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      管理咨詢公司的定位與管理咨詢顧問角色的思考

      時(shí)間:2019-05-14 12:48:15下載本文作者:會(huì)員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《管理咨詢公司的定位與管理咨詢顧問角色的思考》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《管理咨詢公司的定位與管理咨詢顧問角色的思考》。

      第一篇:管理咨詢公司的定位與管理咨詢顧問角色的思考

      管理咨詢公司的定位和管理咨詢顧問的角色思考

      2005年9月17-18日,本人有機(jī)會(huì)到上海參加2005世界管理論壇與第四屆中國管理咨詢高峰會(huì),回來之后感受良多,覺得有義務(wù)將這種感受寫下來,并對管理咨詢公司及管理咨詢顧問如何與同行進(jìn)行交流發(fā)表一些心得,本人無意發(fā)表或?qū)ふ艺_答案,只求將自己真實(shí)的感受寫下來,供同行參考:

      5年前因偶然的原因進(jìn)入咨詢業(yè)開展制造業(yè)管理咨詢工作,之前并未受過任何職業(yè)訓(xùn)練,可以說完全是無知者無畏,更有趣的是頭兩年根本沒有與本公司之外的同行進(jìn)行過任何交流,基本上是閉門造車,甚至固執(zhí)的認(rèn)為招聘顧問時(shí)不要找在顧問公司工作過的人,認(rèn)為那些人有一些不實(shí)在的工作習(xí)慣,不利于咨詢項(xiàng)目的開展。表現(xiàn)在客戶處工作時(shí)的幼稚職業(yè)表現(xiàn)是要求客戶方聘請自己做工廠的廠長、經(jīng)理以借助于行政權(quán)力保障項(xiàng)目的進(jìn)度和效果。

      現(xiàn)在回過頭來思考,咨詢顧問應(yīng)該是依賴于“影響力”而不是“行政權(quán)力”工作的一群人,所以咨詢顧問所需要的是“專業(yè)”而不是“經(jīng)驗(yàn)”,也就是說,咨詢顧問所需發(fā)揮的是“專業(yè)的影響力”,有人說:學(xué)者研究的是“管理思想”,企業(yè)家進(jìn)行的是“管理實(shí)踐”,咨詢顧問研發(fā)和傳授的是“管理工具”,從某種意義上來說這種說法是有道理的,所以咨詢顧問可以定義為“學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)的管理思想,研發(fā)和傳授專業(yè)的管理工具,透過交流溝通影響企業(yè)家所進(jìn)行的管理實(shí)踐,以此來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和創(chuàng)造社會(huì)效益的人”。

      本次論壇開幕式后的主論壇上有一個(gè)非常有趣的場景:一個(gè)外國的老人家和一個(gè)中國的老人家;一個(gè)表白自己從事管理咨詢多少年,一個(gè)表達(dá)自己從事管理思想研究多少年;但都具有非常強(qiáng)的共同目的性:一個(gè)推銷自己研發(fā)的管理咨詢工具,一個(gè)推銷自己研究的管理思想書籍,兩位老人家都做完了他們想做的事情,唯一郁悶的是論壇的組織機(jī)構(gòu)和與會(huì)者,組織機(jī)構(gòu)削弱了論壇的專業(yè)權(quán)威性,而與會(huì)者喪失的是與同行交流的時(shí)間和機(jī)會(huì)。

      咨詢顧問的角色,要求有長遠(yuǎn)的眼光和足夠高的思維高度;古語云:“運(yùn)籌于帷幄之中,決勝于千里之外”,“不謀萬世者不足以謀一時(shí)”,但從本次部分同行們的表現(xiàn)來看,先不說某些場次的佳賓發(fā)言缺乏準(zhǔn)備,完全是臨場發(fā)揮和臨場應(yīng)對,就連準(zhǔn)備名片這一小小的事情上,都體現(xiàn)出缺乏專業(yè)的習(xí)慣和素養(yǎng),第二天就有人尷尬的拿著空名片夾向我們抱歉名片發(fā)完了,出來學(xué)術(shù)交流,就算是普通商業(yè)應(yīng)酬,這也是非常低級的一個(gè)錯(cuò)誤;有的人的名片上印著十幾個(gè)頭銜,甚至自稱是“3G”管理模式的創(chuàng)始人等,站在業(yè)務(wù)開拓的角度上大家是完全能夠理解職業(yè)包裝的重要性和必要性,但與同行交流時(shí)角度就完全不同了,在同行之間,一聲“顧問”,就如同革命戰(zhàn)爭年代聽到“同志”一樣親切,而親切的開始就為良好的溝通提供了先決條件。

