第一篇：管理學(xué)-目標(biāo)管理

生物達(dá)人1

2第15講目標(biāo)管理

【本講重點(diǎn)】

目標(biāo)管理的好處

目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理的難點(diǎn)

目標(biāo)管理的好處

目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使

公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。

在各自的層面上工作

上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？

第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。

激發(fā)主動性

抓住重點(diǎn)

每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標(biāo)，這1—3個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。

【事例】

人力資源部面臨著大量的工作要做：

——人力規(guī)劃；

——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；

——企業(yè)文化；

——組織設(shè)計(jì)；

——工作分析與評價；

——薪酬改革；

——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；

——改善績效考核體系；

——福利制度建設(shè)；

——實(shí)施員工持股計(jì)劃；

——完善合同條例；

——招聘制度修訂。

顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為

2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。

明確的考核依據(jù)

目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人目標(biāo)管理的特征

共同參與制定

目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。

共同參與制定的好處：

（1）了解相互的期望

（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)

（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性

（4常見的假(非)目標(biāo)管理

情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。

情形二：“上報(bào)式”。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來，上司審核批準(zhǔn)。

情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。

與高層一致

?下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。

?與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯位、變形、偏離。

?上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。

情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。情形二：有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識了，實(shí)際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。

情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。

可衡量

目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時間限定的。

?在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。

?可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。?凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。

情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。

情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

關(guān)注結(jié)果

不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。

?目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。

?目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。?職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。

情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？

情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。

情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。

輔導(dǎo)與反饋

沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。

反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。

情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責(zé)備、干涉。

情形二：自己親自干。看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。

與績效考核相關(guān)聯(lián)

事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。

情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。

情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估

標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。

情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。

情形四：年末才進(jìn)行績效評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。

【自檢】的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。

目標(biāo)管理的難點(diǎn)

目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

【事例】

肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶。”

商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。

討價還價

例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！?/p>

與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。

不能達(dá)成共識

例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。可是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成?！?/p>

部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。

另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。

目標(biāo)難以量化

例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”

一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。

另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。

下屬不主動

有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。

【本講總結(jié)】

本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù)。

目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。

【心得體會】

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第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ) 第四章目標(biāo)管理模擬1

一、項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)只有1個是正確的，請選擇正確選項(xiàng)的序號填入括號中。每小題2分，共30分）

題目1 “管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（）A.泰羅 B.法約爾 C.西蒙 D.韋伯

題目2 管理的首要職能是（）A.計(jì)劃 B.控制 C.協(xié)調(diào) D.指揮

題目3泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）A.科學(xué)技術(shù) B.加強(qiáng)人的管理 C.提高勞動生產(chǎn)率 D.增強(qiáng)責(zé)任感

題目4企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A.生產(chǎn)管理 B.生產(chǎn)流程 C.作業(yè)管理 D.操作規(guī)程

題目5企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（）。A.層次性 B.多重性 C.變動性 D.重合性

題目6目標(biāo)管理是一個全面的（），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。

A.管理系統(tǒng) B.評估工具 C.指標(biāo)體系 D.激勵手段

題目7戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（）特征。A.全局性 B.綱領(lǐng)性 C.長遠(yuǎn)性 D.客觀性

題目8經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于（）。A.日常管理決策 B.程序化決策 C.確定型決策 D.風(fēng)險(xiǎn)型決策

題目9在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（）。A.人事關(guān)系 B.組織目標(biāo) C.組織結(jié)構(gòu) D.責(zé)權(quán)利關(guān)系

題目10根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A.因人設(shè)職 B.量才使用 C.任人唯賢 D.因事?lián)袢?/p>

題目11有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。A.有計(jì)劃的提升 B.職務(wù)輪換 C.委以助手職務(wù) D.臨時提升

題目12根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。A.自然消退 B.懲罰 C.消極強(qiáng)化 D.正強(qiáng)化

題目13溝通的深層次目的是（）。A.展示才能和影響力 B.將信息傳遞給別人 C.將工作布置下去

D.激勵或影響人的行為

題目14人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（）原因造成的。

A.情緒 B.信息操控 C.選擇性知覺 D.非語言提示

題目15某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）要求。A.目的性 B.多元性 C.可檢驗(yàn)性 D.協(xié)調(diào)一致性

