第一篇：讓合適的人干合適的事

讓合適的人干合適的事

盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應(yīng)”）。人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論。

針對這一理論，不同的管理學(xué)者有不同的看法。筆者以為，作為管理者，值得思考的事情是為什么要將那塊短的木板放在木桶上呢！要想使木桶發(fā)揮其最大的效用，最有效的方法就是換掉這塊木板。試想，作為所有木板中最短的那塊，他總是影響著整個木桶的盛水量，因此受到其他木板的埋怨，其實作為他自己，能力有限，卻硬要讓他承擔(dān)著他無法承擔(dān)的任務(wù)，他一定也會很郁悶吧。其實換掉這塊木板，將其作為他用，如用作木桶的底板，或者用于制作筷子，再不行制成牙簽，總會有他適用的地方。讓他到合適的地方發(fā)揮合適的作用，應(yīng)該是最好的選擇。

從現(xiàn)代管理理論來講，沒有不可用的人，只有沒有用對的人。在企業(yè)人才庫中，每一個人都有自己的長處，也有著自身的不足。作為管理者（特別是人力資源管理人員），最重要的就是讓合適的人去干合適的事情。正確評估一個人能力，然后安排給他合適的崗位干適合他干的事情，就會形成雙贏的結(jié)果?！叭吮M其才，物盡其用”說的就是這個道理。讓能力強(qiáng)的人去做一些不需要他能力的事情，是一種資源浪費(fèi)；讓能力弱的去干他不能或說不會的工作，是拔苗助長。

如何做到合適的人到合適的崗位呢？這里存在兩個概念：一是合適的人，另一個就是合適的崗位。企業(yè)要做好人力資源的管理，找到合適的人，就需要建立完善的人才檔案，人才檔案不能僅僅限于姓名、年齡、性別、簡歷和專業(yè)等常規(guī)信息。更重要的是建立綜合的人才評價體系，對人才進(jìn)行綜合的評價。如性格、愛好、特長、興趣、專注領(lǐng)域、自身的職業(yè)規(guī)劃等。合適的崗位，認(rèn)真研究分析，對每個崗位進(jìn)行深入剖析，形成完整的崗位說明。如清晰地做好每一個崗位定義：什么崗位，崗位的職責(zé)是什么，有哪些權(quán)限，需要履行什么樣的職責(zé)，崗位需要的人必須滿足什么能力，需要那些基本素質(zhì)等等。一旦企業(yè)建立了完備人才信息庫，又對所有的崗位有清晰崗位說明。有了這兩方面的保障，將合適的人安排在合適的崗位也就順風(fēng)順?biāo)恕?/p>

當(dāng)然，將合適的人安排在了合適的崗位。在合適的崗位上一定要干合適的事情?！拌F打的營盤流水的兵！”，沒有永遠(yuǎn)的崗位上的人，雖然你是適合該崗位的合適的人，但要是不干合適的事，企業(yè)一定會讓愿意干合適的事的合適的人來接替你的工作。因此，當(dāng)我們是那合適的人，正在合適的崗位的時候，一定要干好合適的事情！

第二篇：合適的人做合適的事

為什么應(yīng)做到“讓合適的人在合適的位置

做合適的事”

溫建煒

7102111017

人才是企業(yè)的生命。管理大師杜拉克曾經(jīng)說過：“企業(yè)明天的競爭力取決與企業(yè)今天人才的競爭力。”美國加州大學(xué)保羅.羅默創(chuàng)造了被西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為是增長理論新基石的人力資本模型。該模型認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長率與人才資本存量成正比。我國古代時著名軍事家孫子對人才也極為重視，在他的《孫子.謀攻篇》中曰：“夫?qū)⒄撸瑖o也，輔周則國必強(qiáng)，輔陷則國必弱?！睂⒉艑业母粡?qiáng)及其人民的命運(yùn)是非常重要的，更何況于對于一間公司呢？因此，將人才比喻成企業(yè)的生命對一間公司的重要性并不算過分。

