第一篇：企業(yè)文化是培養(yǎng)人才的沃土

企業(yè)文化是培養(yǎng)人才的沃土

從近代到現(xiàn)代，企業(yè)作為一個資本運行主體或產(chǎn)生價值的機體存在已經(jīng)有一兩百年的歷史，在企業(yè)管理學(xué)日益發(fā)展的今天，很多企業(yè)主覺得，始終有一個瓶頸制約著企業(yè)的發(fā)展，那就是人員的忠誠度。有很多中小企業(yè)老總表示，辛辛苦苦花了兩三年培養(yǎng)出來的大學(xué)生，跳槽走了；到別的公司挖過來的人才，呆了一年之后也走了，搞到最后能用的人才沒有幾個，不是因為資歷、能力不夠用不了，就是穩(wěn)定不夠不敢用。

從大型企業(yè)在培養(yǎng)和使用人才的方式方法上，我們可以看出，只有豐富充實的企業(yè)文化才是培養(yǎng)穩(wěn)定型人才的沃土?！端笕龂分兴f的“求忠臣必于孝子之家”，“圣朝以孝治天下”便是這樣一個道理。

打個比方，在孝字為先、知恩圖報這種傳統(tǒng)文化氛圍中長大的人，必然性情忠直，待人友愛，值得信任。要持續(xù)不斷地得到可用的人才，必須培養(yǎng)一種知恩圖報的組織文化，從而不斷地吸引和培養(yǎng)出高忠誠度的人才。

很多企業(yè)成立之初，始終把挖角作為獲得經(jīng)營、管理人才的主要手段，把利益和功利作為吸引人才的梧桐樹。在短期來看，效果貌似不錯，一時間人才蜂擁而至，結(jié)果一年下來，來的人又都跳走了。人才流失所造成的損失和人員缺口，更甚于企業(yè)成立之初，人才的儲備更因為措手不及而顯得青黃不接。

因利而來的人，也非常容易因新的利益而離去，缺乏一種凝聚力，對于企業(yè)的生存是一種不可忽視的弊端。

所以，企業(yè)在吸引人才的時候，應(yīng)該有選擇性地挑選人才，并且在企業(yè)內(nèi)部建立健全有效的組織文化，凸顯人才的價值，又能激勵人才的穩(wěn)定，雙管齊下才是最佳的手段。

在我們浙江醫(yī)藥股份有限公司，企業(yè)管理層始終把經(jīng)營企業(yè)文化作為一種管理使命，無論是公司一貫秉承的“以人為本”“來去自由”的用人政策，還是創(chuàng)辦名為《創(chuàng)新》的企業(yè)刊物，始終把弘揚企業(yè)文化，突顯人才的重要性，作為培養(yǎng)新的管理團隊和繼任者的主要措施。

在浙江醫(yī)藥久經(jīng)積淀的企業(yè)文化中，人的重要性始終是第一位的，浙江醫(yī)藥倡導(dǎo)優(yōu)秀人才的“自流動”，“來去自由”，鼓勵員工留學(xué)進修，宗旨是營筑一個面向新世紀(jì)、應(yīng)對新挑戰(zhàn)的二十一世紀(jì)人才網(wǎng)絡(luò)。

浙江醫(yī)藥的這些政策，把人才的地位放在一個很高的高度，甚至考慮到人才流動的社會現(xiàn)狀，還鼓勵人才保持一定程度上的自由流動。多年來，有許多優(yōu)秀的人才進入浙江醫(yī)藥，也有很多的年輕人才不斷的成長起來，當(dāng)然也免不了有一些優(yōu)秀的人才從浙江醫(yī)藥離開，但是，浙江醫(yī)藥從不把離開的人視作叛徒，僅僅只是工作崗位不同而已，并且仍然把他們視作自己的同伴，給予支持和幫助。在企業(yè)刊物《創(chuàng)新》上曾經(jīng)刊登過“出去的人才”的文章，他們所表達的，最多的是在浙江醫(yī)藥的體會、浙江醫(yī)藥獨創(chuàng)性的政策和浙江醫(yī)藥曾經(jīng)給予他們的關(guān)注、支持以及愛護。

