益等,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通與合作.而不斷更新更是涵蓋了前六個(gè)習(xí)慣,督促我們從身心開(kāi)始完善.其中讓我啟發(fā)最大的是“要事第一”這一種習(xí)慣.“積極主動(dòng)”的態(tài)度,“以終為始”的愿景,〃要事第一“的把握,”雙贏思維“的互賴,”知彼解己“的溝通,”統(tǒng)合綜效“的合作,”不斷更新“的創(chuàng)造,會(huì)使每一個(gè)人走向世成功的彼岸.《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》為渴望成功的人給出了方法,對(duì)于渴望成功的人而言,”渴望“的程度和決心至關(guān)重要,要按照書(shū)中所寫(xiě)去做還是很難的.做事的恒心和毅力,決定了成功的可能性.性格決定命運(yùn),如果你要改變自己的命運(yùn),首先要改變自己的性格.本書(shū)沒(méi)太多提及性格,但頻繁的用了”習(xí)慣“二字.作者認(rèn)為習(xí)慣是習(xí)慣是知識(shí),技能和意愿的交匯.知道自己要做什么,也清楚應(yīng)該怎么做,更有這個(gè)意愿去做,三者的交匯構(gòu)成個(gè)人行事做人的習(xí)慣.通過(guò)改變個(gè)人的習(xí)慣,實(shí)現(xiàn)個(gè)人性格的改變,最終能夠改變自己的命運(yùn).以下就七個(gè)習(xí)慣具體談一談感受習(xí)慣一:積極主動(dòng)

主動(dòng)積極即采取主動(dòng),為自己過(guò)去,現(xiàn)在及未來(lái)的行為負(fù)責(zé),并依據(jù)原則及價(jià)值觀,而非情緒或外在環(huán)境來(lái)下決定.主動(dòng)積極的人是改變的催生者,他們揚(yáng)棄被動(dòng)的受害者角色,不怨懟別人,發(fā)揮了人類四項(xiàng)獨(dú)特的稟賦--自覺(jué),良知,想象力和自主意志,同時(shí)以由內(nèi)而外的方式來(lái)創(chuàng)造改變,積極面對(duì)一切.他們選擇創(chuàng)造自己的生命,這也是每個(gè)人最基本的決定.如果你不向前走,誰(shuí)又會(huì)推你走呢因此,積極主動(dòng)的態(tài)度,是實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景的原則.主動(dòng)積極是書(shū)中提及的第一條習(xí)慣,作者認(rèn)為:客觀條件受制于人,并不足懼,重要的是,我們有選擇的自由,并且可以對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境進(jìn)行主動(dòng)積極回應(yīng);人要對(duì)自己的生命負(fù)責(zé),為自己創(chuàng)造有利的機(jī)會(huì),做一個(gè)真正”操之在我“的人.其中很有份量的一句是”有選擇的自由“,現(xiàn)代社會(huì)的重要特征是:社會(huì)的個(gè)體擁有選擇的自由.每個(gè)人都可以選擇自己想要的生活,潛規(guī)則是不能妨礙他人選擇的自由.接著,個(gè)人必須為自己的選擇導(dǎo)致的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任.當(dāng)外界出現(xiàn)刺激時(shí),積極主動(dòng)的人必須能夠根據(jù)自己的價(jià)值判斷做出屬于自己的選擇,然后給出個(gè)人特色的回應(yīng).這種自由被視為”人類最終的自由“,即在任何環(huán)境中,人有能力自由選擇自己的態(tài)度及回應(yīng)方式.這給廣大沒(méi)有做出選擇的人提供了一線光明和希望.我們經(jīng)常說(shuō):”我不小心忘記了??, “我遲到,因?yàn)??”,“其實(shí)是有原因的??”我們每天都在不停地找借口或是抱怨,其實(shí)我們應(yīng)該主動(dòng)積極地創(chuàng)造未來(lái),實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想.所以,有效能的人士為自己的行為及一生所做的選擇負(fù)責(zé);他們致力于實(shí)現(xiàn)有能力控制的事情,而不是被動(dòng)地憂慮那些沒(méi)法控制或難以控制的事情;他們通過(guò)努力提升效能,從而擴(kuò)展自身的關(guān)切范圍和影響范圍, 同時(shí)積極的心態(tài)能讓你擁有“選擇的自由”.習(xí)慣二:以終為始

高效能的人懂得設(shè)計(jì)自己的未來(lái).他們認(rèn)真地計(jì)劃自己要成為什么人,想做些什么,要擁有什么,并且清晰明確地寫(xiě)出,以此作為決策指導(dǎo).因此,“以終為始”是實(shí)現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo)的原則.這將確保自己的行為與目標(biāo)保持一致,并不受其他人或外界環(huán)境的影響.確立目標(biāo)后全力以赴,許多人在埋頭苦干時(shí),尚未發(fā)掘人生的終極目標(biāo),只是為忙碌而忙碌著,未曾洞悉自己心靈深處的所欲所求,也不曾審視過(guò)自己的人生信條:你到底要做什么什么是你生命中最重要的你生活的重心是什么只有確立了符合價(jià)值觀的人生目標(biāo),才能凝聚意志力,全力以赴且持之以恒地付諸實(shí)現(xiàn),才有可能獲得內(nèi)心最大的滿足.所有事物都經(jīng)過(guò)兩次的創(chuàng)造先是在腦海里,其次才是實(shí)質(zhì)的創(chuàng)造.個(gè)人,家庭,團(tuán)隊(duì)和組織在做任何計(jì)劃時(shí),均先擬出愿景和目標(biāo),并據(jù)此

塑造未來(lái),全心投注于自己最重視的原則,價(jià)值觀,關(guān)系及目標(biāo)之上.對(duì)個(gè)人,家庭或組織而言,使命宣言可說(shuō)是愿景的最高形式,它是主要的決策,主宰了所有其它的決定.領(lǐng)導(dǎo)工作的核心,就是在共有的使命,愿景和價(jià)值觀之后,創(chuàng)造出一個(gè)文化.實(shí)際中的創(chuàng)造是由心智來(lái)創(chuàng)造的,遠(yuǎn)期目標(biāo)決定的是未來(lái),而不是到了未來(lái)我們?cè)谧鍪裁磿?shū)中提到了創(chuàng)造的順序:第一步是規(guī)劃預(yù)期的結(jié)果,二是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果;區(qū)別只在于一個(gè)是規(guī)劃,另一個(gè)是實(shí)現(xiàn),但人往往缺乏的是規(guī)劃,沒(méi)人去想很遠(yuǎn),所以目標(biāo)管理是很重要的,看了書(shū)我也明白了,為什么有的人得不到他們想要的不是因?yàn)闄C(jī)遇,也不是因?yàn)槟芰?而是他們根本就不知道自己要的是什么那又怎么能得到呢得到的又是什么呢所以說(shuō),活在沒(méi)有目標(biāo)的情況下是很悲慘的,這也讓我明白了,當(dāng)我得不到我想要的的時(shí)候,問(wèn)問(wèn)自己要過(guò)嗎有多么強(qiáng)烈的想要

