第一篇：日韓中企業(yè)文化模式差異比較

日本、韓國、中國以及東南亞國家總體上都屬于儒家文化國家，在歷史發(fā)展過程中都深受中國儒家文化的影響，但在文化的基本結(jié)構(gòu)上又表現(xiàn)出很大的差異。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)償貿(mào)易開始起步，就是說在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低級階段并沒有很大的差異。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從勞動密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉(zhuǎn)化的時候，不同的國家開始表現(xiàn)出不同的特點。日本已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達(dá)國家行列，韓國也基本上完成了向高級經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)化，中國雖然仍然以外向型勞動密集型經(jīng)濟(jì)為主，也走到了要向高級經(jīng)濟(jì)形態(tài)過渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們?nèi)匀豢梢詮钠渲斜容^發(fā)現(xiàn)三個國家在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高級發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現(xiàn)出來的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國都比較流行的圍棋術(shù)語，可以簡稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。

圍棋的規(guī)則是博弈雙方誰最后圍的地盤比較大誰成為勝者，因為下在角上可以借重兩個邊圍空，所以落一個子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規(guī)則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營活動，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎(chǔ)技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據(jù)比較重的環(huán)節(jié)。而在中間的制造環(huán)節(jié)要“做空”(取得收益)，就需要比較大的資本規(guī)模和投入。臺灣宏 電腦公司董事長施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現(xiàn)實。

日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭的重心和核心優(yōu)勢在基礎(chǔ)元器件，即“金角”戰(zhàn)略，韓國企業(yè)則是在產(chǎn)品設(shè)計，即“銀邊”戰(zhàn)略，而中國企業(yè)的競爭重心是在產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)，無論是主動還是被動的選擇，中國企業(yè)實施的是“鐵肚皮”戰(zhàn)略。

日本“兵文化”

支持的“金角”戰(zhàn)略

日本在從低級產(chǎn)業(yè)向高級產(chǎn)業(yè)過渡的階段，從美國等西方國家大量購買基礎(chǔ)專利，但是能夠在基礎(chǔ)元器件上建立起來自己的全球優(yōu)勢，還在于把專利和自身國家的國民特點進(jìn)行和有效結(jié)合。使得產(chǎn)品在穩(wěn)定性、微型化上達(dá)到了其他國家無法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后仍然具有競爭力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨一無二地位的企業(yè)。戰(zhàn)略領(lǐng)域資源學(xué)派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競爭力的奠基文章中分析，佳能的核心競爭力是其“微縮光學(xué)能力”，佳能公司依靠這個核心競爭力進(jìn)入和“微縮光學(xué)”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、照相機(jī)等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動機(jī)上的核心優(yōu)勢。

日本的民族文化和日本人的性格特點也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢的確立，一個是日本人做事的比較精細(xì)，可能是長期生活在資源貧乏空間狹小的島國，日本人善于在一個小空間內(nèi)布置的井井有條；另外就是日本的團(tuán)隊意識和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國一篇分析文章比較一個日本企業(yè)和美國企業(yè)的差別，一個同樣規(guī)模的制造工廠，美國的管理人員高達(dá)上百人，而日本卻只需要幾個管理人員就可以達(dá)到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點，可以用“兵文化”來形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰(zhàn)略。

韓國“將文化”

支持的“銀邊”戰(zhàn)略

以三星、lg、現(xiàn)代等一批跨國公司的崛起為標(biāo)志，韓國經(jīng)濟(jì)完成了向高級形態(tài)的轉(zhuǎn)化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼時代轉(zhuǎn)型的契機(jī)，在手機(jī)、平板電視等數(shù)個產(chǎn)品上形成了世界級的規(guī)模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢某種程度上受益于其在內(nèi)存、lcd上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢在于其工業(yè)設(shè)計能力，它對市場變化趨勢的把握及基于市場變化趨勢的產(chǎn)品開發(fā)，是三星真正的特色所在。

三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國民族的個性特點，一是“21世紀(jì)是一名天才能養(yǎng)活一千人甚至一萬人的時代?！闭f明韓國企業(yè)管理非常重視對“將才”的選拔和作用的發(fā)揮；二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說明其敢變善變的特點。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李稻葵認(rèn)為韓國人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養(yǎng)成了一種倔強(qiáng)不屈的性格，同時非常感情化、有血性。這種文化特點使得韓國企業(yè)比較適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設(shè)計為核心的“銀邊”戰(zhàn)略。

中國“帥文化”

支持的“鐵肚皮”戰(zhàn)略

中國一些比較大的企業(yè)最近的一個動向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、tcl這些改革開放之后在中國市場崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運營管理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。聯(lián)想在收購ibm電腦業(yè)務(wù)之后，事實上更強(qiáng)化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業(yè)定位；海爾ceo張瑞敏也在不同場合表達(dá)了對戴爾的關(guān)注，海爾近一段時間著力推進(jìn)的流程再造、“人單合一”戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上也是一種基于運營管理的企業(yè)戰(zhàn)略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進(jìn)上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過并購來滿足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。