      國內(nèi)咨詢公司有一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象就是在同行面前骨子里的“自大”和在實(shí)業(yè)家面前先天的“自卑”,從CCTV-2的“對話”到“商界名家”,你都不難看到咨詢業(yè)人士的這種痕跡,咨詢顧問是做企業(yè)家的附庸成為錦上添花的吹鼓手,還是做企業(yè)家的導(dǎo)師成為雪中送炭的有心人,所有從事咨詢業(yè)的同行們都要面臨這樣的一個(gè)思考和選擇;“商人”和“咨詢?nèi)恕?,就象“魚”和“熊掌”,兩者不可兼得;如果有,你大可理解為特定年代的特例,從你選擇做“咨詢?nèi)恕遍_始,你就注定與大富大貴無緣,而一不小心你------“大富大貴”了,驀然回首,你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)已成為“咨詢邊緣人”。

      與外國同行相比,無論是現(xiàn)代管理思想還是現(xiàn)代管理技術(shù),包括咨詢工具,我們都應(yīng)該承認(rèn)這之間存在著很大的差異,不是同一個(gè)舞臺演得不是同一臺戲,所謂“中外咨詢業(yè)的竟?fàn)幣c融合”,目前階段還只是一個(gè)美麗的概念,如果我們真要有所作為的話,我們是否可以有這樣的一個(gè)開始:選擇一個(gè)項(xiàng)目,組織國內(nèi)和國外前十位的咨詢公司進(jìn)行投標(biāo),此舉可以稱之為“中外咨詢業(yè)競爭”;同樣組織一個(gè)項(xiàng)目,讓中外咨詢顧問師共同組建咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐開展項(xiàng)目,此舉可以稱之為“中外咨詢業(yè)的融合”,若能如此,豈不是世界咨詢業(yè)的盛事,足夠傳播媒體業(yè)的朋友們忙碌一陣子。

      每天研究別人為別人謀劃,夜深人靜時(shí)研究反思一下自己及自己所處的行業(yè),其實(shí)是一件很有趣的的事情,將這些直接的想法不加修飾的表達(dá)出來,其實(shí)是很有意義的。

      陽光0510150003

      (本文只代表本人的觀點(diǎn)及立場,與任何公司及組織無關(guān))

      第二篇:管理咨詢顧問課程

      管理咨詢定義認(rèn)識管理咨詢思辨兩類管理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析國外管理咨詢的發(fā)展歷史全球著名的咨詢公司中國管理咨詢的發(fā)展歷史中國管理咨詢業(yè)的SWOT 分析產(chǎn)業(yè)大勢研判發(fā)展態(tài)勢成功模式解析管理咨詢業(yè)務(wù)流程管理顧問工作流程企業(yè)診斷處方企業(yè)診斷路八步2.2顧問的角色管理顧問的平衡訓(xùn)練:管理顧問自身的設(shè)計(jì)管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的特點(diǎn)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃):信息技術(shù)在咨詢中的應(yīng)用管理咨詢對信息技術(shù)的利用SWOT 分析法平衡記分法五種競爭力模型企業(yè)管理透析企業(yè)家警示標(biāo)開發(fā)專用方法聚焦當(dāng)代管理更換贏家標(biāo)準(zhǔn)刷新管理程序構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢弊端分析體系競爭力診斷圖擴(kuò)張與管理曲線生命與生存曲線營造獨(dú)享優(yōu)勢競爭優(yōu)勢整合P D C A PDCA 循環(huán)P:Plan(計(jì)劃)D:Do(實(shí)行)C:Check(控制)A:Action(行動(dòng))問題解決經(jīng)營PDCA 循環(huán)的八個(gè)步驟檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)訂計(jì)劃提出新問題找問題找原因找要因6 7 8 1 5 4 3 2 4 麥肯錫問題樹增加飾品銷售改變銷售策略銷售隊(duì)伍組織銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略改善營銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位成本原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)超速行駛專業(yè)迷失淺薄管理廣告戰(zhàn)略隨機(jī)多元角色混淆組合分析法績效考核評分表其它(自我開發(fā))??