目標(biāo)都可以設(shè)定,會(huì)寫(xiě)字的人都會(huì),但〖以終為始〗說(shuō)的是“以結(jié)果為目標(biāo)”,因?yàn)槟繕?biāo)有可能得不到,但結(jié)果是一個(gè)人一定得到的,所以你希望自己的結(jié)果如何,用此來(lái)刺激自己,調(diào)動(dòng)自己的主動(dòng)積極性,這才是好習(xí)慣,高效能習(xí)慣.在以往的工作習(xí)慣上,我做事總是要問(wèn)自己目標(biāo)明確否但也僅局限在做單件事情上,缺乏系統(tǒng)的目標(biāo),對(duì)事情過(guò)程控制不好,經(jīng)常有頭沒(méi)尾;〖以終為始〗講了一個(gè)“個(gè)人宣言”,我認(rèn)為很好,我太缺乏與自己溝通了,不知道自己要的是什么只是就事論事,很多事情都偏離了目標(biāo),而我們還在拼命的去常識(shí),這很是低效的.習(xí)慣三:要事第一

〖要事〗第一即實(shí)質(zhì)的創(chuàng)造,是夢(mèng)想(你的目標(biāo),愿景,價(jià)值觀及要事處理順序)的組織與實(shí)踐.次要的事不必?cái)[在第一,〖要事〗也不能放在第二.無(wú)論迫切性如何,個(gè)人與組織均針對(duì)〖要事〗而來(lái),重點(diǎn)是,把〖要事〗放在第一順位.〖要事〗是我們前一階段討論很久的一個(gè)概念,多么的好我就不說(shuō)了,我認(rèn)為〖要事〗是目標(biāo)事情,是符合宣言中“以原則為重心”的目標(biāo),這樣的事才應(yīng)該被稱為〖要事〗,如果弄不懂什么叫〖要事〗,就難以把時(shí)間管理好,〖要事〗也做不好.每個(gè)人的〖要事〗都不一樣,因?yàn)椤家隆绞且蚴姑?價(jià)值觀來(lái)定的,所以〖要事〗是因人而定的,而且事情的重要性是大于時(shí)間的,所以緊急不緊急是時(shí)間管理的事,而〖要事〗的完成是與〖以終為始〗的延續(xù).有效能的人會(huì)用少量時(shí)間處理的緊急,危機(jī)事件,他們將工作焦點(diǎn)放在重要但不緊急的事情上,來(lái)保持效益與效率的平衡.“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重點(diǎn)管理.先由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后,自己掌握住重點(diǎn)并時(shí)刻把它放在第一位,以免被感覺(jué),情緒或沖動(dòng)左右.習(xí)慣四:雙贏思維

〖雙贏思維〗是一種基于互敬,尋求互惠的思考框架與心意,目的是更豐盛的機(jī)會(huì),財(cái)富及資源,而非患不足的敵對(duì)式競(jìng)爭(zhēng).雙贏既非損人利己(贏輸),亦非損己利人(輸贏).我們的工作伙伴及家庭成員要從互賴式的角度來(lái)思考(「我們」,而非「我」).〖雙贏思維〗鼓勵(lì)我們解決問(wèn)題,并協(xié)助個(gè)人找到互惠的解決辦法,是一種信息,力量,認(rèn)可及報(bào)酬的分享.〖雙贏思維〗我認(rèn)為把人引向了更高的層次,也是做人的境界,似乎更高于佛家學(xué)說(shuō),既現(xiàn)實(shí)又大愛(ài),這一點(diǎn)很難做到,又很容易做到.大多數(shù)人的性格是做不到的,少數(shù)性格類似的人努力后會(huì)做到,所以〖雙贏思維〗是我成熟所追求的目標(biāo),是對(duì)自己,社會(huì)了解的更深的表現(xiàn),在這一點(diǎn)上,我認(rèn)為是七個(gè)習(xí)慣中最難作到的,也直接影響著“統(tǒng)合終效”.在〖雙贏思維〗的基本原則和主要思維上都提到了人際關(guān)系,我也這樣認(rèn)為,雙贏是人贏,而非物贏,那么要不傷害自己還要讓雙方都好,就必須有兩好的人際關(guān)系,而書(shū)中的“主要流程”的第一點(diǎn)也說(shuō)了“在勇氣與體諒之間實(shí)現(xiàn)平衡,以需求共同利益”,雙贏還要需要勇氣和體諒,所以要學(xué)會(huì)雙贏的思維.具有雙贏思維的人,往往有三種個(gè)性品格:正直,成熟和富足心態(tài).他們忠于自己的感受,價(jià)值觀和承諾;有勇氣表達(dá)自己的想法及感覺(jué),能以豁達(dá)體諒的心態(tài)看待他人的想法及體驗(yàn);相信世界有足夠的發(fā)展資源和空間,人人都能共享.利人利己觀念的形成是以誠(chéng)信,成熟,豁達(dá)的品格為基礎(chǔ)的.豁達(dá)的胸襟源于個(gè)人崇高的價(jià)值觀與自信的安全感,所以不怕與人共名聲,共財(cái)勢(shì),從而肯嘗試無(wú)限的可能性,充分發(fā)揮創(chuàng)造力和寬廣的選擇空間.書(shū)中提到了互賴,我是這

樣認(rèn)為的,互賴是長(zhǎng)期的一種合作方式,如果短期的合作,我認(rèn)為互補(bǔ)比較好,可能更加實(shí)用.習(xí)慣五:知彼解己

當(dāng)我們舍棄回答心,改以了解心去聆聽(tīng)別人,便能開(kāi)啟真正的溝通,增進(jìn)彼此關(guān)系.對(duì)方獲得了解后,會(huì)覺(jué)得受到尊重與認(rèn)可,進(jìn)而卸下心防,坦然而談,雙方對(duì)彼此的了解也就更流暢自然.知彼需要仁慈心;解己需要勇氣,能平衡兩者,則可大幅提升溝通的效率.在有了〖雙贏思維〗的基礎(chǔ)上,人就會(huì)耐心的去傾聽(tīng),才會(huì)有合作產(chǎn)生,如果沒(méi)有〖雙贏思維〗的思想,就談不上了解對(duì)方和解放自己,這一點(diǎn)我做得不好,很多時(shí)候別人的話是聽(tīng)不進(jìn)去的,所以根本就不了解對(duì)方的意圖,只是一味的認(rèn)為自己是對(duì)的,所以就不可能協(xié)作好，〖知彼解己〗需要的是主動(dòng),如果單方面去做是沒(méi)有效果的,所以了解到此習(xí)慣的人一定要拿出誠(chéng)意來(lái),畢竟大多數(shù)人還是使用過(guò)去的觀念去處理問(wèn)題.要培養(yǎng)設(shè)身處地的“換位”溝通習(xí)慣.欲求別人的理解,首先要理解對(duì)方.人人都希望被了解,也急于表達(dá),但卻常常疏于傾聽(tīng).眾所周知,有效的傾聽(tīng)不僅可以獲取廣泛的準(zhǔn)確信息,還有助于雙方情感的積累.當(dāng)我們的修養(yǎng)到了能把握自己,保持心態(tài)平和,能抵御外界干擾和博采眾家之言時(shí),我們的人際關(guān)系也就上了一個(gè)臺(tái)階.習(xí)慣六:統(tǒng)合綜效