為了更好地建設(shè)企業(yè)文化，浙江醫(yī)藥在總公司和下屬企業(yè)均設(shè)立了企業(yè)文化建設(shè)辦公室，把企業(yè)文化的建設(shè)放到每天的工作安排當(dāng)中。這體現(xiàn)了浙江醫(yī)藥把經(jīng)營企業(yè)的文化作為企業(yè)管理的一部分，而企業(yè)創(chuàng)辦的《創(chuàng)新》期刊，則是浙江醫(yī)藥企業(yè)文化集中展現(xiàn)的舞臺。

拿起《創(chuàng)新》，首先映入眼簾的便是“企業(yè)之星”專注工作的神情，那種代表著浙江醫(yī)藥所有員工不懈努力、腳踏實地的工作態(tài)度和不斷創(chuàng)新的精神。

“企業(yè)之星”評選是浙江醫(yī)藥在企業(yè)文化建設(shè)上的一個創(chuàng)舉，浙江醫(yī)藥除了一如既往大力推行以人為本的政策之外，還在企業(yè)內(nèi)捕捉著一個個默默耕耘的鏡頭，那些凝聚著所有浙藥人精神的一個個縮影，他們或許只在微不足道的崗位卻是勤懇刻苦的普通員工，或許是在實驗室里經(jīng)常熬夜工作的寂寞身影……而浙江醫(yī)藥的管理層并不會忽視任何一個員工，即使是再普通的崗位也會感受到企業(yè)關(guān)注的目光，這是“企業(yè)之星”工程帶來的影響，企業(yè)從最普通的崗位上、人群中發(fā)掘出讓整個企業(yè)引以為豪的“企業(yè)之星”，只因為他們身上有能夠體現(xiàn)浙江醫(yī)藥企業(yè)文化、展現(xiàn)浙江醫(yī)藥形象的企業(yè)精神。

《創(chuàng)新》也好比一個企業(yè)內(nèi)部交流的平臺，任何一個員工都有機會在《創(chuàng)新》上發(fā)稿，你的感觸、見聞，或許某一天就會出現(xiàn)在老總案頭翻開的《創(chuàng)新》上，這也給予了員工在企業(yè)文化建設(shè)的窗口陣地展現(xiàn)自己的機會。

正因為浙江醫(yī)藥自始至終都堅持建設(shè)一種以人為本、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓企業(yè)的所有員工都能感覺到有這樣一種精神存在于浙江醫(yī)藥，感覺到在這里能實現(xiàn)自己的價值，所以浙江醫(yī)藥能形成一種比較穩(wěn)定的工作氛圍，不至于因為人員流動而出現(xiàn)管理人才的青黃不接，企業(yè)的中高層管理人員，大多是伴隨著浙江醫(yī)藥走過多年風(fēng)風(fēng)雨雨、依舊不離不棄相互守望的浙藥人。

浙江醫(yī)藥“以人為本”的企業(yè)文化，以創(chuàng)新為動力，至《創(chuàng)新》而興。因此，浙江醫(yī)藥決不會止步不前，因為唯有不斷創(chuàng)新才能保證浙江醫(yī)藥和浙江醫(yī)藥企業(yè)文化的活力，將浙藥人融為一個鍥而不舍的整體。從浙江醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的軌跡，見證企業(yè)文化的建設(shè)是人才培養(yǎng)的沃土。

第二篇：聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的

聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的? “我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。”

“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯(lián)合利華某個新開發(fā)的市場里需要一位經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員，而當(dāng)?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會在其周圍的若干個已開發(fā)的市場里物色。聯(lián)合利華多年來創(chuàng)建的國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，讓高管們此時泰然自若。

在88個國家建立了300個運營機構(gòu)，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的名字對大多數(shù)人來說都很熟悉。但如果你認(rèn)為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

“我們并不以產(chǎn)品的質(zhì)量贏得競爭，而是以人的素質(zhì)贏得競爭。在所有企業(yè)爭相國際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質(zhì)量的人才。高質(zhì)量的產(chǎn)品只是高素質(zhì)人才的必然結(jié)果?！甭?lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯(lián)合利華來說，高素質(zhì)人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優(yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司?！?/p>

與聯(lián)合利華對國際化競爭做好充分的準(zhǔn)備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓(xùn)成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養(yǎng)方式

在聯(lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點，也是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標(biāo)。倫敦商學(xué)院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來熱門領(lǐng)導(dǎo)人的組織。這樣做的結(jié)果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。通過工作內(nèi)容以及外派任務(wù)將國際化視野和理念灌輸給經(jīng)理人們。從1989年開始，聯(lián)合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經(jīng)理人的數(shù)量。