二、多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)有2-4個是正確的，請選擇正確選項(xiàng)的序號填入括號中，多選或少選均不得分。每小題2分，共30分。）題目16下列選項(xiàng)中，（）屬于管理者所扮演的決策角色。A.企業(yè)家角色 B.干擾應(yīng)對者角色 C.資源分配者角色 D.談判者角色

題目17企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。

A.精神文化 B.制度文化 C.傳統(tǒng)文化 D.物質(zhì)文化

題目18以下選項(xiàng)中，（）屬于備選方案的評價指標(biāo)。A.收益 B.成本 C.期限 D.風(fēng)險(xiǎn)

題目19實(shí)踐表明，許多企業(yè)實(shí)行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如：（）。A.管理效率提高了

B.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更加合理 C.職工主動參與目標(biāo)的設(shè)立 D.有效的監(jiān)督與控制

題目20密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：（）。A.經(jīng)營目標(biāo)集中 B.管理簡單方便 C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

D.對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)

題目21由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進(jìn)行的決策，屬于（）。A.職能性決策 B.業(yè)務(wù)性決策 C.戰(zhàn)術(shù)性決策 D.日常管理決策

題目22堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到（）。A.按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位 B.定期更換管理人員 C.實(shí)行職工一專多能 D.多種用工制度

題目23從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（）。A.有職位的人 B.有知識的人 C.有能力的人

D.對組織忠誠的人

題目24俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（）。A.關(guān)懷維度

B.定規(guī)維度 C.員工導(dǎo)向 D.生產(chǎn)導(dǎo)向

題目25下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（）。A.地位差異 B.目標(biāo)差異

C.缺乏正式溝通渠道 D.協(xié)調(diào)不夠

題目26按照控制對象的范圍，可以將控制分為（）等類型。A.全面控制 B.局部控制 C.官僚控制 D.文化控制

題目27一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（）等問題展開。A.利潤 B.質(zhì)量 C.成本 D.采購

題目28事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（）。A.M型結(jié)構(gòu) B.多部門結(jié)構(gòu) C.W型結(jié)構(gòu)

D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)

題目29激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（）。A.有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。

B.有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來 C.有助于增強(qiáng)組織的凝聚力。

D.促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

題目30從組織層次上來看，績效可以劃分為（）。A.員工個人績效 B.部門績效 C.全面績效 D.董事會績效

三、判斷正誤（下列各題有對有錯，對的打√，錯的打×。每小題2分，共20分）題目31控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（）

題目32梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（）

題目33現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。（）

題目34著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。（）題目35 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（）

題目36管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（）題目37需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用。（）

題目38非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。（）

題目39采購控制的一項(xiàng)重要工作就是對輸入品進(jìn)行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。（）

題目40為了提高控制的有效性，確保計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（）

四、信息文本（結(jié)合案例回答問題，共20分）題目41 滿分20.00讓班組做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。

老史覺得這個觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自動化程度相?dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。

一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10％。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。

該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去?拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的?

老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!

問題：

（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎?（4分）為什么?（6分）（2）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件?（6分）該工段具備這些條件嗎?（4分）

第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ) 第四章目標(biāo)管理 模擬2

一、單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)只有1個是正確的，請選擇正確選項(xiàng)的序號填入括號中。每小題2分，共30分）

題目1 人們常說“管理是一門藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（）。A.管理的變動性 B.管理的復(fù)雜性 C.管理的科學(xué)性 D.管理的實(shí)踐性

題目2組織是管理的基本職能之一，它是由（）三個基本要素構(gòu)成。A.目標(biāo)、原則和結(jié)構(gòu) B.目標(biāo)、部門和效率 C.目標(biāo)、部門和關(guān)系 D.目標(biāo)、部門和人員

題目3計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是（）。A.控制 B.預(yù)測 C.組織 D.決策

題目4有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，（）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A.利潤目標(biāo) B.短期目標(biāo) C.中期目標(biāo) D.長期目標(biāo)

題目5企業(yè)目標(biāo)具有變動性。第二次世界大戰(zhàn)以后，（）的企業(yè)目標(biāo)日益普及。

A.顧客之上 B.利潤目標(biāo) C.融入社會責(zé)任 D.最大利潤

題目6（）也叫思維共振法、暢談會法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測 決策方法。

A.哥頓法 B.等概率法 C.頭腦風(fēng)暴法 D.德爾菲法

題目7企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（）。A.有機(jī)式結(jié)構(gòu) B.復(fù)雜式結(jié)構(gòu) C.機(jī)械式結(jié)構(gòu) D.簡單式結(jié)構(gòu)

