第一篇：第四章-中村克己公布東風(fēng)公司中期事業(yè)計(jì)劃

中村克己公布東風(fēng)公司中期事業(yè)計(jì)劃

中村克己在2003年11月24日的新聞發(fā)布會(huì)中稱(chēng)：我將先簡(jiǎn)單介紹一下我們的新公司，然后我將公布我們2004年至2007年的四年事業(yè)計(jì)劃。最后回答大家的提問(wèn)。

首先，我想感謝在過(guò)去三個(gè)月中為制訂這一計(jì)劃而辛勤工作的公司員工。他們的坦率，合作和努力為我們今后四年的工作奠定了基礎(chǔ)。

同時(shí)，我也想在今天的這個(gè)會(huì)場(chǎng)上向中國(guó)人民表示感謝，感謝他們對(duì)我們公司的關(guān)注、支持和誠(chéng)摯的接納。對(duì)此，我深表感激。

誠(chéng)如各位所知，東風(fēng)汽車(chē)有限公司是基于東風(fēng)汽車(chē)公司與NISSAN汽車(chē)公司的全面戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上于6月9日建立，并于7月1日投入運(yùn)營(yíng)的。這是中國(guó)汽車(chē)業(yè)外資投入最大的合資企業(yè)。東風(fēng)控股公司(指東風(fēng)汽車(chē)工業(yè)投資公司)保留了非汽車(chē)企業(yè)及與其它汽車(chē)公司之間的合資企業(yè)，而NISSAN與東風(fēng)則共同擁有東風(fēng)所有的核心汽車(chē)業(yè)務(wù)。就東風(fēng)與NISSAN之間在合作團(tuán)隊(duì)的層次、技術(shù)交流和品牌管理等方面來(lái)說(shuō)，這一項(xiàng)目同時(shí)也是最具深度的一個(gè)合作項(xiàng)目。我們建立的這一綜合性的并擁有全系列的汽車(chē)產(chǎn)品汽車(chē)制造企業(yè)同時(shí)還將受益于來(lái)自東風(fēng)和NISSAN雙方互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)與經(jīng)驗(yàn)。

從東風(fēng)，我們繼承了具有實(shí)力的商用車(chē)品牌，全面的商用車(chē)產(chǎn)品系列，大型生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)基地與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和敬業(yè)的本地員工隊(duì)伍。從NISSAN，我們得到一個(gè)富有活力的全球品牌，在全世界開(kāi)發(fā)并銷(xiāo)售全系列乘用車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)的研發(fā)與技術(shù)能力，以及出色的管理系統(tǒng)。我們相信，綜合雙方這些優(yōu)勢(shì)將為東風(fēng)汽車(chē)有限公司提供有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新公司沿用了東風(fēng)的名稱(chēng)，希望能借助東風(fēng)作為一家主要的、成功的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)在中國(guó)所建立起的深厚根基。我們?cè)谝粋€(gè)公司中保留了兩個(gè)品牌——東風(fēng)和NISSAN獨(dú)特的品牌標(biāo)識(shí)。

在制訂中期事業(yè)計(jì)劃的過(guò)程中，我們考慮到了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)正迅速增長(zhǎng)以及汽車(chē)制造商持續(xù)增加投資的市場(chǎng)情勢(shì)。在這樣競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，我們將我們的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于以持續(xù)的、贏(yíng)利性的增長(zhǎng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。在商用車(chē)方面，我們力圖成為業(yè)界前三名的全球品牌,在持續(xù)提高重/中型卡車(chē)產(chǎn)量的同時(shí)提高我們的利潤(rùn)率。在乘用車(chē)方面，在增加銷(xiāo)量的同時(shí)，我們計(jì)劃成為中國(guó)最好的品牌之一，為我們的客戶(hù)創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)可測(cè)的價(jià)值，爭(zhēng)取在2007年實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度第一的目標(biāo)。計(jì)劃介紹

我們的雄心壯志體現(xiàn)在我們的事業(yè)計(jì)劃中。我們將它稱(chēng)做 23計(jì)劃[PLAN Two

Cubed]。計(jì)劃的名稱(chēng)反映了它的主要目標(biāo) – 具體地說(shuō)，使現(xiàn)有銷(xiāo)售量和收入翻兩倍；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)兩位數(shù)；以及來(lái)自?xún)蓚€(gè)合作伙伴-兩家非常優(yōu)秀的公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。東風(fēng)汽車(chē)有限公司將實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，我們擁有堅(jiān)實(shí)的能力基礎(chǔ)來(lái)建設(shè)我們的未來(lái)。

我們的計(jì)劃有三個(gè)重要組成部分：強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，及學(xué)習(xí)。我將一一的解釋我們的戰(zhàn)略。

強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)

我們的第一個(gè)目標(biāo)是增長(zhǎng)。以2003年的水平為基準(zhǔn), 我們計(jì)劃在2007年達(dá)到兩倍的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。

如何取得這樣的增長(zhǎng)？

首先，富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品是關(guān)鍵。

東風(fēng)品牌在商用車(chē)市場(chǎng)上已經(jīng)是領(lǐng)先者 – 到今年10月份，東風(fēng)一直是中重型卡車(chē)領(lǐng)域的第一品牌。2003年，東風(fēng)有望銷(xiāo)售226，000輛商用車(chē)，包括卡車(chē)和客車(chē)。2007年，我們計(jì)劃銷(xiāo)售商用車(chē)320，000臺(tái)，較2003年增長(zhǎng)40%。

為了支持我們的銷(xiāo)售目標(biāo)，我們將在今后四年內(nèi)對(duì)卡車(chē)產(chǎn)品進(jìn)行一系列的大的或小的改型。根據(jù)我們與日產(chǎn)柴簽署的技術(shù)合作協(xié)議，我們將開(kāi)發(fā)全新的卡車(chē)駕駛室。這是中國(guó)卡車(chē)業(yè)第一個(gè)中外合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。我們也在與沃爾沃的雷諾卡車(chē)公司合作,為我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)大功率發(fā)動(dòng)機(jī)。我們還將增進(jìn)我們的客車(chē)整車(chē)業(yè)務(wù),力爭(zhēng)在今后四年使我們的客車(chē)整車(chē)銷(xiāo)量與整個(gè)客車(chē)業(yè)務(wù)銷(xiāo)量的比例增長(zhǎng)一倍。

除了產(chǎn)品改型以外，我們還計(jì)劃改善品牌管理，質(zhì)量管理，產(chǎn)品規(guī)劃以及提高研發(fā)能力。所有這些措施都將有助于進(jìn)一步增強(qiáng)我們已經(jīng)很有競(jìng)爭(zhēng)力的商用車(chē)事業(yè)。

乘用車(chē)將以NISSAN品牌銷(xiāo)售，我們計(jì)劃到2006年推出6款新車(chē)。7月份上市的“陽(yáng)光”是其中的第一款。下一款將是豪華型轎車(chē)，這款車(chē)在日本的名稱(chēng)是NISSAN TEANA,計(jì)劃于明年上市。另四款車(chē),從入門(mén)級(jí)轎車(chē)到多用途車(chē)等等，將隨后推出。每一款車(chē)都力求滿(mǎn)足中國(guó)客戶(hù)的需求,每一款都將符合您對(duì)NISSAN品牌所持有的期望。我們希望每一款產(chǎn)品都能在各個(gè)方面達(dá)到衡量這一市場(chǎng)客戶(hù)滿(mǎn)意度的最高水準(zhǔn)。