“人才發(fā)展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力?！北☆P說，“當(dāng)然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展方式，有一定的風(fēng)險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當(dāng)然也會有一些人被?淹死?。不過在聯(lián)合利華，企業(yè)會幫助被?扔進水里的人?不被淹沒。”

聯(lián)合利華現(xiàn)在通過培訓(xùn)課程幫助經(jīng)理人們獲得國際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓(xùn)練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內(nèi)容側(cè)重于商業(yè)認(rèn)識、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)三方面的提升），以及國內(nèi)輪調(diào)計劃、海外輪調(diào)或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評?！皩τ诿恳晃粏T工來說都應(yīng)有發(fā)展的機會，但我們還應(yīng)該做到的是，盡早發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的經(jīng)理人。聯(lián)合利華每年要確定20%最有潛力的經(jīng)理人進行強化培養(yǎng)。給他們最有挑戰(zhàn)性的工作和機會?！北☆P說。

JohnA.Quelch和HelenBloom已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢，即國際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前更年輕的經(jīng)理人中實施?，F(xiàn)任聯(lián)合利華中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)吳莉敏2000年5月調(diào)到新加坡。當(dāng)時她剛剛畢業(yè)四年。在新加坡吳的工作是內(nèi)部審計，包括亞太區(qū)的國家去做風(fēng)險、內(nèi)部控制相關(guān)的審計。2002年年初回到中國，調(diào)任食品業(yè)務(wù)集團商務(wù)經(jīng)理，后升至商務(wù)總監(jiān)?！拔覀冞@么做是因為更年輕的經(jīng)理人比他們的前幾代同事更加國際化導(dǎo)向，比如他們掌握的語言、旅行的經(jīng)歷等等。聯(lián)合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務(wù)的組織工作?！鼻奥?lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理解釋說。

HR數(shù)據(jù)庫全球化

聯(lián)合利華已經(jīng)在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統(tǒng)。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯(lián)合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯(lián)合利華美國公司和聯(lián)合利華英國地產(chǎn)有限公司），直到全球公司總部的各個層級。

所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫，無論是由企業(yè)自身還是專業(yè)機構(gòu)來建立，企業(yè)都應(yīng)該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經(jīng)理人的課外活動、主要文化關(guān)系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立了數(shù)據(jù)庫，但他們?nèi)匀粌A向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經(jīng)理人和高潛質(zhì)明星（如我們連續(xù)3年排名B+以上的人員）的出現(xiàn)。

John A.Quelch和Helen Bloom認(rèn)為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數(shù)據(jù)庫，這不僅僅是因為跨國公司現(xiàn)在有多得多的戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進行監(jiān)控。

多數(shù)跨國公司現(xiàn)在在其主要原材料供應(yīng)鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培訓(xùn)和保留各地市場經(jīng)理人方面開展必要的項目。別讓人才被直接上級所“綁定”

“我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)作?！北☆P說。

從第一天，接受培訓(xùn)的新任管理者就被賦予個人發(fā)展目標(biāo)。那些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指定在“發(fā)展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業(yè)務(wù)組和/或地區(qū)、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導(dǎo)。

“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級?綁定?他們?！鼻奥?lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理說。

被外派的人才會與公司的某個部門保持聯(lián)系，這一部門對他或她的事業(yè)負(fù)有責(zé)任。這個部門必須將經(jīng)理人包括在其業(yè)績評估和職業(yè)規(guī)劃體系中，并且包括在部門及其主管的業(yè)績考核中。這樣做的目的是為了保持連續(xù)性，使經(jīng)理人不至于因外派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計劃。

“如果企業(yè)要把握全球化的挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟，就必須開發(fā)實踐?人是他們最有價值的資源?的理念?！眳抢蛎粽f，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業(yè)擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現(xiàn)所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經(jīng)理人融入一個有共同價值觀的知識共享網(wǎng)絡(luò)中?！?/p>

第三篇：什么是企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化

每個優(yōu)秀的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，它是社會經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，它是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中，許多人認(rèn)為：企業(yè)的成功與企業(yè)間的競爭，不再是以設(shè)備、資金、技術(shù)等為主，而是以人為中心、以人為本的管理。在全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯的大背景下，企業(yè)文化對于管理的作用越來越受到世人的重視。特別是在中國，于是有些企業(yè)開始效仿，什么“微笑服務(wù)”“禮儀大使”的企業(yè)文化活動，在趨于“同花”的情況下，如果企業(yè)簡單的進行模仿，就有可能形成所謂的“企業(yè)文化同化”。