      2、商業(yè)道德10、MBA 微型課程

      6、金融

      8、經(jīng)濟(jì)學(xué)

      9、戰(zhàn)略

      4、組織行為5、數(shù)量分析

      1、營銷

      7、經(jīng)營

      3、會(huì)計(jì)MBA 教程模塊silbiger PETRR SENGE 系統(tǒng)思考綜合國力國家競爭能力企業(yè)競爭能力國家競爭能力1980 年開始持兩套權(quán)威體系:WEF(世界經(jīng)濟(jì)論壇)IMD(瑞士洛桑國際管理學(xué)院)1990 年,美國(C.K.Prahalad)和英國學(xué)者(G.Hamel)《公司核心能力》、《競爭未來》。1996 年開始,中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、首鋼、寶鋼、中石化、海爾的研究。企業(yè)競爭能力:企業(yè)超越競爭對手,獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)??煽匦允袌鲂郧罢靶韵到y(tǒng)性相對性參與競爭贏得競爭超越競爭習(xí)武-槍炮、坦克-飛機(jī)生產(chǎn)-銷售、產(chǎn)品-品牌經(jīng)驗(yàn)-學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)-超越4P 產(chǎn)地促價(jià)-整合營銷OMBA-摹擬訓(xùn)練目標(biāo)超越學(xué)習(xí)S-overC 之演示版重裝程序云頂之賭怎樣才能保證競爭優(yōu)勢?系統(tǒng)競爭能力基本能力核心能力+ = 炮進(jìn)攻車防守& 支持進(jìn)攻坦克攻守全能基本能力核心能力企業(yè)競爭能力是一個(gè)系統(tǒng)。是多種要素、互補(bǔ)資源的有機(jī)融合。核心競爭能力(Core―Competence)是指企業(yè)賴以建立競爭優(yōu)勢、奠定市場地位的關(guān)鍵能力?;靖偁幠芰t是相對核心能力而言,具有保障性、基礎(chǔ)性的能力。核心競爭能力與系統(tǒng)競爭能力丟東西與想不到

