第一篇：如何選擇合適的人才

如何選擇合適的人才

在大多數(shù)中小型剛開始發(fā)展和發(fā)展中的企業(yè)面臨的一大難題。就是找最好的又低待遇的人才。據(jù)了解大多數(shù)企業(yè)找了很久都找不到，只嘆人才少！其實(shí)不然，現(xiàn)今人才真的很多，如何選擇合適的人才？這是從古到今的重要話題，現(xiàn)在的組織就更重視了。到處都是“以人為本”“尊重人才”“重視人才”并且有很多企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)告示長年等人才。這些都是很普遍的現(xiàn)象，當(dāng)然有些人才他們是高端人才，他們手里有尖端科技，有時(shí)是很難求，有必要這么做！人才！為什么找不到？什么是人才？人才在哪里？找到人才后又怎么才能留??？下面我們就來一一詳談：

一、人才的定義：

首先來談?wù)劇叭瞬拧薄Ｈ瞬胚@個(gè)詞大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意義上有實(shí)際效益的人才定義大致是：

１、符合法律和法定要求、適合崗位、環(huán)境、上級要求、適合組織需要，２、能勝任崗位工作，也能團(tuán)結(jié)同事，服從安排，３、能造福組織、造福同事，上級，能造福國家和社會(huì)的人員。

４、從小的方面講就是在不會(huì)破壞組織團(tuán)結(jié)的原則下，能勝任具體工作要求的人員。

５、在某一人或是多個(gè)方面有很強(qiáng)的適應(yīng)和創(chuàng)造、創(chuàng)新能力

二、人才的種類：

以能力分：

１、尖端技術(shù)人才。擁有世界級的或是在某一領(lǐng)域的尖端的技術(shù)，僅此一人或是幾人。

２、全能人才。他在很多方面都有專長但都不能說是尖端或是完美，較多。

３、專業(yè)人才。他只適合做某一特定的事務(wù)或是操作但并不是很少見。

４、基本操作人才。通用人才也就是說這類人才很多，可通過短期培訓(xùn)或不用培訓(xùn)即可上崗。５、管理人才。從事管理工作的優(yōu)秀人員。

尖端技術(shù)人才確實(shí)難找，也不容易培訓(xùn)。通過多種方式長年找是有必要的。而全能人才也是比較難找的，也無法在較短時(shí)間里培訓(xùn)出來。也有必要用多種方式尋找。如果找不到也可用適應(yīng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工作內(nèi)部全面培訓(xùn)。專業(yè)人才相對而言是比較多的大都是一些專業(yè)人員，但他們本身并沒有什么特長，只是后天培訓(xùn)的。這種人才在人沒流失的情況下也可另找。但平時(shí)是完全沒必要尋找的。完全可自主培訓(xùn)?；静僮魅瞬磐耆呻S時(shí)找到，也沒什么技術(shù)可言。這類人才里也有一定的含金量，可作第三類人才培訓(xùn)。對于管理人才中高層的應(yīng)是高學(xué)歷的專業(yè)管理人才，而基層管理則可以通過培訓(xùn)達(dá)到。

組織內(nèi)部：

1.、在職有職稱的實(shí)際人才

2.、在職有職稱的隱形人才

以工作模式分：

１、腦力人才

２、體力人才

３、腦體結(jié)合人才

以組織的角度分：

１、２、３、４、適合崗位需要的人 適合崗位又適合工作環(huán)境 適合崗位、適合工作環(huán)境及上級要求 適合崗位、環(huán)境、上級要求、適合組織需要，有一定創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力的人

總的來講，大多數(shù)管理和老板眼里的人才實(shí)際上是以“適合自己組織或是組織里的某位直接上級和他自己的人才。

三、人才的分布：

組織外的人才：

１、２、３、４、５、在校學(xué)生 無實(shí)際能力的理論型人才。如剛畢業(yè)的學(xué)生 下崗工人及待業(yè)人才 其它在職人才 發(fā)展型的潛在人才

組織內(nèi)的人才：

現(xiàn)有人才：

１、已有合適崗位的人才

２、有實(shí)力但沒有合適崗位的人才

未來人才：

１、發(fā)展型的具有良好上進(jìn)心的學(xué)習(xí)型人才，但現(xiàn)在無實(shí)際能力

２、現(xiàn)在不具備的專業(yè)人才，也無力培訓(xùn)的人才。

四、人才的流失：

流失的人才類型：

１、２、３、４、５、６、７、處于實(shí)際學(xué)習(xí)階段后期的一些技術(shù)及管理人才。學(xué)校畢業(yè)的實(shí)習(xí)人才。尖端技術(shù)人才 管理人才 普通操作人才 工作能力一般的人員淘汰。非人為因素的自然流失、無力再繼續(xù)擔(dān)當(dāng)該工作

人才流失原因：

１、２、３、（26.9%）

４、５、６、待遇低（占總比例的34.2%）發(fā)展前景不好（個(gè)人或是組織），即沒有工作動(dòng)力（27.7%）管理制度及部分管理理人員的不合理，管理過程中人才受到壓制，無法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值人才自以為是或是無法自我認(rèn)清自己能力及需要，僅僅是為了好玩（6.7%）工作有損身體健康（2.9%）其它非人為因素（1.6%）

五、人才流失的好處與壞處：

人才流失的好處是：

１、可以借機(jī)補(bǔ)充新鮮技術(shù)和技能

２、可更新現(xiàn)有的管理觀念、打破現(xiàn)在管理問題瓶頸。進(jìn)行必要的改革！

３、提醒企業(yè)和管理者應(yīng)注意。管理中的問題！

４、去除不良員工，精減人員減少浪費(fèi)！

人才流失的壞處是：

１、會(huì)造成短時(shí)的用人危機(jī)。

２、特殊人員無法再補(bǔ)。

３、增加了培訓(xùn)成本。和其它成本。

六、人才流失組織應(yīng)做些什么：

１、提升管理人員的人才任用的能力（特別是中高層），大多中高層管理人員都是老將，也就是說非親即故，但他們的管理能力都很有限。其管理能力及

管理水平現(xiàn)在還處于原始管理狀態(tài)，根本無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要發(fā)求。也沒有進(jìn)行必要的管理能力培訓(xùn)。

２、建全人才任用的制度；

如：如何提升和任用原則的明文規(guī)定等！

３、建立人才工作狀況查核體系；

如：成立一個(gè)由不固定的查核小組進(jìn)行定期或不定期對各個(gè)管理層的管理人員進(jìn)行調(diào)查，對重大

管理問題的產(chǎn)生人員進(jìn)行處理。建立良好的投訴機(jī)制。同時(shí)進(jìn)行普通員工的民意調(diào)查，這樣可保證整個(gè)企業(yè)的人公平公正。對企業(yè)的發(fā)展有好處！