2003年, 我們預(yù)計(jì)銷(xiāo)售74,000 輛乘用車(chē)。到此計(jì)劃結(jié)束之時(shí), 我們預(yù)測(cè)乘用車(chē)銷(xiāo)售將達(dá)300,000 輛, 是2003年的四倍多。

總體來(lái)說(shuō), 我們計(jì)劃東風(fēng)汽車(chē)公司銷(xiāo)量從2003年的300,000輛大幅度增長(zhǎng)到2007年的620,000輛,– 也就是說(shuō),在此計(jì)劃的四年期間內(nèi)增長(zhǎng)至兩倍以上 – 增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的另一方面是提高公司的研發(fā)能力。來(lái)自Nissan各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家與來(lái)自東風(fēng)的工程師們將在知識(shí)與技術(shù)流程方面密切合作與交流;研發(fā)的管理經(jīng)驗(yàn)將有力支持技術(shù)降成本和質(zhì)量改善活動(dòng)。技術(shù)降成本將占商用車(chē)采購(gòu)成本降低的35%，占乘用車(chē)成本減低的50%。

為了給我們的客戶(hù)提供更高價(jià)值,我們將在經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)中采用標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售與服務(wù)程序，以大大提高商用車(chē)和乘用車(chē)銷(xiāo)售與服務(wù)的質(zhì)量管理水平。我們將采用Nissan多年來(lái)在全球主要市場(chǎng)銷(xiāo)售乘用車(chē)積累的經(jīng)驗(yàn)而形成的Nissan特有的汽車(chē)銷(xiāo)售與服務(wù)模式,依據(jù)Nissan的全球策略來(lái)形成我們的銷(xiāo)售與服務(wù)系統(tǒng)和程序。

為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的策略,我們將大大地?cái)U(kuò)大我們的乘用車(chē)銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。計(jì)劃在2007年，將經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目從今年年底的100家增加至400家以上。

在商用車(chē)方面，我們正在仔細(xì)考察我們的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),以保證我們的子公司沒(méi)有因相互競(jìng)爭(zhēng)或重復(fù)工作而造成資源的浪費(fèi)。我們也在增加合格的3S經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量，從事銷(xiāo)售、服務(wù)、售后服務(wù)和售后備件業(yè)務(wù),希望從2003年的90家增加到2007年的300多家，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商的總數(shù)量保持在800家左右。

無(wú)論是商用車(chē)和乘用車(chē)的運(yùn)作,我們都在建立一套統(tǒng)一的銷(xiāo)售政策與標(biāo)準(zhǔn), 我們希望東風(fēng)和NISSAN的客戶(hù)無(wú)論何時(shí)何地走進(jìn)我們的經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn),都能夠期待并得到始終如一的、高標(biāo)準(zhǔn)的、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。

除以上行動(dòng)以外,我們正在研究其他的措施來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)。這些措施包括改善商用車(chē)和乘用車(chē)的服務(wù)及售后備件業(yè)務(wù);擴(kuò)大車(chē)輛改裝業(yè)務(wù);在公司內(nèi)部擴(kuò)大客車(chē)組裝業(yè)務(wù);進(jìn)一步發(fā)展商用車(chē)出口。

所有這些活動(dòng),從銷(xiāo)售的強(qiáng)勁增長(zhǎng),到研發(fā)能力的增進(jìn),到流程的標(biāo)準(zhǔn)化,將有效地利用現(xiàn)有資源,實(shí)現(xiàn)真正的成長(zhǎng), 而不會(huì)出現(xiàn)關(guān)閉工廠(chǎng)的情況。我們將利用現(xiàn)存設(shè)施,但合理化程度與產(chǎn)能利用率將大大提高。公司員工人數(shù)在今后四年內(nèi)將保持在大約66,000名左右。當(dāng)員工數(shù)出現(xiàn)減少時(shí),我們會(huì)聘用新的人才,以強(qiáng)化和補(bǔ)充現(xiàn)有的人力資源的核心優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)化運(yùn)營(yíng)

我們事業(yè)計(jì)劃的第二大組成部分是優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。也就是說(shuō),東風(fēng)汽車(chē)公司如何加速成本的削減和生產(chǎn)率的提高,而同時(shí)通過(guò)富有吸引力的產(chǎn)品及具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格來(lái)增加為客戶(hù)提供的價(jià)值呢?

顯而易見(jiàn)應(yīng)從采購(gòu)入手,因?yàn)椴少?gòu)的部件和材料約占我們總成本的60%。

我們正在采取措施來(lái)改進(jìn)我們的采購(gòu)戰(zhàn)略。首先,我們將對(duì)全公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中采購(gòu),包括部件、原材料、物流和服務(wù)支持等。東風(fēng)將不再以地區(qū)為基礎(chǔ),或以生產(chǎn)中心為單位進(jìn)行采購(gòu)。

我們計(jì)劃通過(guò)Nissan現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò),從全球供應(yīng)商采購(gòu)某些零部件,從而在技術(shù)開(kāi)發(fā),成本,質(zhì)量和交貨諸方面得益于全球最佳運(yùn)作的成果。

我們?yōu)榻窈笏哪瓴少?gòu)成本的削減制訂了具體目標(biāo)。每一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際成本削減水平可能會(huì)有所不同，但是這個(gè)目標(biāo)代表了公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成本削減的平均水平。

在商用車(chē)方面, 我們的目標(biāo)是在2003年的基礎(chǔ)上削減12%, 以第一年削減3% 為起點(diǎn)。

在乘用車(chē)方面, 我們的目標(biāo)是在同一時(shí)期削減成本20%。2004年的目標(biāo)是在2003年的水平上減少成本5%,然后逐漸持續(xù)減少,直至達(dá)成累計(jì)削減20%。乘用車(chē)削減幅度更大,因?yàn)橥ㄟ^(guò)引進(jìn)新車(chē)型和提高國(guó)產(chǎn)化率,我們可以預(yù)見(jiàn)更多的削減成本的機(jī)會(huì)。我們還將建立有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商基礎(chǔ),在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中推廣最佳運(yùn)作方式,以獲得在質(zhì)量、成本、和交貨方面(QCD)最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)。

在供應(yīng)商方面的另一個(gè)重點(diǎn)是技術(shù)成本降低活動(dòng)。我們鼓勵(lì)研發(fā)工程師與供應(yīng)商之間的密切協(xié)作。

在生產(chǎn)制造方面, 東風(fēng)汽車(chē)公司的主要生產(chǎn)基地在十堰、襄樊和廣州。關(guān)聯(lián)公司的生產(chǎn)基地在杭州、柳州和新疆?？紤]到我們的生產(chǎn)工廠(chǎng)的產(chǎn)能和生產(chǎn)率,我們將在目前的水平上進(jìn)一步提高成本效益和總體效益。