人才是企業(yè)的第一資源。資源是推動經(jīng)濟(jì)社會向前發(fā)展的基本要素。企業(yè)中的資源分為物質(zhì)資源和人才資源，物質(zhì)資源屬物的因素，人才資源屬人的因素。一般的物質(zhì)資源在時間和空間上創(chuàng)造的價值是直觀可見、可以計量的。而人才資源是生產(chǎn)要素中最活躍、最關(guān)鍵、最特殊的因素，是生產(chǎn)力的核心。人才資源對企業(yè)中的物質(zhì)資源具有聚合作用，人才資源聚集到哪里，物質(zhì)資源就會流向哪里，只有通過人才資源的最優(yōu)組合，才能發(fā)揮物質(zhì)資源的做大效用。所以在企業(yè)中，人才資源起著決定性的作用。

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的競爭依賴于人才，大力實施人才戰(zhàn)略，盤活人力資源，愈來愈成為企業(yè)研究的重要課題?！白鹬厝瞬拧⑴嘤瞬?、德才兼?zhèn)?、人盡其才”作為我礦的人才理念，筆者認(rèn)為，要想把其內(nèi)涵落實到實處，就要在最大限度地引進(jìn)人才、開發(fā)人才和管理好人才上下功夫做文章。

電影中三位主角的性格特點鮮明：成東青是平和型——做人做事低調(diào)，能吃苦耐勞、愿意付出，沒什么主見，缺乏熱情——在學(xué)校當(dāng)老師講課同學(xué)們都睡覺，而他的心態(tài)一直很好。另外成東青不是單一平和型，而是平和型+完美型的組合性格，所以他一直希望自己成長、不斷學(xué)習(xí)；孟曉俊是力量型——做事雷厲風(fēng)行，什么事情都應(yīng)該聽他的，當(dāng)然他也不是單一性格，他是力量型+完美型的組合性格。所以他在電影里面是新夢想的真正推動者，他不僅做事目標(biāo)明確，而且有計劃、思路很清晰；王陽是單一活躍型——在80年代上大學(xué)就開始泡妞而且泡的是洋妞，而且頭發(fā)燙的很有型，做事感性，講課深情。他們?nèi)N不同的性格組合在一起是一種優(yōu)勢互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（成東青與孟曉俊是互補(bǔ)性格。王陽的活躍型與平和型、力量型是相鄰性格，所以他可以在成東青和孟曉俊發(fā)生矛盾的時候起到調(diào)和的作用。）。這也是新夢想能夠快速發(fā)展的內(nèi)因（外因是因為改革開放留學(xué)市場、英語培訓(xùn)市場從萌芽、到興起、到快速發(fā)展，新夢想剛好順應(yīng)了時代的發(fā)展趨勢）。雖然有一段情節(jié)，成東青和孟曉俊之間有矛盾、要散伙。這是因為成東青的心理變化表現(xiàn)出其性格的對立面，即力量感，所以他和孟曉俊的力量相碰撞產(chǎn)生了激烈的火花。但是成東青的本性是平和型的，他和孟曉俊的力量型剛好是互補(bǔ)的。成東青可以不需要王陽，但他不能沒有孟曉?。ǔ蓶|青是平和型+完美型；孟曉俊是力量型+完美型，主性格完全互補(bǔ)，輔助性格是相同的，所以這樣的兩個人組合在一起既有相同點，又可以互補(bǔ)優(yōu)勢）。

第三篇：執(zhí)行力：合適人的、合適的工作

How to get the right people in the right jobs 如何找到適合的人來做適合的工作？如何做到適才適所? 如何做到知人善任? Traditional interviews aren't useful for spotting the qualities of leaders who execute【傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具有執(zhí)行力的主管時，并不太管用】.Too often they focus on the chronology of an individual's career development and the outline of specific assignments she's had.傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具有執(zhí)行力的主管時，并不太管用，因為主試者大多將焦點放在應(yīng)征者的職業(yè)生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過的任務(wù)上，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。

Interviewers don't usually dig into 【】the person's record to see how she actually performed in her previous jobs.How, for example, did she set priorities她如何設(shè)定工作的優(yōu)先順序?