４、合理分配薪酬

５、制定嚴(yán)格的績效管理制度

七、人才的心態(tài)：

１、２、３、４、５、學(xué)習(xí)型：一心只想學(xué)習(xí)其它并不重要。這類人學(xué)知識比較快！實(shí)際型：凡事只知道做，從來不會(huì)多思考，就算思考也沒什么結(jié)果！不安份型：無具體實(shí)力，也不愛學(xué)習(xí)，只是想問題比較快，但想得簡單！固定型：這類人大多不太聰明，但又愛學(xué)又能做，只是一心想把自己做的事情做好！沒有實(shí)際能力型：這類人平平，但仍可做一些簡單的事務(wù)！

八、人才的評估：

１、人才的忠誠度

員工對企業(yè)的忠誠度是衡量企業(yè)管理好壞的生要指標(biāo)。同也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的核心和關(guān)鍵要素之一這些是員工中誠價(jià)值的宏觀表現(xiàn)）而忠誠又分有條件型忠誠和無條件型忠誠。忠誠往往是通過

①、員工不但做好了本職工作，還對企業(yè)有認(rèn)同感。

②、工作不斷創(chuàng)新，善于思考并提出建設(shè)性的提議。（往往很多提議都被一些管理者

或是管理觀念及制度給扼殺在搖籃里或是被其帶走）

③、積極參與公司的各種活動(dòng)。

所以評估人才 的最好辦法是讓其自然流露，而不是一時(shí)或是短期作出的假評估

２、人才的實(shí)際能力

適應(yīng)能力 適任能力 創(chuàng)新能力

３、人才的發(fā)展?jié)摿?/p>

基礎(chǔ)技能 個(gè)人素質(zhì) 生活環(huán)境 個(gè)人愿景 適應(yīng)能力 創(chuàng)新能力 個(gè)人態(tài)度 發(fā)展平臺(tái)

４、人才的需求

生存需求 物質(zhì)需求 思想需求 發(fā)展需求

九、真正有效的人才補(bǔ)充方式及原則：

１、空缺職位產(chǎn)生的原因：

企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的發(fā)。

企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動(dòng)、提升、免職、受到處罰等。

原崗位人員離退休或死亡等。

原崗位人員辭職或社解雇。

２、招聘

①招聘的規(guī)劃：

招聘人員的時(shí)候企業(yè)人力資源部或是高層管理人員應(yīng)重視的幾個(gè)問題是：

a、企業(yè)未來3-5年的發(fā)展趨勢是什么？

b、實(shí)現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和梯度配備？

c、目前企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)及其狀況是什么樣的？他們與企業(yè)的人才、員工要求相比較還

存什么 差距？是哪些方面？差距 有多大？

d、企業(yè)需要什么樣的人力資源儲(chǔ)備？有無專業(yè)人才需求？

e、企業(yè)的晉升制度如何？能否作內(nèi)部提升？

f、本行業(yè)的勞動(dòng)力市場如何？本企業(yè)的人員流動(dòng)狀況如何？

g、哪些崗位需要招募多少？h每個(gè)崗位的任職資格是什么？

h、什么時(shí)候發(fā)布招募信息？采取何種招募渠道？

i、甄選的依據(jù)是什么？怎么甄選？

j、如何進(jìn)行人員測試？是否委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行？

k、錄用的依據(jù)是什么？測試結(jié)果起什么作用？

l、誰來判定是否合適？是否錄用？

m、什么時(shí)候開始工作？

②招聘的方式：

招聘方式這里只作簡單介紹，因?yàn)檫@個(gè)話題現(xiàn)已眾所周知。如報(bào)紙、告示、電視、和

現(xiàn)在盛行的網(wǎng)絡(luò)上的人才網(wǎng)站等。在這里我要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是在發(fā)布招募信息的時(shí)候一定要

詳細(xì)講明招募的具體要求，如用人單位的重點(diǎn)需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可

培訓(xùn)，如果企業(yè)用人單位的高要求而只是簡單地發(fā)布一下招募信息，那么就會(huì)給企業(yè)帶來

一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。

例1：一個(gè)制衣廠要招一個(gè)熟手成衣車工并要能團(tuán)結(jié)、服從安排、有上進(jìn)心、因?yàn)橐?/p>

培訓(xùn)作指導(dǎo)師傅，那么就還需要他的表達(dá)能力和適應(yīng)能力要強(qiáng)，還有責(zé)任心，并能認(rèn)同企業(yè)

才可。那么重點(diǎn)是：一定要會(huì)成衣車工操作、有較強(qiáng)的表達(dá)能力、有責(zé)任心等，最好是簡單

描述一下是做哪一類型的產(chǎn)品企業(yè)的具體要求如重視品質(zhì)的一定要講明，這樣才能有效地招

募。

例2：一個(gè)生產(chǎn)液晶電視的廠由于生產(chǎn)部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質(zhì)的前提下短時(shí)內(nèi)提升效能的主管。這是重點(diǎn)。其它可次之。即時(shí)上班。最好是在上班前兩天

能提供一份規(guī)劃報(bào)告，有助于企業(yè)高層的了解。規(guī)劃通過即可實(shí)施。這是附加說明。像這種

要求很多企業(yè)的招募信息為：本公司招生產(chǎn)主管一名、男女不限、23-40同、大專或以上學(xué)

歷、具體要求是有3-5年同行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的管理能力。這樣就不太準(zhǔn)確！

３、內(nèi)部提升：魚和熊掌不能兼得要想快上崗而企業(yè)外同類人才較少就沒必要對外找，只能作

內(nèi)部提升。如果內(nèi)部有可培訓(xùn)之人才就訓(xùn)之！但要選對人！

４、培訓(xùn)：關(guān)于培訓(xùn)的資料很多，在這里我只是強(qiáng)調(diào)一下培訓(xùn)的重點(diǎn)！

培訓(xùn)的內(nèi)容（根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)，包括技能、素質(zhì)及品質(zhì)）；培訓(xùn)方法（要以一點(diǎn)帶線的方式培訓(xùn)，也就是說要找到重點(diǎn)、進(jìn)行重點(diǎn)中的重點(diǎn)培訓(xùn)這樣才有實(shí)質(zhì)性的效果，很多企業(yè)培訓(xùn)的人才都是沒有實(shí)質(zhì)意義的，因?yàn)闆]有進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。）；培訓(xùn)流程（遵守操作流程；了解工作具體要求、了解培訓(xùn)對象、評估、尋找導(dǎo)師、計(jì)劃、培訓(xùn)、查核評估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導(dǎo)師一定要選好！

５、招聘加培訓(xùn)：這種方式對人才的基本素質(zhì)要求要相當(dāng)高。其它次之。培訓(xùn)的重點(diǎn)是工作的操作技能和和管理環(huán)境。

６、納入其它負(fù)責(zé)人管或是調(diào)整工作范圍

第二篇：企業(yè)如何選擇真正“合適”的人才

企業(yè)如何選擇真正“適合”的人才

好的，說到企業(yè)用人啊，這里首先---請大家思考這樣一個(gè)問題？就是如果---我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿”與“工作能力”兩大部分，那么你會(huì)認(rèn)為是員工的工作意愿重要一些呢，還是員工的工作能力更重要一些??？