〖統(tǒng)合綜效〗談的是創(chuàng)造第三種選擇--既非按照我的方式,亦非你的方式,而是第三種遠(yuǎn)勝過(guò)個(gè)人之見(jiàn)的辦法.它是互相尊重的成果--不但是了解彼此,甚至是稱許彼此的歧異,欣賞對(duì)方解決問(wèn)題及掌握機(jī)會(huì)的手法.個(gè)人的力量是團(tuán)隊(duì)和家庭統(tǒng)合綜效的利基,能使整體獲得一加一大于二的成效.〖統(tǒng)合綜效〗是一個(gè)過(guò)程,是一個(gè)為了同一個(gè)目標(biāo)研討的過(guò)程,我們目前有兩套或者四套五套的方案,惟獨(dú)缺少第三套方案,意思是說(shuō):大家很難達(dá)成共識(shí),商討出大家都認(rèn)可的一太方案.統(tǒng)合綜效是對(duì)付阻礙成長(zhǎng)與改變的最有力途徑.助力通常是積極,合理,自覺(jué),符合經(jīng)濟(jì)效益的力量;相反,阻力則消極,不合邏輯,情緒化和不自覺(jué).不設(shè)法消除阻力的后果就等于向彈簧施加作用力,結(jié)果還是要反彈.如果將雙贏思維,換位溝通與統(tǒng)合綜效原則整合,不僅可以化解阻力,甚至可以化阻力為助力,“統(tǒng)合綜效”就是創(chuàng)造性合作的原則.集思廣益的合作威力無(wú)比,有當(dāng)人人都敞開(kāi)胸懷,以接納的心態(tài)尊重差異時(shí),才能眾志成城.習(xí)慣七:不斷更新

〖不斷更新〗談到的是,如何在四個(gè)基本生活面向(生理,社會(huì)/情感,心智及心靈)中,不斷更新自己.這個(gè)習(xí)慣提升了其它六個(gè)習(xí)慣的實(shí)施效率.對(duì)組織而言,七習(xí)慣提供了愿景,更新及不斷的改善,使組織不至呈現(xiàn)老化及疲態(tài),并邁向新的成長(zhǎng)之徑.對(duì)家庭而言,七習(xí)慣透過(guò)固定的個(gè)人及家庭活動(dòng),使家庭效能升級(jí),就像建立傳統(tǒng),使家庭日新月異,即是一例.對(duì)于〖不斷更新〗這項(xiàng),我認(rèn)為是要懂得去學(xué)習(xí)和自我批評(píng),還要從以上四個(gè)方面去總結(jié),不能停留在做完一件事再總結(jié)的層面,這是不夠的,應(yīng)該全面審視自己,提高自己的素質(zhì)與素養(yǎng)就在提高整體,提高前面提到的六個(gè)習(xí)慣,這一切是相輔相成的.我們要懂得磨練自己.生活與工作都要靠自己,因此自己是最值得珍愛(ài)的財(cái)富.工作本身并不能給人帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的安全感,而具備良好的思考,學(xué)習(xí),創(chuàng)造與適應(yīng)能力,才能使自己立于不敗之地;擁有創(chuàng)造財(cái)富的能力才是真正的財(cái)富.40％學(xué)完能用，40％明天能用，20％將來(lái)能用

這會(huì)影響時(shí)空管理叢書(shū)具有很強(qiáng)的操作性和很高的應(yīng)用價(jià)值，對(duì)于廣大企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是一套不可多得的工具書(shū)。

——國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部中國(guó)人事科學(xué)研究院副院長(zhǎng)吳德貴 將西方現(xiàn)代經(jīng)典的管理思想同中國(guó)環(huán)境的企業(yè)實(shí)踐感悟相結(jié)合，就是這套高階主管系列的特色和魅力！

——龍?jiān)磭?guó)際集團(tuán)主席、龍?jiān)雌诳W(wǎng)總裁、博士湯潮

在被“二后貨”充斥的商界，業(yè)了這么一批影響力的人。他們直接觸及現(xiàn)實(shí)管理的真問(wèn)題，為何地頭力的實(shí)操者提供有效的工具，難能可貴。

——清華大學(xué)中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任、經(jīng)理人商學(xué)院院長(zhǎng)王育琨 這是一套可以讓中國(guó)中小企業(yè)總經(jīng)理提高績(jī)效的黃金叢書(shū)，深入淺出地將復(fù)雜的理論簡(jiǎn)化為有效的工具。

——皇明太陽(yáng)能集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)黃鳴 “工欲善其事，必先利其器。”這是一套不可忽視的圖書(shū)，是企業(yè)管理者“利其器”的法寶。

——藝海國(guó)際商學(xué)院管委會(huì)主席、著名管理咨詢專家、中國(guó)人民大學(xué)博士韓進(jìn)軍 總經(jīng)理的書(shū)房總是像模像樣地?cái)[放了很多書(shū)，可是再完的沒(méi)有幾本，能應(yīng)用上的更是寥寥無(wú)幾，因其應(yīng)用價(jià)值跟總經(jīng)理的期望值相差甚遠(yuǎn)。但這套高階主管系列可以讓您翻開(kāi)即用，是領(lǐng)袖快速成長(zhǎng)的教科書(shū)。

——浙江莎鯊家紡有限公司總經(jīng)理王建成

對(duì)那些了解影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)的人來(lái)說(shuō)，這套高階主管系列的問(wèn)世為其增添了精彩的一筆，也為總經(jīng)理們?cè)黾恿艘晃怀錾摹爸怼薄Ｗ屑?xì)研讀它，您就會(huì)發(fā)觀物有所值。

——清華大學(xué)物流管理資質(zhì)認(rèn)證、資深物流企業(yè)CLO 祁振國(guó) 目錄

第1章 目標(biāo)引領(lǐng)執(zhí)行力 1.1 分析戰(zhàn)略目標(biāo)

工具目標(biāo)清晰法則的程序 案例討論長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略目標(biāo)分析

1.2 制定執(zhí)行計(jì)劃 工具目標(biāo)計(jì)劃工作單 案例討論某廠的目標(biāo)管理

1.3 分解執(zhí)行步驟 工具 WBS創(chuàng)建流程圖

案例討論某集團(tuán)的在線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建議書(shū)

1.4 制定工作流程

工具流程圖的基本符號(hào) 案例討論某公司的惱人狀況

1.5 制定執(zhí)行策略

工具企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 案例討論麥肯錫的工作策略 本章小結(jié)

第2章文化助跑執(zhí)行力 2.1 企業(yè)就是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 工具執(zhí)行力文化測(cè)試表 案例討論趙先生的煩惱