Did she include people in decision making? How to make decisions? Can she justifiably take credit for 因...而得到好評those good financial results, or was she just moving from position to position one step ahead of calamity? There are far too many examples of people who have chalked up【chalk up v.記下, 得到】an admirable record by the numbers at the expense of people and then left behind a weakened organization.我們應(yīng)注意應(yīng)征者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的杰出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運(yùn)氣好? …find out about their past and present accomplishments, how they think, and what drives their ambitions.確認(rèn)應(yīng)征者過去的成就、想法及工作抱負(fù)背后的驅(qū)動力。

(1)深入分析工作性質(zhì)analyze in-depth the specific qualities for the job

① 許多領(lǐng)導(dǎo)人并未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝任目前的工作。

② 其實很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件（three or four nonnegotiable [???????????????]不可談判的 criteria）——缺乏這些條件的人必定無法勝任。

(2)勇于采取果斷行動take decisive actions ① 許多人都會遇到單位里某人績效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性（emotional fortitude），不愿采取果斷行動處理而導(dǎo)致沖突。② 這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。(3)擺脫個人好惡

① 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。② 若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴(yán)重的問題。(4)培養(yǎng)個人擔(dān)當(dāng)personal commitment 讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗，如接觸多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，并向他們提供指導(dǎo)。

? Larry Some people interview well, and some nonetheless be the best choice for the job.That’s why it’s so important to probe deeply, know what to listen for, and get supplemental data.It takes time and effort to drill down further, but it’s always worth the trouble.The first things I look for are energy and enthusiasm for execution.Does the candidate get excited by doing things, as opposed to talking about them? What does this person want to talk about? Does she talk about the thrill of getting things done, or does she keep wandering back to strategy or philosophy? Does she detail the obstacles that she had to overcome? Does she explain the roles played by the people assigned to her? Does she seem to have the ability to persuade the others enlist in a mission? “How does he set priorities? What qualities does he know for? Does he include people in decision making? What is his work ethic and his energy level?”

成長的最大瓶頸在于人才。只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續(xù)尋找千里馬；當(dāng)你感受到需要改革人事時, 趕快采取行動；讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機(jī), 而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴(yán)重的問題。要求嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn), 但不是無情。為追求卓越而追求卓越, 是一種道德規(guī)范

普克定律(Packard’s law): 當(dāng)一家公司的成長速度一直高過于延攬人才的速度時, 就不可能成為一家卓越的公司.

第四篇：選合適的人 做合適的事

選合適的人 做合適的事

銀行業(yè)的競爭在很大程度上依賴于人才的競爭，人才的選拔任用取決于人才理念。農(nóng)行“德才兼?zhèn)?，以德為本，尚賢用能，績效為先?！钡娜瞬爬砟钣兄诳茖W(xué)選拔和合理使用人才。在這16字中，“德才兼?zhèn)洹?是農(nóng)行選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，但適用中還要注重“以德為本”。

以德為先是農(nóng)行上市后對人才的必然要求?！疤煨薪。右宰詮?qiáng)不息；地勢坤，君子以厚德載物?！惫磐駚矶汲缟小暗隆?，因為德是才的靈魂，決定才的作用方向。銀行是高風(fēng)險行業(yè)，各種風(fēng)險無處不在，上市后的農(nóng)行不僅要以優(yōu)良的業(yè)績支撐投資者信心，更要保持良好的社會公眾形象；同時，公司治理對農(nóng)行的經(jīng)營管理提出了更高要求，農(nóng)行需要責(zé)任心強(qiáng)、作風(fēng)好、業(yè)務(wù)精的有德之才?？v觀銀行業(yè)，由“德”引發(fā)的案件觸目驚心，由此造成的經(jīng)濟(jì)、聲譽(yù)損失難以彌補(bǔ)，前車之鑒一定要引以為戒。社會各界盛贊農(nóng)行上市“大象也能起舞”，要想讓“大象”肌體強(qiáng)健，必須以德為先，減少各種人為的道德風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)營安全，農(nóng)行才能穩(wěn)健行遠(yuǎn)。擁有44萬名員工的農(nóng)行無異于一艘巨輪，只有以德為先，尚賢用能才能順利遠(yuǎn)航。以德為先也是對自己的職業(yè)生涯和人生負(fù)責(zé)。“惟賢惟德，能服于人”，“德”歷來是最重要的從業(yè)資格。在激烈的市場競爭中，只有恪守正直、誠信、忠誠的品行，堅持依法經(jīng)營、誠實履行服務(wù)承諾，才能促進(jìn)業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展；只有誠心待人、坦誠做事、忠于職守，才能贏得客戶信賴、占領(lǐng)市場；只有秉持高尚的品格、優(yōu)良的作風(fēng)，才能凝聚人心，打造和諧進(jìn)取的團(tuán)隊。無論從事什么職業(yè)和崗位，“德”都意味著正直、公道、平和，時刻以德要求自己，才能獲得強(qiáng)大的精神支持，自覺鍛造職業(yè)道德和職業(yè)品格，才能愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)，最終抵達(dá)成功。