      社會(huì)效益開放程度職工素質(zhì)科技進(jìn)步管理水平財(cái)務(wù)狀況經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)競爭能力指標(biāo)體系資產(chǎn)質(zhì)量管理模式組織架構(gòu)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略品牌商譽(yù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程營銷能力技術(shù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理人力資源核心領(lǐng)導(dǎo)采購能力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)競爭能力企業(yè)超越競爭對手,獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)。創(chuàng)新優(yōu)勢做永遠(yuǎn)的先行者,始終先行一步。先入優(yōu)勢獨(dú)特的發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)曲線。白溝。日銷售2000 多萬元,年銷售60 億細(xì)節(jié)優(yōu)勢無數(shù)的小決策M(jìn)ail-box 組織優(yōu)勢社會(huì)性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力――如聲譽(yù)、信用、友誼、團(tuán)隊(duì)工作和文化等組織現(xiàn)象超越對手超越自我辛苦日多樂日少唐王建《水夫謠》前驛迢迢波淼淼入門身無彩鳳雙飛翼唐李商隱《無題》心有靈犀一點(diǎn)通專家夕陽芳草無情物清袁枚解用都為絕妙詞大師PETRR SENGE 第一項(xiàng)修煉管理有方法、成功無定式醫(yī)生、教練、麥肯錫* 管理咨詢的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問:“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長動(dòng)力了呢?”。德魯克答道:“我想請您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來利用這些咨詢?nèi)藛T”。咨詢?nèi)藛T或組織受用戶委托,通過調(diào)查研究,運(yùn)用專門的知識、技能和經(jīng)驗(yàn),依靠科學(xué)方法和手段,以協(xié)助客戶解決專業(yè)問題的活動(dòng)。針對有關(guān)的管理問題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問題或機(jī)會(huì),推薦合適的行動(dòng)方案,并且為所提出的建議提供幫助。美國管理咨詢協(xié)會(huì)(MCA)企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期策劃衰退期管理市場游戲之迷性質(zhì)上,科學(xué)與藝術(shù)。產(chǎn)品上,點(diǎn)子與系統(tǒng)。功效,治本與治標(biāo)。拋棄與揚(yáng)棄。運(yùn)作,個(gè)人與團(tuán)隊(duì)。管理特性管理手段管理趨勢一般管理創(chuàng)業(yè)管理經(jīng)理人素質(zhì)。則要講究慢功細(xì)活,貴在耐心與精細(xì),這個(gè)時(shí)候,棋到中盤,細(xì)膩方顯出功力,方經(jīng)理人的素質(zhì)上升為成功的要素,許多能能征慣戰(zhàn)的企業(yè)家會(huì)越來越感到不適應(yīng),主動(dòng)或被動(dòng)讓位給經(jīng)理人。企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)期遇到的多是不確定性、非常規(guī)問題,貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機(jī)的遠(yuǎn)見,大刀闊斧的風(fēng)格,當(dāng)機(jī)立斷的膽識,明顯地體現(xiàn)為企業(yè)家精神。在相當(dāng)多的情況下,在跨過一道道溝塹,稍一遲疑――就會(huì)掉下深淵。過分追求精細(xì)和穩(wěn)妥,反而會(huì)精而不確,穩(wěn)而無當(dāng);人遵從制度。人締造制度。企業(yè)從人治到法治,機(jī)動(dòng)性讓位于規(guī)律性,維持均衡。打破均衡。正是由于有了這些不平衡,才會(huì)形成強(qiáng)烈的勢能和動(dòng)能。而一旦創(chuàng)業(yè)成功,組織本身就會(huì)產(chǎn)生歸于平衡的要求。興兵

      之策安邦之略企業(yè)形成一個(gè)完整的價(jià)值循環(huán)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常,收入支出基本平衡。咨詢業(yè)圈層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)塔層結(jié)構(gòu)管理咨詢技術(shù)咨詢信息咨詢戰(zhàn)略咨詢一般管理咨詢Consult Consultant 特殊管理咨詢組織財(cái)務(wù)人力生產(chǎn)營銷??酒店物業(yè)教育物流??國外第一代管理咨詢顧問于1914 年間誕生于美國。早期開拓者:Taylor 和Gilberth 夫婦等。1926 年芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)系教授Mikinsey 創(chuàng)建管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500 強(qiáng)的企業(yè)中有50% 的公司擁有長期合作的國際著名咨詢公司。美國AT&T 公司有1000 多家咨詢公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢,每年投入咨詢費(fèi)用3-5 億美元。95% 的公司接受過管理咨詢服務(wù)。KPMG(畢馬威)德勤McKinsey & Co BCG 羅蘭??貝格最新統(tǒng)計(jì):2001 年收入第一:IBA108 億美元第二:埃森哲95 億第三:凱捷安永59 億市場競爭十分激勵(lì)漸趨專業(yè)化、規(guī)范劃階段第三階段90 年代后期傳統(tǒng)管理咨詢與IT 技術(shù)融合階段第四階段90 年代市場競爭不激勵(lì)點(diǎn)子與策劃階段第二階段81 年第一家咨詢公司成立信息咨詢階段第一階段時(shí)間特征階段中國管理咨詢業(yè)的劣勢:1、咨詢公司自身缺乏準(zhǔn)確的核心業(yè)務(wù)定位,缺乏競爭力2、管理機(jī)制還不健全3、缺乏成熟、規(guī)范的動(dòng)作模式和管理體系4、從業(yè)人員的狀況令人堪憂中國管理咨詢業(yè)面臨的機(jī)會(huì):1、中國各方面環(huán)境對于管理咨詢業(yè)發(fā)展很有利2、加入WTO 給管理咨詢帶來了巨大的市場機(jī)遇3、國外咨詢業(yè)的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)給國內(nèi)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會(huì)4、我國經(jīng)濟(jì)的深層次轉(zhuǎn)型,給咨詢業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇5、加入WTO 后企業(yè)面臨的競爭和壓力使企業(yè)有了引入“外腦”的內(nèi)在需求6、新技術(shù)帶來的新機(jī)遇中國管理咨詢業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和威脅:1、企業(yè)對咨詢的理解不成熟,存在偏差2、宏觀管理乏力,缺乏政策引導(dǎo)和行業(yè)規(guī)范管理3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理,配套的企業(yè)少4、國外咨詢機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國市場,國內(nèi)咨詢市場的競爭將更加激烈中國管理咨詢業(yè)的優(yōu)勢:1、了解中國的國情、企情2、具體成本優(yōu)勢咨詢業(yè)發(fā)展思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源咨詢業(yè),沃土還是瘠地?產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸2001 年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值9.6 萬億元,咨詢業(yè)的營業(yè)額卻只有近100 億元,咨詢業(yè)占的比例僅有0.11%, 而且這100 億中還包括移民、留學(xué)服務(wù)和部分廣告設(shè)計(jì)方面的收入,真正面對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢的營業(yè)額不超過10 個(gè)億。大概只能占國內(nèi)生產(chǎn)總值的萬分之一。美國達(dá)