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在創(chuàng)新被提到國家戰(zhàn)略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進(jìn)?。坎荒苓@樣簡單下結(jié)論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來越感到現(xiàn)在的民族文化個性對向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來說，華為應(yīng)該說還沒有達(dá)到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位，華為還沒有做到。華為本質(zhì)上現(xiàn)在還是一個勞動密集型的企業(yè)，只不過它是在技術(shù)行業(yè)的勞動密集，賺取的是國外勞動力和中國勞動力在技術(shù)領(lǐng)域的差價。

與日本和韓國的民族文化相比，中國作為一個地域遼闊、人口眾多的大國，文化要表現(xiàn)出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韓國的“將文化”相對，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上；從個體角度，則體現(xiàn)出比較大的自我靈活性，從而也帶來組織的難度，所謂“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的說法。而無論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設(shè)計都需要嚴(yán)謹(jǐn)、長期、組織化的素質(zhì)特點。所以，中國的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運營領(lǐng)域進(jìn)行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競爭優(yōu)勢，還需要進(jìn)一步努力。

如果用棋局來比喻各個國家之間的競爭狀態(tài)，那么美國擔(dān)當(dāng)著什么角色？美國擔(dān)當(dāng)?shù)氖菢?biāo)準(zhǔn)制訂者的角色；形象的說，美國就是那個決定棋盤是十七格還是十九格、是按點數(shù)決定勝負(fù)還是按圍空決定勝負(fù)的規(guī)則制訂者。業(yè)界有個流行的說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣技術(shù)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，但是我們往往把賣標(biāo)準(zhǔn)簡單化了，認(rèn)為賣標(biāo)準(zhǔn)的就是制定出來一個標(biāo)準(zhǔn)然后就不勞而獲的收錢，其實，美國企業(yè)擔(dān)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色，是由一系列長期積累的核心優(yōu)勢做支撐的，比如它的基礎(chǔ)研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學(xué)教育等方面的優(yōu)勢，都是美國企業(yè)能夠作為標(biāo)準(zhǔn)制訂者的內(nèi)在支撐。

第二篇：感受歐美、日韓 、港臺企業(yè)文化

感受歐美、德、日韓、港臺企業(yè)的不同文化

作者：劉意 2011-03-07 23:52

歐美企業(yè)是求職者心中當(dāng)之無愧的明星，而日資公司卻遭到冷落，受歡迎程度排在國企和民企之后。專家認(rèn)為，是企業(yè)文化的差異導(dǎo)致了外企行情冷熱不均。在職場中，我們每分每秒都呼吸著這種叫“企業(yè)文化”的空氣。它無孔不入，蘊涵在身邊的點滴小事之中：它是打電話的方式，它是互相之間的稱呼，它是上下班的時間??今天，你可以看到不同類型企業(yè)的員工是怎樣看待各自的企業(yè)文化的?；蛟S他們的看法有主觀、偏激之處，但卻是他們眼中最真實的一切。就讓我們一起——

歐美型企業(yè)文化：以人為本、開放民主

美資企業(yè)

Bill是一家全球著名的美國電腦公司的銷售工程師，他的眼里激情洋溢：“你見過這樣的辦公室嗎？它完全是開放式的，沒有間隔，每人每天的位置都不同，打卡時自動分配！所有人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，打電話、敲鍵盤的聲音交織在一起。我一走進(jìn)辦公室，看到繁忙的景象，就覺得渾身的血液都沸騰了，體內(nèi)的干勁就像要往外溢似的。”

Bill說，在公司里，大家不論職位高低，一律直呼對方的英文名，感覺很平等、很民主，這也算外企特有的風(fēng)景線吧！公司對員工的創(chuàng)造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事?！拔覀兊拇龊芎?，但正式員工并不多，很多員工是以協(xié)作形式聘請的，公司里的電腦、電話系統(tǒng)也都是外包的，成本降低了不少。”

Bill最滿意的，是公司濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。“如果你要求加薪，公司可能會猶豫；如果你要學(xué)習(xí)，公司一定歡迎。從我們進(jìn)入公司的那一天起，就開始接受永不停止的‘魔鬼式’培訓(xùn)了，即使做到經(jīng)理，仍有不同的培訓(xùn)在等著你。經(jīng)過打磨，我們每個人都擁有一種特有的、健康的自信，這種自信，幾乎成了公司員工臉上的標(biāo)簽，走在人群里，我們能被準(zhǔn)確無誤地認(rèn)出來?！?/p>

港臺型企業(yè)文化：苦其心智、勞其筋骨

港資企業(yè)

小C終于如愿以償?shù)剡M(jìn)入了和記黃埔公司工作，雖然這個懷揣著洋證書的小伙子目前只是負(fù)責(zé)一些客戶服務(wù)工作，但他干得興致勃勃。“香港人的職業(yè)精神是無可挑剔的，他們經(jīng)常把‘職業(yè)操守’這個詞掛在嘴邊，這是他們珍貴的個人品牌。在香港公司里，人和事分得很開，私下里可以是好朋友，但做起事來卻六親不認(rèn)。我以前曾經(jīng)在一家香港人開的家族企業(yè)打工，員工都是老板的親戚，但他們并不把這種關(guān)系帶到工作中去，做錯了事，照樣要受罰。剛開始，我不太習(xí)慣這種工作方式，但轉(zhuǎn)念一想，這正是他們敬業(yè)精神的體現(xiàn)，我不僅要理解，更要向他們學(xué)習(xí)，早日融入到這種企業(yè)文化里去?！?/p>