其實(shí)不用講，這個(gè)問題根本沒有答案，為什么呀？因?yàn)樗那闆r分很多種，在不同的情況下，二者所表現(xiàn)得重要程度是會(huì)完全不同的。大家應(yīng)該都有了解過有關(guān)“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧？它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會(huì)顯示出不同重要性的一個(gè)矩陣圖示，它的結(jié)論是對于相對復(fù)雜的一些工作，那么工作能力就會(huì)表現(xiàn)得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現(xiàn)得比較重要。比如我們舉個(gè)例子，對于那些搞科教、搞研發(fā)、搞技術(shù)的人來說，什么更重要？---顯然是工作能力，對不對？---比如說科教吧，我們常說“名師出高徒”嘛，是說找老師一定要找能力強(qiáng)的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當(dāng)老師的人；搞研發(fā)、搞技術(shù)的就更不用講了，能力強(qiáng)的人一個(gè)創(chuàng)作一個(gè)小時(shí)，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠(yuǎn)比工作意愿重要。而對于像是一些勞動(dòng)密集型的企業(yè)員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務(wù)員，甚至農(nóng)民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應(yīng)該屬于哪一類？顯然，他們更多是介乎這兩者之間的，但是哪個(gè)更重要一點(diǎn)呢？---工作能力還是工作意愿？---

前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們再換個(gè)角度來分析。同樣的兩個(gè)選項(xiàng)，請大家思考一下，它們哪一個(gè)會(huì)更容易被改變？是工作能力啊，還是工作意愿?。窟@一點(diǎn)就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，什么知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)技巧、性格特點(diǎn)等等這些都屬于工作能力的范疇，顯然，它并不是一朝一夕就可以改變的，有的需要長時(shí)間的積累，比如經(jīng)驗(yàn)技巧，而有的則可能是我們認(rèn)為無法改變的，比如性格特點(diǎn)，正所謂“江山易改本性難移”指的就是人的性格特點(diǎn)難以改變，實(shí)際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當(dāng)，它是瞬間就可以被改變的，也就是說它很容易被我們影響，對不對？好，這里我們經(jīng)過一番討論，得出的第一步關(guān)于“選人用人”的結(jié)論就是：我們的下屬在實(shí)際工作過程當(dāng)中，其工作意愿表現(xiàn)得要比工作能力重要，而且最為關(guān)鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。

好的，那么我們面對這樣一條結(jié)論，應(yīng)該做些什么呢？應(yīng)該怎樣去改善我們的管理工作呢？是不是更需要我們有重點(diǎn)的去關(guān)注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至掌控員工工作意愿的方法啊？好，這就是我們下一個(gè)需要討論的話題。

同樣，這里我們由一個(gè)問題開始：在您的印象當(dāng)中，什么樣的員工最穩(wěn)定，做起事來最踏實(shí)？也就是說“工作意愿”最強(qiáng)？

在這個(gè)時(shí)候，大家通常能夠想到的答案都是：心態(tài)好的，能力不足的那一類員工，對不對？下面我們就來分析一下，這個(gè)選擇到底是不是正確答案。能力不足的員工確實(shí)最穩(wěn)定，因?yàn)樗麄兿胩鄱疾粔蚋?，對不對？但是這樣的員工，應(yīng)該不符合我們的用人標(biāo)準(zhǔn)吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工--對不對？，不過在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有沒有這樣做的管理者??？有，對不對？肯定有，并且還不為少數(shù)，可以說很多管理者都是基于個(gè)人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔(dān)任自己的下屬。先前我在一次管理峰會(huì)上，曾做過這樣一個(gè)小范圍的調(diào)查，最后的結(jié)論居然是：在120多名調(diào)查對象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團(tuán)隊(duì)雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會(huì)有什么太大的過錯(cuò)，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)非常統(tǒng)一的認(rèn)識，就是“現(xiàn)在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。這是站在管理者自身的角度上做出的選擇，我們無可厚非，但是他們這樣做，對于公司的利益，影響大不大？-這一點(diǎn)我們就不用分析了哈，因?yàn)榇鸢甘翘鞔_了。

那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩(wěn)定員工呢？如果我這樣來定義，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩(wěn)定，做起事來最踏實(shí)，并且能夠兼顧到企業(yè) 的利益。那么什么才是“對崗”的員工呢？就是其“個(gè)人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結(jié)構(gòu)”與“崗位的特點(diǎn)”是基本對等的。下面我們借助一個(gè)案例來幫助理解一下。

案例描述：早先我曾經(jīng)在一家小型的電子零售公司工作過一段時(shí)間，它是生產(chǎn)并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強(qiáng)北，生產(chǎn)在江西，據(jù)老板自己說，他是華強(qiáng)北最大的一家電子元器件銷售公司，當(dāng)然這個(gè)沒有調(diào)查過哈。不過這家公司有一個(gè)特點(diǎn)很明顯，那就是它天天都在大范圍地招聘，基本是每個(gè)崗位都有需求。當(dāng)初我進(jìn)這家公司的時(shí)候呢，也正是看中了它的這一點(diǎn)，為什么？因?yàn)橄袷沁@樣的問題公司，才是我們做管理調(diào)研的最佳對象。好，當(dāng)時(shí)那位電子公司的老板呢，給我這個(gè)新上任的人力資源總監(jiān)安排任務(wù)如下，大家分析一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個(gè)部門總監(jiān)以上級別的管理者，來做該公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有；第二條，由于在我來該公司之前，他們已經(jīng)在國美挖了一個(gè)店長來做他們的區(qū)域總監(jiān)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負(fù)責(zé)實(shí)務(wù)，而是由他來擔(dān)任該公司的銷售培訓(xùn)經(jīng)理，專職負(fù)責(zé)它的銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)；第三條，成立“職業(yè)學(xué)習(xí)小組”，安排“銷售、生產(chǎn)、物流”等幾大部門的員工，進(jìn)行跨部門輪崗學(xué)習(xí)，以備不時(shí)只需；第四條，成立“興趣”等學(xué)習(xí)小組，對感興趣的員工，進(jìn)行英語、電腦知識等方面的培訓(xùn)，以作為對員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)；第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標(biāo)準(zhǔn)，他的用人原則是“求全才”，比如當(dāng)初我去應(yīng)聘的時(shí)候，關(guān)于財(cái)務(wù)方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，該公司這樣做的不當(dāng)之處？以及這會(huì)給企業(yè)帶來什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、損失？