“大行德廣 伴您成長”，農(nóng)行以“德”踐行社會責(zé)任和使命：面向“三農(nóng)”服務(wù)城鄉(xiāng)、賑災(zāi)捐款熱心公益、回報股東成就員工……尚“德”從來都是農(nóng)行的優(yōu)良傳統(tǒng)，尚“德”也造就了一批批有德之士：“行長楷?！滨U江兮、“金融赤子”饒才富、誓死保衛(wèi)國家財產(chǎn)安全的“二蘭”、春風(fēng)化雨般優(yōu)質(zhì)服務(wù)的柯茜茜、業(yè)績斐然的新生代女行長朱燁……他們無不以德昭人、以德動人，在農(nóng)行不同的崗位上實現(xiàn)了自己的人生價值。

上市后的農(nóng)行為人才提供了一個更加廣闊的舞臺，“建設(shè)城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融機(jī)構(gòu)”的美好愿景鼓舞著廣大員工為之奮斗，農(nóng)行正以更寬廣的胸襟和宏大氣魄吸引有志之士，做一個有德之才，實現(xiàn)抱負(fù)。

知識經(jīng)濟(jì)的方興未艾和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)更重視人才，樹立正確的人才觀，將對人才的重視程度提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將企業(yè)活躍的人才因素做為企業(yè)“第一資本”。

一、人才資源的重要性分析

1.人才是企業(yè)的生命

管理大師杜拉克曾經(jīng)說過：“企業(yè)明天的競爭力取決與企業(yè)今天人才的競爭力?！泵绹又荽髮W(xué)保羅.羅默創(chuàng)造了被西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為是增長理論新基石的人力資本模型。該模型認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長率與人才資本存量成正比。我國古代時著名軍事家孫子對人才也極為重視，在他的《孫子.謀攻篇》中曰：“夫?qū)⒄?，國之輔也，輔周則國必強(qiáng)，輔陷則國必弱?！睂⒉艑业母粡?qiáng)及其人民的命運(yùn)是非常重要的，更何況于對于一間公司呢？因此，將人才比喻成企業(yè)的生命對一間公司的重要性并不算過分。今天我們解析所有成功的企業(yè)，我們都會發(fā)現(xiàn)一個共同點，這些企業(yè)都有一個全新科學(xué)的人才理念，擁有一班可靠的人才，且企業(yè)管理者都是善于用才之人。

2.人才是企業(yè)的第一資源

資源是推動經(jīng)濟(jì)社會向前發(fā)展的基本要素。企業(yè)中的資源分為物質(zhì)資源和人才資源，物質(zhì)資源屬物的因素，人才資源屬人的因素。一般的物質(zhì)資源在時間和空間上創(chuàng)造的價值是直觀可見、可以計量的。而人才資源是生產(chǎn)要素中最活躍、最關(guān)鍵、最特殊的因素，是生產(chǎn)力的核心。人才資源對企業(yè)中的物質(zhì)資源具有聚合作用，人才資源聚集到哪里，物質(zhì)資源就會流向哪里，只有通過人才資源的最優(yōu)組合，才能發(fā)揮物質(zhì)資源的做大效用。所以在企業(yè)中，人才資源起著決定性的作用。

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的競爭依賴于人才，大力實施人才戰(zhàn)略，盤活人力資源，愈來愈成為企業(yè)研究的重要課題。“尊重人才、培育人才、德才兼?zhèn)?、人盡其才”作為我礦的人才理念，筆者認(rèn)為，要想把