但是，真正的企業(yè)文化是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)，是塑造組織形象的意識形態(tài)和文化形象的核心內(nèi)容和靈魂。不是靠表面的微笑、禮儀就能解決的。企業(yè)文化的內(nèi)容豐富，涉及面廣，包括：

［1］企業(yè)標(biāo)志；如：商標(biāo)、廠牌、廠旗、廠徽等，都是變現(xiàn)企業(yè)文化的企業(yè)標(biāo)志，也是與其他企業(yè)有明顯區(qū)別的精心設(shè)計。是不可能和別的企業(yè)雷同的。［2］企業(yè)環(huán)境；如內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境等，具體細(xì)分還有政治、經(jīng)濟、道德、宗教、國民教育等。還有企業(yè)所有制、行業(yè)經(jīng)營方向、集權(quán)與分權(quán)程度、內(nèi)部文化設(shè)施，不同的文化環(huán)境其特點也是不一樣的。［3］企業(yè)制度；即保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的強有力措施和手段。但是又是能凝聚和激發(fā)職工積極性和自覺性的行為規(guī)范。

［4］價值觀；是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)經(jīng)營活動和人的行為的價值準(zhǔn)則，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。比如：IBM公司的價值觀推崇的就是“對人的尊重、終身雇傭、人人平等”。

［5］企業(yè)精神；是在價值觀的基礎(chǔ)上，反映企業(yè)目標(biāo)和方向，具有推動作用的意識和精神。如：大慶的鐵人精神，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”都反映了他們的企業(yè)精神。

一個企業(yè)不管在名字的設(shè)計還是在產(chǎn)品的開發(fā)、包裝或者企業(yè)的員工素質(zhì)教育上，決不會完全與其它企業(yè)雷同的，一旦有簡單的雷同，就會成為社會的笑柄。就拿“微笑”來說，作為任何一個企業(yè)都強調(diào)對顧客要進行“微笑服務(wù)”，但是在很多情況下，相反一字一板的叫真的態(tài)度又成為令買方放心的保證。

所有的企業(yè)文化，都會有自己的設(shè)計理念，都要考慮形成自己的特色文化和條件，都不能完全的照搬和照抄，否則就不會形成自己企業(yè)的特色，也就談不上企業(yè)文化的魅力而不具備吸引力了。因此沒有完全相同的企業(yè)文化，就象世界上的樹，沒有哪一片樹葉是相同的是一個道理。我曾經(jīng)懷疑樹葉應(yīng)該是一樣的，在楓葉紅了的秋季，特別作了對比，結(jié)果看上去一樣的楓葉，其實是完全不同的，于是吸引了成千上萬的人去尋找標(biāo)本，再試想，如果所有的企業(yè)都是一個摸子開出來的，產(chǎn)品包裝全一樣，人們就無法得到真正的滿足，于是沒有了需求。80年代，北京的各大飯店曾一時流行茶色玻璃，結(jié)果，老百姓都不知道誰是誰了，遠(yuǎn)看咖啡一片，進看不知道哪個是營業(yè)間，當(dāng)時的飯店千篇一律的同化很快與用戶形成距離感，再也激不起人們對他們的興趣。失敗的經(jīng)驗人們才認(rèn)識到裝式必須各具特色，于是開始懂得差異，認(rèn)識到企業(yè)文化的理念設(shè)計要素在世界的文化經(jīng)濟發(fā)展的步調(diào)上應(yīng)該是同化的，在應(yīng)用的客觀環(huán)境下，能被人們認(rèn)同是前提的，但在表現(xiàn)形式上，必須體現(xiàn)企業(yè)個性，于是獨特的設(shè)計方案和豐富多采的內(nèi)容就成了企業(yè)文化的另一內(nèi)涵。