有些工場(chǎng)將裝配新的生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)組裝新的乘用車(chē)。所有的工場(chǎng)都將導(dǎo)入改進(jìn)的生產(chǎn)流程和措施以提高生產(chǎn)率。我們必須保證合理和簡(jiǎn)化的生產(chǎn)體系。如果設(shè)2003年的生產(chǎn)率為1.0的話(huà),我們將在2007年把生產(chǎn)率提高到1.6。

在供應(yīng)鏈管理方面,我們也需要實(shí)現(xiàn)更好的效益。我們計(jì)劃將商用車(chē)部的物流費(fèi)用減少20%,乘用車(chē)的減少30%。同時(shí)我們也將在未來(lái)4年內(nèi)采取措施降低庫(kù)存, 商用車(chē)從33天供貨的庫(kù)存量減少為25天;并爭(zhēng)取達(dá)到乘用車(chē)庫(kù)存量為5天。

在總體分銷(xiāo)、行政總務(wù)開(kāi)銷(xiāo)和保修開(kāi)銷(xiāo)方面,也有具體的控制措施。

學(xué)習(xí)

我已經(jīng)說(shuō)明了我們的計(jì)劃中的“什么”和“多少”的部分, 還有一個(gè)重要的因素-那就是“怎樣”和“誰(shuí)”。在此, 我介紹我們事業(yè)計(jì)劃中與“人”相關(guān)的內(nèi)容。

一個(gè)計(jì)劃并不能改變公司的業(yè)績(jī), 只有”人”才能決定計(jì)劃是否將會(huì)有效。我深感在我們前進(jìn)的時(shí)侯，必須要帶動(dòng)員工,使他們參與進(jìn)來(lái),讓他們能發(fā)揮最佳水平。

我們的成功在很大程度上將取決于我們是否能保持以客戶(hù)為中心, 以利潤(rùn)為方向, 并且擁有知識(shí),勇于迎接挑戰(zhàn)。正是由于認(rèn)識(shí)到我們擁有兩個(gè)強(qiáng)大的公司，可以互相學(xué)習(xí),所以我們想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有利于彼此交流的“學(xué)習(xí)型文化”,相互學(xué)習(xí)對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。日本員工可以向中國(guó)員工學(xué)習(xí),中國(guó)員工可以向日本員工學(xué)習(xí)。憑借坦率開(kāi)放的精神,以及一個(gè)鼓勵(lì)跨職能協(xié)作的組織結(jié)構(gòu),我們可以學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn),來(lái)幫助我們自己和我們的客戶(hù)。

我們將在全公司范圍內(nèi)貫徹實(shí)施國(guó)際化管理方式, 改善人力資源系統(tǒng)，以支持教育培訓(xùn)和工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及獎(jiǎng)勵(lì)。我們的管理將著眼于提高能力,幫助我們的全體員工隊(duì)伍發(fā)揮出最高業(yè)務(wù)水平。

財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

計(jì)劃的成功與否將由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來(lái)衡量。請(qǐng)?jiān)试S我介紹我們目前的財(cái)務(wù)狀況和未來(lái)的預(yù)測(cè)。

請(qǐng)記住我們公司今年7月份起開(kāi)始運(yùn)營(yíng), 今年下半年的銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)將達(dá)170億人民幣, 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8%。

2004年, 我們預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入將達(dá)到400億人民幣并且保持營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為8%。

到2007年, 我們預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入將達(dá)到800億人民幣, 是2003年的2倍多。我們預(yù)測(cè)那時(shí)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將占銷(xiāo)售額的10%,達(dá)到80億人民幣。

我們將控制我們的債務(wù)。在Nissan的現(xiàn)金出資之后, 我們的汽車(chē)事業(yè)凈債務(wù)將為零左右。

在這4年計(jì)劃中, 我們的資金支出總額將達(dá)150億人民幣,用于實(shí)施我剛才介紹的計(jì)劃。

結(jié)束語(yǔ)

在23計(jì)劃中,我們承諾在2007年實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo): 將現(xiàn)有的銷(xiāo)售量和收入翻一番, 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售620,000輛汽車(chē)和800億人民幣銷(xiāo)售收入、同時(shí)達(dá)到兩位數(shù)——10%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的目標(biāo);并通過(guò)兩個(gè)合作伙伴在我們自己的公司里建立強(qiáng)有力的、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們有著明確的未來(lái)的工作方向, 我們對(duì)自己實(shí)施這一計(jì)劃的能力充滿(mǎn)信心。從現(xiàn)在開(kāi)始,我們將向您展示我們能做什么。我們向前奮進(jìn)的主題是“融合與和諧”——充分利用東風(fēng)和日產(chǎn)強(qiáng)大的能力,以及雙方互補(bǔ)所帶來(lái)的豐富多樣和創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。

使東風(fēng)汽車(chē)有限公司成為有全球競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性汽車(chē)廠(chǎng)家的夢(mèng)想并不是空想或者模糊的概念。我們有行動(dòng)的計(jì)劃,有能量,有技術(shù)使我們的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí), 而且這就是我們的目標(biāo)。

我請(qǐng)每位東風(fēng)員工緊緊地抓住這個(gè)機(jī)會(huì),把東風(fēng)建設(shè)成一個(gè)世界一流的具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)企業(yè): 它是世界一流的, 富有競(jìng)爭(zhēng)力的, 令我們感到自豪的, 能夠構(gòu)筑我們未來(lái)的, 并且它所奉獻(xiàn)給客戶(hù)的汽車(chē)魅力十足,具有高價(jià)值,讓客戶(hù)以此為驕傲!

第二篇：東風(fēng)汽車(chē)公司2008-2012中期事業(yè)計(jì)劃

任何一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，如果沒(méi)有“冬天”的磨礪，是不可能成為一個(gè)真正成功的企業(yè)的。要認(rèn)識(shí)到“冬天”是企業(yè)的一種常態(tài)，要用健康的心態(tài)去面對(duì)。在這樣的時(shí)期，最好是記住永遠(yuǎn)都會(huì)有這樣的時(shí)期，上月達(dá)成的目標(biāo)，月初就歸零，等著的是更大的任務(wù)壓力。這就是我們的職業(yè)生涯。穿上了紅舞鞋就要不停地跳下去。--任勇

四年來(lái)的發(fā)展表明，東風(fēng)有限已經(jīng)初步完成了從一個(gè)中國(guó)特大型國(guó)有企業(yè)到正在走向國(guó)際化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，她的“東風(fēng)”品牌商用車(chē)和“Nissan”品牌乘用車(chē)并行發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，已經(jīng)初顯成效，具有“東風(fēng)有限”特色的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)方式正在全員性實(shí)踐摸索中逐漸形成。

東風(fēng)有限發(fā)展的意義已不僅僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰，它對(duì)推進(jìn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)向縱深改革，加快中國(guó)汽車(chē)工業(yè)健康發(fā)展并跳躍性進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，都將起著借鑒和促進(jìn)作用。

