第一篇：管理學
管理學
一.什么是管理?
管理是管理者為了有效地組織目標,個人發(fā)展和社會責任,運用管理職能進行協(xié)調的過程
二.管理者的基本職能:決策,組織,領導,控制,創(chuàng)新
三.管理者的角色與技能
管理者的角色分為人際角色,信息角色,決策角色.管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色,領導者角色和聯(lián)絡角色.三種信息角色是監(jiān)督者角色,傳播者角色,代言人角色.四種決策角色是企業(yè)家角色,干擾應對者角色,資源分配者,談判者角色.第二章
一.泰羅的科學管理理論的主要觀點
1.科學的管理的根本目的是謀求最高工作效率
2.達到最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法代替舊的管理經驗
3.實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和理想上來一個徹底變革
二.人群關系論的主要觀點是
1.企業(yè)的職工是”社會人”
2.滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵
3.企業(yè)中實際存在著一種”非正式組織”
4.企業(yè)應采取新型的老領導方式
三.”行為科學”學派的主要理論有哪些
1.需要層次理論(1)生理的需要(2)安全的需要(3)感情和歸屬的需要(4)尊重的需要(5)自我實現(xiàn)的需要
2.雙因素理論(1)保健因素(2)激勵因素
3.X.Y理論(1)X理論Y理論 X:經濟人假設 Y:成就人假設(2)超Y理論
4.Z理論(文化人假設)
第三章
一,管理的四大基本原理是什么?系統(tǒng)原理,人本原理,責任原理和效益原理
二.什么是系統(tǒng)
系統(tǒng)是有若干相當聯(lián)系,相互作用的部分組成,在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體
三.人本原理的基本觀點
職工是企業(yè)的主體;職工參與是有效管理的關鍵;使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心;服務于人是管理的根本目的四.責任原理內容
1.明確每個人的職責.職責界限要清楚;職責中要包括橫向聯(lián)系的內容;職責一定要落實到每個人,只有這樣,才能做到事事有人負責.2.職位設計和權限委授要合理
3.獎勵要分明,公正要及時
第四章
一.合乎道德的管理者有什么特征?
1.合乎道德的管理者不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段,而且更把其視作組織的一項責任
2.合乎道德的管理者不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題
3.合乎道德的管理者尊重所有者以外的利益相關者和利益,善于處理組織與利益相關者得關系,也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系
4.合乎道德的管理者不僅把人看做手段,梗把人看做目的5.合乎道德的管理者超越了法律的要求,能讓組織去的卓越的成就
6.合乎道德的管理者具有自律的特征
7.合乎道德的管理者以組織的價值觀行為導向
二.社會責任是什么
是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一種義務,它超越了法律與經濟對企業(yè)所要求的義務
三.改善企業(yè)道德行為的途徑
1.挑選高道德素質的員工 2.建立道德守則和決策規(guī)則
3.在道德方面領導員工.4.設定工作目標
5.對員工進行道德教育6.對績效進行全面評價
7.進行獨立的社會審計8.提供正式的保護機制
四.企業(yè)社會責任行為的具體表現(xiàn)
1.辦好企業(yè),把企業(yè)做強,做大,做久
2.企業(yè)的一切經營管理行為應符合道德規(guī)范
3.社區(qū)福利投資4.社會慈善事業(yè)
5.自覺保護自然環(huán)境,主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的損耗,盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞
第五章
一.管理方法一般分為哪五種?