題目8M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。A.職能制結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu) C.直線職能制結(jié)構(gòu) D.矩陣制結(jié)構(gòu)

題目9考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（）獲取信息。A.上級部門 B.關(guān)系部門 C.下屬部門 D.主管部門

題目10領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。A.自身影響力 B.法定權(quán)利 C.獎懲權(quán)力 D.組織權(quán)力

題目11成就需要理論一般適用于（）的研究。A.普通員工 B.技術(shù)人員 C.主管人員 D.一線員工

題目12（）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.非語言溝通 B.書面溝通

C.電子 媒介溝通 D.口頭溝通

題目13在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的差異，解決沖突的方法是（）。A.妥協(xié) B.強(qiáng)制解決 C.合作

D.樹立更高目標(biāo)

題目14控制是一種動態(tài)的、適時的信息（）過程。A.通報(bào) B.下達(dá) C.上報(bào) D.反饋

題目15管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（）原則。A.目標(biāo)明確 B.及時性 C.靈活性

D.控制關(guān)鍵點(diǎn)

二、多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)有2-4個是正確的，請選擇正確選項(xiàng)的序號填入括號中，多選或少選均不得分。每小題2分，共30分。）

題目16對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（）。A.技術(shù)環(huán)境 B.政治法律環(huán)境 C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D.社會文化環(huán)境

題目17 1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作--《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（）是其主要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考 B.改變心智模式 C.超越自我

D.建立共同愿景

題目18按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為（）。A.定性預(yù)測 B.定量預(yù)測 C.市場預(yù)測 D.財(cái)務(wù)預(yù)測

題目19根據(jù)拉·柯·戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)，組織目標(biāo)可以分為以下類型：（）。A.主要目標(biāo) B.綜合目標(biāo) C.并行目標(biāo) D.次要目標(biāo)

題目20目標(biāo)建立過程中應(yīng)該注意下列事項(xiàng)：（）。A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B.把目標(biāo)控制在五個以內(nèi) C.目標(biāo)期限應(yīng)以長期目標(biāo)為主 D.期限適中

題目21新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。A.關(guān)聯(lián)多元化 B.同心多元化 C.無關(guān)聯(lián)多元化 D.復(fù)合多元化

題目22為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是（）。A.戰(zhàn)術(shù)性決策 B.策略性決策 C.戰(zhàn)略性決策 D.業(yè)務(wù)性決策

題目23現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說（）都要隨環(huán)境的變化而變動。

A.組織的部門機(jī)構(gòu) B.職責(zé)的規(guī)定 C.利潤的高低 D.職位的安排

題目24合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。A.因事?lián)袢?B.人事動態(tài)平衡 C.量才使用

D.程序化、規(guī)范化 題目25當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有（）。A.緊張不安的措施 B.積極進(jìn)取的措施 C.消極防范的措施 D.尋求激勵的措施

題目26信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（）。A.信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息 B.通過一定的媒介傳遞信息 C.接受者接受信息并解碼 D.信息反饋

題目27按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（）。A.工具式溝通 B.情感式溝通 C.正式溝通 D.非正式溝通 題目28下列選項(xiàng)，（）屬于沒有確定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。

A.銷售額 B.耗電量 C.成本總額 D.工資總額

題目29單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（）。A.單位成本 B.固定成本 C.平均成本 D.可變成本

題目30根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（）。A.剛性預(yù)算和彈性預(yù)算 B.采購預(yù)算和成本預(yù)算 C.收入預(yù)算和支出預(yù)算 D.總預(yù)算和部門預(yù)算

三、判斷正誤（下列各題有對有錯，對的打√，錯的打×。每小題2分，共20分）題目31管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（）

題目32權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（）

題目33梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（）題目34目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目標(biāo)的管理。（）題目35決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（）

題目36目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。（）

題目37運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（）

題目38貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（）題目39表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（）

題目40 采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。（）

四、結(jié)合案例回答問題，共20分 題目41 準(zhǔn)確決策與盲目投資

大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3／4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”的管理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了20多個中低檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。

與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是，上佳陶瓷公司，該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。