--徐平文化是一個(gè)看不見(jiàn)摸不著的東西，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著你，有時(shí)甚至滲透到了你的骨子里，你的言行無(wú)一不在其中表露出來(lái)。今天，我們的員工做什么事情，都有目標(biāo)、有計(jì)劃、有措施、有考核，做什么事情非常講究計(jì)劃性，不僅要好的結(jié)果，也要有一個(gè)好的過(guò)程，而且今天的員工不只是把自己看作一般企業(yè)的員工，而是把自己看作一個(gè)國(guó)際化的大公司的員工。所以，他們說(shuō)話(huà)辦事的標(biāo)準(zhǔn)不一樣了，他們的做事風(fēng)格和結(jié)果也就不一樣了。--童東城

我并不認(rèn)為我們已經(jīng)很成熟，我現(xiàn)在看到更多的是問(wèn)題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要有一個(gè)平衡協(xié)調(diào)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)過(guò)度但管理不足、或管理過(guò)度但經(jīng)營(yíng)不足，都不是成熟的表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)發(fā)展到了一定階段比較穩(wěn)定的時(shí)候，管理應(yīng)該重于經(jīng)營(yíng)，做事情要規(guī)范，這樣的企業(yè)才能說(shuō)是比較成熟的企業(yè)。--朱福壽

加大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)開(kāi)拓力度，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，加大QCD改善力度，加大國(guó)際合資合作推進(jìn)力度。通過(guò)把市場(chǎng)做大和從內(nèi)部QCD改善，降低成本，從兩頭夾擊，完成零部件事業(yè)部2007年銷(xiāo)售收入82個(gè)億和利潤(rùn)7000萬(wàn)的目標(biāo)。--歐陽(yáng)潔

我們絕不保護(hù)落后。對(duì)一些治廠(chǎng)無(wú)能、作風(fēng)不正者，除了幫助找原因，給予一定支持幫助，但仍不能扭虧者，就應(yīng)給予處分，甚至撤職。一些企業(yè)發(fā)生虧損，有主觀(guān)原因，但也有客觀(guān)的一些原因，應(yīng)該給予一定時(shí)間的保護(hù)，但必須加大對(duì)這些企業(yè)的改革力度，給他們壓力和機(jī)會(huì)，努力參與競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)壯大自己。--葉惠成

商用車(chē)事業(yè)團(tuán)隊(duì)在困難面前表現(xiàn)出成熟的職業(yè)素養(yǎng)，大家不僅沒(méi)有相互指責(zé)，相反異常的團(tuán)結(jié)和理性，非常認(rèn)真地反省和檢討自身存在的不足，特別是我們的商品、研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)正在密切配合并肩應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的文化，過(guò)去只是倡導(dǎo)而現(xiàn)在正在形成，并且正在嵌入到體制和流程之中。我們這樣的大公司一旦能夠做到這一點(diǎn)，其能量將是巨大的。--黃剛（東風(fēng)商用車(chē)黨委書(shū)記兼副總經(jīng)理）

員工應(yīng)該更加自覺(jué)、主動(dòng)地去做事，而不是被動(dòng)應(yīng)付考核。要發(fā)自?xún)?nèi)心地去工作。要開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)化，把明年的優(yōu)化措施作為課題來(lái)做，否則，就會(huì)變成無(wú)休止的討價(jià)還價(jià)。我們過(guò)去只講“大概的、基本上”、“兩萬(wàn)多個(gè)、七八萬(wàn)”，現(xiàn)在都以圖表和準(zhǔn)確數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)了，統(tǒng)一差異后，共同語(yǔ)言多了。--房章福（東風(fēng)有限人力資源總部總部長(zhǎng)）

東風(fēng)有限企業(yè)文化一定是雙方融合的東西，而不是簡(jiǎn)單的照搬照抄，一定要有一個(gè)核心的價(jià)值觀(guān)。中村總裁提出的“合資利益最大化”，就是核心的價(jià)值觀(guān)。東風(fēng)有限的員工實(shí)際上體現(xiàn)了三種價(jià)值觀(guān)，一種是NlSSAN的，一種是DFG的，一種是DFL的。我們的價(jià)值取向一定要以DFL的價(jià)值為最大原則，從而達(dá)到DFG和NlSSAN的價(jià)值提升，這實(shí)際上也是一個(gè)全局意識(shí)。--左曙光（東風(fēng)有限紀(jì)檢工作總部總部長(zhǎng)）承諾了的東西，一定要做到的。我最反對(duì)的，是自己的事情沒(méi)做好，推到別人身上。應(yīng)該從自身上找問(wèn)題，不能因?yàn)閯e人有問(wèn)題而把自己本部門(mén)的問(wèn)題都掩蓋住了?，F(xiàn)在研發(fā)人員也有了參與銷(xiāo)售的積極性，研發(fā)生產(chǎn)和市場(chǎng)客戶(hù)直接掛鉤后，開(kāi)拓了我們的思路，了解了市場(chǎng)。對(duì)這方面的問(wèn)題，大家都有了很深的理解。和商用車(chē)的采購(gòu)總部、制造總部也有了聯(lián)系，通過(guò)溝通，希望把開(kāi)發(fā)周期縮短。--候宇明（原東風(fēng)有限商用車(chē)技術(shù)中心中心長(zhǎng)）

高管應(yīng)該倡導(dǎo)職業(yè)化，就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣。業(yè)余運(yùn)動(dòng)員水平也可以很高，但不是以運(yùn)動(dòng)為職業(yè)。管理人員的職業(yè)化體現(xiàn)出來(lái)的，就是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)承諾的事情一定要做到。并不是說(shuō)一個(gè)人一輩子在這個(gè)企業(yè)干就叫“忠誠(chéng)”，而是在這個(gè)企業(yè)干一天，就要盡心、盡責(zé)、盡力。--喬陽(yáng)（東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部總部長(zhǎng)）

確定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到樂(lè)趣。我們要做的就是積累，只有有效地激發(fā)和活用這些意愿和經(jīng)驗(yàn)，它就會(huì)變成DFL發(fā)展的一種強(qiáng)大動(dòng)力。這需要管理層來(lái)合理地分配工作，并且還要跟蹤和指導(dǎo)。通過(guò)努力并取得成功時(shí)，要加以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。--龜山滿(mǎn)（東風(fēng)有限信息系統(tǒng)總部總部長(zhǎng)）

東風(fēng)有限總體的企業(yè)文化內(nèi)涵已經(jīng)基本形成。五個(gè)事業(yè)板塊的文化體系在慢慢形成，都有自己的一套辦法，但公司缺乏統(tǒng)一的東西。下一步，需要推進(jìn)共同價(jià)值觀(guān)，這需要不斷的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。公司的生產(chǎn)基地遍布全國(guó)，這些企業(yè)的公司制度、產(chǎn)品都不一樣，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的觀(guān)念方法、工資制度也都不一樣，員工的構(gòu)成因素不一樣，研發(fā)的力度也不一樣，在這種情況下如何統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)是很困難的。--張森（東風(fēng)有限黨委工作總部總部長(zhǎng)）

“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、用戶(hù)為中心”的理念，不僅是銷(xiāo)售部門(mén)的問(wèn)題，也是整個(gè)企業(yè)的理念。市場(chǎng)和客戶(hù)是全公司共同的事情。工會(huì)與市場(chǎng)與客戶(hù)雖然沒(méi)有直接聯(lián)系，但是，工會(huì)工作所產(chǎn)生的影響，對(duì)市場(chǎng)的影響、擴(kuò)大企業(yè)在用戶(hù)心中的良好形象也是有的。企業(yè)所有員工都應(yīng)有這個(gè)意識(shí)。--胡淑波（東風(fēng)有限工會(huì)工作總部總部長(zhǎng)）