“香港人個個都是工作狂，這種文化已經(jīng)使公司變成了一架高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器，不要妄想讓它停止或減速，我能做的，就是跟著一起轉(zhuǎn)動，否則就會被碾得粉碎?？梢韵胂?，在香港公司工作，壓力是巨大的。我的香港同事們，經(jīng)常連續(xù)幾天不眠不休，每個周末都自覺加班。”

雖然都是中國人，但兩地在生活方式、價值觀上，還是有很大的差異。光說語言，就經(jīng)常有溝通不暢的情況。有時交流實在有障礙，就干脆使用英語。想想看，兩個中國人，卻用英語溝通，這種事，恐怕只有香港公司才有吧！

臺資企業(yè)

進(jìn)入這家臺資的電子集團(tuán)，是沖著它在業(yè)內(nèi)的名聲來的，如今探明了水深水淺之后，蔣小姐在喊著后悔的同時，對公司仍然抱有信心。“臺灣公司很務(wù)實，新進(jìn)員工都必須從基層干起。我一報到，就被派去生產(chǎn)線進(jìn)行為期半年的鍛煉。吃點苦是正常的，但公司不信守承諾，不重視員工的感受，卻讓人難以接受。”

“我們基本工資不高，招聘時說好2000元，但來了后就變成1500元了。當(dāng)初公司許下的承諾，通通沒有兌現(xiàn)。上班這么久以來，除了第一個月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12個小時。我們在生產(chǎn)線上干了很長時間，公司還沒有調(diào)我們回總部，一個女同事按捺不住，去部門經(jīng)理處詢問，經(jīng)理卻說：”我們部門根本不要女的，你就在生產(chǎn)線上呆著吧，實在受不了，就走人好了?！?/p>

“在生產(chǎn)線上的日子是難熬的，組長每天對我們大呼小叫，還經(jīng)常告我們的狀，但我還是決定熬下去。當(dāng)初應(yīng)聘的時候，公司給我留下了很好的印象，幾個臺方經(jīng)理為人謙和、彬彬有禮，讓我感到了臺資企業(yè)文明、有人情味的一面?！毙∈Y說，當(dāng)時就有前輩提醒她，剛進(jìn)公司，條件肯定比較艱苦，但公司在行內(nèi)是有實力的，否則名氣不會那么大。在這里能學(xué)到很多東西，關(guān)鍵在于一個字———“捱”，捱過幾年后，個人能力會有很大的提升，薪酬待遇也會漲得飛快?！凹热贿@樣，那就捱吧，也許這就是臺資企業(yè)的企業(yè)文化，管理不如歐美企業(yè)那樣規(guī)范、制度化，一切都不會來得太容易，但我相信，梅花香自苦寒來。”小蔣笑著說。

日韓型企業(yè)文化：約束個性、突出等級

德資企業(yè)

擁有眾多偉大哲學(xué)家的德國，被賦予了嚴(yán)謹(jǐn)、冷靜、內(nèi)斂的性格。德資企業(yè)是否也具備這些特征呢？

安琪是西門子移動的部門經(jīng)理，她在這里已經(jīng)服務(wù)4年了。“德國的企業(yè)文化，就好像西門子的手機(jī)，簡單、大方，”安琪三句不離本行，“公司給了員工不小的自由度。我們上下班不用打卡，待遇優(yōu)厚，但工作壓力卻很小。德企的人手，總是比實際需要的寬松很多。我們從不加班，公司也不鼓勵加班，因為德國人善于享受生活，不會把工作變成生活的全部，德國人中出現(xiàn)工作狂的機(jī)率非常小。”

“德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致舉世聞名，我們公司當(dāng)然也有體現(xiàn)，那就是我們的規(guī)章制度，細(xì)化

到了讓人難以想象的地步。在制度的執(zhí)行上，德國公司一絲不茍，不講情面。奇怪的是，你并不會被這些制度束縛住，它們只是恰到好處地告訴你工作有哪些流程。只要按照流程做，沒有人會來干擾你的具體操作，因為德國人更重視結(jié)果?！?/p>

“我們的培訓(xùn)體系相當(dāng)完善，只要做到主管級，就能被派到德國學(xué)習(xí)，我已經(jīng)去了三四次了。公司還要出錢送我去中歐攻讀MBA，十幾萬的學(xué)費呀，這么大的手筆，恐怕只有德國公司才會有?！?/p>

“但在人際關(guān)系方面，我們已經(jīng)完全本土化了，中國文化戰(zhàn)勝了德國文化。在德國，如果你不喜歡別人，還可以照樣拿薪水，做好自己的工作。而在中國，‘關(guān)系’和工作目標(biāo)密不可分，關(guān)系始終是很重要的?！?/p>

日資企業(yè)

日本，一個資源匱乏的國家，在不到30年的時間內(nèi)，以驚人的速度在戰(zhàn)爭廢墟上異軍突起，秘密何在？在日本某重工公司擔(dān)任主管的Jacky認(rèn)為，企業(yè)文化在其中起到了很大的作用。