2010年，該公司原計(jì)劃投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠?，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項(xiàng)，資產(chǎn)損失近千萬元。

大平陶瓷廠由衰變強(qiáng)和上佳陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。問題：

（1）決策包括哪些基本活動過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(8分)（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?(6分)（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題?(6分)

第四篇：目標(biāo)管理

【摘 要】目標(biāo)管理是當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)用較為有效及成熟的管理手段,在企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用,并且在不斷實(shí)踐中加以完善和提高,本文主要介紹企業(yè)目標(biāo)管理體系的建立和實(shí)施,以及本企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中,特別是目標(biāo)的設(shè)定和分解的有益經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),與大家共同探討在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,建立適合本企業(yè)未來發(fā)展的管理模式,為各級管理者提供一些新思路和新方法.【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理 建立 實(shí)施

一、目標(biāo)管理的定義和基本原理

目標(biāo)管理(MBO,management by-objectives)是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式.它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo),然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo),并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗,從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式.目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績效價值導(dǎo)向,目標(biāo)管理讓整個企業(yè)、各個部門(車間)、各個人事先有明確量化的指標(biāo),事中檢查考評,事后獎罰兌現(xiàn).目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提,以公司計(jì)劃為依據(jù),將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門、各個人.目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃和各個人目標(biāo)計(jì)劃.目標(biāo)管理基本原理主要表現(xiàn)在三個方面,即系統(tǒng)原理、控制原理、激勵原理.其基本理論可概括為兩點(diǎn):一是以實(shí)際應(yīng)用為基礎(chǔ)所形成的理論原則.德魯克提出的目標(biāo)管理有一整套的操作程序,包括目標(biāo)的制定、目標(biāo)責(zé)任的分解、目標(biāo)的運(yùn)行監(jiān)控、目標(biāo)的成果評價以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的獎懲等等,特別注重從理論與實(shí)踐的結(jié)合上解決實(shí)際中的問題.二是十分重視人在管理中的地位和作用.強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)管理中始終處于支配地位,對人的管理就是如何讓自己的部下更有效地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)任務(wù).二、目標(biāo)管理的建立和實(shí)施

目標(biāo)管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的任務(wù)與目的,根據(jù)企業(yè)所處的新形勢新環(huán)境新任務(wù),從全局思考,在一定時期內(nèi),為企業(yè)組織各層面從上至下制定切實(shí)可行的目標(biāo),并且企業(yè)各層級人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成的一種管理方法.目標(biāo)管理作為現(xiàn)代化管理方法之一在實(shí)踐中不斷發(fā)展,現(xiàn)已成為本企業(yè)管理的重要組成部分,在企業(yè)發(fā)展過程中起到了指引方向的作用.隨著社會的發(fā)展進(jìn)步,“目標(biāo)管理”也被時代賦予了更豐富的內(nèi)涵.尤其中國入世后,企業(yè)直接面臨市場、游戲規(guī)則和管理三個方面的挑戰(zhàn).企業(yè)目標(biāo)管理也因企業(yè)改制轉(zhuǎn)型、管理層次和幅度延伸、不可控因素增多等客觀因素變化,而面臨如何更有效地發(fā)揮作用以不斷適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求,更有利于提高企業(yè)核心競爭能力是擺在企業(yè)管理者面前的一個新課題.目標(biāo)管理由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo),然后層層落實(shí),要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施,形成一個目標(biāo)體系,并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù).簡而言之,目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂,在工作中實(shí)行自我控制,并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法.目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也時目標(biāo)的制訂者,即由上級與下級共同確定目標(biāo),上下協(xié)商,制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo),用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo),用分目標(biāo)保證總目標(biāo),形成一個目標(biāo)手段鏈.(一)目標(biāo)體系構(gòu)置的科學(xué)性