      到1600 億。在未來10 年中,中國管理咨詢行業(yè)需求將以每年10 位的速度遞增,到2010 年中國管理咨詢行業(yè)的有效需求總額將達(dá)到100 億美元。1997年,2個(gè)人3萬多元起家2000年?duì)I業(yè)額已達(dá)7000萬,2001 年計(jì)劃達(dá)2億元。現(xiàn)在顧問年薪最高達(dá)100萬。2000年底,從香港上市公司亞洲物流融資5000萬元??偛窟w至香港,擁有全國十幾家分公司國家開發(fā)銀行開價(jià)1000萬,請它進(jìn)行全方位管理改造。老總說“以后300萬以下的案子少接,忙不過來!”取勝訣竅:將現(xiàn)代IT 技術(shù)與經(jīng)典管理咨詢相結(jié)合,通過業(yè)務(wù)流程重組,使企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)在一條流水線上自動(dòng)高效地運(yùn)行。溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢正式咨詢階段方案實(shí)施階段跟蹤服務(wù)階段

      1、正確提出問題

      2、選擇管理工具

      3、完整收集資料

      4、全面系統(tǒng)分析

      5、綜合提出方案企業(yè)管理咨詢的方法聰明與專業(yè)信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組織預(yù)儆事實(shí)假設(shè)預(yù)備正式問題原因?qū)Σ咝粤扛攀鲞壿嫹治鲂粤扛攀鼋裹c(diǎn)檢測確認(rèn)癥狀客戶訪談明確目的診斷系統(tǒng)掃瞄發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)問題歸類判定性質(zhì)因果分析查找病因綜合整理診斷綜述企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專業(yè)技能專家策劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識供應(yīng)商專業(yè)性建議性管理顧問的職責(zé)是提出高度客觀的建議,并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?,真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者提供戰(zhàn)略的建議,并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí),管理顧問將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展,一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營問題,管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。顧問的特性管理咨詢能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營中的實(shí)際問題提供技術(shù)知識和技巧。適度先進(jìn)實(shí)操理論價(jià)值價(jià)格尊重客觀現(xiàn)實(shí)期許位于武漢的江漢物業(yè)管理公司是一個(gè)剛剛組建的小型公司。準(zhǔn)備在深圳請一名物業(yè)管理顧問為他們提供專業(yè)咨詢,咨詢委員會(huì)向他們推薦了三名物業(yè)管理顧問。請顧問們分別介紹一下自己的情況。結(jié)論??品牌???能力???品格???經(jīng)驗(yàn)?企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)策略管理咨詢企業(yè)技術(shù)管理咨詢投資管理咨詢項(xiàng)目管理咨詢企業(yè)管理咨詢根本性徹底性現(xiàn)狀性流程性業(yè)務(wù)流程重組ERP 目標(biāo)特征實(shí)施過程優(yōu)點(diǎn)信息技術(shù)導(dǎo)入追蹤評估、改善管理改善研究分析采集開拓傳遞優(yōu)勢機(jī)會(huì)威脅劣勢內(nèi)部優(yōu)勢革新和學(xué)習(xí)客戶財(cái)務(wù)供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)競爭對手潛在進(jìn)入者企業(yè)管理的20% 在哪里?負(fù)責(zé)法則/Pareto 定律/二八法則/猶太人