第四篇：騰訊和中廣核是如何培養(yǎng)人才的？

騰訊和中廣核是如何培養(yǎng)人才的？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

騰訊的學(xué)習(xí)之道 1騰訊的人才觀

對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才缺失最不可能輕易替代的，是我們最寶貴的財富。

2關(guān)于騰訊學(xué)院

騰訊學(xué)院于2007年8月24日成立。

戰(zhàn)略定位2.0 ：成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最受尊敬的企業(yè)大學(xué) 1.員工成長顧問 建構(gòu)培養(yǎng)體系;培養(yǎng)核心人才;整合分享平臺 2.業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴 提供專項解約方案;服務(wù)各產(chǎn)業(yè)價值鏈 3.企業(yè)變革助手 輔助戰(zhàn)略落地;弘揚企業(yè)文化(在企業(yè)變革期幫助員工轉(zhuǎn)型)騰訊的員工職業(yè)培養(yǎng)包括新員工培養(yǎng)、專業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)伙伴培訓(xùn)三個部分，其中專業(yè)發(fā)展通過專業(yè)人才盤點、潛才培養(yǎng)項目、戰(zhàn)略人才發(fā)展項目打通專業(yè)人才的發(fā)展路徑;業(yè)務(wù)伙伴培訓(xùn)通過開放平臺培訓(xùn)、電商培訓(xùn)、騰訊大學(xué)在線學(xué)習(xí)的平臺等為業(yè)務(wù)伙伴和第三方開發(fā)者提供培訓(xùn)幫助。

騰訊的通道建設(shè)包括通道/職位、通道標(biāo)準(zhǔn)和通道分會，四大課程體系建設(shè)包括通用、專業(yè)、新員工、對外培養(yǎng)和講師發(fā)展四個部分共同筑造。

1騰訊學(xué)院培訓(xùn)體系

騰訊的人才培養(yǎng)類型分為三類：干部培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)、新人培訓(xùn)。其中，干部培訓(xùn)的課程體系為現(xiàn)任中層干部培訓(xùn)、現(xiàn)任基層干部培訓(xùn)，經(jīng)典項目包括飛龍、潛龍、育龍等;職業(yè)培訓(xùn)中公司針對不同專業(yè)族群提供豐富的職業(yè)技能培訓(xùn)課程，同時也提供了豐富的通用技能類培訓(xùn)課程，經(jīng)典項目包括新攀登計劃、創(chuàng)意馬拉松、名家之聲等;新人培訓(xùn)包括社招新人培訓(xùn)、校招新人培訓(xùn)、實習(xí)生培養(yǎng)項目，經(jīng)典項目包括畢業(yè)生回歸日、騰訊達人等。

2.全面的新員工培養(yǎng)體系

新員工招聘渠道:1.校招;2.社會招聘

騰訊學(xué)院通過達人訪談(新員工需要找一位“達人”(資深老員工)，問其入職經(jīng)歷和心態(tài)，新員工記錄并分享)、體驗式培訓(xùn)(一天的時間通過拓展將公司的文化傳遞)、實驗室(通過一天的時候，在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，感受騰訊的工作流程)、回歸日(通過“總辦面對面”請領(lǐng)導(dǎo)與若干畢業(yè)生面對面，在舞臺上談領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)生涯、公司的發(fā)展，畢業(yè)生為領(lǐng)導(dǎo)獻上禮物)來培養(yǎng)社招新員工。

3.業(yè)務(wù)伙伴培訓(xùn)

騰訊學(xué)院對外稱為騰訊大學(xué)，2011年開始為合作伙伴和第三方應(yīng)用開發(fā)者提供課程開發(fā)和培訓(xùn)實施的幫助 例：騰訊微信學(xué)院。

4移動學(xué)習(xí)

·騰訊的Q-learning(在線學(xué)習(xí)的平臺)：常年登錄覆蓋率>90% ·直播課堂：服務(wù)全國各地分公司，可以在線提問，由嘉賓在線進行回答

·移動學(xué)習(xí)APP：APP特別開發(fā)了針對技術(shù)人員的管理痛點的區(qū)域;將一些知識用漫畫形式進行展示;在互動區(qū)各個學(xué)員進行辯論，發(fā)表意見;將企業(yè)資深人士如張曉龍的產(chǎn)品開發(fā)的案例，拍成專訪視頻，供學(xué)員瀏覽觀看

·大數(shù)據(jù)：透過數(shù)字看運營，監(jiān)控用戶習(xí)慣。5課程開發(fā)

騰訊課程體系建設(shè)思路

·系統(tǒng)性：以能力素質(zhì)模型為基石、全面性自上而下為主，自下而上為輔(高管帶動內(nèi)部分享氛圍)·實用性：內(nèi)部開發(fā)為主(內(nèi)部講師目前超過830名，每年認(rèn)證新講師120名，55%為管理干部，9%為基石專家)，內(nèi)外資源整合