管理的法律方法,管理的行政方法,管理的經濟方法,管理的教育方法和管理的技術方法
第六章
一.決策的定義:管理者的識別并解決問題以及利用機會的過程
二.決策的主題:管理者
三.決策的原則:滿意原則
四.決策的依據(jù):適量的信息
五.決策的類型
1.長期決策和短期決策(5年)
2.戰(zhàn)略決策(高層),戰(zhàn)術決策(中層).和業(yè)務決策(基層)
3.集體決策和個人決策
4.初始決策和非程序化決策
5.程序化決策和非程序化決策
6.確定型決策,風險型決策和不確定型決策
六、集體決策的優(yōu)缺點
優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；
能更好地溝通；能做出更好的決策。
缺點：花費較多的時間；產生“群體思維”以及責任不明。
七、決策的過程
1．診斷問題，識別機會2.識別目標3.擬定備選方案4.評估備選方案5.作出決定6.選擇實時戰(zhàn)略7.監(jiān)督和評估
八、頭腦風暴法
頭腦風暴法的四項原則：1.對別人的建議不做任何評價2.建議越多越好
3.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路4.可以補充和完善已有的建議
九、經營單位組合分析法（波士頓矩陣方法分析）
企業(yè)的經營單位分成4大類：1.“金?！苯洜I單位的特征是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低。（成熟型，應維持現(xiàn)狀）2.“明星”經營單位的特征是市場占占有率和業(yè)務增長率都較高（高速成長，投入必要的資金，增加成產規(guī)模，擊退競爭對手）3“幼童”經濟單位的業(yè)務增長率較高，而目前的市場占有率較低（新業(yè)務，投入必要的資金使其轉變成“明星”，否則就及時放棄）4.“瘦狗”經濟單位的特征是市場份額和業(yè)務的增長率都較低（應采取收縮或放棄）
第七-八章
一、什么計劃？
從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及內部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式的安排的管理文件。從意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
二、實踐中的實施方法有哪些
滾動計劃法、網絡計劃法、目標管理、企業(yè)資源計劃、業(yè)務泳程再告
三、目標管理的基本思想是什么
1.企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
2.目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻準則。
3.每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個管理企業(yè)人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻
4.管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我智慧，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。
5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和就獎罰也是依據(jù)這些分目標。
第九章
一、組織結構是：要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。
三、管理幅度：一個管理者能夠直接有效領導下屬人員數(shù)量
四、組織結構的兩種基本形態(tài)是：扁平結構和錐型結構形態(tài)
四、組織設計的原則：1.因事設職和因人設職相結合的原則2.權責對等的原則3.命令統(tǒng)一的原則
五、影響管理幅度的因素有：1.主管和下屬的工作能力2.工作的內容和性質。（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計劃的完善程度
（4）非管理事務的多少3.工作的條件。（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點的相近性4.工作的環(huán)境
六、剛性結構和柔性結構的基本特征？
剛性結構的基本特征有：1.實行以嚴格分工為特征的組織結構2.高度的集權控制3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.以成本和效率為中心的嚴格計劃體制5.生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位柔性的結構基本特征有：1規(guī)范化程度較低的組織結構2.分權的控制
3.計劃較粗泛而靈活4.高層管理主要市場營銷專家和產品開發(fā)研究專家支配5信息溝通以橫向為主
七、區(qū)分職能部門化和產品部門化的優(yōu)缺點
職能部門化：（優(yōu)點）1.符合專業(yè)化的原則2有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高。（缺點）1.不利于指導企業(yè)產品結構的調整2.限制全面管理人員的發(fā)展3減弱不同職能部門間的協(xié)調
產業(yè)部門化：（優(yōu)點）1.能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來2有利于企業(yè)及時調整生產方向3.有利于促進企業(yè)的內部競爭4.有利于高層管理人員的培養(yǎng)。（缺點）1.不利于企業(yè)統(tǒng)一指揮2提高待攤成本，不利于企業(yè)競爭能力。
八、權力的分類：專長權、個人影響全和制度權
九、分權的途徑，制度分權和授權的區(qū)別
分權有兩個途徑：組織設計中的權力分配（制度分權）和主管人員在工作中的授權。
制度分權和授權的區(qū)別：1.制度分全是詳細分析、認真論證的基礎上警醒的，有必然;而授權具有和大的隨機性。
2.制度分全市將權力分配給某個職位，而授權是將權利委托給某個下屬。
3.制度分權是相對穩(wěn)定的，而授權可以是長期的，也可以是臨時的。
4.制度分權主要是一條組織工作原則，而授權主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術。
第十章
一,管理人員人員中外部招聘和內部提升的利與弊,以及如何運用
外部招聘特點:1.被聘干部具有”外來優(yōu)勢”2,有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3,能夠為組織帶來新鮮空氣局限性:1,外聘干部不熟悉組織的內部情況缺乏一定的人事基礎.2,組織對應聘者的情況不能深入了解.3,外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊
內部提升的優(yōu)點:1,有利于鼓勵士氣,提高工作熱情,調動組織成員的積極性2,有利于吸收外部人才3,有利于保證選聘工作的正確性 4,有利于使被應聘者迅速展開工作 局限性:1,引起同事的不滿 2,可能造成”近親繁殖”現(xiàn)象
二，管理人員考評的目的是：1.確定管理人與的工作報酬提供依據(jù)2.為人事調整提供依據(jù)3.為管理人員的培訓提供依據(jù)4.有利于組織內部的溝通
三，管理人員考評的程序：1確定考評內容2.選擇考評者3.分析考評結果，辨識誤差4.傳達考評結果5根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案
四，管理人員的培訓目標，培訓的方法：
管理人員培訓的目標是：1.傳遞信息2.改變態(tài)度3.更新知識4.發(fā)展能力管理人員的培訓方法：1工作輪換2.設置助理職務3.臨時職務與彼得原第十一章 組織力量的整合一，正式組織和非正式組織的區(qū)別
正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現(xiàn)予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的主要是理想的原則。二，非正式組織的積極作用：
1.可以滿足組織的需要
2.人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧，融洽，從而易于產生和加強合作的精神。
3.非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余的，非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。
4.非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的.第十三章 領導與非領導者
一，領導是：是智慧，帶領，引導和鼓勵之下為實現(xiàn)目標而努力的過程。二，領導的作用：指揮作用，協(xié)調作用，激勵作用
三，領導的集體的結構包括：1年齡結構，2.知識結構3.能力結構4.專業(yè)結構
四，領導方式的基本類型：1專權型的領導2.民主型的領導3.放任型的領導
五，領導藝術（授權藝術，溝通藝術，用人藝術）
六，管理方格理論（略）
第十四章 激勵
一，激勵：通過影響職工個人需要實現(xiàn)來提高他們的工作積極性，引導他們在組織活動中的行為。
二，管理的激勵功能：要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性三，馬斯洛的需要層次論1.生理需要 2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)的需要
四，期望理論需要處理哪三種聯(lián)系：努力統(tǒng)一績效的聯(lián)系：績效——獎賞的聯(lián)系；獎賞一個人目標的聯(lián)系
五，強化理論的提出者：美國心理學家斯金納，以及主要內容：根據(jù)強化的性質和目的，分為：（1）正強化，就是獎勵那些法和組織目標的行為，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。刺激物不僅包含物質獎勵還包含精神獎勵。（2）負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化包含著減少獎酬或罰款，批評，降級
六，波特勤勞的激勵模式的基本點：1.個人是否努力和努力程度不僅取決于獎勵的價值還受到個人察覺出來的女郎和受到獎勵的概率的影響。
2.個人實際能達到的績效不僅取決于其努力地程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響
3.反而所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量提出主觀評估因素
4.個人對于所收到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受刺激者對所獲報酬的公平性的察覺
5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。
七，常用的激勵方法：工作激勵，成果激勵，批評激勵，培訓教育激勵
第十五章 溝通
一，溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。
二，單向溝通和雙向溝通的區(qū)別，答單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。適用于：1）問題角簡單，但時間比較緊2）下屬易于接受解決問題的方案3）下屬沒有了解問題的足夠信息4）上級缺乏處理負反饋的能力
雙向溝通指有反饋的信息傳遞。適用于：1)時間較充裕，問題棘手2）下屬對解決方案的接受程度至關重要3）下屬能提供價值的信息和建議4）上級習慣于雙向溝通并且能夠有建設性地處理負反饋
第二篇：管理學
一、管理與管理學
1． 熟記：
（1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。
（2）管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。
2.領會：
（1）管理學的研究對象：管理學的一般規(guī)律。
（2）管理二重性：與生產力相聯(lián)系的自然屬性和與生產關系相關聯(lián)的社會屬性。
（3）管理既是一門科學，又是一種藝術
科學性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的；
B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。
藝術性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學性與藝術性相輔相成。
（4）管理者的角色
A人際角色：a代表人b 領導者c聯(lián)絡者；
Ｂ信息角色：a監(jiān)督人b傳播者c發(fā)言人；
C決策角色：a企業(yè)家b沖突管理者c資源分配者d談判者
（5）管理者的技能：a 技術技能 b人際技能 c概念技能
二、管理理論的形成與發(fā)展
1.熟記：
（1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。
包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。
梅奧在總結霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關系學說，并為后續(xù)的行為科學理論奠定了基礎。
人際關系學說的主要內容如下:
a工人是社會人，而不是經濟人。b企業(yè)中存在著“非正式組織”。c生產效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。
（2）學習型組織：是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織，具有以下四條基本標準：
