第一篇：《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數(shù)美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨霞壍膲毫σ约凹彝リP(guān)系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級公司就會關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機。

啟示：

一 統(tǒng)一而明確的目標(biāo)

文章中我們學(xué)習(xí)到一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談某一個人，或是某一位領(lǐng)導(dǎo)，或是政府里的一個部門。我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。在《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》一書中，我認(rèn)為這本書最大的心得就是一定要明確知道自己的目標(biāo)，解決問題抓住關(guān)鍵點；我們政府的管理工作中經(jīng)常會遇到復(fù)雜而且多變的問題，這時候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標(biāo)》這本書就告訴我們一個道理，越復(fù)雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關(guān)鍵點并解決之，不僅是一個人民管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個國家的目標(biāo)與每個政府部門和政府單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問題的復(fù)雜化，甚至簡單問題的復(fù)雜化。最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著政府組織內(nèi)本身的變化和政府組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對政府組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而會損害整體的最優(yōu)。其實道理并不復(fù)雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產(chǎn)出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產(chǎn)生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產(chǎn)出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復(fù)雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？ 所以說，無論是一個政府組織還是一個企業(yè)組織都會面對這種情況，只有統(tǒng)一確定目標(biāo)，才能保證整個組織全局的管理最優(yōu)化。

二 消除短板

有個數(shù)學(xué)原理說的是：有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位?！赌繕?biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時間都是經(jīng)過嚴(yán)格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個問題是怎么解決的呢？正如日本公司的一家公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機，哪個工位出現(xiàn)堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現(xiàn)問題影響整個流水線進度的情況發(fā)生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認(rèn)為不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。甚至一個國家的管理亦是如此。找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個國家,整個黨的蓬勃發(fā)展。

三 管理是用科學(xué)的原理來進行藝術(shù)的管理

讀《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》 一書更能深刻的感受到，管理既是一門科學(xué)，同時更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個學(xué)派的思想很少得到批評那就是權(quán)變學(xué)派，強調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強調(diào)隨機應(yīng)變，相機而變。而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認(rèn)為是非常先進的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領(lǐng)悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。

目標(biāo)一書雖然是本以企業(yè)組織為綱的小說式的管理叢書，其蘊含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個國家組織當(dāng)中的，通讀整篇文章讓我學(xué)會了組織中統(tǒng)一的目標(biāo)的必要性，消除短板的策略，科學(xué)而藝術(shù)的進行管理，這些知識將會在我以后的工作和學(xué)習(xí)中讓我受益無窮。

第二篇：《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》讀書心得

原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮(zhèn)坤

出版社：上海三聯(lián)書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介 ：

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮而紅。

《目標(biāo)》迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達三百多萬冊。被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志譽為最成功的一本企管小說?！赌繕?biāo)》這本書反映了一位科學(xué)家對管理問題的種種思考。

高德拉特原本設(shè)計了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標(biāo)》這本書，來解釋他獨創(chuàng)的“制約法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睞。

他們質(zhì)疑：

“由物理學(xué)家寫的企管小說? 把科學(xué)方法應(yīng)用在企業(yè)管理上? 沒有人會讀這樣一本書的?！?/p>

高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。

不久信件就如雪片般飛來，一位企業(yè)主管在信上告訴他： “這正是我一直在尋找的書!我規(guī)定所有員工在讀完這本書以后，才準(zhǔn)休假。這本書讓我們公司脫胎換骨!”