“日本企業(yè)具有很強(qiáng)的凝聚力，‘和為貴’是企業(yè)文化的核心。在這一點上，是受了中國儒家文化的熏陶。他們管理嚴(yán)格，但為了讓員工能更賣命地工作，也盡力把企業(yè)弄出家的氛圍。眾所周知的終身雇傭制、企業(yè)工會，都是人情味的表現(xiàn)。員工過生日、結(jié)婚，都能收到公司的祝福。日企的福利相當(dāng)好，紅利、津貼就不必說了，公司還興建游泳池、體育館，不定期舉辦一些健康咨詢、心理培訓(xùn)方面的活動?！?/p>

但是，日企的一些做法，也讓Jacky不習(xí)慣。“日企是個只講團(tuán)體、不講個性的地方，你在這里一定要服從服從再服從。日本人覺得，市場競爭是團(tuán)隊和團(tuán)隊之間的競爭，雇員隊伍必須整齊劃一，所以我們即使有意見，也很少提出來。另外，日本人個個是拼命三郎，在他們眼里，按時下班是一件可恥的事情，他們幾乎每天都在比賽誰更晚下班。結(jié)果，我們明明事做完了，卻都不敢走，還要裝出一副很忙的樣子。更有甚者，很多日本人加班都不拿加班費，他們覺得這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，搞得我們也不好意思拿?！?/p>

“日企的工作效率比較低，因為強(qiáng)調(diào)絕對服從，一個提案必須層層上報審批，耗時耗力，這一點，倒和有些國企的作風(fēng)比較像。”

韓資企業(yè)

劉先生所在的韓資企業(yè)，是中國電子行業(yè)里響當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧?。在這樣一家公司擔(dān)任中層干部的他，談起企業(yè)文化，臉上卻掛著幾分無奈。

“韓國企業(yè)文化的精髓就是使全體員工對企業(yè)高度認(rèn)同，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度理解，為企業(yè)付出勞動時高度自覺。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，每個人都要接受為期兩周的新入社員培訓(xùn)，每天高喊熱愛企業(yè)的口號，拉練、爬山。平日的管理也非常嚴(yán)格，有的員工吃飯時沒有穿工作服，結(jié)果要么不吃飯，要么接受罰款。在這種環(huán)境下，員工漸漸都認(rèn)同了下級絕對服從上級的工作習(xí)慣?！?/p>

劉先生說，按規(guī)定，他們每周工作6天，每天從早上8點干到晚上7點20分，下班前還要向上級詳細(xì)匯報一天的工作情況。好在他們的培訓(xùn)計劃比較吸引人，很多年輕的技術(shù)人員都有去韓國受訓(xùn)的機(jī)會。但是，在韓企晉升相當(dāng)困難，他能走到今天，付出了幾倍于常人的努力。

“工作的艱辛并不算什么，最大的問題是，韓國人和中國人的地位不夠平等。韓國人的工資是中國人的很多倍，就連食堂里的飯菜，也有明顯的檔次。公司里的領(lǐng)導(dǎo)職位也幾乎全被韓國人占據(jù)著，中國人再出色，也得不到提拔。我感覺自己在這里的發(fā)展已經(jīng)到頂了，下一步該怎么走，我很茫然。” 歐美企業(yè)和國企有什么不同

http://y.sina.com.cn 2005年03月31日 21:03 新浪校園

問：外資企業(yè)歐美企業(yè)、日本、韓國的企業(yè)文化有什么區(qū)別？對于國有企業(yè)來說加入哪一個比較好？

蕭泓：很好的問題，就是說歐美企業(yè)和日韓企業(yè)跟國有企業(yè)有什么不一樣。我沒有在日韓企業(yè)和國有企業(yè)做過，我可以提供一些參考。每一個企業(yè)有不同的歷史。歐美企業(yè)比較注重人本文化。我所提的概念都是歐美文化的概念，是人和人才。這些東西都是一些比較趨于以人為本的東西，人可以做事但是都是從人開始，這個基點不一樣。我覺得日本和韓國的企業(yè)，我認(rèn)為他們的文化更有一種傳統(tǒng)的根深蒂固的服從在里面，你在一個團(tuán)隊里面更多的是服從和適應(yīng)這個團(tuán)隊的方向。他們是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的，先是團(tuán)隊接下來才是人。

國有企業(yè)，你看歷史來講，很多國有企業(yè)擺脫不了大鍋飯性質(zhì)。這個就是說你適合哪一種企業(yè)。比如說你不需要很大的壓力，比較的希望穩(wěn)定，就去國有企業(yè)。還有比如說你跟一個團(tuán)隊有成就感就去日韓公司。比如說你個人能力比較重要的話，你去歐美企業(yè)。這是我的一些看法。不一定準(zhǔn)確，因為我沒有去日韓企業(yè)做過。只是我的一些看法供你參考。

問：謝謝你蕭博士，我原來有很多的問題都被問完了。我聽了這么長時間，我跟飛利浦打交道不是很多。我問一個非常針對的問題，我現(xiàn)在想加入飛利浦公司，這個公司是我的志愿。我應(yīng)該通過什么樣的渠道獲得你們?nèi)肆Y源的信息，或者是在目前這個就業(yè)的季節(jié)，你們公司有沒有什么具體的安排？