2.2 指導(dǎo)力決定執(zhí)行力

工具領(lǐng)導(dǎo)班子指導(dǎo)能力檢查表

案例討論柳傳志關(guān)于指導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)之談

2.3 執(zhí)行沒(méi)有“不可能” 工具頭腦風(fēng)暴法的基本程序 案例討論不是不可能

2.4 消滅形容詞，量化執(zhí)行 工具部屬執(zhí)行行為意識(shí)分析表 案例討論宣傳廣告的訴求點(diǎn)量化

2.5 積極才能執(zhí)行，消極等于不行 工具培養(yǎng)積極思維的十項(xiàng)原則 案例討論沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則

2.6 執(zhí)行，人人有責(zé)

工具帶動(dòng)員工共同負(fù)責(zé)檢查表 案例討論郭尊華帶動(dòng)員工共同負(fù)責(zé)

2.7 跟時(shí)間賽跑

工具工作重要性與緊急性分析 案例討論華為時(shí)間管理的四大法寶 本章小結(jié)

第3章制度支撐執(zhí)行力 3.1 無(wú)障礙溝通機(jī)制 工具溝通測(cè)試表

案例討論李某的溝通秘訣

3.2 科學(xué)的培訓(xùn)體系 工具學(xué)以致用531計(jì)劃

案例討論某著名教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)流程

3.3 合理的激勵(lì)機(jī)制

工具員工消極做事的16個(gè)原因

案例討論柳傳志——確定不同的激勵(lì)層次

3.4 有效的授權(quán)機(jī)制 工具授權(quán)風(fēng)格表

案例討論國(guó)美的授權(quán)書(shū)

3.5 優(yōu)勝劣汰機(jī)制 工具如何解雇員工

案例討論某企業(yè)員工末位淘汰實(shí)施辦法

本章小結(jié)

第4章流程提升執(zhí)行力 4.1 人員流程

工具管理才能考核表

案例討論李經(jīng)理的人才儲(chǔ)備

4.2 戰(zhàn)略流程

工具企業(yè)內(nèi)部分析診斷表 案例討論巨人集團(tuán)的戰(zhàn)略失誤

4.3 運(yùn)營(yíng)流程

工具跟蹤改進(jìn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

案例討論蘋(píng)果公司的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 本章小結(jié)

第5章資源保障執(zhí)行力 5.1 人力資源

工具員工執(zhí)行力測(cè)評(píng)表

案例討論個(gè)人嘉獎(jiǎng)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

5.2 財(cái)務(wù)資源

工具財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析表

案例討論執(zhí)行力需要財(cái)務(wù)部門(mén)的支持

5.3 環(huán)境資源

工具波特五力分析模型

案例討論達(dá)人美食的環(huán)境分析 本章小結(jié)

第6章控制和檢驗(yàn)執(zhí)行力 6.1 有效的控制體系 工具六西格瑪設(shè)計(jì)

案例討論麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)

6.2 流程控制

工具流程優(yōu)化步驟圖

案例討論某企業(yè)的采購(gòu)付款流程

6.3 工作跟蹤 工具崗位說(shuō)明書(shū)

案例討論海爾的日清控制系統(tǒng)

6.4 績(jī)效考核

工具績(jī)效反饋溝通面談表 案例討論三維績(jī)效管理 本章小結(jié) 后記 參考文獻(xiàn) 序言

易發(fā)久是我的忘年之友，也是我眾多弟子中最有德、有識(shí)、有才者之一。一個(gè)老師最大的驕傲就是培養(yǎng)出讓自己敬佩的學(xué)生，如今我可以無(wú)憾地說(shuō)，我就是那個(gè)最幸福的老師。發(fā)久聰明睿智、勇于探索、善于創(chuàng)新，常常讓我贊嘆、欣慰，在業(yè)內(nèi)也是有口皆碑。我自與他相識(shí)、相知以來(lái)，親見(jiàn)他出版了一本又一本專著，主持了一個(gè)又一個(gè)培訓(xùn)盛會(huì)，結(jié)識(shí)了一代又一代才俊，培訓(xùn)了一批又一批學(xué)員，一次次將中國(guó)的培訓(xùn)事業(yè)推向高潮。可以肯定地說(shuō)，沒(méi)有發(fā)久，中國(guó)的培訓(xùn)也會(huì)大踏步發(fā)展，但一定會(huì)落后一兩年。不要小看這一兩年時(shí)間，在周圍環(huán)境瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，也許落后一步就要追趕幾十年。所以，發(fā)久對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，可以說(shuō)是有功德的。

我是中國(guó)“文革”后最早從事培訓(xùn)工作的人之一，早在1977年就倡導(dǎo)并創(chuàng)辦了全國(guó)第一所民辦大學(xué)，在1986年又創(chuàng)辦了全國(guó)第一個(gè)MBA班，親眼目睹了中國(guó)培訓(xùn)業(yè)30多年的發(fā)展。我百感交集，既欣慰喜悅，又惋惜痛心。欣慰的是，越來(lái)越多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)的重要性，而且提供培訓(xùn)服務(wù)的公司也越來(lái)越多；惋惜的是，大部分培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，許多培訓(xùn)公司只是曇花一現(xiàn)即告凋零。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種“其興也勃焉，其亡也忽焉”的現(xiàn)象呢？細(xì)細(xì)思索，可歸咎為如下原因：（1）單純學(xué)習(xí)西方，生搬硬套。西方的東西雖對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義，但它再好也不會(huì)完全適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，一定會(huì)有些水土不服。

（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)古代的經(jīng)營(yíng)謀略，又不能很好地聯(lián)系實(shí)際，導(dǎo)致“看上去很美”，卻難以古為今用，創(chuàng)造效益。后記

影響時(shí)空管理叢書(shū)歷經(jīng)無(wú)數(shù)的風(fēng)雨和坎坷，今天終于與廣大讀者見(jiàn)面了。此刻，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的內(nèi)心無(wú)不充滿感激與感恩。

在三年多的時(shí)間里，就是他們，以舍己的精神和任勞任怨的態(tài)度，確保了這個(gè)浩瀚工程的按時(shí)完成。這期間他們遇到過(guò)多少麻煩、走過(guò)多少?gòu)澛?、面?duì)過(guò)多少痛苦，恐怕只有他們自己知道、只有時(shí)間可以證明。但從他們激動(dòng)的淚水中可以看出，他們是無(wú)悔的，也是幸福的。為此，我應(yīng)該向這些伙伴深深鞠躬！在研發(fā)過(guò)程中，最大的瓶頸就是書(shū)中涉及成千上萬(wàn)的實(shí)戰(zhàn)案例和管理工具。正當(dāng)我們陷于危難之時(shí)，是許多無(wú)私的兄弟企業(yè)向我們伸出了援助之手。對(duì)于這種雪中送炭般的情誼，我們除了牢牢記住，還要在未來(lái)的日子里將它轉(zhuǎn)換成一種成長(zhǎng)的鞭策。我們知道這些真實(shí)的案例和工具是用心血和數(shù)不清的金錢(qián)換來(lái)的，是無(wú)價(jià)的，所以我們必須像珍惜自己的眼睛一樣珍惜它，像尊重自己的生命一樣尊重它！