其內(nèi)涵落實到實處，就要在最大限度地引進(jìn)人才、開發(fā)人才和管理好人才上下功夫做文章，下面，就此淺談一點個人的認(rèn)識。

一、完善引進(jìn)機(jī)制，廣攬?zhí)煜沦t才 強(qiáng)化培養(yǎng)無疑是壯大人才隊伍最根本的途徑，但同時也是最耗時、最費(fèi)力的途徑，屬于一種“長期投資”，短期內(nèi)很難“立竿見影”。因而，在采取得力措施加強(qiáng)人才教育培養(yǎng)的同時，敞開大門招引天下英才為我所用，應(yīng)該是迅速壯大人才隊伍的一種最便捷、最直接、最有效的措施，也是迅速提升企業(yè)競爭力的有效途徑?！㈧`活的選人機(jī)制。古語云，人往高處走，水往低處流。大凡人才，總是向著環(huán)境好、待遇優(yōu)、最能發(fā)揮自身作用、更易實現(xiàn)自身價值的地方云集。所以，我們在用人時，應(yīng)當(dāng)遵循人才流動規(guī)律，建立健全與之相適應(yīng)的選人機(jī)制。比如成立人才引進(jìn)中介機(jī)構(gòu)，根據(jù)各類人才需求情況，打破人才身份、所有制限制，公開選拔各類優(yōu)秀人才等。為使人才引進(jìn)工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)?；?，還應(yīng)當(dāng)建立人才培養(yǎng)輸送單位——人才引進(jìn)服務(wù)中介機(jī)構(gòu)——用人單位“三位一體”的工作格局，齊心協(xié)力形成“人才凹地”效應(yīng)，把優(yōu)秀人才吸引進(jìn)來，讓天下賢才為我所用?！脙?yōu)厚的待遇吸引人才。要改革現(xiàn)行分配制度，在堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則下，把按勞分配原生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配，員工是業(yè)務(wù)經(jīng)營中的“第一要素”，只有最大限度地發(fā)揮每個員工的才能，并使每個人各盡所能，創(chuàng)造最大的價值，才能保證又好又快的發(fā)展。因此，在人力資源管理中，要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，做好人才的培養(yǎng)和使用，為農(nóng)行建立起充滿生機(jī)的、有利于人才脫穎而出的和人盡其才的激勵機(jī)制和環(huán)境，充分挖掘人才資源，培育人才優(yōu)勢，打造一支具有良好品質(zhì)和專業(yè)知識技能的員工隊伍。

實現(xiàn)農(nóng)行與員工的共同發(fā)展，必須大力倡導(dǎo)“德才兼?zhèn)?，以德為本，尚賢用能，績效為先”的人才理念，并在實際工作中將其貫徹好、落實好。筆者建議，在為大學(xué)生和各類人才成長提供廣闊的空間，努力營造尊重知識、尊重人才良好氛圍的要求下，要做好以下幾方面工作。

一是在培養(yǎng)鍛煉上提供機(jī)會，通過知人善任、舉賢薦能的用人之道，積極為大學(xué)生和各類人才提供廣闊的成長平臺，讓大學(xué)生員工到管理部門和營業(yè)網(wǎng)點任職或到管理崗位工作，并積極向上級行推薦使用。二是發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢，充分理解并尊重員工實現(xiàn)自我價值的愿望和訴求，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)的需求，幫助員工制定和實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃，積極鼓勵自學(xué)成才，使具備特長的員工能夠脫穎而出，讓他們感到工作有希望，創(chuàng)業(yè)有前途，自覺提升對農(nóng)行的忠誠度。三是積極倡導(dǎo)有作為才有地位、有貢獻(xiàn)才有收入、有能力才有發(fā)展的理念，對默默無聞埋頭苦干的員工及時予以重用，對取得各方面工作成績的員工給予重獎；對工作長期無長進(jìn)、無起色的實行懲戒，實現(xiàn)從“要我來干工作”到“我要?搶?抓工作”的轉(zhuǎn)變，有效激發(fā)廣大員工的內(nèi)在工作動力，增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神。

總之，優(yōu)化人力資源配置，充分調(diào)動不同層次上各類人才、特別是近幾年考入農(nóng)行的大學(xué)生員工的積極性，使其各顯其能，人盡其才，是增強(qiáng)農(nóng)行活力的源泉。在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)給員工提供比較充分的事業(yè)發(fā)展階梯，讓員工根據(jù)自身特點主動地選擇自己喜愛的工作，讓其更好地發(fā)揮才智，較好地適應(yīng)新的工作，并不斷地選擇下一步努力方向，從而充分發(fā)揮自己的潛力。