高德拉特把這封信連同全部書稿，寄給北河出版社(North River Press)，一本暢銷書于焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以后，都大力贊揚。

這部小說中不斷指點主角的導(dǎo)師鐘納可說是高德拉特的化身。

高德拉特二十歲時就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發(fā)表演說。

他還創(chuàng)立了“高德拉特學(xué)會”(Avraham．Y Goldratt Institute)來推廣觀念，訓(xùn)練人才。輔導(dǎo)對象除了通用汽車等大企業(yè)外，還包括教師、美國空軍將領(lǐng)等各行各業(yè)的人才。

高德拉特的其他企管小說包括《絕不是靠運氣》(It's Not Luck)和《關(guān)鍵鏈》(Critical Chain)。

譯者簡介 ： 齊若蘭

臺大外文系畢業(yè)，美國北卡羅來納大學(xué)教堂山分校新聞碩士，曾經(jīng)任職于時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：

《實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想》、《復(fù)雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數(shù)位革命》、《編輯人的世界》等，并曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮(zhèn)坤

美國約州州立大學(xué)畢業(yè)，為力天香港有限公司董事總經(jīng)理、在全球致力推廣TOC的機構(gòu)“高德拉特學(xué)會”(Avraham Y．Goldratt Institute)的區(qū)域總裁，及專業(yè)工程師。

曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓(xùn)練，并進行實習(xí)。具多年管理經(jīng)驗，曾在香港國際貨柜碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔(dān)任高級管理職位。

目前為香港工程師學(xué)會及英國電腦學(xué)會資深會員，歐洲工業(yè)工程師學(xué)會、英國管理服務(wù)學(xué)會、美國電機與電子工程師學(xué)會、香港管理專業(yè)協(xié)會會員，曾在專業(yè)及工商團體作專題演講，介紹TOC。

一九九五年創(chuàng)辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓(xùn)及研究，并提供企業(yè)顧問服務(wù)。

主要內(nèi)容歸納：

《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數(shù)美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。

但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨霞壍膲毫σ约凹彝リP(guān)系的緊張使他很苦惱。

一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級公司就會關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。

在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機。

內(nèi)容摘抄：

1，生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標(biāo)的行動。每個能更接近目標(biāo)的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒生產(chǎn)力。

2，為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標(biāo)...鐘納給出的三個衡量指標(biāo)是： 有效產(chǎn)出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3，區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。

任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。

這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。

4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。

瓶頸每小時的生產(chǎn)量就等于工廠每小時的生產(chǎn)量。

所以假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。

5，倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：

至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產(chǎn)品。

由于我們根據(jù)“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠(yuǎn)超出市場需求的大量庫存。

6，“啟動資源”(activating)并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統(tǒng)邁向目標(biāo)，而“啟動”只不過是好象按下機器的開關(guān)一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是非常沒有效率的系統(tǒng)。

7，有一個很嚴(yán)重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對應(yīng)該算債務(wù)，但在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們卻被迫把它歸在資產(chǎn)下面！

所以當(dāng)我們減少存貨時，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8，經(jīng)理人最基本的幾項能力： “應(yīng)該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”

9，流程：

步驟

一、找出系統(tǒng)的瓶頸

步驟

二、決定如何挖盡瓶頸的潛能

步驟

三、其他的一切配合上述決定 步驟

四、把瓶頸松綁

步驟

五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一

啟示：

一．統(tǒng)一而明確的目標(biāo)

文章中我們學(xué)習(xí)到一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談某一個人，或是某一位領(lǐng)導(dǎo)，或是政府里的一個部門。

我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。

在《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》一書中，我認(rèn)為這本書最大的心得就是一定要明確知道自己的目標(biāo)，解決問題抓住關(guān)鍵點；

我們政府的管理工作中經(jīng)常會遇到復(fù)雜而且多變的問題，這時候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。

《目標(biāo)》這本書就告訴我們一個道理，越復(fù)雜的問題越需要簡單的解決方法！

所謂提綱挈領(lǐng)就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關(guān)鍵點并解決之，不僅是一個人民管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。

一種情況就是典型的本位主義，整個國家的目標(biāo)與每個政府部門和政府單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。

另一種情況就是復(fù)雜問題的復(fù)雜化，甚至簡單問題的復(fù)雜化。

最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著政府組織內(nèi)本身的變化和政府組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對政府組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。