高管人員首先要有敬業(yè)精神，講究效率，堅(jiān)守規(guī)程。在具體工作中，有時(shí)我們過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了客觀(guān)，應(yīng)痛下決心按流程操作；個(gè)別部門(mén)不按流程做事，其他部門(mén)工作就會(huì)受到影響，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不管在什么樣的崗位你都要把工作做好，不要好高騖遠(yuǎn)，在自己的崗位上做得好，領(lǐng)導(dǎo)和同事都是看得見(jiàn)的。--李京橋（東風(fēng)商用車(chē)黨委副書(shū)記）

我們的員工要從公關(guān)型向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，由業(yè)務(wù)型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變，由技術(shù)型向職業(yè)型轉(zhuǎn)變。什么時(shí)候我們東風(fēng)商用車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)人員也要達(dá)到職業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)水平，同時(shí)和我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來(lái)，那才能真正實(shí)現(xiàn)東風(fēng)商用車(chē)“中國(guó)第一，世界前三”的目標(biāo)。--顧建民（東風(fēng)商用車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部總部長(zhǎng)）

好的東西和壞的東西，有時(shí)候要通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，你說(shuō)日產(chǎn)的東西確實(shí)是先進(jìn)，有的時(shí)候在日本看來(lái)是很先進(jìn)的，但拿到中國(guó)這個(gè)地方來(lái)，就不見(jiàn)得是先進(jìn)了。所謂創(chuàng)新，就是要把雙方好的東西結(jié)合我自身的工作，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，而不是照抄照搬。--趙戰(zhàn)國(guó)（東風(fēng)日產(chǎn)黨委書(shū)記）

在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中，市場(chǎng)部是“空軍”，如果不把空軍的優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)，把拉動(dòng)的東西建立起來(lái)，銷(xiāo)售部這個(gè)“步兵”打的就很難受。空軍把銷(xiāo)售空間打下來(lái)了，你陸軍跟不上去，也不行。兩個(gè)部門(mén)必須協(xié)同作戰(zhàn)。--陳斌波（東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部副總部長(zhǎng)）

乘用車(chē)也不是完全照搬日產(chǎn)的，也是結(jié)合自己的實(shí)際情況，把自己的制度加進(jìn)去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV實(shí)際情況的生產(chǎn)方式。我們先把它引進(jìn)來(lái)試著做，在做的過(guò)程中根據(jù)實(shí)際條件情況，把每一塊做一些完善改變。是經(jīng)過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)的實(shí)踐摸索積累的過(guò)程。--門(mén)田誠(chéng)（東風(fēng)日產(chǎn)制造規(guī)劃總部總部長(zhǎng)）不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化談文化沒(méi)有絲毫的意義。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫離不了利益，有了共同的利益，共同的目標(biāo)，文化就能夠融合。利益機(jī)制問(wèn)題解決了，才有可能談文化、談?wù)嬲诤系膯?wèn)題。--郭振甫（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理）

東風(fēng)有限的文化建設(shè)與零部件文化建設(shè)的緊迫性、迫切性、現(xiàn)實(shí)性有很多相似的地方。合資4年后，我們不僅僅要看效益提高了多少，在經(jīng)營(yíng)管理方面有哪些重大變化，更重要的是要看我們的文化建設(shè)取得了哪些成果，因?yàn)槠髽I(yè)文化是關(guān)系到企業(yè)今后生存和發(fā)展的關(guān)鍵。--何偉（零部件事業(yè)部黨委書(shū)記兼副總經(jīng)理）在CFT討論中，我發(fā)現(xiàn)一些很有趣的現(xiàn)象，大部分談?wù)摰氖莻€(gè)人或部門(mén)的責(zé)任，都沒(méi)有跳出自己的本位，真正作為項(xiàng)目的成員，討論按流程該怎么做。從這個(gè)現(xiàn)象中可以看到我們?cè)贑FT執(zhí)行中的一個(gè)局限，很難逃脫自己的本位主義，無(wú)形中分成一塊一塊，不可能集思廣益，達(dá)到頭腦風(fēng)暴的效果了。如果都把自己封閉在自己的部門(mén)塊塊里，好多問(wèn)題在研討過(guò)程中就不了了之了。--楊青（東風(fēng)德納車(chē)橋公司副總經(jīng)理）企業(yè)文化的內(nèi)容、形式源于實(shí)踐，是經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的理念、傳統(tǒng)、風(fēng)格的沉積。企業(yè)文化建設(shè)必須要十分關(guān)注員工的志趣，尊重員工的價(jià)值和尊嚴(yán)，滿(mǎn)足員工物質(zhì)和精神的需要，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿(mǎn)活力和希望。必須是員工認(rèn)同認(rèn)可的，它不是文人墨客的紙上談兵。--沈立（裝備公司總經(jīng)理）所有的降成本活動(dòng)最終都要反映在經(jīng)營(yíng)成本的降低上，體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)效益的改善上。按照不放過(guò)任何環(huán)節(jié)，不留下任何死角，只要是能降的成本，我們都要降，暫時(shí)沒(méi)有能力降下來(lái)的成本，也要想方設(shè)法創(chuàng)造條件做到成本最小化。使“成本之身”永遠(yuǎn)“瘦”下去的原則，切實(shí)把改善、把精益思想落到實(shí)處。--尹肖彤（裝備公司黨委書(shū)記）

通過(guò)廣泛收集大家的想法，把東風(fēng)有限企業(yè)文化的基礎(chǔ)構(gòu)建起來(lái)，具體的做法有兩種：一種是經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)確定這樣一個(gè)東西，強(qiáng)勢(shì)讓我們?nèi)ネ七M(jìn)。一種是廣泛聽(tīng)取大家的想法感受到合資后的一些變化。我覺(jué)得文化是各位員工這個(gè)層面形成，然后每個(gè)人自然而然的去實(shí)施。這樣才會(huì)稱(chēng)之為文化，應(yīng)該是一個(gè)自然的東西。--三野豐（東風(fēng)有限QCD總部總部長(zhǎng)）

研發(fā)部門(mén)不能閉門(mén)造車(chē)，要以客戶(hù)為導(dǎo)向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。在支持銷(xiāo)售方面，堅(jiān)持走從市場(chǎng)到市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)模式，那些產(chǎn)品最符合市場(chǎng)和用戶(hù)的需求，我們就調(diào)動(dòng)各方力量進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品計(jì)重投入研發(fā)力量進(jìn)行快速開(kāi)發(fā)，確保設(shè)定的投放時(shí)間。--蔣學(xué)峰（東風(fēng)商用車(chē)技術(shù)中心副中心長(zhǎng)）

CFT應(yīng)該是一種“例外管理”，就像東風(fēng)日產(chǎn)，按照特有的流程這是一個(gè)特定的時(shí)候，需要整理這樣的事情，在正常的管理流程中，一些問(wèn)題解決不了的情況下，才需要CFT這樣的團(tuán)隊(duì)的，所以我不太贊成過(guò)分強(qiáng)調(diào)一些事情，來(lái)建立CFT。--陳昊（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任）