      宇宙根本大法:20% 的功能決定80% 的效應(yīng)20% 的人做80% 的事20% 的人擁有80% 的財(cái)富20% 的事獲取80% 的收益成功者重要的是知道這20% 是什么,在哪里

      核心競爭力分析*

      第三篇:管理咨詢公司

      管理咨詢公司

      一、麥肯錫

      麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度,在全球52個(gè)國家有94個(gè)分公司。

      麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是:關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們,他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化,并且愿意接受外部的建議,這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道,他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平,因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。

      麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路,以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

      麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順,期間一直受到來自行業(yè)內(nèi),諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是,麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制,培育公司的核心競爭力,與時(shí)俱進(jìn),在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

      在以后的10年里,麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事,并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體,打破公司內(nèi)的地域分割,強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地,都是在為整個(gè)公司而工作;而每一位顧客,不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù),整個(gè)公司都必須對其負(fù)責(zé);利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配,而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧,以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致,增強(qiáng)公司的凝聚力。

      這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向,公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家,和通才型的咨詢專家一起,組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別:麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常,針對該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心,并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者,成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下,波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具,如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線;增長—份額矩陣分析模型,即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且,波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng),麥肯錫的客戶和員工不斷流失,紛紛投靠波士頓公司。

      麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要工作,在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后;一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來,這就是:知識的積累和提高,必須成為公司的中心任務(wù);知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的,而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作;不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后,逐漸深入人心,它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng),為加強(qiáng)公司的知識儲(chǔ)備,提升公司的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要工作,在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后;一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來,這就是:知識的積累和提高,必須成為公司的中心任務(wù);知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的,而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作;不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后,逐漸深入人心,它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng),為加強(qiáng)公司的知識

      儲(chǔ)備,提升公司的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文,并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上,甚至還有一些暢銷著作出版,如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等,在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是,相對于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言,這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中,沒有被整理成文,更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

      麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文,并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上,甚至還有一些暢銷著作出版,如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等,在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是,相對于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言,這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中,沒有被整理成文,更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

      麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文,并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上,甚至還有一些暢銷著作出版,如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等,在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是,相對于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言,這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中,沒有被整理成文,更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

      咨詢服務(wù)

      客戶對象

      面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會(huì),非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

      業(yè)務(wù)范圍

      為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案,戰(zhàn)略開發(fā),經(jīng)營運(yùn)作,組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn),比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國,戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。

      公司目標(biāo)

      1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

      2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

      3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì),制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對策。

      總之,麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn),并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。

      專家隊(duì)伍

      麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T,分別來自78個(gè)國家,均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計(jì),企業(yè)管理碩士(MBA)占49%,具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí),麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前,已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫,職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中,麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審,評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

      GMAT邏輯

      麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”,它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一,最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。

      該公司的目標(biāo)是:1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì),制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對策。

      咨詢工具:

      麥肯錫:著名的三層面理論和7S模型

      麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

      三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,選擇第二層面業(yè)務(wù),使其迅速發(fā)展為第一層面,同時(shí)為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

      7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況,包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說,企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中,戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”,風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

      二、波士頓(BCG)

      波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司,在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論,管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運(yùn)效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司,從該公司走出了不少的咨詢界的奇才,國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu),重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè);

      管理理論:

      波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn),他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型,豐富了管理理論:

      波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念:

      ·經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience curve)

      ·以時(shí)間為本的競爭(Time-based competition)

      ·針對市場細(xì)分的營銷法(Segment-of-one marketing)