·發(fā)展性：緊跟變化 中廣核人才培養(yǎng)之道 1中廣核的人才觀

·中廣核核心價值觀：一次把事情做好

·培訓(xùn)目標(biāo)： 通過對中廣核人才培養(yǎng)之道的學(xué)習(xí)，思考本企業(yè)人才培養(yǎng)體系的搭建和企業(yè)大學(xué)的建設(shè)

中廣核視人才培養(yǎng)為公司的“中心工作”，中廣核大學(xué)的一把手是集團董事長，二把手是總經(jīng)理，三把手是企業(yè)大學(xué)校長，管理者對于人才發(fā)展十分重視。“人才資源是第一資源。企業(yè)發(fā)展說到根子上就是人的問題。沒有人就沒有發(fā)展。因此，人才培養(yǎng)工作在任何時候都是集團的中心工作。”——這是中廣核賀禹董事長在2011年教師節(jié)表彰會上的講話。

2中廣核培養(yǎng)人才的核心理念: 培養(yǎng)人，而不僅僅是培訓(xùn)人

培訓(xùn)注重讓員工具備做某項工作的能力，而培養(yǎng)則更注重人的全面發(fā)展，將人當(dāng)做資本、資源、財富，進行長期、系統(tǒng)、有計劃地提升，真正做到以人為本，使員工與企業(yè)共同成長。

培訓(xùn)是讓人具備做某項工作的能力，落腳點是事。培養(yǎng)是讓人能夠成長、發(fā)展，更加體現(xiàn)以人為本的理念，落腳點是人。

人才培養(yǎng)機制：培訓(xùn) — 考核 — 授權(quán) — 上崗

“上崗必須授權(quán)，授權(quán)必須培訓(xùn)，培訓(xùn)必須考核”。員工通過培訓(xùn)提高技能與素質(zhì)，獲得授權(quán)上崗及崗位晉升，從而提高其工作業(yè)績，為企業(yè)產(chǎn)生效益。其中，授權(quán)不是財務(wù)授權(quán)，而是資質(zhì)授權(quán)。

中廣核培養(yǎng)機制的五大特色 ·戰(zhàn)略為導(dǎo) ·人才為本 ·崗位為基 ·能力為核 ·文化為魂

3實現(xiàn)路徑：五大階段、三大目標(biāo) ·謀定位：做好戰(zhàn)略定位和目標(biāo)分析;·定規(guī)劃：把企業(yè)發(fā)展階段與培訓(xùn)需求結(jié)合;·配資源：定制配套的學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式、教師資源(銅牌、銀牌、金牌教師認(rèn)證);·見實效：培訓(xùn)效果評估和員工任用;·塑環(huán)境：進行制度化建設(shè)和學(xué)習(xí)文化建設(shè) 4有力抓手：8個工具與平臺

·三年人才培養(yǎng)計劃(每個子公司建立跨部門小組，列出未來三年“選育留”宏觀需求，中廣核大學(xué)牽頭來匯總各家公司并進行審核)·SAT系統(tǒng)培養(yǎng)方法(逐層分解的過程)·崗位培訓(xùn)大綱(微觀需求)·OJT在崗培訓(xùn)

·員工自助學(xué)習(xí)的平臺(APP)·師資管理體系(認(rèn)證體系做規(guī)范、政策體系做牽引)·培訓(xùn)管理平臺(覆蓋整個集團)·培訓(xùn)管理成熟度模型(管理各級培訓(xùn)中心)

第五篇：三星是怎樣培養(yǎng)人才的

三星是怎么培養(yǎng)人才的

企業(yè)就是人事，人事就是萬事，假如我有一個欲望，就是對人才的欲望。對那些比我強一點、比我優(yōu)秀一點的人，絕不會放手?！菚L 李健熙

【關(guān)鍵詞】三星

培訓(xùn)

三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型成就了一個世界級的偉大企業(yè)，實現(xiàn)了從量到質(zhì)的跨越性轉(zhuǎn)變。為什么轉(zhuǎn)型如此成功？張瑞敏認(rèn)為三星成功原因是把人放在第一位。以人才創(chuàng)新驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新，最終推動企業(yè)不斷創(chuàng)造出令消費者滿意和市場認(rèn)可的產(chǎn)品與服務(wù)。