蕭泓：首先歡迎你?？赡苣愀艺勥^以后你會覺得你應(yīng)去別的地方。因為這個是雙向的選擇。你在選擇公司，公司也在選擇你。我也不能說你愿意來就可以來。還有一個就是機(jī)會的問題。你們每人都拿到一本手冊，封底里有一個網(wǎng)址，004km.cn/careers，所有的職位都登在我們這個網(wǎng)址，不管是哪個公司的，只要是飛利浦的，因為我們飛利浦有35家不同的機(jī)構(gòu)，也許每一個機(jī)構(gòu)在不同的時間里面招不同的人。多數(shù)的招聘都在這個網(wǎng)頁里面。季節(jié)不一樣，有的時候不是很多，有的時候可能會很多。它是隨時有的，這個是一個很重要的途徑，還有就是我們比較急于招人的時候會運用各大網(wǎng)站，比如54CLUB，總而言之，網(wǎng)絡(luò)是一個很重要的途徑。順便問一句，你現(xiàn)在帶簡歷了嗎？所以其實，我為什么說，你要準(zhǔn)備好自己，你要多一些準(zhǔn)備。你可以隨時到網(wǎng)站上面去，我在這里并不單純的是為飛利浦做廣告，而是我覺得一些對的信息分享給大家。事實上對你來說，是找到最適合你的公司。所以我非常歡迎你到飛利浦來選擇。飛利浦作為你的可選之一，這我已經(jīng)非常容幸了，我也鼓勵你去選擇不同的企業(yè)看看，因為我有信心說你看過以后更想來飛利浦了！

問：你對外來的和尚會念經(jīng)怎么看，現(xiàn)在很多同學(xué)都努力出國，你覺得國外的學(xué)習(xí)對你的競爭有什么影響，有什么好處？

蕭泓：就是說海外回來的和尚是嗎？現(xiàn)在就是說的海歸，還有什么海待、海膽。我個人認(rèn)為不同的環(huán)境里面的經(jīng)驗是非常好的經(jīng)驗。如果你在美國、歐洲在新加坡，不管你在哪里在伊拉克都可以，有很多的經(jīng)驗有可能幫到你。以前有海外留學(xué)的時候出現(xiàn)一個短期的現(xiàn)象，就是身價很高，一下子吸引眼球，占據(jù)最關(guān)鍵的崗位。這個時間不會長，因為一個成功的企業(yè)一定是以特定的標(biāo)準(zhǔn)衡量這個位置所要求的人。這是最根本的。很多特別的職位來講，海外的人成功的幾率高，并不代表這個標(biāo)準(zhǔn)里面一定要有海外的經(jīng)驗，但是海外的經(jīng)驗一定會幫到你，你的溝通能力，語言能力可能是不一樣的。你自己的目標(biāo)是什么，你所需要申請的位置的要求是什么，我覺得并不一定有海外經(jīng)驗的一定是幫助你很大，但是通常來講會幫到你一些。這樣講公平嗎？

問：對你自己而言呢？

蕭泓：我在美國學(xué)習(xí)和工作了十多年。我覺得有幫助的不只是海外。而是經(jīng)驗。我如果二十年前去的是伊拉克的話可能幫助更大。而是這個經(jīng)歷不同給你提供的機(jī)會不同。當(dāng)時美國的機(jī)會很多，至少跟當(dāng)時的情況來比，我有比較多的機(jī)會可以換到另外的行業(yè)，當(dāng)時的機(jī)會比中國多。對我來說進(jìn)入不同的環(huán)境受過很多的挑戰(zhàn)和困難。我給你講我在美國給學(xué)生上課的時候，也是大二的學(xué)生，他們付了錢來的，他們會罵，我們是來學(xué)習(xí)的，你連英語都不會，快告訴我們考試的題目。他們覺得他們是付了錢的，你如果不讓他們得到他們想得到的東西，他們會投訴。所以后來我做了很多這方面的事，講過很多不同的東西，對我來講現(xiàn)在是一種收獲。有機(jī)會受這個苦難有很大的好處，這個給我很大的挑戰(zhàn)和經(jīng)驗。

問：謝謝，剛才很多同學(xué)問了性質(zhì)差不多的問題，我想問一些特別的問題。我覺得了解一個人可能了解他的背景有一些感性和理性的問題，你剛才說的是苦難是福，你聊一下你受的困難是什么。你這個位置上可能已經(jīng)把苦難升華了。第二的問題就是說很多成功的經(jīng)理人有很多的挑戰(zhàn)，這個時候他的壓力很大，作為你來說你怎么樣把這些壓力轉(zhuǎn)化，達(dá)到一種自我的實現(xiàn)？第三點就是非常的感謝你，我覺得你給我一個最大的幫助就是發(fā)現(xiàn)自我。你說上大學(xué)是為了什么，我現(xiàn)在想的問題就是我們活著為了什么，最后希望你給我們一些建議。就是我學(xué)的是物流，你做的是人力資源，你覺得這個有什么交叉點，我想可能我從事物流這方面的工作的時候可能也是跟人打交道的過程。我重點培養(yǎng)哪方面的能力好一些？