當(dāng)然，我們更要感謝那些指導(dǎo)者、引路人。各種形式的碰頭會(huì)、研討會(huì)多達(dá)59次，蒞臨會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)的320多位學(xué)界專家、培訓(xùn)專家、企業(yè)高層管理者毫不保留地奉獻(xiàn)出了自己在教學(xué)與管理實(shí)踐中的精髓。正是這些精髓的融入，使本套叢書(shū)更充滿活力，更具實(shí)戰(zhàn)性、系統(tǒng)性。在本套叢書(shū)的編寫(xiě)過(guò)程中，我們參考了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的業(yè)內(nèi)同人的學(xué)術(shù)著作，因篇幅所限不能在此一一署名表示謝意，但我們已將這些人的名字銘記在心！我們默默地工作，一方面要以這些人為榜樣，另一方面則要做出成績(jī)以示報(bào)答。我覺(jué)得人生風(fēng)雨過(guò)后的豁然是那樣彌足珍貴，或許就因?yàn)橛辛诉@些人的激情呼喚，才激勵(lì)著我們?nèi)ふ疑膬r(jià)值！

文摘 插圖：

作為領(lǐng)導(dǎo)，作決策是經(jīng)常性的。要作出正確的決策，則必須在員工那里獲得相關(guān)信息，要了解并管理企業(yè)和員工，更得如此。獲得信息只有通過(guò)溝通才能保證真實(shí)性。在執(zhí)行中，下屬有沒(méi)有明白你的意思并按照你的意思去做？如果沒(méi)有，你是否注意到了？ 韋爾奇說(shuō)：“我們化解矛盾的方法是：我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性?！?與員工的溝通，能夠啟發(fā)下屬充分認(rèn)識(shí)到自己的執(zhí)行角色的重要性。告訴下屬執(zhí)行的目標(biāo)究竟是什么，讓下屬真正了解你對(duì)他們的期望；向下屬反饋執(zhí)行過(guò)程究竟做得如何以及下一步應(yīng)注意的事項(xiàng)。順暢的溝通渠道，也能使團(tuán)隊(duì)成員迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法和感情，積極主動(dòng)地聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，消除誤解。因此，有效的溝通是執(zhí)行力的保障。

影響執(zhí)行力不高的因素(2009-12-03 09:54:36)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：時(shí)代光華執(zhí)行力建設(shè)執(zhí)行力提高執(zhí)行力如何執(zhí)行雜談分類：執(zhí)行力建設(shè) 影響執(zhí)行力不高的因素

1、目標(biāo)不確定還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標(biāo)是“沒(méi)蛀牙”！目標(biāo)很明確，把目標(biāo)再放大“令牙齒更加堅(jiān)固”。有了明確的目標(biāo)，做事情才會(huì)有方向，所以在談執(zhí)行力的時(shí)候，先明確我們要做什么，正確定位目標(biāo)后，目標(biāo)可以放大，具體可將目標(biāo)設(shè)定為“基本目標(biāo)”、“挑戰(zhàn)目標(biāo)”和“極限目標(biāo)”。有了方向和具體數(shù)量指標(biāo)后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對(duì)于執(zhí)行力來(lái)講，目標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動(dòng)力。

2、戰(zhàn)略不清晰

沒(méi)有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個(gè)方向，明年換一種戰(zhàn)略。這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。美國(guó)原零售業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷售，在遭遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)打擊后亂了陣腳，于是改向經(jīng)營(yíng)高端百貨產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域卻又不敵國(guó)際第四大零售商塔吉特（Target）的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果這家曾經(jīng)是美國(guó)第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰(zhàn)略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會(huì)為企業(yè)換來(lái)沉重的代價(jià)。

3、指令不明確

高層沒(méi)有清晰地將戰(zhàn)略和目標(biāo)傳遞給中下層，導(dǎo)致執(zhí)行層面不了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個(gè)方面，一是從上往下傳遞的渠道，問(wèn)題通常出在中層管理者身上，這是由于，當(dāng)高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時(shí)，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結(jié)果執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執(zhí)行中碰到的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問(wèn)題得不到及時(shí)處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道影響了執(zhí)行力。

5、人員不到位

沒(méi)有合適的人做合適的事情，令項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)展，缺乏應(yīng)有人才，致使執(zhí)行力打折。

6、結(jié)構(gòu)不合理

機(jī)構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)混亂、職責(zé)不清、“學(xué)非所用、用非所長(zhǎng)”，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

7、職責(zé)不清楚

每個(gè)部門(mén)、崗位職責(zé)不清楚，領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)就分?jǐn)偅瑔T工沒(méi)有清晰的職責(zé)范圍，無(wú)從完成本職工作。

8、輕重不分

眉毛胡子一把抓，沒(méi)有關(guān)鍵和重點(diǎn)以及先后順序和輕重緩急。企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點(diǎn)，一般而言，80％的效率來(lái)自20％的重點(diǎn)。清晰了重點(diǎn)環(huán)節(jié)和輕重緩急，有的放矢，執(zhí)行效率才能更好的發(fā)揮出來(lái)。

9、跟蹤不到位

我們經(jīng)常聽(tīng)到有的領(lǐng)導(dǎo)常說(shuō)的一句話：“不管過(guò)程，只要結(jié)果”，其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。在執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題跟蹤不到位，問(wèn)題就會(huì)拖沓延長(zhǎng)，結(jié)果執(zhí)行力當(dāng)然大打折扣。

10、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

什么樣的結(jié)果才是合格和滿意的，往往缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工在執(zhí)行過(guò)程中感到困惑。正確的做法應(yīng)該是將執(zhí)行目標(biāo)層層分解，并制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能使執(zhí)行者有一個(gè)執(zhí)行的參照系和對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，不至于出現(xiàn)濫竽充數(shù)、蒙混過(guò)關(guān)的現(xiàn)象。

11、獎(jiǎng)罰不分明

做多做少一個(gè)樣，結(jié)果人人自求利益，工作無(wú)沖勁。

12、團(tuán)隊(duì)不合作

中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作精神，也印證了“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理。

13、文化不務(wù)實(shí)

企業(yè)文化就是企業(yè)的個(gè)性，把自己的企業(yè)與別的企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不用太玄虛，刻意追求華而不實(shí)的文化不但不利于執(zhí)行，反而有害于執(zhí)行。

14、培訓(xùn)跟不上

美國(guó)有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：企業(yè)每增加1美元的培訓(xùn)費(fèi)投入，就會(huì)增加3美元的產(chǎn)出。所以美國(guó)和歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)都十分重視人員培訓(xùn)，很多企業(yè)都不惜重金設(shè)立自己的內(nèi)部大學(xué)。中國(guó)的企業(yè)總是懷疑員工培訓(xùn)的意義和價(jià)值，老板花錢(qián)吃飯和請(qǐng)客送禮大方得很，可一提培訓(xùn)和學(xué)習(xí)卻吝嗇得像守財(cái)奴。學(xué)習(xí)型組織的高調(diào)唱了十幾二十年了，但有幾家中國(guó)企業(yè)真正理解學(xué)習(xí)型組織的真諦且切實(shí)建立起學(xué)習(xí)型組織呢？