a人們能不能不斷檢驗自己的經驗；
b人們有沒有生產知識；
c大家能否分享組織中的知識；
d組織中的學習是否和組織的目標息息相關。
（3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
（4）核心能力：是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。
2.領會
（1）泰羅科學管理理論要點：
a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離
（2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：
*五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。
*六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：
分工/權力與責任/紀律/統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領導/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權與分權/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神 /集體精神。
（3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。
（4）人際關系學說要點：
*工人是社會人，而不是經濟人。
*企業(yè)中存在著“非正式組織”
*生產效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。
（5）現(xiàn)代管理理論主要學派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、全面質量管理理論、學習型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。
a、管理科學學派（數(shù)量管理理論）:以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。
b、系統(tǒng)理論（系統(tǒng)管理）學派是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。
組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質、能量和信息的交換。
c、權變理論學派強調在管理中要根據(jù)組織所處的內外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求響應的最合適的管理模式。
d、學習型組織理論是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎。
創(chuàng)建學習型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。
學習型組織與傳統(tǒng)型組織具有明顯的不同，主要體現(xiàn)在6個方面。
3.應用：
能運用道德觀與社會責任觀分析問題。
管理的概念包括以下四個方面的含義 :
1.管理的目的是為了實現(xiàn)預期目標
2.管理的手段是計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新
3.管理的本質是協(xié)調
4.管理的主體是管理者
管理的兩重性是自然屬性和社會屬性
管理的職能包括計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新五種。
按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員
按管理領域和專業(yè)劃分：綜合管理人員/專業(yè)管理人員
管理學有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性
管理活動和管理過程就是管理學研究的對象。
*泰羅是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被稱為“科學管理之父”。
*亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。
*人際關系學說的代表人物是梅奧。
*決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
計劃，亦稱謀劃、籌劃或規(guī)劃，是指在工作或行動之前，通過科學的分析、預測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。
計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性
計劃工作的任務就是預先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。
決策的具體內容：
1.決策要有明確的目標。
2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。
3.決策要做分析評價。
4.決策要進行優(yōu)選。
5.決策要進行實施的。
決策的作用
1.決策是管理的基礎和核心。
2.決策是管理者的首要工作和基本職能。
3.決策在管理中起著決定性的作用。
戰(zhàn)略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰(zhàn)術決策也稱作微觀決策或局部決策。
網絡圖的編繪規(guī)則
1.兩個事項(結點)之間，只能出現(xiàn)一個作業(yè)。
2.表示作業(yè)的箭線之間，不能直接接觸。
3.網絡圖中不能出現(xiàn)循環(huán)閉合路線。
4.每個網絡圖只能有一個起始事項和一個最終事項。
5.設置虛作業(yè)只表示作業(yè)之間的相互關系。
6.盡量采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。
7.所謂組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結構。
組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權債制度。組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調的過程。
所謂組織結構是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。
組織結構設計的原則：
1.統(tǒng)一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權責對等原則4.柔性經濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關系。