“人才第一”的經(jīng)營理念

三星兩代企業(yè)家李秉喆和李健熙都酷愛人才，將人才視為企業(yè)生存和發(fā)展之本。李秉喆說：我畢生用80%的時間去發(fā)掘和招攬人才、培養(yǎng)和教育人才。

這句話奠定了三星的人才觀。1938年，李秉喆創(chuàng)立了三星的前身——三星商會，最早提出了“人才第一”的創(chuàng)業(yè)理念。1993年，三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型，更是提出了“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)”的經(jīng)營理念，將以人為本的人才戰(zhàn)略提到了新的高度。李健熙有一個非常著名的“天才論”：天才看見馬車就會萌發(fā)制造汽車的想法，人才則能夠把這一想法與交易和經(jīng)營行為聯(lián)系起來。一個天才可以養(yǎng)活10萬、20萬人。

2005年3月，三星公司正式對外宣布自己的核心價值觀，將“人才第一、最高志向、引領(lǐng)變革、正道經(jīng)營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，“人才第一”列為三星五大核心價值觀之首。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)思維有很多種理解，雷軍詮釋為“專注、極致、口碑、快”；攜程CEO梁建章認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化，就是人力資本和金融資本的力量對比發(fā)生了變化，一句話形容，就是人力資本主義。

聚焦戰(zhàn)略性人才，把80%的水澆到20%的花身上

80年代，經(jīng)濟全球化爆發(fā)，三星面臨一個殘酷現(xiàn)實，在參與全球競爭的過程中處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的最低端，品牌、技術(shù)、管理跟世界級企業(yè)差距很大，要縮小差距，需要世界一流人才，通過頂級人才縮小與世界級企業(yè)的差距。李健熙實行“尋找經(jīng)營”戰(zhàn)略，挖掘三星的核心人才：

“新樹種”人才。李健熙強調(diào)三星必須開發(fā)可以替代電子和造船業(yè)的未來“新樹種”事業(yè)，這些事業(yè)是三星未來的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，包括“生命科學(xué)、生活機器人、醫(yī)療保健”等等，“新樹種”人才能夠引領(lǐng)這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是三星未來發(fā)展的關(guān)鍵；

國際化人才。新經(jīng)營確定了三星的國際化戰(zhàn)略，從94年開始，三星對海外產(chǎn)業(yè)部進行重組，成立海外總公司，大力發(fā)展海外業(yè)務(wù)；三星對國際化人才培養(yǎng)的重要舉措是1991年推行的“地區(qū)專家制度”。三星每年會選出300到400名管理人員到國外考察和研修，任務(wù)是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯(lián)系，并撰寫一份報告闡述自己的所見所聞，這個項目實施二十年來，已經(jīng)為三星培養(yǎng)出上萬名具有深厚的地域知識的國際化管理人才，中國的地區(qū)專家就超過二百人。這使得三星在所涉及的每個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，都會誕生一大批真正“懂”目標(biāo)市場地區(qū)國情民生的專家。

創(chuàng)新型人才。技術(shù)革新是產(chǎn)業(yè)革新的起點。三星強調(diào)即使是傳統(tǒng)產(chǎn)品，同樣需要不斷創(chuàng)新；

T型人才。復(fù)合化是21世紀(jì)市場競爭的核心。T型人才不僅精通于自己的專業(yè)領(lǐng)域，還對其他領(lǐng)域有相當(dāng)程度的了解，具有綜合思維能力。

戰(zhàn)略性人才引進

三星把人才開發(fā)作為企業(yè)的第一要務(wù)予以高度重視，不遺余力的從世界各地網(wǎng)羅人才組建三星人才庫。其中最有具有代表性的事件是，在東歐劇變和蘇聯(lián)解體之際，三星作為一家企業(yè)，與世界各國競爭，竭盡全力聘請俄羅斯和東歐的基礎(chǔ)科學(xué)人才，令諸多企業(yè)瞠目結(jié)舌，這個舉措為三星的技術(shù)創(chuàng)新打下了堅實的基礎(chǔ)。

在《How google works》一書中，谷歌強調(diào)要吸納A類人才，與頂級的創(chuàng)意精英共事。事實上，吸納頂尖人才不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，如果想要成為偉大企業(yè)，必須要與頂級人才同行。