這種情況就是目標(biāo)這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！

羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而會損害整體的最優(yōu)。其實道理并不復(fù)雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產(chǎn)出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產(chǎn)生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產(chǎn)出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。

一個并不復(fù)雜的問題卻困擾了羅哥很久。

有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

所以說，無論是一個政府組織還是一個企業(yè)組織都會面對這種情況，只有統(tǒng)一確定目標(biāo)，才能保證整個組織全局的管理最優(yōu)化。

二．消除短板

有個數(shù)學(xué)原理說的是：

有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。

經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。

即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。

《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個問題。

健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。

在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。

為了彌補整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補速度最慢的工位的速度。

健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。

公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時間都是經(jīng)過嚴(yán)格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。

但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。

這個問題是怎么解決的呢？

正如日本公司的一家公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。

替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機，哪個工位出現(xiàn)堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現(xiàn)問題影響整個流水線進度的情況發(fā)生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。

也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。

如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。

一個人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個工人每人的效率都提高了一倍。

這就是抓住了問題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？ 如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認(rèn)為不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。甚至一個國家的管理亦是如此。

找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個國家,整個黨的蓬勃發(fā)展。三．管理是用科學(xué)的原理來進行藝術(shù)的管理

讀《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》 一書更能深刻的感受到，管理既是一門科學(xué)，同時更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。

林林總總的管理學(xué)派中只有一個學(xué)派的思想很少得到批評那就是權(quán)變學(xué)派，強調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強調(diào)隨機應(yīng)變，相機而變。

而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。

應(yīng)該說《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識管理。

尋找具有一般常識性的管理模式。

這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認(rèn)為是非常先進的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。

不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領(lǐng)悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。

因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化； 生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。

所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。

目標(biāo)一書雖然是本以企業(yè)組織為綱的小說式的管理叢書，其蘊含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個國家組織當(dāng)中的，通讀整篇文章讓我學(xué)會了組織中統(tǒng)一的目標(biāo)的必要性，消除短板的策略，科學(xué)而藝術(shù)的進行管理，這些知識將會在我以后的工作和學(xué)習(xí)中讓我受益無窮。

第三篇：目標(biāo)—簡單而有效的常識管理

《目標(biāo)》— 簡單而有效的常識管理

決定讀《目標(biāo)》這本書其實是為了完成老師布置的讀書報告。但當(dāng)我開始閱讀這本書時，我發(fā)現(xiàn)這本書很特別。這本書的特別之處，一是它竟然是一本管理小說，它使得即使對管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書的作者是一名物理學(xué)家，因此本書是以一個科學(xué)家的眼光來看企業(yè)的運作問題，自然賦有了與眾不同的新角度。書中提出了制造業(yè)最終的也是唯一的目標(biāo)就是賺錢，而發(fā)揮最大的效益、合乎經(jīng)濟的采購、擁有優(yōu)秀的員工、優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、領(lǐng)先的技術(shù)等等都是為了這個目標(biāo)而服務(wù)的。因此在對企業(yè)的任何一項決策都要圍繞著這個目標(biāo)來制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯誤。他前期在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但是企業(yè)的收益并未增加。如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書中提出了一套衡量企業(yè)“是否賺錢”的指標(biāo)：有效產(chǎn)出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）。不管多么復(fù)雜的企業(yè)都可以用這套指標(biāo)來衡量，看到這里時我越來越佩服作者對于企業(yè)管理的見解。而后主人公終于遇到了決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵——瓶頸問題。瓶頸問題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動中初步接觸到

了這個理論，他通過認(rèn)真觀察，發(fā)現(xiàn)了影響隊伍前進的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產(chǎn)線進度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設(shè)法提高瓶頸的產(chǎn)能，因為他們已經(jīng)領(lǐng)悟到了：系統(tǒng)的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對不能浪費瓶頸的時間，工廠的產(chǎn)能就是瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸每小時的產(chǎn)量就等于工廠每小時的產(chǎn)量，因此浪費瓶頸的時間就是在浪費工廠的產(chǎn)能。為了不讓瓶頸浪費時間可以采取不讓瓶頸在午餐時間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測關(guān)放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作交移給非瓶頸的生產(chǎn)資源。