DFL的企業(yè)文化應(yīng)該是有兩部分：一個(gè)是繼承，一個(gè)是發(fā)展。繼承東風(fēng)優(yōu)良的人文關(guān)懷、艱苦樸素、敬業(yè)愛(ài)崗的傳統(tǒng)；發(fā)展就是12個(gè)字母表達(dá)的：KPI QCD CFT和V-UP。是國(guó)際化的一種運(yùn)營(yíng)模式，是以事業(yè)計(jì)劃為導(dǎo)向的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。--張小帆（東風(fēng)股份總經(jīng)辦主任）

企業(yè)的文化背景不同，人的思維和行為方式自然就不同，所以這種文化的差異不但允許存在，而且應(yīng)該尊重，更應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞。從這種差異性中學(xué)到新的東西，來(lái)改變自己過(guò)去不好的行為習(xí)慣。--朱界飛（東風(fēng)有限總裁辦副主任）

把事情做好，從我做起。做任何事情，不要只站在自己立場(chǎng)，要站在別人的位置來(lái)考慮問(wèn)題。要不斷的學(xué)習(xí)，把事情做的簡(jiǎn)單、透明。--吳正洪（東風(fēng)有限IS部副部長(zhǎng)）

同事當(dāng)成你家庭的成員來(lái)看待，抱著這樣一個(gè)心態(tài)，不管誰(shuí)來(lái)找你，都盡最大的力幫助他，抱著平和的心態(tài)。你把工作做的很專(zhuān)業(yè)了，成了專(zhuān)家以后，你到哪兒都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤獨(dú)。如果你能靜下心來(lái)，專(zhuān)心做事情，就可以把你這塊做精、做透、做成專(zhuān)家。--王倩（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)辦主任）

在一個(gè)思維下做事，在一個(gè)共同責(zé)任目標(biāo)下形成一個(gè)協(xié)作流程。首先是把事情做好。做事情要非常簡(jiǎn)單，不要有那么多條條框框。--郭偉（東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)部副部長(zhǎng)）我們提倡“快樂(lè)工作、快樂(lè)生活、快樂(lè)成

長(zhǎng)”?？鞓?lè)是多方面，比如：一個(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)項(xiàng)目有一種成就感，他也很快樂(lè)。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思維方式的不同，通過(guò)積極的建設(shè)性的摩擦，形成了一個(gè)共同遵守的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，我們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，大家感到很快樂(lè)。--余杏學(xué)（東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠(chǎng)黨工部部長(zhǎng)）

公司價(jià)值的來(lái)源始終是市場(chǎng)和客戶(hù)，這是我們思考一切的基本邏輯；要以開(kāi)放的胸懷吸收一切有助于自我提升的營(yíng)養(yǎng)；腳踏實(shí)地，少說(shuō)多做，遠(yuǎn)離外界的浮華與喧囂；永遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，充滿(mǎn)變革和創(chuàng)新的激情；透明的管理才能使公司充滿(mǎn)陽(yáng)光與和諧。--鄧永華（東風(fēng)商用車(chē)總經(jīng)理辦公室調(diào)研科副科長(zhǎng)）

我們提倡，做工作，不是向權(quán)威看齊來(lái)做，每個(gè)人都有自己的領(lǐng)域，比如說(shuō)你是科長(zhǎng)，你可以召集人來(lái)開(kāi)會(huì)，但是普通的科員，也可以召集一幫科長(zhǎng)來(lái)開(kāi)會(huì)。如果科員解決不了的，直接找對(duì)方的科長(zhǎng)，也不需要通過(guò)我部長(zhǎng)跟他的部長(zhǎng)溝通。這樣的話(huà)，把問(wèn)題解決了。--黎明（東風(fēng)日產(chǎn)人士總務(wù)部主任師

員工積極性和主動(dòng)型是跟薪酬制度有關(guān)系，要讓員工看到他在企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，包括薪酬方面的提升，能夠共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和愿景需要相應(yīng)的制度支撐。--徐冰峰（零部件事業(yè)部緊固件公司黨工部長(zhǎng)）

做人要對(duì)得起自己，有一個(gè)交代。大家可能覺(jué)得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單在做事情時(shí)少了很多約束，比如說(shuō)這件事我能這么做，我個(gè)人認(rèn)為跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告時(shí)，這件事情怎么辦？他不會(huì)提醒我的，因?yàn)檫@是你的事情，你要應(yīng)該知道怎么解決。--王俊新（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任師）海爾提出：“戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)，價(jià)值在現(xiàn)場(chǎng)，創(chuàng)新在現(xiàn)場(chǎng)”，我認(rèn)為這些提法與日產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)非常吻合?，F(xiàn)在是從上到下的壓著你進(jìn)行改善，應(yīng)該是一種自下而上的推動(dòng)改善。--楊志金（零部件事業(yè)部制動(dòng)系統(tǒng)公司黨工部長(zhǎng)）

我們平常認(rèn)為看不見(jiàn)，夠不著的企業(yè)文化就是自己的產(chǎn)品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我們就有了自己的企業(yè)文化。--黃家武（裝備事業(yè)部通用鑄鍛廠(chǎng)）

在中國(guó)隨地吐痰的行為隨處可見(jiàn)，但是，同樣是中國(guó)人，他到了新加坡、日本以后，他這種行為幾乎就沒(méi)有了，為什么？就是因?yàn)樯硖幍沫h(huán)境、文化氛圍無(wú)形中制約了他。在聯(lián)想集團(tuán)，有類(lèi)似于賽馬一樣的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他們的優(yōu)秀員工可以三級(jí)跳。希望企業(yè)文化轉(zhuǎn)型能夠增強(qiáng)公司的公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍。--徐玉春（東風(fēng)商用車(chē)總裝配廠(chǎng)調(diào)一車(chē)間黨支部書(shū)記）

融合并不僅僅是指中日雙方的融合，更是內(nèi)部的融合。應(yīng)該建立“有努力就有回報(bào)”的人事制度，合理分配，公平競(jìng)爭(zhēng)，搭建員工成才通道。--王秀梅（裝備事業(yè)部刃量具廠(chǎng)）

日產(chǎn)的培訓(xùn)是成體系的，培訓(xùn)計(jì)劃非常周全。不像我們的培訓(xùn)，像救火似的培訓(xùn)，等發(fā)現(xiàn)了員工技能上的缺陷再去緊急培訓(xùn)。閑時(shí)不燒香，急來(lái)抱佛腳。--霍輝（東風(fēng)商用車(chē)事業(yè)計(jì)劃部組織系統(tǒng)科）

光吸納人才卻留不住他，只會(huì)增加公司的招聘成本，各專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)都出現(xiàn)過(guò)大學(xué)生來(lái)了很快就離開(kāi)的情況，人才流動(dòng)是正常的，但這個(gè)不應(yīng)該成為普遍現(xiàn)象。--鄭化平（東風(fēng)商用車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)裝試作業(yè)部）