結(jié)果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個(gè)部門總監(jiān)以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題？——知識結(jié)構(gòu)不對崗。首先，華為與該公司，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業(yè)類別，所以它們的經(jīng)營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個(gè)高管，讓他到該公司來做副總裁，相當(dāng)于什么呀？相當(dāng)于讓魯班去“做廚師”，對不對？先不說這魯班能不能做好這個(gè)廚師，單說放著他一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時(shí)間他回甘心嗎？實(shí)際上該公司前不久已經(jīng)剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和該公司的行業(yè)差別有多大？像這種情況我們又怎么比喻合適？相當(dāng)于讓魯班不是去“當(dāng)廚師”了，而是去“挑大糞”，夸張了一點(diǎn)哈，不過效果確實(shí)差不多，用那位老總自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了該公司之后整個(gè)人都矮了一大截，當(dāng)然不是權(quán)力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經(jīng)用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了其應(yīng)有的價(jià)值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開了這個(gè)傷心地。像這樣的事對員工的損失不言而喻哈，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么?。克?，想當(dāng)然的用人，完全不理行業(yè)背景與知識結(jié)構(gòu)對崗位的影響，這樣能行嗎？對于第二條，讓“國美”的一位店長，在他們那里屈身做銷售培訓(xùn)經(jīng)理，這顯然是“個(gè)人能力”不對崗。這一點(diǎn)我曾經(jīng)勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經(jīng)歷欺騙了；第二，是他已經(jīng)變得很消極，打算在這里混時(shí)間；第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西；但是老板呢，為人非常得執(zhí)著，最終還是堅(jiān)持了自己的意見。不過這一次的事也確實(shí)給他好好上了一課，最后的結(jié)果就是：那位國美的店長帶走了該公司的一支最精銳的銷售團(tuán)隊(duì)，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業(yè)有意識地去擴(kuò)寬員工的知識結(jié)構(gòu)，從而使得他們的知識結(jié)構(gòu)與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產(chǎn)的，企業(yè)培訓(xùn)他銷售知識，而本來做銷售的，企業(yè)卻培訓(xùn)他財(cái)務(wù)知識，當(dāng)然企業(yè)這樣做有它的目的，那就是想通過員工輪崗，來解決人才季節(jié)性短缺的問題，比如有一段時(shí)間假如招不到銷售員，而生產(chǎn)車間里面的工人還有剩余，那就把生產(chǎn)工人調(diào)去做銷售唄，省時(shí)又省力，一舉兩得，所以實(shí)際上目前有很多企業(yè)都是這樣操作的，它確實(shí)有它的好處，但是它的缺點(diǎn)也很明顯：員工自身本來就存在一些不穩(wěn)定因素，一山望著一山高、是“男人的就會(huì)瞅著別人的媳婦兒漂亮”、是“女人的就會(huì)想象別人的老公能干”，總之，都有些好高騖遠(yuǎn)、喜新厭舊的不穩(wěn)定心理，差別就在于，本來他們是沒有機(jī)會(huì)的，但是現(xiàn)在公司卻給他們制造了這樣的機(jī)會(huì)，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時(shí)

候最忙的就要屬人力資源部了，每天都能接到員工的轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎？當(dāng)然，這一點(diǎn)我們還得分開來說，大家可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，來仔細(xì)權(quán)衡一下其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗，那么一般情況下，他至少會(huì)把自己80%的時(shí)間用來想，或者與其他人討論這件事，這樣會(huì)不會(huì)貽誤工作那是顯而易見的，當(dāng)然還有很多人會(huì)因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點(diǎn)是不容忽視的；好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業(yè)有意識地犯錯(cuò)誤，不過這個(gè)錯(cuò)誤，一般是不能原諒的，像在該公司，最后很多參加我們興趣學(xué)習(xí)小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學(xué)習(xí)英語的，去給人家當(dāng)了秘書；學(xué)習(xí)電腦的就出去做了文員，所以像是這種培訓(xùn)，一般結(jié)果都是受累不討好的。我們再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標(biāo)準(zhǔn)、求全責(zé)才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了，其他不講，單說這位招聘的那個(gè)秘書，人家是從英國畢業(yè)回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學(xué)歷那更是國內(nèi)的搶手貨，但是最后，卻被俺這位老板以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出市場平均價(jià)格的薪酬，把人家請來做了個(gè)秘書，首先，可以肯定的是，他不圖那位女士的美色，因?yàn)檫@一點(diǎn)我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個(gè)好門面，那還有情可原，但實(shí)際情況并不是這樣，很明顯他搶了個(gè)東施，這只是他的一貫用人風(fēng)格而已，當(dāng)然，有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上還不是少數(shù)，好，我們繼續(xù)往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時(shí)間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價(jià)值，自己的強(qiáng)項(xiàng)是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學(xué)歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個(gè)打雜的機(jī)會(huì)?！边@是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對？

總結(jié)結(jié)論： 好，案例我們分析完了，當(dāng)然，這里我舉的這個(gè)例子呢，比較典型一些，但是有一點(diǎn)，它并不夸張，這些都是在很多企業(yè)里，確確實(shí)實(shí)存在的問題，那么下面大家自己回想一下，你曾經(jīng)或者現(xiàn)在，有沒有讓“魯班去挑大糞”，或者是“用高射炮打過蚊子”的經(jīng)典案例？現(xiàn)在的很多管理者都不明白，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩(wěn)定，為什么現(xiàn)在的下屬會(huì)這么難管？實(shí)際上為什么呀？就是因?yàn)槲覀兒鲆暳诉@兩點(diǎn)，犯了這種看似低級但實(shí)際上卻很容易犯的錯(cuò)誤：“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好了，為了徹底杜絕這種事情再發(fā)生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠?qū)⑦@種“對崗”原理充分地滲透于我們的實(shí)際工作當(dāng)中。

實(shí)際應(yīng)用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運(yùn)用于人力資源管理的各個(gè)方面，下面我們就從人才的“選用”角度，討論一下這個(gè)“對崗”原理的應(yīng)用方法。

基于“對崗管理”的人才“選拔”：第一，用“專才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“專才”不用“全才”

對于第一點(diǎn)，實(shí)際上前面我們在舉例的時(shí)候已經(jīng)提到，講到“全才”一般有兩種可能：第一種是真正的大智慧人才，這里之所以說不能用，是因?yàn)槲覀冞@小廟里一般很難裝得下這種大和尚，言外之意也就是說，需要我們注意避免“個(gè)人能力不對崗”，通常我們在遇到這類下屬的時(shí)候，他們不會(huì)做太久，并且還很可能會(huì)給我們的團(tuán)隊(duì)帶來一些負(fù)面的影響，以致破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，所以我們在選擇下屬的時(shí)候，應(yīng)盡可能避免這種情況的出現(xiàn)，一般分析的要素由“學(xué)歷、行業(yè)背景、工作年限、個(gè)人知識積累”等幾個(gè)方面組成，這里需視具體的崗位而定，我們就不再繼續(xù)往下分解了；第二種“全才”，是指那些看似什么都懂的，但實(shí)際上什么都不真明白的一類人，這類人在社會(huì)上越來越多，因?yàn)楝F(xiàn)代的人都有一個(gè)壞習(xí)慣，就是只崇拜“博學(xué)”，不欣賞“專注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人學(xué)習(xí)沒有方向，看到啥學(xué)啥，到最后給人的感覺是很博學(xué)，但是仔細(xì)問起來，卻都是一知半解，這一點(diǎn)我體會(huì)最深的一次經(jīng)歷，就是在我們寫畢業(yè)論文的時(shí)候，當(dāng)時(shí)老師的要求是不限題目范圍，談啥都可以，但是一定把事情論述透徹，并發(fā)表自己有創(chuàng)意的見解，這就把同學(xué)們難住了，因?yàn)榇蠹业囊恢赂杏X是：什么都可以寫，但是無論寫什么都過不了五頁紙，問題就在這里了，我的那伙同學(xué)里面，最次的也是個(gè)部門經(jīng)理，最年輕的也都畢業(yè)六七年了，但是到這個(gè)時(shí)候，也都沒有一個(gè)集中研究的專題，最后怎么辦，到網(wǎng)上拷貝去唄，東挪西湊，然后再亂改一通。所以我們不得不承認(rèn)，現(xiàn)在的人都基本存在這個(gè)問題。關(guān)于這一點(diǎn)，反應(yīng)比較明顯的，還有就是在我們招