三星的”士官學(xué)?！啊瞬砰_發(fā)院

三星人才開發(fā)院是三星人才培養(yǎng)的重要基地，旨在為三星培養(yǎng)充滿熱情和創(chuàng)意、富有挑戰(zhàn)精神的人才。三星人才開發(fā)院的定位如下：實踐三星的經(jīng)營哲學(xué)；傳播三星的核心價值；培養(yǎng)下一代指導(dǎo)者；培養(yǎng)國際化專門人才。

三星人才開發(fā)院對不同層級的員工施以不同的教育。新進員工要在人才開發(fā)院接受至少為期6個月的職前培訓(xùn)，包括25夜26天的合宿，這就是著名的SVP課程。所有員工每年都必須參加人才開發(fā)院的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，時間不得少于15天，必須學(xué)習(xí)兩門外語。對在學(xué)習(xí)過程中有所提高的員工，公司還會給予一定的獎勵。比如，如果一名員工已經(jīng)學(xué)會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10%-15%。

每個中國企業(yè)家都有一個企業(yè)大學(xué)夢?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)大學(xué)也要實現(xiàn)自我革命，從人力資源上升到戰(zhàn)略層次，支撐企業(yè)戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)的需求，以培訓(xùn)為抓手促成戰(zhàn)略共識的達成，推動戰(zhàn)略的實施和落地。

杰克·韋爾奇說過：“在人才培養(yǎng)上，三星已經(jīng)走在了其他公司的前面。從創(chuàng)始人定下“人才第一”理念開始，就堅定不移地執(zhí)行到今天，并不斷發(fā)揚光大。這也帶來了三星的不斷發(fā)展和屢次轉(zhuǎn)型的成功?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不僅在業(yè)務(wù)取舍上要有顛覆自我求新生的勇氣，更需要始終堅持甄選、培養(yǎng)符合自己組織戰(zhàn)略的人才，并為人才提供有效的支持，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)造商業(yè)價值。

作為矗立于韓國的世界超一流企業(yè)，三星多年來一直努力踐行人才第一的核心價值觀，通過人性化的管理和系統(tǒng)的人才開發(fā)與培訓(xùn)，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持著人才這一核心競爭力。華恒智信人力資源專家認(rèn)為，三星的成功實踐，啟示企業(yè)在自己的人才開發(fā)與培訓(xùn)方面注意以下三點。

第一，觀念上重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)。所謂“功以才成，業(yè)由才廣”，雖然企業(yè)所面臨的自身情況不同，但是人才無疑已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。觀念上重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)不僅僅是口號，而是要把人才戰(zhàn)略落實于企業(yè)的管理中。從企業(yè)文化的建設(shè)，到培訓(xùn)體系的搭建，以及相應(yīng)的晉升體系的完善，都要體現(xiàn)對人才的重視。

第二，有效識別和篩選人才。良好的員工培訓(xùn)與開發(fā)效果一定程度上取決于是否在前期識別和吸引了合適的人才，通俗地講就是說“選材”是否合適。企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，決定了企業(yè)有自己的核心用人標(biāo)準(zhǔn)。例如三星的用人標(biāo)準(zhǔn)就是選擇一流人才，而松下幸之助則對70分左右的中上等人才較為偏好。確定人才標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)要確定人才的核心素質(zhì)，建立核心任職資格模型，準(zhǔn)確識別企業(yè)所需的人才。企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)主要是考慮企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)影響力、所處生命周期等多方面因素。

第三，多渠道開發(fā)和培養(yǎng)人才?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對于人才的開發(fā)與培養(yǎng)在方法和渠道上有了很大程度上的豐富。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇合適的渠道：人才培養(yǎng)需求較大、要求較高的企業(yè)，可以選擇建立自己的企業(yè)大學(xué)，譬如三星、中石化、惠普等企業(yè)就建立了自己的企業(yè)學(xué)院專門培養(yǎng)技術(shù)或管理類人才；考慮到成本或其他因素，企業(yè)也可以選擇建立完善自身的培訓(xùn)系統(tǒng)，豐富培訓(xùn)手段，例如網(wǎng)易游戲就建立了非常完善的培訓(xùn)體系，并借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)知識共享，對員工進行培訓(xùn)和開發(fā)。

總之，企業(yè)要結(jié)合自身的情況，建立自身的培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)留住、培養(yǎng)人才。