蕭泓：問題很多。我試一下我的腦子夠不夠用。有一些不該簡化的字是不可以簡化的，因為我不是醫(yī)生。

你們想聽我的苦難，就想看我在臺上痛苦流淚是吧？沒關(guān)系，我就給大家講吧！對我來講我人生里很苦難的時間是我快畢業(yè)的時候，快拿到博士學(xué)位的時候。那個時候到美國的時間已經(jīng)很長了，越來越認(rèn)清了美國資本主義社會剝削的本質(zhì)。為什么呢？因為你會發(fā)現(xiàn)，如果各位將來有機(jī)會去美國，因為我對歐洲不是很清楚，美國的一些教育體制就是說他們教授只要他能從某些基金要到一些研究經(jīng)費，就可以雇一些學(xué)生長期在他們的實驗室做研究。這些學(xué)生都是一些廉價的勞動力。很多時候，越優(yōu)秀的學(xué)生，老板越會用辦法讓他們晚一些畢業(yè)，創(chuàng)造更多的價值，這就是我當(dāng)時的經(jīng)歷，雖然有些偏激。我每天做實驗到晚上11點，每天早上6點又開始做。體力上的累其實沒什么，但當(dāng)你精神上知道你被人利用的時候，你心理非常的掙扎，這個苦難非常的痛苦。說實話，我就是最好的學(xué)生，所以被留在老板身邊很長時間，這就是為什么讀博讀了六年。后來，從當(dāng)時的老板，我跟他也學(xué)會了除了做實驗就是怎么樣通過一個新的想法，把它轉(zhuǎn)化為一個Idea，一個Proposal。就是給美國什么基金會、企業(yè)去展示這個想法的前景，然后得到他們的幫助，拿到錢做這個實驗，做了一兩年以后，把這個結(jié)果再展示給他們，說你給我們多少錢，我們的這個結(jié)果是你需要的，這是一個商業(yè)運作。那個時候老板覺得我做得好。我做實驗的六年里面發(fā)表了40多篇論文，但只有三篇屬了我自己的名字。(此時，現(xiàn)場響起一片掌聲)這點對我現(xiàn)在也很有幫助，因為我的手很快，做完實驗就能寫東西出來。比如在剛剛來的路上，我在車?yán)镆呀?jīng)把我昨晚跟荷蘭的一個電話會議的內(nèi)容已經(jīng)做完發(fā)到荷蘭了。

一些學(xué)生念的不太好，老板就讓他們快點畢業(yè)了算了，這里面就很多的不公平，我畢業(yè)前也有很多過激的行動。因為當(dāng)時不夠成熟，對這些事情不懂，認(rèn)為是被剝削，認(rèn)為是不公平的。很多的時候他去西班牙度假了，我給他教課，這些東西都變成了我內(nèi)心很大的障礙。那個時候我有一年的時間非常痛苦想到破壞，有一次我老板發(fā)了兩個快件給我，說這個是我要審的稿子，你幫我審。我收到以后就把這個稿子撕了。老板回來了以后問我稿子呢？我說沒有哇，沒收到。這種明的沖突和暗的沖突是很多的，這種苦難是相當(dāng)大的。這種精神折磨很多。你們失戀的折磨也是很多的，是吧？但我非常幸運，我也不敢說是我靠自己的力量，但是我渡過了那一段時期，我沒有做什么讓自己后悔一生的事情，比如美國有發(fā)生過很多學(xué)生用槍殺死老師的事件，但我沒有做。我戰(zhàn)勝了自己，挺住了。雖然我認(rèn)為我自己的歷程經(jīng)過了非常大的苦難，但是我走過來了。

今年春節(jié)我回美國度假，經(jīng)過這個學(xué)校的時候，去見了這位教授。我已經(jīng)四年沒有見過他了。我們見面以后非常親密。其實，那一段時間的經(jīng)歷讓我從他身上學(xué)到了很多東西。比如說我?guī)退鲆恍┦虑榈臅r候，其實是給我一些鍛煉的機(jī)會，當(dāng)時做展示時，下面坐的都是世界上很有名的人，我去做實驗成果展示、想法展示，回答那些名人的問題，我在這段經(jīng)歷學(xué)會了很多東西。再比如，讓我教課我必須要備課，我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，在公司里面培養(yǎng)人才的一些技巧，比如說你怎么樣讓一個人學(xué)會東西，讓他學(xué)一遍，再讓他當(dāng)老師這個是非常好的方式。我的導(dǎo)師讓我教課的時候我自己等于是進(jìn)一步的學(xué)會了這個課是什么樣子的。這個過程是給我一些機(jī)會不斷地豐富自己。所以我非常的感謝他。這個就是一個最終的結(jié)果。所以我覺得我沒有什么秘訣，就是要頂住，保持你的能量，你的態(tài)度，即使你低沉的時候，去發(fā)泄一下。但是一定要挺住刻服你心理的情緒，你會變得更堅強(qiáng)。就這么簡單。