不僅如此書中還向我們傳達了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會是庫存和運營費用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡其實是做不到的，因為波動是絕對的，因此必須考慮到市場波動，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產(chǎn)出。

另外在書中一直暗示這一點，那就是整體性、團隊性。在對企業(yè)做出決策時要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團隊性。，一

個人的力量是有限的，一個人的思考也不可能把每一個環(huán)節(jié)都考慮的絲絲入扣。小說主人公羅哥也并非獨自就解決了所有問題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團隊共同完成整個計劃。正是有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團隊的配合也在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業(yè)的目標(biāo)，并且所有的人都在向著這個目標(biāo)前進，整個系統(tǒng)才不會偏離方向。如此一來，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，有了強大的理論，更加上團隊的支持，就一離成功不遠(yuǎn)了。作者在前言中說的話使我的感觸很深，科學(xué)其實就代表了我們對于這個世界如何運作，以及為何如此運作的理解。無論在什么時候，我們的科學(xué)知識代表的都只不過是我們?nèi)涨八?。我不相信世界上有絕對的真理，我恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時，所有的進步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個世界而了解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。

讀過這本書后，使我對管理有了一個新的認(rèn)識。不只是在管理方面，無論做什么事，在一開始都要明確目標(biāo)，以這個目標(biāo)為中心圍繞著它進行，這樣才不會發(fā)生偏離。其次就是不要把簡單問題復(fù)雜化，要嘗試把復(fù)雜問題簡單化，這樣才能有效地解決問題?！赌繕?biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生也是如此。

第四篇：目標(biāo)—簡單而有效的常識管理（精選）

《目標(biāo)》— 簡單而有效的常識管理

決定讀《目標(biāo)》這本書其實是為了完成老師布置的讀書報告。但當(dāng)我開始閱讀這本書時，我發(fā)現(xiàn)這本書很特別。這本書的特別之處，一是它竟然是一本管理小說，它使得即使對管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書的作者是一名物理學(xué)家，因此本書是以一個科學(xué)家的眼光來看企業(yè)的運作問題，自然賦有了與眾不同的新角度。

書中提出了制造業(yè)最終的也是唯一的目標(biāo)就是賺錢，而發(fā)揮最大的效益、合乎經(jīng)濟的采購、擁有優(yōu)秀的員工、優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、領(lǐng)先的技術(shù)等等都是為了這個目標(biāo)而服務(wù)的。因此在對企業(yè)的任何一項決策都要圍繞著這個目標(biāo)來制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯誤。他前期在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但是企業(yè)的收益并未增加。如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書中提出了一套衡量企業(yè)“是否賺錢”的指標(biāo)：有效產(chǎn)出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）。不管多么復(fù)雜的企業(yè)都可以用這套指標(biāo)來衡量，看到這里時我越來越佩服作者對于企業(yè)管理的見解。而后主人公終于遇到了決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵——瓶頸問題。瓶頸問題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動中初步接觸到了這個理論，他通過認(rèn)真觀察，發(fā)現(xiàn)了影響隊伍前進的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產(chǎn)線進度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設(shè)法提高瓶頸的產(chǎn)能，因為他們已經(jīng)領(lǐng)悟到了：系統(tǒng)的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對不能浪費瓶頸的時間，工廠的產(chǎn)能就是瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸每小時的產(chǎn)量就等于工廠每小時的產(chǎn)量，因此浪費瓶頸的時間就是在浪費工廠的產(chǎn)能。為了不讓瓶頸浪費時間可以采取不讓瓶頸在午餐時間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測關(guān)放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作交移給非瓶頸的生產(chǎn)資源。