第三篇：班級(jí)中期計(jì)劃

班級(jí)中期計(jì)劃

作為大學(xué)第一個(gè)學(xué)期，首要的任務(wù)是提升班級(jí)的凝聚力，是班級(jí)變成一個(gè)整體

一、要打破寢室之間的隔閡

剛?cè)胄r(shí)，大家一般喜歡同自己寢室的人在一起，跟寢室里的人的關(guān)系也是最密切的，因此會(huì)造成寢室之間的小團(tuán)體，而失去了班級(jí)的概念。

活動(dòng)計(jì)劃：進(jìn)行一次集體的交流活動(dòng)。

將所有的同學(xué)集中在一個(gè)寢室，按照事先安排好的座位坐好（座位安排是盡量將平常不在一起交流的同學(xué)安排在一起，盡量不要出現(xiàn)寢室之間聚堆的現(xiàn)象），大家將自己在這一段時(shí)間內(nèi)對(duì)于班級(jí)的印象，想法，意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)，或者說(shuō)出自己最心里的想法，在心里話(huà)都說(shuō)出來(lái)，每個(gè)人都要說(shuō)。

二、建立班級(jí)團(tuán)員檔案

因?yàn)閯倓側(cè)胄?，?duì)于大家還不熟悉，盡快建立班級(jí)的團(tuán)員檔案，記錄有積極入黨傾向的同學(xué)情況，以及何時(shí)應(yīng)該交思想報(bào)告等。

三、組織團(tuán)日活動(dòng)

本學(xué)期主題：漫漫紅醫(yī)路，款款白衣情，為母校八十華誕獻(xiàn)禮

主要內(nèi)容：為學(xué)校內(nèi)的樹(shù)木刷防蟲(chóng)漆。

時(shí)間：11月4日 地點(diǎn)：學(xué)校

預(yù)期的目的：

一、為母校獻(xiàn)禮

二、希望能夠通過(guò)此次活動(dòng)讓盡量多的人一起參與進(jìn)來(lái)，大家一起活動(dòng)，提升大家對(duì)于班級(jí)的熱愛(ài)，以及感受到集體活動(dòng)的樂(lè)趣。

四、增強(qiáng)同學(xué)之間的溝通，調(diào)節(jié)同學(xué)之間的矛盾

大家來(lái)自于五湖四海，之間有許多的問(wèn)題產(chǎn)生，互相之間的生活習(xí)慣也不盡相同，難免會(huì)產(chǎn)生不和諧的情況，這些問(wèn)題的主要原因是大家之間缺少溝通導(dǎo)致，因此我們需要加強(qiáng)同學(xué)之間的溝通。

方案：設(shè)立班級(jí)信箱。

大家把自己對(duì)于班級(jí)的想法，看法，以及意見(jiàn)，以匿名或者不匿名的方式寫(xiě)出來(lái)，投入到信箱之中，經(jīng)過(guò)整理之后，班委之間進(jìn)行討論，對(duì)班級(jí)的工作作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

或者大家可以把自己對(duì)于其他某些同學(xué)的意見(jiàn)以匿名或者不匿名的方式寫(xiě)出來(lái)，然后定期予以回復(fù)，并且適當(dāng)?shù)恼业疆?dāng)事人予以協(xié)調(diào)與調(diào)節(jié)，避免雙方的尷尬局面，同時(shí)將問(wèn)題擺出來(lái)，這樣以后不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

五、明確班級(jí)的規(guī)章制度

第四篇：計(jì)劃事業(yè)開(kāi)展

計(jì)劃事業(yè)開(kāi)展

1，培訓(xùn)計(jì)劃

A，課件培訓(xùn)，時(shí)間每周一晚上2個(gè)小時(shí) B，晨會(huì)話(huà)術(shù)抽查

C，夕會(huì)實(shí)際演練

2，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整

A，信息員，資料收集和見(jiàn)表，存檔 B，銷(xiāo)售主管，展廳事物的管理 3，市場(chǎng)的開(kāi)展

A，藍(lán)思大客戶(hù)名單

B，工業(yè)園外圍車(chē)輛的展示

C，老客戶(hù)的維系

4，規(guī)章制度的確立

A，展廳5S，展車(chē)5S

B，個(gè)人儀表

C，培訓(xùn)制度

D，報(bào)銷(xiāo)制度

5，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與流程

6，獎(jiǎng)懲制度的確立

7，人員的儲(chǔ)備

8，如何人員管控

第五篇：中化化肥公布2014年中期業(yè)績(jī)

中化化肥公布2014年中期業(yè)績(jī)

2014中期業(yè)績(jī)摘要：

實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量825萬(wàn)噸，同比減少9.74%。

營(yíng)業(yè)額收入同比減少22.83%至人民幣158.81億元。

本公司股東應(yīng)占溢利為人民幣1.38億元。

總資產(chǎn)規(guī)模上升，庫(kù)存周轉(zhuǎn)同比加快，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流累計(jì)凈流入，同時(shí)經(jīng)營(yíng)能力得到鞏固和提升，與國(guó)內(nèi)、外供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系保持穩(wěn)固。

（2014年8月21日－香港）中化化肥控股有限公司（“中化化肥”或“本公司”）（股份代號(hào)：00297）今天公布本公司及其附屬公司（“本集團(tuán)”）截至2014年6月30日止六個(gè)月（“回顧期”）的中期業(yè)績(jī)。

2014年上半年，全國(guó)化肥行業(yè)持續(xù)低迷，化肥價(jià)格保持低位運(yùn)行，產(chǎn)能過(guò)剩仍然十分嚴(yán)重且新增產(chǎn)能還在繼續(xù)釋放。國(guó)家為加速過(guò)剩產(chǎn)能淘汰，優(yōu)惠政策逐步緊縮，安全環(huán)保要求不斷強(qiáng)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大。

回顧期內(nèi)，由于本集團(tuán)控制風(fēng)險(xiǎn)、縮減部分貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模，銷(xiāo)量同比有所下降，較去年同期減少9.74%至 825萬(wàn)噸，加上銷(xiāo)售平均價(jià)格同比亦下降14.48%，令本集團(tuán)營(yíng)業(yè)額收入同比減少22.83%至人民幣158.81億元，毛利較去年同期下降34.22%至人民幣7.38億元，股東應(yīng)占溢利減少60.80%至人民幣1.38億元，實(shí)現(xiàn)每股基本盈利人民幣0.0196元。

雖然回顧期內(nèi)市場(chǎng)低迷，行業(yè)于低谷運(yùn)行，但本集團(tuán)持續(xù)積極采取各項(xiàng)舉措，在嚴(yán)防市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，深化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，以鞏固市場(chǎng)地位，并扭虧為盈。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)均于良好狀態(tài)

2014年上半年，雖然國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依然嚴(yán)峻、化肥新增產(chǎn)能繼續(xù)釋放導(dǎo)致化肥產(chǎn)能過(guò)剩進(jìn)一步加劇，化肥價(jià)格在愈發(fā)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下持續(xù)低位運(yùn)行，以及國(guó)家為加速過(guò)剩產(chǎn)能淘汰，優(yōu)惠政策逐步緊縮，安全環(huán)保要求不斷強(qiáng)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大，但本集團(tuán)在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、努力變革，使回顧期內(nèi)本集團(tuán)的總資產(chǎn)規(guī)模上升，庫(kù)存周轉(zhuǎn)同比加快，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流累計(jì)凈流入，同時(shí)經(jīng)營(yíng)能力得到鞏固和提升，與國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)