這些對于單位和員工而言是一個雙贏的策略。就員工而言，事業(yè)發(fā)展前景光明，目標(biāo)明確，責(zé)任感、成就感和積極性都會增強(qiáng)；就單位而言，不僅留住了人才，也因員工能力的提高而獲得了人力資源優(yōu)勢。對德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀員工，應(yīng)不論年齡和資歷，予以委以重任，如有的年齡較大的員工老當(dāng)益壯，在自己心愛的崗位上發(fā)揮著骨干作用，感染并鼓勵了不少青年員工。在實際工作中，還要以先進(jìn)的農(nóng)行企業(yè)文化熏陶人、引導(dǎo)人、鼓勵人、鞭策人，幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，培養(yǎng)“平和、勤奮、敬業(yè)、向上”的健康心態(tài)，注重培育共同價值觀，凝聚員工的力量，用自己的青春、才華和熱情創(chuàng)造一流的業(yè)績，與農(nóng)行共同走向更加美好的明天。

第五篇：人才盤點：讓合適的人在車上

人才盤點：讓合適的人在車上

2009-11-01 15:24:22|分類： |標(biāo)簽： |字號大中小 訂閱

吉姆。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說明，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。這個道理看似有些違背常理，讓人不太容易理解，但它恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗所在。當(dāng)我們將合適的人召集到企業(yè)這輛車上，他們組合在一起就能夠找到合適的方向，設(shè)計出合適的路線圖和行車計劃，自然也就知道車應(yīng)該往哪里開了。而且，合適的人無需制度的約束與激勵，因為他們本身就具備了自我管理和自我激勵的能力，這樣企業(yè)的管理成本就大大降低?！跋热撕笫隆崩砟畹年P(guān)鍵在于“合適的人”。企業(yè)永遠(yuǎn)要選人才，選合適的人才。不合適的人，給過機(jī)會后實在不行的，就要讓他下車。過于慈善，對表現(xiàn)不好的人的容忍是對努力工作的人的最大的不公平。當(dāng)一個企業(yè)能夠不斷地吸引“合適的人”上車，同時能夠不斷地讓不合適的人下車，如此良性循環(huán)，企業(yè)就步入了快速發(fā)展的“飛輪”之路。作為IT行業(yè)的后起之秀，立華公司的謝總非常欣賞與認(rèn)同“先人后事”的觀點。立華企業(yè)這些年的快速崛起，就是因為有一批才能卓著的優(yōu)秀人才被充實到人力資源隊伍中。但是，企業(yè)經(jīng)過前期的快速發(fā)展階段后，目前開始進(jìn)入了一個平臺期。公司做大了做強(qiáng)了，但內(nèi)部員工的情況卻變得復(fù)雜了，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。年關(guān)將至，立華公司謝總非常希望對公司現(xiàn)有人員進(jìn)行一次盤點，留下“合適的人”在立華這輛車上，讓公司來年可以輕裝上陣，業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，什么是“合適的人”？如何判斷立華公司現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？怎樣把員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”？對于立華公司謝總的諸多問題，咨詢顧問沒有直接回答，而是首先為立華公司設(shè)計了一個“人才發(fā)展體系”（見圖1）。

有了這個“人才發(fā)展體系”，上述三個問題也就迎刃而解了，立華公司的年終人才盤點也就有了一個系統(tǒng)化的解決方案。

一、什么是“合適的人”？企業(yè)進(jìn)行人才盤點之前，首先要明確企業(yè)“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)，并且讓全體員工都熟知這個標(biāo)準(zhǔn)。盡管“合適的人”的界定體現(xiàn)著企業(yè)主觀的意志，反映出企業(yè)價值觀與文化導(dǎo)向的不同側(cè)重，但它依然有一些共性。在我們咨詢的立華公

司的個案中，把“合適的人”界定為“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”?！?有能力，是說員工具備做好工作的自身條件（如知識、技能、經(jīng)驗、資源等）。¨ 有責(zé)任，是說員工具備做好工作的意愿，他愿意把自己的知識、技能、經(jīng)驗、資源等個人財富貢獻(xiàn)出來。¨ 有激情，是說員工把工作當(dāng)成自己追求的事業(yè)，有著持續(xù)不減的熱情，即便遭遇挫折也依然執(zhí)著。在具體操作中，我們借用素質(zhì)模型這一載體，將“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”的行為標(biāo)準(zhǔn)，融入到為立華公司建立的“人員素質(zhì)模型”中，使其變得更加明確又便于測量。