企業(yè)不能沒有目標(biāo).只有當(dāng)企業(yè)有了一個明確的目標(biāo),才會使企業(yè)職工產(chǎn)生一個所共有的信念和期望的模式,才會產(chǎn)生較強(qiáng)的內(nèi)聚力,才會對職工產(chǎn)生更強(qiáng)烈的責(zé)任感,才會更加激發(fā)出職工的創(chuàng)造性,才會有職工個人的業(yè)績,才會有企業(yè)整體的業(yè)績,才會有在激烈的市場競爭中立于不敗之地的資本.當(dāng)前,眾多企業(yè)尤其是國有企業(yè)面臨的一系列內(nèi)外客觀因素變化,給企業(yè)目標(biāo)確定更增加了難度.要做到訂“好目標(biāo)”,必須正視目標(biāo)體系構(gòu)置的科學(xué)化問題關(guān)鍵要注意解決好以下幾點(diǎn): 第一,不應(yīng)忽視定性的目標(biāo).指標(biāo)體系的設(shè)立,應(yīng)以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提.但目前在目標(biāo)管理指標(biāo)體系設(shè)立上,有片面追求指標(biāo)量化的傾向.無論目標(biāo)大小,統(tǒng)統(tǒng)要求量化,以致出現(xiàn)了為量化而量化,或者人為地避難從易、避重就輕,或者繁雜累贅、缺乏重點(diǎn),量化過頭等現(xiàn)象,這就損害了目標(biāo)管理的科學(xué)性,弄得越來越“水”.為此,在強(qiáng)調(diào)重視定量目標(biāo)的同時,也要特別注意定性的目標(biāo)制訂,例如本企業(yè)近年來對綜合管理水平、提高職工素質(zhì)、企業(yè)文化建設(shè)等定性目標(biāo)就十分重視,但同時對策劃、宣傳、監(jiān)督、考評等過程,同樣也給予高度的關(guān)注,獲得的效果也是顯而易見的,對各項(xiàng)工作起到推波助瀾的作用也是不可忽視的.第二,注意目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建.流程產(chǎn)出結(jié)果、過程決定質(zhì)量,目標(biāo)體系的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上,即要以體現(xiàn)在流程上的價值增值過程為目標(biāo)構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識,作為目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建的主要依據(jù).簡單地講,就是要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合好,要緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)、總方向來制訂方針目標(biāo),體現(xiàn)階段性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的關(guān)系.做到目標(biāo)體系與企業(yè)的使命,價值、定位、核心能力相一致.第三,注意目標(biāo)體系縱向邏輯化構(gòu)建.目標(biāo)體系的縱向合理性體現(xiàn)在層級目標(biāo)的邏輯化構(gòu)建上,即企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),依托于各個層級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).因此,企業(yè)這種層與層的結(jié)合形成的立體結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的企業(yè)整體,恰恰是目標(biāo)體系縱向結(jié)合的邏輯性關(guān)鍵所在.企業(yè)一個層下面分有幾個分層,目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合便相應(yīng)構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體系.如果企業(yè)目標(biāo)體系中這種邏輯關(guān)系支離破碎,它可能不會直接影響企業(yè)的結(jié)構(gòu),但最大的直接影響是企業(yè)無法形成“核心能力”,因而談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢.因?yàn)?核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達(dá)成目標(biāo)的過程中形成的,而其本質(zhì)卻是在目標(biāo)的方向、路徑以及目標(biāo)的邏輯關(guān)系等內(nèi)在因素的作用下達(dá)成的.所以,建立目標(biāo)體系時一定要注意縱向邏輯的合理性,解決好企業(yè)方針目標(biāo)逐級進(jìn)行展開問題,把它變成各部門、各班組直至每個人的奮斗目標(biāo),體現(xiàn)系統(tǒng)性管理的原則.也就是要用系統(tǒng)圖的觀點(diǎn)進(jìn)行逐級展開,公司是一個母體系,每個部門是一個子體系,層層分解、一級抓一級.并依據(jù)措施保目標(biāo)、目標(biāo)保總方針的原則,做到上下關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào),組織落實(shí)有序,措施有效到位,實(shí)施規(guī)范簡實(shí).如果我們能注意目標(biāo)體系縱向邏輯化構(gòu)建,那么我們的工作就會少走許多彎路,對提高工作效率也是很有幫助的.(二)目標(biāo)管理的授權(quán)