聘的時(shí)候，基本都是問啥啥都知，干啥啥不會(huì)，為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗揪蜎]有真正鉆到里面去唄！但是我們實(shí)際的工作當(dāng)中，更多地需要什么樣的人？顯然是執(zhí)著于某一方面的“專才”，所以我個(gè)人一直是在倡導(dǎo)“專才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救國救民可能是不太現(xiàn)實(shí)了，不過搭救一下讀者應(yīng)該還可以，開個(gè)玩笑哈！不過認(rèn)清人才趨勢，對于我們個(gè)人及企業(yè)未來的發(fā)展確實(shí)還是也比較有利的。好，那么認(rèn)清這一點(diǎn)之后，我們應(yīng)該怎樣區(qū)分“專才”與“通才”呢？你可以這樣做，比如需要面試一位迎賓，那么你就問他啊，你會(huì)用電腦吧？不會(huì)；你懂銷售吧，不懂，你做過管理嗎？沒做過，你處理過后臺(tái)業(yè)務(wù)吧；沒試過，那你會(huì)什么？---什么都不會(huì)！OK，這就是非常合格的迎賓一個(gè)，別的什么都干不了，只能看門，這還不是“專才”啊，開個(gè)玩笑哈，這不是專才，這是磚頭來著。好，那么到底我們應(yīng)該怎樣去面試這個(gè)“專才”呢？你只需要提問兩個(gè)問題：第一，請問你擅長什么？第二，請針對你擅長的內(nèi)容，詳述一個(gè)你的成功案例，并介紹一下心得。OK，就這么兩個(gè)問題，基本是百試白靈，別的問題，他都可能會(huì)蒙你，但是對于這兩個(gè)問題，他肯定蒙不了，當(dāng)然，這里面還必須得配合使用一些對于面試者察言觀色的技巧，不過這里我們就不再往深里講了，這些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我們了解了“全才”與“專才”之間的區(qū)別，知道在二者之間我們應(yīng)選擇“專才”，那么，在人員的招聘與選拔當(dāng)中的“一心”與“二意”又怎么理解呢？“一心”是說“唔，老婆，我一生只愛你一個(gè)！”。而“二意”呢，則是“唔，老婆，我的靈魂永遠(yuǎn)屬于你，但是我的軀體嘛，你看今晚可不可以暫時(shí)先借別人用一下？”吶，“一心”與“二意”！實(shí)際上道理差不多哈，“一心”是說某位員工可以做到四“識”合一！哪四識？ 就是學(xué)歷知識、行業(yè)知識、關(guān)注知識與擅長知識這四類，其中“學(xué)歷知識”是指我們在學(xué)校里所學(xué)到的知識，比如主攻哪個(gè)方向？工科還是理科？機(jī)械還是電子？行政還是人力資源管理？等等之類的；而“行業(yè)知識”，則是指我們畢業(yè)后，在所從事的工作中通過實(shí)戰(zhàn)積累的知識，這時(shí)我們積累的是哪方面的知識??？房地產(chǎn)、IT、金融，還是市場營銷？等等；至于“關(guān)注知識”，就很容易理解了，你個(gè)人關(guān)注的是哪方面的知識?。抗墒?、體育、文藝，還是談戀愛？“擅長知識”，就更不用說了，坑蒙拐騙偷、還是吃喝嫖賭抽？哇，你無所不通啊，哈哈！好的，那么在這四類知識當(dāng)中，你有沒有實(shí)現(xiàn)“四識合一”呢？像我本人，學(xué)的是工商管理，做得是工商管理，關(guān)注的是工商管理，擅長的還是工商管理，這就是“四識合一”。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，做不到“四識合一”的人有沒有？多不多？做不到“四識合一”的人，我們又把他稱為“二意”之人，為什么？因?yàn)檫@樣的人，會(huì)經(jīng)常地轉(zhuǎn)方向，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?，結(jié)果就轉(zhuǎn)昏了頭，迷失了方向，有沒有？最后搞得連自己也不知道到底做什么好了，學(xué)的是A，現(xiàn)在干的卻是B，但是自己喜歡始終是C啊，可是沒法子的是自己擅長的卻只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但對事業(yè)不利，而且對自己的精神也是一種極大的摧殘，所以這類人往往會(huì)表現(xiàn)得很浮躁、不安于現(xiàn)狀；心情呢，也會(huì)因此而低落，時(shí)間久了還會(huì)憤世嫉俗，看誰誰不順眼，人家劉翔棄權(quán)退出比賽，關(guān)你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿腦袋撞墻，亂激動(dòng)個(gè)啥子嘛，但是沒辦法，自己控制不住自己啊，時(shí)間再一久，這就變成什么了？它已經(jīng)不再是心情問題了，而是成了心態(tài)問題了，通常我們會(huì)簡稱這種狀況是“變態(tài)”，開個(gè)玩笑哈！不過對于這種情況，的確是不容我們小覷，當(dāng)然了，我們也不用著急，這里有一個(gè)秘訣，包藥到病除，那就是盡快：“結(jié)婚生孩子”，因?yàn)槲覀冎灰辛思彝?，有了孩子，那自然就變得不再迷茫了，而是變成什么了，變成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，這時(shí)你還哪里顧得上天天想著去找自己呀，別人找你都不一定找得到??！也是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多公司的中高層管理者，都只會(huì)任用已婚人士，因?yàn)檫@些人要相對“穩(wěn)定”也“穩(wěn)重”得多，對不對？

好了，到這里對于“一心”和“二意”的解釋就結(jié)束了，接下來，就是大家對于這篇文章的反思了，每當(dāng)讀到一個(gè)觀點(diǎn)，千萬別讓自己的思維停下來，只有通過讀后的發(fā)散反思，才能鞏固我們所接觸到的新觀點(diǎn)，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探討只是一個(gè)開始，后續(xù)我們還會(huì)有更深入的分析，歡迎大家參與討論。