      ·投資或產(chǎn)品組合策略(增長/占有率矩陣)(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價(jià)值為本的管理模式(Value-based management)

      ·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

      ·股東總值(Total shareholder value)

      ·策略性的市場細(xì)分(Strategic segmentation)

      ·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

      ·價(jià)值鏈分析(Value chain analysis)

      業(yè)務(wù)范圍:

      公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢服務(wù):

      不同企業(yè)范疇間的資源分配;發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù);制定長遠(yuǎn)的策略,以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變;了解競爭對手的實(shí)力和經(jīng)營方針;拓展新品牌以及為原有品牌重新定位;在銷售、制造、營運(yùn)及開發(fā)新產(chǎn)品等方面,改善對顧客需求的回應(yīng);識別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì),建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆;協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運(yùn)的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域,其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè);以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

      波士頓特色:用知識管理占據(jù)市場

      1963年,波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心,走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

      波士頓:波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

      波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司?,F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷,似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

      波士頓咨詢集團(tuán)法(又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等)是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group)首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

      對于一個(gè)擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說,一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè):即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率,這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率,技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場占有率既相互影響,又互為條件:市場引力大,銷售增長率高,可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景,企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力,實(shí)力較強(qiáng);如果僅有市場引力大,而沒有相應(yīng)的高銷售增長率,則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?,則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反,企業(yè)實(shí)力強(qiáng),而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

      通過以上兩個(gè)因素相互作用,會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型,形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景:①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品);②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品);③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問號類產(chǎn)品);④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。

      對于企業(yè)來說,如果能同時(shí)具有問號產(chǎn)品,明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類,就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定,形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),維持資金平衡。

      亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長份額矩陣分析模型(即波士頓矩陣)等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

      品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦,它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng),企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會(huì)越重,其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平,就能掌握品牌倡導(dǎo)對企業(yè)營收的影響,并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個(gè)衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo),其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

      指數(shù)調(diào)查,涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個(gè)人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報(bào)告對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析,并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實(shí)現(xiàn)營收增長提出了切實(shí)可行的建議。

      三、埃森哲:

      1953年安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所為幫助通用電氣公司(GE)提高薪資處理效率,安裝了美國第一臺商用電腦,從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時(shí)代,當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父,為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河,這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始,隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計(jì)部分,膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下,1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting),2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開,2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

      埃森哲新辦公樓

      作為《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司,埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實(shí)踐,埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略,優(yōu)化流程,集成系統(tǒng),引進(jìn)創(chuàng)新,提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

      優(yōu)勢:

      埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資,幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù),將其商業(yè)化并加以推廣,并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項(xiàng)目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力,并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

      埃森哲的獨(dú)特優(yōu)勢在于:既能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)制勝戰(zhàn)略,又具有強(qiáng)大的實(shí)施能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項(xiàng)目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù),幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。此外,在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域,埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

      業(yè)務(wù)服務(wù)范圍:

      在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,為了全方位地滿足客戶的需求,正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò),包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險(xiǎn)投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外,還從以下幾方面提供咨詢服務(wù):

      客戶關(guān)系管理

      通過與客戶合作,努力使企業(yè)對其顧客群的認(rèn)識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng),以達(dá)到在提高公司利潤率的同時(shí)為客戶增值的目的。

      企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

      致力于幫助客戶通過實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

      電子商務(wù)

      通過有預(yù)見性的效益分析,幫助客戶制定切實(shí)有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實(shí)現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法,克服或者完全避免在實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

      供應(yīng)鏈管理

      在以下幾個(gè)方面具有深入的技能:產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運(yùn)作、采購及供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸管理、分銷、庫存管理、價(jià)值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

      第四篇:項(xiàng)目管理咨詢顧問面試題

      項(xiàng)目管理部筆試

      (一)姓名:

      1、項(xiàng)目咨詢顧問、方案工程師與項(xiàng)目經(jīng)理或者系統(tǒng)架構(gòu)師的區(qū)別?

      2、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告一般包含哪些內(nèi)容?