15、職業(yè)操守不忠 企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，與員工的職業(yè)操守有很大的關(guān)系。中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)員工的職業(yè)操守都存在問(wèn)題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)了員工終生制？這與職業(yè)操守有關(guān)，日本人到了一家企業(yè)就把它當(dāng)作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業(yè)，當(dāng)然公司提供的福利也讓他們能安心為企業(yè)服務(wù)終生。

16、EQ不過(guò)關(guān)

EQ包括情商、信念、心態(tài)、毅力、激情等。很多時(shí)候，學(xué)歷高的人往往想法太多，聰明過(guò)頭，不但光說(shuō)不練，而且瞻前顧后，遇到問(wèn)題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。而學(xué)歷低的人沒(méi)有退路，服從命令，聽(tīng)從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執(zhí)行力反而強(qiáng)。組織整體也是如此。

大家反映的“管理人員壓力大”、“工作溝通困難”、“員工沒(méi)有積極性”、“獎(jiǎng)罰不能兌現(xiàn)”等等，只是沒(méi)有執(zhí)行力的表象，根源是企業(yè)的管理體系出了問(wèn)題（還有企業(yè)文化）。

他起初并不接受我的意見(jiàn)。說(shuō)他們有請(qǐng)顧問(wèn)公司做過(guò)績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)，也有許多規(guī)章制度，就是執(zhí)行不下去。為什么執(zhí)行不下去？一般人首先想到的就是員工素質(zhì)低。這位經(jīng)理也如是說(shuō)。我認(rèn)為錯(cuò)了。中國(guó)的人員素質(zhì)全國(guó)并無(wú)太大差異，就是在國(guó)內(nèi)設(shè)廠的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們的員工也不是從國(guó)外帶來(lái)的，也同樣是從中國(guó)農(nóng)村出來(lái)的員工充當(dāng)主力。兩者最大的不同就是管理體系的不同。

鄧小平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，好的制度讓壞人干不了壞事；壞的制度讓好人不能做好事。為什么執(zhí)行力不高？是管理跟不上。為什么管理跟不上？沒(méi)有好的管理體系。如何打造好的管理體系？靠全體員工的努力。員工如何努力？找到行之有效的技術(shù)方法。自己探索可不可以？可以，但時(shí)間太漫長(zhǎng)。有無(wú)快速解決辦法？有，管理專家?guī)兔Α?/p>

管理專家如何幫忙？方式有二：一是告訴如何做，企業(yè)自己落實(shí)，這就是培訓(xùn)；二是不僅告訴如何做，還指導(dǎo)企業(yè)做好，這就是咨詢。

我們知道“知易行難”，培訓(xùn)只能讓企業(yè)“知”，咨詢既告“知”，也指“行”。其實(shí)執(zhí)行力很重要，企業(yè)沒(méi)有人不知道，培訓(xùn)也只能加深認(rèn)識(shí)而已，而不能解決落實(shí)問(wèn)題。咨詢才能讓企業(yè)既“知”又“行”，才能讓好技術(shù)好方法落地生根。

提高員工執(zhí)行力，要不要培訓(xùn)？要！僅靠培訓(xùn)夠不夠？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

增長(zhǎng)知識(shí)，增加技能，統(tǒng)一實(shí)施新制度、新流程、新方法需要培訓(xùn)，接受新觀念、認(rèn)識(shí)新事物也需要培訓(xùn)。打造好的管理體系，培育良好的企業(yè)文化，營(yíng)造融洽的工作氛圍，構(gòu)筑和諧人際關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力??這些都需要有計(jì)劃分步驟導(dǎo)入實(shí)施，需要專家與企業(yè)成員的智慧碰撞，需要在互動(dòng)中完成。企業(yè)管理水平的提升不能一蹴而就，不能脫離企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際，需要對(duì)現(xiàn)有做法進(jìn)行梳理、優(yōu)化、總結(jié)、完善，進(jìn)而逐步提高。這需要理論支撐、技術(shù)支撐，以及工具、方法配套。需要咨詢專家的指導(dǎo)，需要企業(yè)人員的響應(yīng)。這僅靠培訓(xùn)是解決不了的，而咨詢可以較好較快解決。

雖然講知行合一，但“行”永遠(yuǎn)比“知”更重要。任何事情知道怎樣做永遠(yuǎn)不如親自去做更有意義。企業(yè)培訓(xùn)如果僅僅停留在“知”的層面，不在如何“行”上下功夫，我想遲早會(huì)被企業(yè)員工拋棄。

很顯然，這位經(jīng)理接受了我的意見(jiàn)。我給這家企業(yè)推薦的是執(zhí)行力提升整體解決方案（我在培訓(xùn)方案之外，又設(shè)計(jì)的一套咨詢方案），費(fèi)用雖有部分增加，但咨詢的有形成果卻有一百多個(gè)（培訓(xùn)是沒(méi)有這一塊的），以供企業(yè)選擇。我們做企業(yè)顧問(wèn)的要從做人的良心和為企業(yè)負(fù)責(zé)任的角度出發(fā)提供建議，而不是迎合企業(yè)錯(cuò)誤的選擇。

到底如何打造企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力呢？企業(yè)需要從清理事務(wù)工作、理順組織架構(gòu)，界定工作標(biāo)準(zhǔn)，完善運(yùn)行流程，統(tǒng)一行事方式入手，通過(guò)系統(tǒng)思考，全面整合，一步一步打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

像前面這家企業(yè)，公司員工上上下下都充滿學(xué)習(xí)激情，并且已經(jīng)采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系統(tǒng)思考和系統(tǒng)組合。各模塊之間的銜接和融合還不完善。公司需要的是有效的管理整合，要讓各種管理方式和管理理念融為一體，形成自己企業(yè)獨(dú)有的管理體系，形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。這種體系是凝聚人心的體系，這種文化是催人上進(jìn)的文化。公司目前最迫切需要通過(guò)基礎(chǔ)管理的全面提升，打造強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)輪子。許多公司技術(shù)輪已具有奔馳車的水準(zhǔn)，而管理輪還屬于拖拉機(jī)水準(zhǔn)。這家公司這個(gè)特點(diǎn)還很突出，用一句話概括就是“技術(shù)領(lǐng)先、管理落后”。我們將利用漢威智匯獨(dú)有的管理理論和技術(shù)方法體系幫助企業(yè)打造奔馳級(jí)的管理輪。并且同時(shí)為企業(yè)打造快速穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的高速公路。我們的技術(shù)方法體系還將為企業(yè)把員工人人打造成合格的奔馳車手。企業(yè)超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就由此打造出來(lái)。

我們的做法將是針對(duì)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)的具體解決方案的貫徹落實(shí)。我們有理論有技術(shù)，這當(dāng)然要培訓(xùn)，但我們不是培訓(xùn)后就走人，而是派出既懂理論又富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)駐企業(yè)，指導(dǎo)企業(yè)人員具體操作、指導(dǎo)具體落實(shí)。讓我們培訓(xùn)的理論、技術(shù)、方法落地生根，讓企業(yè)的付出收到真正的實(shí)效。