系保持穩(wěn)固。同時(shí)，本集團(tuán)以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，深化轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)實(shí)施七大戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了本集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，確保行業(yè)領(lǐng)先地位。

按主要產(chǎn)品分類(lèi)，2014年上半年，本集團(tuán)實(shí)現(xiàn)鉀肥銷(xiāo)售額人民幣34.01億元，同比減少21.37%；氮肥銷(xiāo)售額人民幣46.07億元，同比減少38.29%；復(fù)合肥銷(xiāo)售額人民幣31.11億元，同比減少5.50%；磷肥銷(xiāo)售額人民幣37.61億元，同比減少20.88%。不過(guò)，飼鈣銷(xiāo)售額同比上升0.62%至人民幣3.17億元。

在鉀肥業(yè)務(wù)方面，重點(diǎn)推進(jìn)農(nóng)用鉀渠道營(yíng)銷(xiāo)和渠道創(chuàng)新工作，實(shí)現(xiàn)農(nóng)用鉀銷(xiāo)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)；不斷鞏固與國(guó)際供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)約合同，以獲取穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)資源。在氮肥業(yè)務(wù)方面，嚴(yán)控貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，本集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額繼續(xù)位處前列，并通過(guò)與核心供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，夯實(shí)合作基礎(chǔ)，提升利潤(rùn)貢獻(xiàn)。在磷肥業(yè)務(wù)方面，強(qiáng)化核心客戶(hù)體系建設(shè)，加強(qiáng)上游供應(yīng)商的合作，形成低價(jià)優(yōu)質(zhì)的貨源保障。在復(fù)合肥業(yè)務(wù)方面，本集團(tuán)深入推進(jìn)復(fù)合肥一體化營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，持續(xù)推進(jìn)本公司的營(yíng)銷(xiāo)能力建設(shè)，不斷優(yōu)化復(fù)合肥產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升差異化產(chǎn)品的銷(xiāo)量。在飼鈣業(yè)務(wù)方面，中化云龍?zhí)岣吡说推肺涣椎V的利用率，產(chǎn)品硫酸單耗顯著降低，采用多種物流運(yùn)輸模式，降低運(yùn)輸成本，并強(qiáng)化國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，更好地滿(mǎn)足了國(guó)內(nèi)客戶(hù)的需求。

強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升營(yíng)銷(xiāo)推廣能力

回顧期內(nèi)，本集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)鞏固客戶(hù)基礎(chǔ)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)能力，提高分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)盈利能力。2014年上半年，本集團(tuán)的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)維持在2,000家以上，交易客戶(hù)數(shù)量約1.13萬(wàn)個(gè)。同時(shí)，本集團(tuán)以推進(jìn)分公司營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型為重點(diǎn)，持續(xù)推進(jìn)復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型及農(nóng)用鉀渠道營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型工作。以復(fù)合肥和農(nóng)用鉀為抓手，并致力打造專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)人員隊(duì)伍。

2014年上半年，本集團(tuán)參控股企業(yè)化肥總產(chǎn)能超過(guò)1,000萬(wàn)噸。同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)持續(xù)推進(jìn)先進(jìn)制造，通過(guò)精益管理，實(shí)施技術(shù)改造和科技創(chuàng)新，生產(chǎn)供應(yīng)能力得到進(jìn)一步提升。

整合內(nèi)、外資源，不斷創(chuàng)新服務(wù)舉措

本集團(tuán)將繼續(xù)以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)民科技需求為導(dǎo)向，深化與政府、科研院校合作，以測(cè)土配方施肥、農(nóng)機(jī)與農(nóng)藝結(jié)合、水肥一體化、作物一體化解決方案等為抓手，繼續(xù)為中國(guó)農(nóng)民提供優(yōu)質(zhì)、專(zhuān)業(yè)、高效的農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)。

展望未來(lái)，中化化肥首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事王紅軍先生表示：“2014年下半年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)面臨較大壓力，政府將持續(xù)推進(jìn)擴(kuò)內(nèi)需、穩(wěn)增長(zhǎng)措施，來(lái)保持我國(guó)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行。隨著中央政府于十八屆三中全會(huì)提出：要保障關(guān)鍵糧食供應(yīng)，保障國(guó)家糧食安全；完善土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)，加快構(gòu)建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，推動(dòng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；c管理現(xiàn)代化；發(fā)展可持續(xù)農(nóng)業(yè)，減少環(huán)境污染與生態(tài)破壞。2014年‘中央一號(hào)’文件連續(xù)第11年聚焦農(nóng)業(yè)，強(qiáng)調(diào)要全面深化農(nóng)村改革和推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，并提出要建立農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制，擴(kuò)大高效肥、有機(jī)肥和低殘留農(nóng)藥的使用；同時(shí)，提出要引入農(nóng)產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)制度，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)化，有利于進(jìn)一步提升農(nóng)民生產(chǎn)的積極性。國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)發(fā)展的持續(xù)關(guān)注與投入為化肥行業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著后續(xù)各項(xiàng)惠農(nóng)政策的落實(shí)，國(guó)內(nèi)化肥將進(jìn)一步獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的動(dòng)力。”

王紅軍先生補(bǔ)充稱(chēng)：“隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)過(guò)剩格局仍將持續(xù)，化肥生產(chǎn)和流通行業(yè)的重組和整合趨勢(shì)將不斷加速。面對(duì)惡劣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為中國(guó)化肥行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，本集團(tuán)將以市場(chǎng)化為導(dǎo)向、以資源和技術(shù)為支撐、以精益管理為保障，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式與運(yùn)營(yíng)模式，努力成為全球領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)投入品和農(nóng)化服務(wù)提供商，實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為國(guó)家糧食安全和產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)?！?/p>

關(guān)于中化化肥控股有限公司

中化化肥控股有限公司是中國(guó)最大的化肥分銷(xiāo)服務(wù)商、中國(guó)最大的進(jìn)口化肥產(chǎn)品供貨商和中國(guó)最大的化肥生產(chǎn)商之一，以分銷(xiāo)為龍頭、產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化的模式經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售氮肥、磷肥、鉀肥和復(fù)合肥等化肥產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)品最齊全的企業(yè)之一。中化化肥擁有中國(guó)規(guī)模最大的農(nóng)資分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和完善的農(nóng)化服務(wù)體系，并與多家國(guó)際供貨商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在中國(guó)獨(dú)家分銷(xiāo)其產(chǎn)品。該公司擁有的磷礦資源居中國(guó)前列，飼鈣產(chǎn)能規(guī)模居亞洲第一。中化化肥是中國(guó)中化集團(tuán)之化肥業(yè)務(wù)旗艦公司，中化集團(tuán)于一九五零年成立，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為中國(guó)最大的國(guó)營(yíng)企業(yè)之一，并連續(xù)24年獲選為《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)，二零一四年排名第107位。

（來(lái)源：中化化肥控股有限公司網(wǎng)站）