再有就是物流和人才之間的關(guān)系，我覺得一個比較具體的建議就是你還是要確定你做什么。物流到底做什么呢？飛利浦也有物流，但是問題還是你要做什么，還是要確定自己的目標(biāo)，你搞清楚自己想要什么，不一定三年以后有這個機(jī)會，但是你可以說三年一定能有這樣那樣的機(jī)會。有三個可能出現(xiàn)的情況，然后你按照這個計劃來做。比如說大學(xué)一年級去一個物流公司實習(xí)，打探情況。你的執(zhí)行就是到處找機(jī)會。沒有的話就做方案二。不一定哪一個高明的人可以幫助你。幫助你的人就是你自己。說實話，你們將來都是白領(lǐng)，或者是藍(lán)白領(lǐng)。就是說你靠的是你的腦子來賺你的生活。所以用你的腦子，你盡力地想，你可以勝利，是因為你比別人想得更遠(yuǎn)。要充分地去想。

問：我問一個比較輕松的問題，大家都知道飛利浦的剃須刀是非常好的，但是到商店里面看價格都是非常貴，都是你們這種成功人士用的，即使1000多的對我們學(xué)生來說也是很貴的，我想問一下，飛利浦有沒有考慮過學(xué)生市場，比如說這個周末我跟我的同學(xué)去買剃須刀，有沒有一種性價比比較高的，適合學(xué)生用的？如果沒有的話我建議一下，這個市場是非常大的。

蕭泓：謝謝你的建議。我想這的確是一個輕松的話題，每一個公司的產(chǎn)品都有自己的定位。飛利浦的產(chǎn)品，傳統(tǒng)來講不是針對學(xué)生市場的。但是有一點，總有一天，你會發(fā)現(xiàn)你成了飛利浦的客戶。你將來可能會成為一個成功的人士，你就可以變成飛利浦的客戶。因為飛利浦的是最好的，比方說剃須刀，我們在中國市場占用率70%以上，你不能說70%以上的人是傻瓜。我有四個剃須刀都是飛利浦的。有一個是在進(jìn)飛利浦之前買的。很簡單，你要買最好的就是飛利浦，性價比的問題我不是專家。這個很難講，這個跟市場的定位有關(guān)系。我會把這個建議告訴我們的市場營銷人員。

問：我想問的問題是，因為我也比較關(guān)心人力資源，在中國大家都知道一個非常困擾企業(yè)的問題就是員工流失的問題，它的離職率非常高，飛利浦怎么面對這樣的問題？

蕭泓：我們必須承認(rèn)，如果你研究亞洲25年的人力市場的話，你會發(fā)現(xiàn)有一個重要的問題，在25年前，你會發(fā)現(xiàn)新加坡和香港的人才流動率在15%，而現(xiàn)在可能是3%、4%，當(dāng)然是由于經(jīng)濟(jì)不景氣。在中國，象我們這樣的公司，一般人才流動率是10%左右，我們員工的流失率是在這個水平之下的。為什么會這樣？我們首先看一個問題，任何一個快速成長的市場，人才流動都很高，比如說美國或是荷蘭，將近10%的員工流失率是不可理解的，在美國的企業(yè)他們可能最高的也就是2%，這個是相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)情況下產(chǎn)生的情況。中國是經(jīng)濟(jì)增長最快的地區(qū)，如果你看我們的預(yù)測，中國在2046年的時候，你們還可以有很多選擇，我就不一定了。中國的經(jīng)濟(jì)會超過美國。為什么會這樣呢？是因為中國有一個高速的成長，而且這個跟很多的東西有關(guān)。比如溫總理講的就很重要，中國的成長是一個可以持續(xù)發(fā)展的增長，而不是像韓國，比如說韓國的經(jīng)濟(jì)上升和下降的幅度都是很大的。中國政府在這里面起了很大的作用。飛利浦為什么在中國扎根，因為中國的現(xiàn)狀符合經(jīng)濟(jì)增長的趨勢，成長率高是因為流動資本高。飛利浦怎么解決這個問題，我們認(rèn)為，第一，跟市場持平的流失率是正常的，我們沒必要大驚小怪。第二點我們認(rèn)為，在我們的企業(yè)內(nèi)部，如果可以提供足夠的吸引力留住人才的話，雖然我們留不住每一個人才，企業(yè)很大，不可能每一個點都做得很好，一定會有人走，但是如果我們把我們的功課做到。我們覺得我們盡力了。人力資源有一個很大的問題就是設(shè)計不同的策略，包括薪資的設(shè)計，我們一定要比市場高。我們不斷地做這些，比如說培訓(xùn)，給員工的培訓(xùn)是不是比過去少，我們一定要比市場高。另外就是我們對員工工作的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，員工之間的互動，是不是有足夠的員工活動等，這些東西我們每年都有一個調(diào)查，隨時收集員工的意見，我們認(rèn)為這些是為了創(chuàng)造讓所有的員工愿意為飛利浦工作的環(huán)境。實際上10%的流失率是一個市場的流失率，我們說如果我們做得更好一些，我們的流失率可能會低一些。