目標(biāo)管理必須有授權(quán).根據(jù)目標(biāo)管理重視人的因素的核心思想,企業(yè)目標(biāo)一旦明確后,企業(yè)中的每一個人都必須朝著同一方向,融成一體,把個人的努力凝結(jié)成為集體共同的努力,產(chǎn)生出一種空前的力量,為這個共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn),目標(biāo)才能成為現(xiàn)實(shí).但是,沒有目標(biāo)管理授權(quán),就談不上目標(biāo)管理中尊重人、滿足??的需要,調(diào)動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發(fā)揮,企業(yè)管理者不但會忙得不可開交,目標(biāo)管理最終也僅僅成為一個美麗的“花瓶”,也就沒有了實(shí)質(zhì)的目標(biāo)管理.為此,要特別強(qiáng)調(diào)人在目標(biāo)管理中始終處于支配地位,通過目標(biāo)管理授權(quán),讓企業(yè)每個單位、每個部門直至每個職工:更有效地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)任務(wù).具體講,一是要落實(shí)好層次管理,分責(zé)分權(quán);二是要落實(shí)目標(biāo)責(zé)任,強(qiáng)化動態(tài)管理;三是要完善激勵機(jī)制等.我們有時工作忙于應(yīng)付,很大程度上就是因?yàn)槭跈?quán)不明造成的,因此,我以為與其這樣忙于應(yīng)付,還不如通過有效的目標(biāo)管理授權(quán),把每位員工的積極性充分調(diào)動起來,這樣何樂而不為呢?!

(三)目標(biāo)管理重點(diǎn)的確定

辯證唯物主義告訴我們,要善于從復(fù)雜的矛盾運(yùn)動中抓住主要矛盾并集中力量解決主要矛盾.這也同樣適用于指導(dǎo)目標(biāo)管理工作.問題是目標(biāo)管理本身涉及面廣,企業(yè)各方面的工作都有其重要性,都應(yīng)當(dāng)抓好,但我們不能不分主次,不分輕重緩急,眉毛胡子一把抓,而必須抓住中心環(huán)節(jié),抓住關(guān)鍵或重點(diǎn).這個重點(diǎn)究竟是什么?是企業(yè)整體工作的重點(diǎn)還是經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)?確定重點(diǎn)的依據(jù)或原則如何遵循:這對不同企業(yè)來說會有不同的結(jié)論,但應(yīng)該有一些共性的或一般性的判別標(biāo)

準(zhǔn).這方面,巴萊多定律(也叫二八定律)可給我們以啟示.巴萊多定律認(rèn)為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,其余80%盡管是多數(shù),卻是次要的.以這條定律分析,目標(biāo)管理應(yīng)是針對當(dāng)時企業(yè)的重大問題點(diǎn)(約20%的問題點(diǎn)),突出重點(diǎn),有所側(cè)重,而不能是面面俱到,目標(biāo)訂了一大堆,卻沒有重點(diǎn),或是目標(biāo)向西,實(shí)際卻向東,事與愿違;對其余的80%則可以進(jìn)行常規(guī)管理,用規(guī)章制度來進(jìn)行約束就可以了,不必納入目標(biāo)管理.根據(jù)實(shí)際工作實(shí)踐來看,企業(yè)每年的方針目標(biāo)中A類目標(biāo)不宜過多,一般不要超過5個.目標(biāo)管理重點(diǎn)的確定,減少了過程的多重反復(fù),提高了工作效率,在一個目標(biāo)明朗化的集體中工作,既能輕松愉快,又能創(chuàng)造極高的工作效益.(四)目標(biāo)管理工作的追蹤

目標(biāo)管理在實(shí)施中存在不少走形變樣的情況,其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位.如果沒有了工作追蹤或追蹤不到位,目標(biāo)管理也就只停留在形式上,華而不實(shí).根據(jù)管理大師德魯克的觀點(diǎn),目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個核心目的:一個是激勵,一個是控制.通過設(shè)定目標(biāo)對整個組織的行為進(jìn)行控制,從這個意義上講,目標(biāo)管理不光是設(shè)定目標(biāo),同時還要使整個組織把各種資源調(diào)動起來,圍繞目標(biāo)往前走,這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤.如果發(fā)生了偏離,通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進(jìn)行評估,然后把這個信息進(jìn)行反饋,并采取一定的措施,保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn).本企業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理多年來,得出了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明,其工作內(nèi)容可以概括為五大方面:一是追蹤方針目標(biāo)實(shí)施是否與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合,各部門、各級人員的目標(biāo)和措施一同納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行考核,建立適應(yīng)推行方針目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核評價體系;二是追蹤建立月計(jì)劃任務(wù)書制度,并以此考核評價;三是追蹤方針目標(biāo)在實(shí)施中,各級主管領(lǐng)導(dǎo)是否以科學(xué)的評價方法定期進(jìn)行檢查,對發(fā)現(xiàn)的問題能及時采取措施解決;四是追蹤各分管廠長(經(jīng)理)是否對方針目標(biāo)管理和實(shí)施進(jìn)行診斷,診斷的效果如何;五是追蹤是否已建立方針目標(biāo)實(shí)施動態(tài)管理辦法,并貫徹執(zhí)行.必須指出的是,工作追蹤只對事不對人,不是干涉,不是替下屬部門及個人做決定,而是對目標(biāo)管理工作情況和目標(biāo)完成情況做出一個客觀的評價,提出意見建議,幫助改進(jìn)和提高.有了這樣一個跟蹤的過程,使我們的工作目標(biāo)更明,實(shí)施的路徑更通暢,跟蹤的過程其實(shí)就是工作完善的過程,抓好了跟蹤這個環(huán)節(jié),我們工作方方面面的銜接才不會出問題.(五)目標(biāo)管理與企業(yè)文化的協(xié)同