我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計(jì)的初步方案（企業(yè)認(rèn)可后再具體細(xì)化），四個(gè)月要達(dá)成的目標(biāo)如下：

1、將規(guī)范化管理的理念和技術(shù)方法導(dǎo)入企業(yè)，初步構(gòu)建充滿活力的管理體系；

2、全面落實(shí)價(jià)值貢獻(xiàn)管理技術(shù)，消除管理低效率，消除企業(yè)內(nèi)部四大利益關(guān)聯(lián)主體所有人員的煩惱；

3、人人靠?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)獲得報(bào)酬，混日子或者占企業(yè)便宜的漏洞基本堵塞；

4、管理人員全面掌握管理基本技巧和激勵(lì)技術(shù)，打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)；

5、企業(yè)運(yùn)行流程優(yōu)化、簡(jiǎn)潔、高效，成本大大降低，企業(yè)效益明顯改善；

6、營(yíng)銷人員溝通能力增強(qiáng)、服務(wù)水平提升，合作伙伴關(guān)系改善，產(chǎn)品客戶滿意度提高；

7、企業(yè)全體成員觀念更新，制度上下認(rèn)同，決策規(guī)范，企業(yè)文化起到良好的規(guī)范和約束作用，人才流失率降低；

8、員工人人明確努力方向，工作態(tài)度積極、人際關(guān)系融洽，員工心情舒暢，一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)基本建成。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)該如何執(zhí)行執(zhí)行力

有人認(rèn)為打造企業(yè)執(zhí)行力就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)就等于有了執(zhí)行力。實(shí)則不然,執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)是互相促進(jìn)的并非等同。執(zhí)行力是企業(yè)管理體系的副產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是打造企業(yè)管理體系的一部分。這就好像我們?nèi)?/p>

通過(guò)各種方式都能增強(qiáng)自己的體力一樣，執(zhí)行力就是企業(yè)的體力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)搞好了能增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，企業(yè)文化建設(shè)搞好了，也能增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。機(jī)構(gòu)健全了、崗位配置合理了、信息收集準(zhǔn)確了、決策正確了、制度健全了，流程理順了??哪一樣都可以增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力.企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)的體力，是企業(yè)的力量！體力壯不壯、力量強(qiáng)不強(qiáng)，在通常情況下，既取決于大腦，也取決于四肢；在非常情況下，有時(shí)一個(gè)胃痛就可能讓你有力使不出、一次腹瀉就讓你渾身泛力。

人的力量可以從練拳開(kāi)始，也可以從練跑步開(kāi)始，可以通過(guò)打球獲得，也可以通過(guò)游泳獲得；可以通過(guò)增加營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充，也可以通過(guò)鍛煉意志增強(qiáng)。企業(yè)執(zhí)行力也一樣可以通過(guò)以上種種途徑獲得。團(tuán)隊(duì)建設(shè)如練拳，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力見(jiàn)效快、效果最顯著，所以有人以誤解為團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是在打造執(zhí)行力。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中不能忽視的幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：

一、共同的價(jià)值觀并按大多數(shù)人的意志形成文字規(guī)范

“沒(méi)有文化的軍隊(duì)就只是一群散兵游勇”同樣“沒(méi)有文化的團(tuán)隊(duì)就只能是一群烏合之眾”。團(tuán)隊(duì)有什么樣的價(jià)值觀，決定團(tuán)隊(duì)的眼界和高度。但是企業(yè)也不能為了高度而忽視深度，沒(méi)有員工的認(rèn)同，好聽(tīng)好看的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)是不會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價(jià)值觀的。只有共同認(rèn)同，才能共同激勵(lì)，才能共同提升，才能變成員工自覺(jué)的意識(shí)，也才有可能轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)的指南。為規(guī)范員工的行為，必須統(tǒng)一成員的認(rèn)識(shí)，當(dāng)大家都認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀之后，企業(yè)文化管理部門(mén)就應(yīng)該立即將其納入企業(yè)的員工手冊(cè)，讓后來(lái)者也能在認(rèn)同這一價(jià)值觀的前提下進(jìn)入企業(yè)，這樣就能保證這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在意志上統(tǒng)一、在行動(dòng)上更有合力。

二、尋找大多數(shù)員工認(rèn)可的做事方式

一個(gè)組織內(nèi)部如果各行其是，即使不是一盤(pán)散沙，也不會(huì)有強(qiáng)大的執(zhí)行力。誰(shuí)都知道只有將力量凝聚到一點(diǎn)，打有攻擊的力量，如果把力量分散，那這個(gè)力量沒(méi)有任何攻擊力。一個(gè)組織統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)、一定強(qiáng)過(guò)散兵游勇。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果制度規(guī)范、流程順暢、簡(jiǎn)潔，一定運(yùn)行效率不錯(cuò)。要想達(dá)到這一點(diǎn)，統(tǒng)一做事方式，減少人的主觀偏差，防患人為疏忽，堵塞各種漏洞，只能靠流程規(guī)范化管理才能做到。

三、尋找積極健康的情感交流方式、情緒疏導(dǎo)形成機(jī)制

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否成功有一個(gè)簡(jiǎn)易檢驗(yàn)方式，一、看下班了你是否想盡快逃離工作場(chǎng)所，二、看你是否有事沒(méi)事總想往單位跑，任何人都立馬可辨。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是凝聚人心的集體，成員心事有處訴，煩惱有人關(guān)心和疏通，困難有人替你解決。成員之間開(kāi)誠(chéng)布公、相互信任，沒(méi)人把個(gè)人問(wèn)題扯到工作中來(lái)。相反你在家中發(fā)生了不快，臉上的愁云很快被上司看在眼里，你可以放下手中的工作，先和上司談?wù)勑模巡涣记榫w消除了再回崗位。如果企業(yè)連員工的情緒疏導(dǎo)都考慮到了，這樣的團(tuán)隊(duì)能沒(méi)有執(zhí)行力嗎？這樣的團(tuán)隊(duì)能沒(méi)有活力與創(chuàng)造力嗎？這樣的企業(yè)不發(fā)達(dá)都難！

四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)只能走自己的路

毫無(wú)疑問(wèn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不可復(fù)制他人、不可復(fù)制其它團(tuán)隊(duì)。前面的三個(gè)基礎(chǔ)工作決定了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須走自己的路。沒(méi)有模式可以照搬，但只有經(jīng)驗(yàn)交流和借鑒，企業(yè)沒(méi)有自己特色和管理注定是長(zhǎng)不大的。

何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的說(shuō)法，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個(gè)人執(zhí)行力，一方面是要通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來(lái)增強(qiáng)自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹(shù)立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實(shí)踐好“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。如果一個(gè)人沒(méi)有責(zé)任感，那么他無(wú)干什么事都不會(huì)積極主動(dòng)，更不會(huì)盡心盡力使自己做得更好。在工作中要養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和敢于負(fù)責(zé)的精神。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行力度的大??；進(jìn)取心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹(shù)立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，堅(jiān)決克服不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