不僅如此書中還向我們傳達了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會是庫存和運營費用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡其實是做不到的，因為波動是絕對的，因此必須考慮到市場波動，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產(chǎn)出。

另外在書中一直暗示這一點，那就是整體性、團隊性。在對企業(yè)做出決策時要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團隊性。，一個人的力量是有限的，一個人的思考也不可能把每一個環(huán)節(jié)都考慮的絲絲入扣。小說主人公羅哥也并非獨自就解決了所有問題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團隊共同完成整個計劃。正是有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團隊的配合也在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業(yè)的目標(biāo)，并且所有的人都在向著這個目標(biāo)前進，整個系統(tǒng)才不會偏離方向。如此一來，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，有了強大的理論，更加上團隊的支持，就一離成功不遠(yuǎn)了。

作者在前言中說的話使我的感觸很深，科學(xué)其實就代表了我們對于這個世界如何運作，以及為何如此運作的理解。無論在什么時候，我們的科學(xué)知識代表的都只不過是我們?nèi)涨八?。我不相信世界上有絕對的真理，我恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時，所有的進步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個世界而了解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。

讀過這本書后，使我對管理有了一個新的認(rèn)識。不只是在管理方面，無論做什么事，在一開始都要明確目標(biāo)，以這個目標(biāo)為中心圍繞著它進行，這樣才不會發(fā)生偏離。其次就是不要把簡單問題復(fù)雜化，要嘗試把復(fù)雜問題簡單化，這樣才能有效地解決問題。《目標(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生也是如此。

第五篇：《目標(biāo)--簡單而有效的常識管理》

《目標(biāo)--簡單而有效的常識管理》

作者：高德拉特（EliyahuM.Goldratt）

1.作者為何要寫這本書？

1.1幫助讀者認(rèn)識科學(xué)

目標(biāo)」這本書談的是科學(xué)與教育。科學(xué)談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學(xué)只不過是我們用來嘗試推敲出基本假設(shè)的方式，透過直截了當(dāng)?shù)倪壿嬐蒲荩@些假設(shè)能解釋許多自然現(xiàn)象為何存在。(P七)

科學(xué)其實就代表了我們對于這個世界如何運作、以及為何如此運作的理解。（P十九）

我們不需要花費額外的腦力來建構(gòu)新的科學(xué)，我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾。（P八）

1.2幫助讀者認(rèn)識常識

常識其實并不真那么平常，常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結(jié)論的最高禮贊。

我誠心誠意的相信，唯有透過推論的過程，我們才能真正的學(xué)習(xí)；直接把最后的結(jié)論擺在我們眼前。（P九）

1.3幫助讀者認(rèn)識系統(tǒng)及限制理論

高德拉特認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。

TOC（限制理論）最重要的貢獻在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達到最大的效益。（P十二）

1.4幫助讀者認(rèn)識學(xué)習(xí)

我們應(yīng)該運用蘇格拉底的方式來編撰教科書。我們的教科書不應(yīng)該提供我們一堆最后的解答，而應(yīng)該引導(dǎo)讀者自己經(jīng)歷整個推論的過程。（P九）

古希臘哲人蘇格拉底的著名指導(dǎo)方法是：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)、以行動印證、最后找出答案來。（P十五）

2.生產(chǎn)力是什么？

每個能讓公司更接近目標(biāo)的行動都是有生產(chǎn)力的行動，每個不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒有生產(chǎn)力。（P45）

激活資源（activating）并不等于有效利用資源（exploiting）。

我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是非常沒有效率的系統(tǒng)。（P304）（請參閱P60之案例）

3.經(jīng)營目標(biāo)是什么？

公司是否賺錢的三個重要指針：凈利、投資報酬率和現(xiàn)金流量。（P69）這套衡量指針一方面能充分表達出賺錢這個目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展出工廠的基本營運規(guī)則?！埂高@套方法共有三個衡量指針，就是有效產(chǎn)出、存貨和