這是一個近些年來目標(biāo)管理實(shí)踐中面臨的需要給予特別關(guān)注的新問題.企業(yè)文化是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學(xué)、管理方式、用人機(jī)制、行為準(zhǔn)則的總和,是指一個企業(yè)做事的方式和企業(yè)對成功的定義.其中,企業(yè)文化的四個要素是價值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略和管理方式.即企業(yè)文化的核心是價值觀,然后在共同的價值觀下建立起企業(yè)的目標(biāo),為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要相應(yīng)的經(jīng)營策略和管理方式,這四個要素是層層遞進(jìn)的過程.由此可看出,目標(biāo)管理與企業(yè)文化是一種相互協(xié)同的關(guān)系.企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動因素,而核心價值觀則是企業(yè)文化的核心,它要求企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則,明確什么是企業(yè)鼓勵的,什么是企業(yè)禁止的,以確保企業(yè)不偏離方向;而目標(biāo)管理則是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理,是一種通過充分發(fā)揮每個人的主觀能動性,科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、考核目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價的管理方法,它明確了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)該如何去做.目標(biāo)管理只有依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)才能確保企業(yè)目標(biāo)真正最終實(shí)現(xiàn).因此,企業(yè)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè),將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分,培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍,使企業(yè)的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo),采取什么策略達(dá)成目標(biāo),并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中.兩者相互融合、相得益彰,如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視,做起來流于形式,長期下來不但會對企業(yè)文化造成侵蝕,而且也有悖目標(biāo)管理的初衷,其結(jié)果只能是事倍功半.實(shí)踐證明,目標(biāo)管理確實(shí)是企業(yè)管理中一項(xiàng)不可缺少的管理模式,它能使我們的工作更加經(jīng)緯分明,工作內(nèi)涵更加凸現(xiàn),而要使目標(biāo)管理真正置根于企業(yè)的管理中,使其成為推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的直接動力,還必須適應(yīng)新形勢新要求,還需要不斷地進(jìn)行修訂和完善,只有這樣,才能真正提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力.

第五篇：目標(biāo)管理

目標(biāo)管理

1)公司總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)宗旨建立公司的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全方針（方針的具體內(nèi)容在本手冊第5章中做出了描述，簡稱：QHSE管理方針）。在管理方針的框架下，建立長期性的QHSE目標(biāo)作為長期努力奮斗和追求的方向性目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上。結(jié)合經(jīng)營發(fā)展需要和顧客及相關(guān)方各種需求的變化情況，制定公司的總體質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全目標(biāo)（簡稱：管理目標(biāo)），并結(jié)合各部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)將管理目標(biāo)進(jìn)行分解和展開。管理目標(biāo)的內(nèi)容公司另外發(fā)布文件，不在本手冊中具體描述。

2）公司定期或不定期召開經(jīng)理辦公會和各種專題管理會議，對包括管理方針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理狀況進(jìn)行評審。每年年底召開經(jīng)營管理工作總結(jié)會議，對包括管理方針和目標(biāo)在內(nèi)的公司經(jīng)營生產(chǎn)的運(yùn)營狀況進(jìn)行全面的評審，并制定下一的管理目標(biāo)。必要時，由公司經(jīng)理決定對管理方針和目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，