組織結構形式
1.直線制組織結構。適用于技術較為簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的組織。
2.直線職能制組織結構。對中小企業(yè)比較適合。
3.事業(yè)部制組織結構。適用于采用多元化、國際化經營戰(zhàn)略、業(yè)務范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。
4.矩陣制組織結構。適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關項目或企業(yè)。
5.網絡結構。
所謂授權就是指上級給予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印?/p>
人員配備的原則：
1.經濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事?lián)袢嗽瓌t4.量才使用原則5.程序化、規(guī)范化原則6.人事動態(tài)平衡原則7.照顧差異原則
組織變革的類型：
1.戰(zhàn)略性變革2.結構性變革3.流程主導性變革4.以人為中心的變革
從定義上區(qū)別領導與領導者：領導是指揮、帶領、引導、鼓勵和影響組織成員或群體為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者是指能夠影響他人，并擁有管理權利實現(xiàn)領導活動過程的人。激勵是指激發(fā)人的動機，激勵人充分發(fā)揮內在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。
*美國心理學家亞布拉罕.馬斯洛創(chuàng)立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。
*公平理論是由美國心理學家亞當斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。
管理學之中的控制，是由管理者對當前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現(xiàn)的過程或實現(xiàn)更高既定目標的過程。
市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。
4P指：產品、價格、地點、促銷。
控制工作的類型：1.前饋控制2.現(xiàn)場控制3.反饋控制
控制工作的要求：1.適應性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經濟性的要求
預算控制系統(tǒng)必須具有靈活性。預算控制系統(tǒng)具有準確性。預算控制系統(tǒng)提供的信息必須客觀、及時、精確。
通過成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創(chuàng)新、革新或改革。
概念包括：1.采用一種新產品2.采用一種新的生產方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應來源5.實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創(chuàng)新的原則：1.目的性原則2.系統(tǒng)性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則
管理創(chuàng)新的過程：1.尋找機會階段2.創(chuàng)意形成階段3.創(chuàng)意篩選階段4.創(chuàng)意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸?shù)?，對信息管理者的?chuàng)新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。
學習型組織是一個能使組織內的全體成員全身心投入，并保持持續(xù)增長的學習力的組織。
學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。
學習型組織的特征：1.學習型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創(chuàng)新5.善于學習6.自主管理7.領導者的新角色
簡答題
一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內容有哪些?
所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。
特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性
基本內容：
1.定總目標和方針。
2.據(jù)總目標和方針，自上而下地依次制定單位內部各部門目標和個人目標。
3.委任權限，制定措施，執(zhí)行目標，并檢查目標執(zhí)行情況，保證目標最終實現(xiàn)。
4.評定成果，表彰獎勵。
二、集權與分權的含義、標志及影響集權與分權的因素有哪些?授權的益處、授權的基本過程如何?
集權是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權要一定程度的集中;分權是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權可一定程度的分散。
衡量集權與分權的標志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權與分權的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數(shù)量及素質、控制技術與手段。
授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。
授權的基本過程包括：1.任務的分派2.權力的授予3.責任的明確4.監(jiān)控權的確認
三、何謂溝通?簡述溝通的過程?
溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象作出相應反應的過程。
溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋
四、有效溝通的障礙及如何克服?
有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：
1.對所要發(fā)送的信息必須有認真的準備
2.盡可能傳遞有效的信息
3.及時反饋與跟蹤
4.增加溝通雙方的信任度
5.改善組織結構
6.領導者要保持清醒的頭腦
7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通
8.充分考慮文化因素對溝通的影響
五、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點是什么?