問：隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，總有一天，員工的流失率會低于歐洲？

蕭泓：如果說機(jī)會少了，你的流失率也會降低。隨著中國教育水準(zhǔn)的增強(qiáng)，很多的時候高的流失率是說這個社會里面的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。你說中國開放了二十年，二十年是不是真的能夠積攢足夠的基礎(chǔ)適應(yīng)大企業(yè)的發(fā)展？可能還不夠。你從人力資源的角度來看，可能需要30、40年的時間。比方說，在50歲左右的這一代人中就非常缺乏具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才，所以你看大企業(yè)的總裁會講中文的都是港臺人，不會講中文的都是大鼻子。當(dāng)我們的人才更成熟化的時候，我們就不會到別的地方去挖，正常的流動機(jī)制進(jìn)入企業(yè)的時候這種情況會穩(wěn)定下來。經(jīng)濟(jì)增長很快，讓流失率降低的一個因素可能就是人才市場的逐漸成熟。比如說大家都念大學(xué)了，大家都比較成熟了，大學(xué)的教育體制也在改變。也不只是學(xué)習(xí)某一個專業(yè)了。我不知道我這樣講你是不是同意？

OK，我想主辦方已經(jīng)很累了，做媒體的很辛苦，我認(rèn)識很多的朋友他們都很辛苦。我們特別感謝他們，也感謝校方，感謝54CLUB給我這次機(jī)會。讓我了解新生代是什么樣的，當(dāng)我跟大家溝通的時候我覺得我自己也非常年輕了。我的價值觀不能接受我自己已經(jīng)老了的現(xiàn)實，我想鼓勵大家，你現(xiàn)在從生理來講非常的年輕，但是如果你希望40年以后你覺得自己還是很年輕，你就要一直保持年輕的心態(tài)。好，如果大家有問題的話可以通過網(wǎng)站聯(lián)系，我會盡量回復(fù)大家。再次謝謝各位。

第三篇：1企業(yè)文化的差異

1企業(yè)文化的差異

早在上世紀(jì)五十年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中，就有自己獨具特色的經(jīng)營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能，為中國當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但時隔半個世紀(jì)后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著人們對精神激勵作用的客觀認(rèn)識和對物質(zhì)激勵手段的運用，這些“企業(yè)文化”早已不能適應(yīng)時代的變化而逐漸衰落了。

2企業(yè)文化的個性差異

每一個企業(yè)由于發(fā)展歷程不同、構(gòu)成成分不同、競爭壓力的不同，所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。比如，同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，IBM公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重人、信任人，善于運用激勵手段。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強(qiáng)度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。

綜上所述，企業(yè)文化在企業(yè)管理中起著重要的作用，可以說是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，管理思想和經(jīng)營哲學(xué)的基石，它滲透于企業(yè)一切管理活動和行為之中。如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，那么這個企業(yè)就等于沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水、無本之木”。但是企業(yè)文化又存在民族差異、時代差異、個性差異，這就需要企業(yè)在構(gòu)造管理模式時，不能搬硬套某種國內(nèi)外企業(yè)的管理方法，充分考慮自身的特點，才能產(chǎn)生突破性的效果。

第四篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機(jī)大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過程，能夠平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機(jī)遇。但在企業(yè)管理過程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長到一定階段自然會產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗而產(chǎn)生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是管理要因循規(guī)范來提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強(qiáng)調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強(qiáng)制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范，是希望減少機(jī)會主義的僥幸而對組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強(qiáng)調(diào)會議原則開始，提前五分鐘到會；發(fā)言簡短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強(qiáng)會前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設(shè)計和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機(jī)性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現(xiàn)的滿足度進(jìn)行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護(hù)人、激勵人作為企業(yè)工作的出發(fā)點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設(shè)計中增加中華民族節(jié)日的補(bǔ)貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達(dá)到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補(bǔ)充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理理念是體現(xiàn)管理哲學(xué)與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業(yè)管理理念都有什么區(qū)別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規(guī)范，凡事分明，是非對錯表達(dá)清楚；日本的管理講求團(tuán)隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達(dá)，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學(xué)大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓(xùn)話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強(qiáng)認(rèn)為“持經(jīng)達(dá)變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認(rèn)為，占優(yōu)勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強(qiáng)調(diào)仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術(shù)仁心”；而后者則著重于管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，其精髓為“深謀遠(yuǎn)慮，雄才大略，隨機(jī)應(yīng)變，速戰(zhàn)速決”，強(qiáng)調(diào)求變。這兩類思想在其發(fā)展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應(yīng)用于企業(yè)管理之中。

中國加入WTO，企業(yè)管理思想也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續(xù)發(fā)展、制度創(chuàng)新、人力資源開發(fā)等管理思想也融入中國企業(yè)管理之中。

如，聯(lián)想的管理原則為“精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。按聯(lián)想的解釋，“精準(zhǔn)求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強(qiáng)調(diào)誠實做人，注重信譽(yù)，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展，把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)，堅持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達(dá)了一個企業(yè)挑戰(zhàn)自我，重在積累，把復(fù)雜工作細(xì)化，做牢做實，以及強(qiáng)調(diào)每一個人的心智開發(fā)的新思想。

深圳長城物業(yè)的管理理念為：“潤護(hù)物業(yè)，科學(xué)管養(yǎng)；體味人生，文化社區(qū)；關(guān)注需求，服務(wù)創(chuàng)新?！钡鹊?。都體現(xiàn)了接受新思想的這一點。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??