二、如何判斷企業(yè)現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？判斷企業(yè)現(xiàn)有人員是否是“合適的人”的過程，就是人才盤點、人才分類的過程。這個過程一般包括“工作行為測試（WBI）”、“人員素質(zhì)360度評估”、“專家訪談與評估”、“人才評價與任用建議”四個環(huán)節(jié)。

（1）工作行為測試（WBI）WBI是一種工作行為測試工具（量表）[1]，它根據(jù)心理學(xué)“大五”（Big-Five）人格特征理論，從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個維度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個性特征進(jìn)行測試。WBI經(jīng)過10多年的使用，其信度和效度早已經(jīng)過嚴(yán)格檢驗，可以為我們在短期內(nèi)了解企業(yè)員工的工作行為特征提供科學(xué)的依據(jù)。

（2）人員素質(zhì)360度評估為立華公司量身定制的“人員素質(zhì)模型”是判斷其員工是否是“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)。而360度評估這種人員評價方式，通過在企業(yè)中選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事、下級等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)比照素質(zhì)模型的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，可以全方位地了解該員工的工作表現(xiàn)。

（3）專家訪談與評估咨詢專家通過與立華公司員工的深入訪談，不論在個體層面還是在整體層面，都對企業(yè)人員素質(zhì)能力有了更加直觀的了解與感受。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的咨詢專家都要對被訪員工給出自己獨(dú)立的評價意見（見表1：專家評估意見表）[2]，評分采用5分制，1分為最低分，5分為最高分。[1] 工作行為問卷（Work Behavior Inventory，WBI）是美國組織心理學(xué)家羅納德。裴奇博士與上海希典管理咨詢公司總經(jīng)理梁開廣博士共同開發(fā)與修訂，專門用于了解與工作相關(guān)的行為風(fēng)格的個性心理測驗。[2] 此表為上海智比企業(yè)管理咨詢公司自創(chuàng)使用，其評價項還在不斷完善中。咨詢專家對立華公司人才的評價，主要在三個維度上進(jìn)行考慮，即人員的基本素質(zhì)能力、預(yù)期成功要素及其對企業(yè)的價值?！?/p>

基本素質(zhì)能力是指員工個人在“管理自己”、“管理任務(wù)”和“管理他人”方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力基礎(chǔ)； ¨ 預(yù)期成功要素是對員工在個人“悟性”、“勤奮”和“可塑性”方面的評價，主要考察對該員工進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可行性條件； ¨ 對企業(yè)的價值是指該員工對企業(yè)的“忠誠度”和“崗位稀缺性”，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度。（4）人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果（包括WBI測試結(jié)果、360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果），咨詢專家們經(jīng)反復(fù)討論，慎重地對公司人員進(jìn)行人才分類盤點，確定出公司的“核心員工”、“潛力員工”和“問題員工”，并給出其任用建議和理由說明（見表2）[1].[1] 同上。¨ 核心員工：即“合適的人”，是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。這部分員工建議可以大膽地破格提拔任用，讓他們站在更高的位置上，去影響更多的人。¨

潛力員工：即“準(zhǔn)合適的人”，是企業(yè)的后備力量，他們經(jīng)過培養(yǎng)，可以發(fā)展成為“合適的人”，成為企業(yè)的核心員工。這部分員工需要企業(yè)重點關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通或交流等多種形式，幫助他們快速成長，成為“合適的人”。¨ 問題員工：即“不合適的人”，是企業(yè)需要辭退或短期觀察的員工。這部分員工企業(yè)在溝通、批評、教育之后仍然沒有效果的，應(yīng)該立即辭退。他們在企業(yè)中的存在，給企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的。需要說明的是，被標(biāo)簽為“核心員工”“潛力員工”和“問題員工”的人員，其任用建議不是“一刀切”，而是根據(jù)各自的情況分別對待，比如，同樣是“潛力員工”，有可能是“晉升”，也有可能是“保持”或“換崗”，而對于“問題員工”，也有“觀察”與“辭退”兩種建議。當(dāng)我們將“人才分類和任用建議”交付立華公司謝總時，他非常高興說，這正是我所需要的。但咨詢專家并沒有滿足于這一步，我們還有一步重要工作，就是“如何把車上的人轉(zhuǎn)變成合適的人”。