二要著眼于“實(shí)”，腳踏實(shí)地，樹(shù)立實(shí)干作風(fēng)。踏實(shí)勤奮是成功的必要條件，不要幻想平步青云。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實(shí)。雖然每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂浮，結(jié)果終究是一事無(wú)成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勤勉刻苦的精神，堅(jiān)決克服夸夸其談、紙上談兵的毛病。無(wú)論在企業(yè)管理還是在個(gè)人生活中都要如此。真正靜下心來(lái)，從小事做起，從點(diǎn)滴做起。一件一件抓落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實(shí)地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。

三要著眼于“快”，只爭(zhēng)朝夕，提高辦事效率?！懊魅諒?fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬(wàn)事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)間觀念和效率意識(shí)，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、馬上就辦”的工作理念。無(wú)論做什么事，不要經(jīng)?！暗纫粫?huì)”“以后再說(shuō)吧”，這樣將一事無(wú)成。堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。

每項(xiàng)工作都要立足一個(gè)“早”字，落實(shí)一個(gè)“快”字，抓緊時(shí)機(jī)、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時(shí)間管理，時(shí)刻把握工作進(jìn)度，做到爭(zhēng)分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、干凈利落的良好習(xí)慣。

四要著眼于“新”，開(kāi)拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強(qiáng)的改革精神和創(chuàng)新能力，堅(jiān)決克服無(wú)所用心、生搬硬套的問(wèn)題，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作、執(zhí)行指令。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢(shì)和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。

總之，提升個(gè)個(gè)人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求用

心去做，就一定會(huì)成功！

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就是要幫助人們成長(zhǎng)。如果我能讓所有人都成長(zhǎng)起來(lái)，公司自然就能得到發(fā)展?！睋Q言之，當(dāng)所有人都成長(zhǎng)起來(lái)之后，執(zhí)行力還會(huì)成為問(wèn)題嗎？

澳大利亞人力克(Nick Vujicic)現(xiàn)年二十六歲,行蹤遍布二十四個(gè)國(guó)家，先后向數(shù)以萬(wàn)計(jì)的觀眾布道，告訴大家怎樣面對(duì)難關(guān)。

「如果這個(gè)世界認(rèn)為你不夠好，別去相信，就當(dāng)它是個(gè)謊言吧?！?/p>

Nick Vujicic一出世就沒(méi)有四肢，只有一只僅冒出兩個(gè)指頭的小腳，小時(shí)候常常被同學(xué)嘲笑，曾絕望到企圖滾下椅子跌死算了。后來(lái)母親鼓勵(lì)他，以后有人投以奇異的目光時(shí)，就主動(dòng)和對(duì)方搭訕，用友善的態(tài)度面對(duì)世界，結(jié)果令他贏得不少友情。

「人們看到我說(shuō)話，就會(huì)忘記我沒(méi)有手腳?！?/p>

看到NICK的人生經(jīng)歷和燦爛笑容，我們還有什么理由不好好地為自己負(fù)責(zé)任呢？了不起的NICK！

第五篇：2執(zhí)行力案例--溝通力

《執(zhí)行力》文字案例之“信息從發(fā)出到行動(dòng)至少要跨越五步障礙”

案例主題：有效的溝通才能產(chǎn)生行動(dòng) 故事描述：

我們經(jīng)常在職場(chǎng)聽(tīng)到這樣的抱怨：“我跟他說(shuō)得清清楚楚的事情，執(zhí)行的時(shí)候卻出了偏差！”、“那些人素質(zhì)太低了，完全不明白我要他們做什么！”這些抱怨通常反映了溝通能力的欠缺，也就是說(shuō)服他人的能力，一個(gè)具有說(shuō)服力的人不僅要傳達(dá)能夠引起他人注意的信息，還要使他的觀點(diǎn)更容易理解、具有說(shuō)服力、容易記憶，使人心悅誠(chéng)服。這并不是一件輕易可以做到的事情。

在美國(guó)加利福尼亞的斯克里普斯學(xué)院，曾舉行了為期一周的反垃圾運(yùn)動(dòng)，校園里到處貼滿了諸如“保持斯克里普斯校園的美！”、“讓我們徹底清除垃圾！”之類的標(biāo)語(yǔ)，校方還向每位學(xué)生發(fā)送了活動(dòng)相關(guān)的郵件。在這個(gè)活動(dòng)的前一天，社會(huì)心理學(xué)家帕洛特茲安在一個(gè)行人較多的人行道的垃圾桶旁邊扔了一堆垃圾。然后他退到一旁記錄了180個(gè)過(guò)路者的行為。結(jié)果沒(méi)有一個(gè)人撿起垃圾。在活動(dòng)的最后一天，他又重復(fù)了這個(gè)實(shí)驗(yàn)，觀察了另外180名過(guò)路人。那么現(xiàn)在的行人是否會(huì)積極響應(yīng)運(yùn)動(dòng)的號(hào)召呢？結(jié)果令人沮喪，180人中只有2個(gè)人撿起了垃圾。運(yùn)動(dòng)明顯失敗了，這個(gè)例子也說(shuō)明了人們并不容易被說(shuō)服。

另一個(gè)有對(duì)比性的例子是一段關(guān)于不要亂丟垃圾的公益廣告，廣告中出現(xiàn)了一個(gè)被垃圾覆蓋的地球，到處蚊蟲(chóng)紛飛，空氣污濁，人們的生存空間受到侵蝕。雖然有些夸張，但受到調(diào)查的觀眾有78%表示注意到了這則廣告，并會(huì)響應(yīng)號(hào)召，關(guān)注垃圾問(wèn)題。這個(gè)例子說(shuō)明形象化的信息更容易讓受眾所接受。

案例分享：

通常，我們無(wú)法埋怨那些不接受我們建議的人，就好比假設(shè)我是一個(gè)市場(chǎng)部經(jīng)理，我應(yīng)該考慮如何通過(guò)有效的溝通，來(lái)說(shuō)服一個(gè)大客戶產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品的行動(dòng)；而不是埋怨客戶太笨，沒(méi)充分理解和接受我的宣傳。

需要注意的是：一個(gè)信息從發(fā)出到被執(zhí)行至少要跨過(guò)五步障礙，如下圖所示：

在這個(gè)過(guò)程中起決定性的要素有：1）、傳達(dá)者；2）、信息內(nèi)容；3）、溝通方式；4）、聽(tīng)眾。

意識(shí)到這一點(diǎn)并努力訓(xùn)練自己溝通能力的人顯然更擅長(zhǎng)說(shuō)服他人采取行動(dòng)，比如那些擅長(zhǎng)捕捉聽(tīng)眾心理，在演說(shuō)中經(jīng)常運(yùn)用反問(wèn)激發(fā)人們思考的方式更能吸引聽(tīng)眾記住他們的觀點(diǎn)。

無(wú)論我們身處職場(chǎng)，還是和朋友在一起，如果你想要?jiǎng)e人采取你所期望的行動(dòng)，請(qǐng)記住使用有效的溝通。