作者：苑國輝（深圳市世紀(jì)首譽(yù)管理顧問有限公司首席顧問）

第三篇：招攬人才合適就好

招攬人才合適就好

時(shí)下有些企業(yè)，特別是中、小型企業(yè)有招人、用人方面片面追求高學(xué)歷、高文憑，也不管企業(yè)是否需要，招聘廣告上總是博士以上、MBA做優(yōu)先，當(dāng)這樣的人才真的來了，才發(fā)現(xiàn)不但沒有創(chuàng)造好給他們工作的環(huán)境，就連企業(yè)主自己也沒有做好與他們對接的心理準(zhǔn)備。中小型企業(yè)看得上，又招得來的，多是30歲左右，碩士以上學(xué)歷的年輕氣盛的學(xué)院派人才，他們理論多于實(shí)際，對現(xiàn)代企業(yè)制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬產(chǎn)值、幾百名工人的企業(yè)里是鮮有用武之地的，當(dāng)這家企業(yè)恰巧是家族制的或由家族控制的時(shí)候，工作過程中出現(xiàn)的經(jīng)營理念的沖突、管理技巧的磨擦、實(shí)施方法的爭執(zhí)就更多了。2000年杭州某家族控制的家具集團(tuán)以30萬年薪招聘來一位有留美背景的常務(wù)副總經(jīng)理，他對營銷能路、物流體系、績效考評、費(fèi)用預(yù)算等制度進(jìn)行改革，想不到的是，對他推行的任何改革方案，其他經(jīng)理和家族成員以他不懂家具制造，不適合本企業(yè)為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。

在招聘高學(xué)歷的人才之前你需要了解他們的管理風(fēng)格、行事作風(fēng)和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會(huì)和他們發(fā)生各種各樣的沖突：當(dāng)他做出長期規(guī)劃，需要砍掉某些贏利項(xiàng)目的時(shí)候，你不會(huì)認(rèn)同；當(dāng)他實(shí)行“鋼性”管理，與你的親屬發(fā)生利益沖突的時(shí)候，你的立場搖擺不定；當(dāng)他改革營銷體系，需要投入大筆資金的時(shí)候，你卻覺得沒有必要；當(dāng)他對技術(shù)進(jìn)行革新的時(shí)候，你卻認(rèn)為現(xiàn)在的技術(shù)還能產(chǎn)生利潤而拒絕投入。在你沒有創(chuàng)造好工作環(huán)境和

做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術(shù)人才，你不但養(yǎng)得費(fèi)錢、費(fèi)勁，更是消化不了，對企業(yè)對社會(huì)都是一種無謂的損失和浪費(fèi)。

對于中、小型企業(yè)來說，找個(gè)高學(xué)歷的人才并不難，難的是找個(gè)合適的人才，我國不是有名老話：合適的就是最好的嗎！

那么合適的人才又是什么概念呢？

合適的人才講究的是實(shí)用，他的學(xué)歷可能性不是很高，但他對這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)勝人一籌；他不會(huì)操作OA系統(tǒng)，但他的管理技巧非常實(shí)用；但他腳踏實(shí)地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種復(fù)雜情況下的經(jīng)濟(jì)事件，而且認(rèn)同感比較強(qiáng)，執(zhí)行任務(wù)不打折扣，有責(zé)任心，應(yīng)該是中、小型企業(yè)首選的中、高層干部。

中、小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中首先要做好人事的調(diào)查研究，事先確定需要解決的問題，確定本企業(yè)需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場上有的放矢地尋找，避免給企業(yè)造成不必要的人力、物力的損失。

可以這么說，高學(xué)歷的人才是你的虛榮心所需要的，實(shí)用型的人才是你的企業(yè)所需要的。時(shí)下有些企業(yè)主（還不能說是企業(yè)家）在面對經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天產(chǎn)生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為跨國集團(tuán)，把招攬人才當(dāng)成企業(yè)跨越的靈丹妙藥，以為人才來了制約企業(yè)發(fā)展的各種不利因素一下子就藥到病除了—愿望是無限美好的，但實(shí)際上不可能性。企業(yè)發(fā)展有其自身的特殊規(guī)律，絕無一蹴而就的道理，貿(mào)然招聘不實(shí)用的人才，不但不會(huì)給企

業(yè)帶來好處，反而會(huì)造成傷害。企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個(gè)時(shí)期找到合適的、實(shí)用的人才是取得良好的經(jīng)營績效的關(guān)鍵。

招攬合適的人才是中、小型企業(yè)的上上之策略

第四篇：如何選擇合適的職業(yè)規(guī)劃

如何選擇合適的職業(yè)規(guī)劃

職場人最重要的是規(guī)劃，一個(gè)沒有規(guī)劃的職場是看不到未來的，那么身在職場的我們，該如何選擇適合自己的職業(yè)生涯路線，今天我們聊簡單的聊聊這個(gè)問題。

其實(shí)，大部分人在工作兩三年之后都會(huì)思考一個(gè)問題，要么是因?yàn)楫?dāng)下工作的不順心，要么就是因?yàn)橘嵉锰?，入不敷出，因?yàn)楸銜?huì)苦惱自己的職業(yè)規(guī)劃問題，要么后悔當(dāng)初選擇的事業(yè)方向不對，要么認(rèn)為現(xiàn)在從事的工作極其枯燥乏味，那么，為了改變我們的現(xiàn)狀，很多人選擇了跳槽，或者是轉(zhuǎn)行，其實(shí)這并不是最明智的選擇。

對于上班族來說最重要的，也是最需要做的就是重新制定自己的職業(yè)生涯路線，讓自己盡快找到事業(yè)線上的方向，調(diào)整好目標(biāo)之后再重新出發(fā)。那么，這個(gè)時(shí)候就會(huì)有人問，我們該如何選擇出最適合自己的職業(yè)生涯路線呢？ 小編給大家提供幾點(diǎn)參考意見：

1、確定志向

志向是一個(gè)人事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起了。俗話說的好：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。小學(xué)的時(shí)候我們就學(xué)過這個(gè)概念，相信大家都不陌生。所以，在制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是重心。更是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。

2、自我評估

對于每個(gè)人來說，自我評估的目的，souqiancheng是為了更清楚的認(rèn)識自己、了解自己。因?yàn)橹挥姓J(rèn)識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳的抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學(xué)識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準(zhǔn)以及社會(huì)中的自我等等。在職場中拼搏的你，有沒有對自己進(jìn)行過評估呢？

3、職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評估

職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評估，主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個(gè)人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個(gè)環(huán)境，便無法生存與成長，這是定律。所以，在制定個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要分析環(huán)境條件的特點(diǎn)、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關(guān)系、自己在這個(gè)環(huán)境中的地位、環(huán)境對自己提出的要求以及環(huán)境對自己有利的條件與不利的條件等等。只有對這些環(huán)境因素充分了解，才能做到在復(fù)雜的環(huán)境中避害趨利，使你的職業(yè)生涯規(guī)劃具有實(shí)際意義。環(huán)境因素評估主要包括：

a/組織環(huán)境。b/政治環(huán)境。c/社會(huì)環(huán)境。d/經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

4、職業(yè)的選擇

職業(yè)選擇的正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80%的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”.由此可見，職業(yè)選擇對人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。