三、怎樣把車上的人轉(zhuǎn)變成“合適的人”？人才盤點的目的，是為了讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)“合適的人”，培養(yǎng)“合適的人”。在現(xiàn)實環(huán)境中，“合適的人”非常稀少，大部分人是“準(zhǔn)合適的人”，因此企業(yè)人力資源工作的一個重要環(huán)節(jié)就是對現(xiàn)有員工的激勵和培養(yǎng)，讓他們盡快成為“合適的人”，這一步是人才盤點工作的延續(xù)。

（1）人才激勵根據(jù)“成就人”的人性假設(shè)理論，每個人都有自我成就和自我實現(xiàn)的欲望。因此，企業(yè)通過有效的激勵方式與手段，可以使員工充分激發(fā)出自身潛能，從普通員工躍升為明星員工。對立華公司，咨詢專家采用了如下四種激勵方式?！?建立員工

職業(yè)發(fā)展通道?！皞€人發(fā)展空間”已成為人們擇業(yè)考慮的一個首選要素。從赫茨伯格的雙因素激勵理論來看，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道屬于雙因素中的激勵因素，它比工資獎金等保健因素的激勵效果來得更好、更長久。¨ 建立科學(xué)而公正的薪酬福利體系。人們常?！安换脊讯疾痪?，這是符合公平理論的結(jié)論的。因此薪酬福利體系必須科學(xué)而公正，這樣才能讓員工體驗到來自工資和福利的激勵?！?定崗定級與薪酬調(diào)整。根據(jù)人才評介的結(jié)果，按照員工“合適的人”標(biāo)準(zhǔn)的符合程度確定其崗位、職級和薪酬等級。把“合適的人”重用在適合的崗位上，對“合適的人”給予更快速的薪酬晉級和職務(wù)晉升。對于“準(zhǔn)合適的人”，要做相應(yīng)的區(qū)分，與公司人才標(biāo)準(zhǔn)更接近的，以及在過去的半年或一年中素質(zhì)能力提升很快的，給予相應(yīng)的加薪；對于距公司人才標(biāo)準(zhǔn)比較遠(yuǎn)，而且素質(zhì)能力沒有相應(yīng)提升的人，薪酬只做微調(diào)或者不予調(diào)薪，同時給其指明能力素質(zhì)提升的方向和方法。對于“不合適的人”要果斷地做出放棄的決定?！?企業(yè)文化激勵。把“合適的人”的行為事跡寫成故事，編成案例，在員工中分享和學(xué)習(xí)，這對“合適的人”本人是一次激勵，而其他也員工獲得一個正向?qū)W習(xí)的楷模。

（2）人才培養(yǎng)除了人才激勵，人才的培養(yǎng)在將企業(yè)員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”的過程中，也發(fā)揮著重要作用。人才培養(yǎng)的方式多種多樣，以下是咨詢專家對立華公司采用的四種方法?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)。目前企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，“不合適的人”和“準(zhǔn)合適的人”在管理人員中也為數(shù)不少。而中國企業(yè)多數(shù)管理者缺乏的不是專業(yè)和經(jīng)驗，而是情商、領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通協(xié)作的能力等。而這些通過領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)和情商輔導(dǎo)是能夠在短期內(nèi)改變和提升的。據(jù)我們的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，只改變一些觀念和理念，情商就會有明顯的提升。比如不注重溝通的人在真正認(rèn)識自己溝通欠缺時，有意識地注重溝通，績效就會改變?！?/p>

職業(yè)發(fā)展計劃。企業(yè)建立規(guī)范的職業(yè)發(fā)展等級，要求管理人員定期對下屬進(jìn)行能力評價和輔導(dǎo)，把員工的職業(yè)發(fā)展作為企業(yè)的職責(zé)、管理者的職責(zé)。同時倡導(dǎo)員工要有成就動機(jī)，鼓勵員工設(shè)立自己的發(fā)展目標(biāo)，鼓勵員工勇于向上級、向同事表達(dá)自己的發(fā)展需求。把員工的學(xué)習(xí)成長、素質(zhì)提升、能力突破。把全員職業(yè)發(fā)展計劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來?！?/p>

內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和崗位輪換。通過對人才盤點結(jié)果的分析，針對性地組織企業(yè)的內(nèi)外部培訓(xùn)和崗位輪換，最大限度地把企業(yè)中“準(zhǔn)合適的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂线m的人”。