營運費用。」（P84）

有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速率。

存貨，也就是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢。（P85）

營運費用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。（P86）

4.為何要追求好的經(jīng)營指針？

定義模糊的衡量指針不止沒用，而且還會產(chǎn)生不好的影響。所以，我建議你好好思考這套指針，記住，假如你想改變其中任何一個指針，你可能至少必須修改另外一個指針。（P85）

你的目標(biāo)不是單獨改善某一項指針，而是要降低營運費用，減少存貨，同時增加有效產(chǎn)出。（P124）

衡量指針應(yīng)該要引導(dǎo)組織的各個部分，達到整個組織的最大效益。（P391）

5.如何認(rèn)識TOC（限制理論）？

5.1 TOC的起點

應(yīng)該區(qū)分工廠中有兩種不同的資源。我稱其中的一種為「瓶頸資源」，另外一種呢，很簡單，就是「非瓶頸資源」。（P203）

5.2浪費是什么

損失了瓶頸的生產(chǎn)時間代表什么意義呢？這表示損失了有效產(chǎn)出。

確定瓶頸只處理沒有問題的零件。假如事先就淘汰掉不良品，那么損失的就只是被淘汰的零件罷了。但是假如在零件通過瓶頸之后，才把它淘汰，那么損失的時間就再也無法彌補了。（P229）

5.3瓶頸的挪移

有些單位不是瓶頸，但是他們在生產(chǎn)流程中的位置卻令他們變得非常重要。我們稱這些單位為「產(chǎn)能制約資源」，簡稱CCR（capacity constraint resource）。（P398）

我們一直努力改進瓶頸的生產(chǎn)力，但是我們該做的是同時改善CCR的生產(chǎn)力，否則我們就會碰到「互動的」瓶頸。（P399）

5.4成功的訣竅

我們需要做的是在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場需求之間，求取平衡。（P203）你必須學(xué)會如何運用工廠的制約因素（constraint），來經(jīng)營工廠。（P219）

5.5 TOC的運作

依存關(guān)系和統(tǒng)計波動相加起來，就是我們每天要對抗的狀況。（P200）

6.TOC是什么？

步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。

步驟二：決定如何利用系統(tǒng)的制約因素。

步驟三：根據(jù)上述的決定，調(diào)整其它的一切。

步驟四：把系統(tǒng)的制約因素松綁。

步驟五：警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。（P436）

7.成規(guī)可以繼續(xù)默守嗎？

上面考核標(biāo)準(zhǔn)和大多數(shù)的規(guī)章制度，都只是為了管理階層的政治游戲而設(shè)，根本不管對我們的影響是好還是壞。（P315）

這也是一本討論習(xí)慣的書，習(xí)慣是資產(chǎn)還是負(fù)債呢？端看我們還有沒有更新習(xí)慣的清醒與能力。（P381）

我們一直照著別人教我們的方法去做，卻從來不花點時間自己好好思考。（P384）

8.有活力的主管該關(guān)心那些事？

8.1責(zé)無旁貸的任務(wù)

「應(yīng)該改變哪些事情？」「要朝什么方向改變？」「要如何改變？」基本上，我們要的是經(jīng)理人最基本的幾項能力。想想看。假如一個主管不知道該如何回答這三個問題，他還能被稱作主管嗎？（P478）

8.2慎思風(fēng)行草偃的道理

即使在工廠里，真正的制約因素都不是機器，而是政策。（P474）

8.3事半功倍的切入點

把組織看成鏈，既然環(huán)鏈的力量是由最弱的一環(huán)來決定，那么改善組織的第一步，就要從最弱的一環(huán)開始做起。（P472）

改變不同衡量指針的重要性，從一個世界進入另外一個世界，毫無疑問都代表了文化的轉(zhuǎn)變。（P424）