如何才能選擇正確的職業(yè)呢？至少應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)： A、性格與職業(yè)的匹配。B、興趣與職業(yè)的匹配。C、特長與職業(yè)的匹配。D、內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)。

5、職業(yè)生涯路線的選擇

在職業(yè)確定之后，向哪一路線發(fā)展，此時(shí)要作出選擇。即，是向行政管理路線發(fā)展，還是向?qū)I(yè)技術(shù)路線發(fā)展；是先走技術(shù)路線，再轉(zhuǎn)向行政管理路線，還是其他…… 由于發(fā)展路線的不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，必須要作出抉擇，以便使自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動(dòng)措施沿著你的職業(yè)生涯路線或預(yù)定的方向前進(jìn)。通常職業(yè)生涯路線的選擇須考慮以下三個(gè)問題： ①、我想往哪一路線發(fā)展？ ②、我能往哪一路線發(fā)展？ ③、我可以往哪一路線發(fā)展？

對以上三個(gè)問題，進(jìn)行綜合分析，以此確定自己的最佳職業(yè)生涯路線。

6、設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)

職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個(gè)人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。沒有目標(biāo)如同駛?cè)氪蠛５墓轮?，四野茫茫，沒有方向，不知道自己走向何方。只有樹立了目標(biāo)，才能明確奮斗方向，猶如海洋中的燈塔，引導(dǎo)你避開險(xiǎn)礁暗石，走向成功。目標(biāo)的設(shè)定，是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對人生目標(biāo)做出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。通常目標(biāo)分短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)和人生目標(biāo)。短期目標(biāo)一般為一至二年，短期目標(biāo)又分日目標(biāo)、周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)。中期目標(biāo)一般為三至五年。長期目標(biāo)一般為五至十年。

7、制定行動(dòng)計(jì)劃與措施

在確定了職業(yè)生涯目標(biāo)后，行動(dòng)便成了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒有達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)，目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，也就談不上事業(yè)的成功。這里所指的行動(dòng)，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施，主要包括工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等方面的措施。例如，為達(dá)成目標(biāo)，在工作方面，你計(jì)劃采取什么措施，提高你的工作效率？在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，你計(jì)劃學(xué)習(xí)哪些知識，掌握哪些技能，提高你的業(yè)務(wù)能力？在潛能開發(fā)方面，采取什么措施開發(fā)你的潛能等等，都要有具體的計(jì)劃與明確的措施。并且這些計(jì)劃要特別具體，以便于定時(shí)檢查。

8、評估與回饋

俗話說：“計(jì)劃趕不上變化”。是的，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測的，而有的變化因素難以預(yù)測。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。其修訂的內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；人生目標(biāo)的修正；實(shí)施措施與計(jì)劃的變更等等。

我們經(jīng)常會(huì)聽到職場前輩們說“做事情需要計(jì)劃，有了計(jì)劃才能按部就班、腳踏實(shí)地的干起來”,我想這句話足夠讓所有年輕人思考，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)前輩們的這種做事方式和精神，讓自己逐漸成熟、強(qiáng)大起來。要想在職場中有所建樹，必須對自己的職業(yè)生涯有所規(guī)劃，否則就是大海上的一葉扁舟，永遠(yuǎn)找不到前進(jìn)的方向。共勉。

第五篇：如何招募到合適的人才（定稿）

如何招募到合適的人才

中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

當(dāng)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置好組織機(jī)構(gòu)后，就得在人才市場上去招募到合適的人才，放在組織機(jī)構(gòu)里，讓企業(yè)各職能部門快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。就叫人安其位，人盡其才。但是如何招募得合適的人才，放在合適的崗位上，卻是企業(yè)比較頭痛的事情。中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。招募到的人才，往往難以發(fā)揮百分之五十的才干，最多盡心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。一個(gè)人才不能發(fā)揮百分之八十的才干，那么絕對有兩個(gè)地方出現(xiàn)錯(cuò)誤了，一個(gè)是人才不知進(jìn)取，滿足于現(xiàn)狀，另一個(gè)是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也就是各種制度阻礙與制約著人才的利用，讓人才不能全心全意地發(fā)揮自己的聰明才干。這是企業(yè)的悲劇，也是人才的悲哀。最可憐的是有些企業(yè)，任人唯親，搞裙帶關(guān)系，把親人親屬中的三姑六婆放在重要崗位上。須不知，把這些平庸的人放在重要的崗位上，不但要浪費(fèi)企業(yè)的人工成本，有些親人親屬利用職權(quán)損公肥私。最使企業(yè)痛苦的是，任人唯親的現(xiàn)狀，會(huì)使真正的賢人與人才，紛紛逃離該企業(yè)，最后，剩下的一些酒囊飯袋，充塞于企業(yè)之中，企業(yè)漸漸地衰落。中國的很多企業(yè)，竟都是處于“彈指一揮間，瞬間灰飛湮滅”之中，是什么造成的?為什么中國的長壽企業(yè)比歐美的少?究其原因，無外乎兩種原因，一種是外部的環(huán)境造成的。另一種是內(nèi)部的環(huán)境造成的。其中最重用的是內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境如果不適人才的生存，那么勢必會(huì)影響企業(yè)的生存。所以，企業(yè)管理的要訣在于得人。得人后，而能人盡其才，物盡其用，企業(yè)必能長壽。

那么如何找到最合適的人才呢?有句這樣的話叫“十步之內(nèi)必有芳草”。那么，可以這樣說，百里之內(nèi)必有逸才。首先，我們要找到適合作總經(jīng)理的人才，總經(jīng)理是企業(yè)之元首，位高權(quán)重。總經(jīng)理人才必須懂人性、懂管理、懂市場、懂政策法律。如果總經(jīng)理不具備這“四懂”，就不配當(dāng)總經(jīng)理。不懂人性的總經(jīng)理，不能駕馭群下，不能團(tuán)結(jié)員工們。不懂管理的，管理混亂，企業(yè)難以有所發(fā)展。不懂市場的，不了解市場規(guī)律的，必然被市場所淘汰。不懂法律政策，會(huì)使企業(yè)陷于違法亂紀(jì)之境地，陷企業(yè)于危險(xiǎn)。所以，我們企業(yè)要找好一個(gè)頭，有一個(gè)好頭，企業(yè)就會(huì)一帆風(fēng)順。招募優(yōu)秀總經(jīng)理人才，要記住幾點(diǎn)：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得慶幸的事情。第二優(yōu)秀的總經(jīng)理人才，學(xué)歷要求專科與本科就行了，不要搞些碩士與博士充門面，由于中國教育體制有問題，學(xué)歷高未必能力高。學(xué)歷不等于能力?；ㄥX買學(xué)歷的，通街都是?？偨?jīng)理人選，必須有真才實(shí)學(xué)。第三總經(jīng)理的招募，必須是董事會(huì)成員或者董事長親自招聘。既顯得企業(yè)重視，還能讓董事會(huì)與總經(jīng)理之間建立一種較和諧的關(guān)系。這樣做，董事會(huì)就不會(huì)淪為公司的擺設(shè)，被總經(jīng)理班子所擺布，所左右。再者，如果要人力資源部門人員去招總經(jīng)理，會(huì)有兩方面的弊端，一方面作為企業(yè)