      3、簡述你對項(xiàng)目管理的理解和看法,或者你擁有的技能、技巧

      4、簡述你對部門間協(xié)作工作的認(rèn)識

      <反面還有一題>

      5、請以“交通卡”的應(yīng)用與管理為核心,為上海交通卡公司設(shè)計(jì)一套完善信息系統(tǒng)。請以用例圖、系統(tǒng)架構(gòu)圖、拓補(bǔ)圖等方式闡述你的設(shè)計(jì)。

      第五篇:煙草管理咨詢公司

      煙草管理咨詢公司

      咨詢公司的優(yōu)勢:行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力,近千家成功案例,使理實(shí)國際更貼近市場,不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份,與客戶共同成長。

      煙草行業(yè)相關(guān)案例:

      o 紅塔集團(tuán)

      o 浙江省煙草專賣局對標(biāo)管理培訓(xùn)

      o 某煙草企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢案例

      o 零陵卷煙廠對標(biāo)管理咨詢案例

      o 某卷煙廠綜合診斷與創(chuàng)建規(guī)劃咨詢案例

      o 某煙草企業(yè)崗位管理咨詢案

      o 國家煙草局創(chuàng)建工作培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 標(biāo)桿研究與樹立咨詢的成功案例

      o 某煙草商業(yè)公司人才評測模型咨詢案例

      o A煙草集團(tuán)質(zhì)量管控信息系統(tǒng)咨詢案例

      o 某煙草企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)咨詢案例

      o 紅云紅河煙草對標(biāo)管理培訓(xùn)

      o 貴州中煙培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與管理模型設(shè)計(jì)咨詢

      o 云南省臨滄煙草專賣局對標(biāo)管理咨詢項(xiàng)目案例

      o 煙草商業(yè)企業(yè)基于“四定”原則進(jìn)行的人力資源全面管理

      o 某煙草商業(yè)公司母子公司管控及管理提升咨詢項(xiàng)目 o 某煙草商業(yè)公司服務(wù)品牌提升咨詢項(xiàng)目

      o 某大型煙草生產(chǎn)企業(yè)績效管理案例

      o 案例:采購管理流程優(yōu)化

      o 對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與整合咨詢的成功案例

      o 對標(biāo)與創(chuàng)建管理綜合診斷的成功案例

      o 標(biāo)桿學(xué)習(xí)與提升咨詢的成功案例

      o 班組建設(shè)咨詢

      o XX集團(tuán)A卷煙廠IT規(guī)劃方案咨詢案例

      o A煙草集團(tuán)對標(biāo)與戰(zhàn)略績效管理信息系統(tǒng)咨詢案例 o 廣西區(qū)煙草公司培訓(xùn)案例

      o 理實(shí)國際成功舉辦《如何爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠》系列培訓(xùn) o 廣西中煙南寧卷煙培訓(xùn)

      o 廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 理實(shí)國際成功舉辦《如何爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠》系列培訓(xùn) o 馬鞍山市煙草局培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 《以對標(biāo)為抓手,推動(dòng)綜合競爭力提升》系列培訓(xùn) o 河北中煙對標(biāo)管理培訓(xùn)

      o 貴州省煙草公司黔西南州公司培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 理實(shí)為國家局組織的煙草行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)培訓(xùn)

      o 河南中煙漯河卷煙廠培訓(xùn)

      o 浙江省嘉興市煙草專賣局對標(biāo)管理培訓(xùn)

      o 紅河卷煙廠《以對標(biāo)工作為抓手,創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠》培訓(xùn) o 湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司郴州卷煙廠對標(biāo)管理培訓(xùn) o 云南煙草公司臨滄市公司對標(biāo)培訓(xùn)

      o 許昌煙草機(jī)械公司對標(biāo)培訓(xùn)

      o 貴州中煙對標(biāo)管理與創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”的專題培訓(xùn) o 河南中煙安陽卷煙廠培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 中國煙草機(jī)械集團(tuán)培訓(xùn)項(xiàng)目

      o 新疆維吾爾自治區(qū)煙草專賣局培訓(xùn)

      o 常德煙草機(jī)械有限責(zé)任公司對標(biāo)培訓(xùn)

      更多詳情:http:///industry/6!0!0!0/

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