招聘方的工作人員，也想升遷，如果總經(jīng)理很優(yōu)秀，就會(huì)是他們升遷的障礙，因此就會(huì)把平庸的人招募進(jìn)來，推薦為總經(jīng)理，以便于他們的升遷與利益。二方面他們會(huì)因持恩暗中挾總經(jīng)理，給予他們更多的利益與好處。利益滿足了，就會(huì)以擁戴之功驕恣;沒有滿足，就會(huì)暗中使壞。所以，招募總經(jīng)理一定要董事會(huì)成員組成招聘小組去招募，與當(dāng)面試官。第四要注重總經(jīng)理的德行，這種德行是大德，不是小德。大德是指遵守公共道德，不做違法亂紀(jì)與損害國家，他人利益的事情。小德不過是一些小恩小惠的事情。所以，要求大德，不要小德，現(xiàn)今偽君子多，偽君子喜歡展示小德蒙蔽世人。再者，很多人說好的，未必真好;很多人說壞的，未必真壞。如果其遵守法律，遵守公共道德，不做損人利己的事情，這樣的人是很不錯(cuò)的。輿論往往是攻擊與非議他人的工具。中國人喜歡干預(yù)與非議他人的私事，對于違法犯罪與貪贓枉法，或者破壞公共道德與損害他人利益的行為，卻不喜歡干預(yù)。喜歡明哲保身。對金錢與權(quán)力比較膜拜。第五是企業(yè)要關(guān)注在中國社會(huì)里，比較有影響力的管理界權(quán)威人士。董事會(huì)或者董事長為什么寫封電子郵件，或者一封信函，或者打個(gè)電話，約其喝喝茶，聊聊天，把企業(yè)發(fā)展遇到的難題述說一番，溝通溝通，傾聽其對問題的遠(yuǎn)見卓識程度?如果對方能解決企業(yè)的相關(guān)問題，可以對其高薪聘用?；蛘咭渫扑]合適的人，然后進(jìn)行溝通面識。盛名之下，多少有些特殊才能。用懂管理知名人士當(dāng)總經(jīng)理，也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。只要其能給企業(yè)帶來蓬勃發(fā)展，為企業(yè)增加更多的利潤，何樂而不為呢?第六我們可以設(shè)置模擬扮演方式來擇總經(jīng)理，讓幾位侯選人，實(shí)戰(zhàn)角色演練總經(jīng)理處理事務(wù)，從中選擇優(yōu)者。第七我們可以采用總經(jīng)理輪值制?？煞Q為輪值總經(jīng)理。不專設(shè)總經(jīng)理，由幾位副總輪值當(dāng)總經(jīng)理，時(shí)間為1年。第八選總經(jīng)理不要搞什么筆試之類，選總經(jīng)理主要是用作決策，解決實(shí)際與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題為主。不能解決實(shí)際問題，要這樣吃閑飯的總經(jīng)理有何用?第九選總經(jīng)理，要選那種能聽得進(jìn)別人諫言的。聽不見諫言，不知傾聽的總經(jīng)理，就會(huì)剛愎自用，自以為是，自欺欺人。最后把企業(yè)搞垮而一走了之。第十如果總經(jīng)理能使企業(yè)每年都有盈利，不虧損，可以讓其連任。如果企業(yè)經(jīng)營不善，經(jīng)常虧損，還要其坐在總經(jīng)理的位子上，那不是想要企業(yè)垮掉嗎?所以，選總經(jīng)理要給其定一個(gè)硬性指標(biāo)，贏利多少金額，可以繼續(xù)留任。如果一到年底虧損，請其自動(dòng)辭職。企業(yè)不養(yǎng)平庸之輩。

確定好總經(jīng)理后，底下的副總與經(jīng)理之類的管理者，可以由、董事會(huì)成員、董事長與總經(jīng)理一起招募。選副總與經(jīng)理的決定權(quán)，還是要由總經(jīng)理來行使好些。由總經(jīng)理去選擇與配備，他認(rèn)為合適的人選，有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)一心，不會(huì)因權(quán)力紛爭而相互拆臺(tái)。內(nèi)斗與內(nèi)耗是中國企業(yè)最典型的毛病。自家都斗起來了，還有什么力量去發(fā)展企業(yè)，搞好企業(yè)?為了防止出現(xiàn)代理人問題，也就是總經(jīng)理與副總、經(jīng)理等人聯(lián)合損企業(yè)，肥自己的事情發(fā)生。董事會(huì)與董事長要負(fù)責(zé)審查與監(jiān)督人事權(quán)。如何審查?董事長與董事會(huì)可以組成小組委員會(huì)，對總經(jīng)理上報(bào)的副總與經(jīng)理人選提出意見，如果發(fā)現(xiàn)不對勁，可以行使否決權(quán)。董事會(huì)與董事長要確定總經(jīng)理權(quán)限，一個(gè)是人事權(quán)限，一個(gè)財(cái)務(wù)權(quán)限。對于總經(jīng)理動(dòng)用數(shù)額較大的金錢時(shí)，要經(jīng)過董事會(huì)審查批準(zhǔn)。有條件成立監(jiān)事會(huì)的，要監(jiān)事們對企業(yè)的問題進(jìn)行監(jiān)督，一般以員工監(jiān)事或者企業(yè)外的監(jiān)事較好。對于董事會(huì)，總經(jīng)理可兼職董事，其它副總不能兼職董事，這樣可防止總經(jīng)理班子相互勾結(jié)，暗中損害企業(yè)利益。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)主要是對總經(jīng)理班子的用人，用錢，或者企業(yè)發(fā)展問題，進(jìn)行審查與審核，還有監(jiān)督。

企業(yè)經(jīng)理以下的員工們可由人力資源部門組織招聘，可放手要人力資源部門去招聘。原則是不能錄用自己的親人親屬等裙帶關(guān)系。多招工作積極主動(dòng)的與心態(tài)樂觀的員工，少招消極的員工;多招有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的員工，少招喜歡單干或者自私自利的員工;多招真才實(shí)學(xué)的員工，少招弄虛作假的員工;不要專招有工作經(jīng)驗(yàn)的，要有工作經(jīng)驗(yàn)的招一半，沒工作經(jīng)驗(yàn)的招一半。沒有工作經(jīng)驗(yàn)的，不會(huì)受習(xí)慣性思維的束縛，有利于培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

觀點(diǎn)：對于沒有工作經(jīng)驗(yàn)的員工，可實(shí)現(xiàn)師徒制，找工作時(shí)間久，技術(shù)過得硬的老員工帶新員工，這樣新員工可一下子進(jìn)入工作狀態(tài)。還有部門配備人員，可按老年、中年、青年搭配，或者不同血型，不同性格、不同性別進(jìn)行搭配。這樣有利于能力互補(bǔ)，知識互補(bǔ)。