前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優(yōu)點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。
現(xiàn)場控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。
優(yōu)點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺點：1.受管理者時間、經理、業(yè)務水平的制約;2.現(xiàn)場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。
反饋控制：是一種針對結果的控制。優(yōu)點：便于總結規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產生，時間已滯后。
第三篇：管理學
管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。
管理學（又稱管理科學，Management Science）是一門研究人類管理活動規(guī)律及其應用的科學。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統(tǒng)計學等來定量定性分析。管理的定義為管理者和他人及透過他人有效率且有效能地完成活動的程序。以前管理科學主要用運籌學來解決管理中碰到的問題。近十幾年管理科學發(fā)展很快，它已經不單單是用運籌學來分析一些具體問題，而是用自然科學與社會科學兩大領域的綜合性交叉科學來分析如運作管理，人力資源管理，風險管理與不確定性決策，復雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應、自組織、自相似的機理等，已經不是一個運籌學所能涵蓋的?，F(xiàn)代管理學-系統(tǒng)管理學，涉及行為科學、系統(tǒng)工程、全面關系流管理管理學等理論，其中決策論（Decision Theory）、博弈論（Game Theory）和運籌學（Operations Research），在社會經濟與企業(yè)管理、軍事戰(zhàn)略等領域具有廣泛的用途。現(xiàn)代管理學的誕生是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科學管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）為標志?，F(xiàn)代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發(fā)展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發(fā)展其內容及形式。一些人認為管理學應該歸入自然科學，而另外一些人則認為應該歸入社會科學。
第四篇：管理學
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程；核心：協(xié)調人際關系；性質：自然屬性、社會屬性；技能：1技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領導能力，處理小組之間關系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經驗、科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經驗管理3要實現(xiàn)科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產效率的影響；梅奧人際關系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經濟人”2提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關系；與下級關系；與同事關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應性、綜合性 企業(yè)的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結合的原則2權責對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結構的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權明確3上下關系清楚；缺點：1組織結構缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結構的每一個領導層中設置必要的職能管理部門，以協(xié)調該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調變的困難2增加管理人員的管理經費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業(yè)部，這些經營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產經營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優(yōu)點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內各項資源的利用率3在新產品的開發(fā)研制中有利于技術進步4有助于協(xié)調條塊關系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當?shù)娜?，不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內部員工工作積極性
內部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內部矛盾，引起同事不滿
領導權力：1法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占據(jù)權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權力影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系，制約非權力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領導方式，只有結合具體情形，因時因地因事因人制宜的領導方式，才是最有效的領導方式。有效的領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領導方式L領導者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經典模型：菲德勒模型，領導生命周期理論
領導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領導理論，這是個重視下屬的領導權變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成就。四種具體的領導風格：1命令型：高工作低關系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關系、比較成熟，第三階段4授權型：低工作低關系、成熟，第四階段
領導藝術：1所領導的本職工作—領導人有條不紊的辦事是一門藝術，領導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領導者與被領導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程?；緝热荩喝藗儗δ稠椆ぷ鞯姆e極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。基礎：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大??；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權限高。2開明權威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內的有關活動的方向、內容、方式進行選擇或調整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領導的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結構的關系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制 科學管理之父：泰羅
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程；核心：協(xié)調人際關系；性質：自然屬性、社會屬性；技能：1技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領導能力，處理小組之間關系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經驗、科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經驗管理3要實現(xiàn)科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產效率的影響；梅奧人際關系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經濟人”2提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關系；與下級關系；與同事關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應性、綜合性 企業(yè)的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結合的原則2權責對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結構的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權明確3上下關系清楚；缺點：1組織結構缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結構的每一個領導層中設置必要的職能管理部門，以協(xié)調該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調變的困難2增加管理人員的管理經費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業(yè)部，這些經營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產經營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優(yōu)點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內各項資源的利用率3在新產品的開發(fā)研制中有利于技術進步4有助于協(xié)調條塊關系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當?shù)娜耍粌H考慮滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內部員工工作積極性
內部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內部矛盾，引起同事不滿
領導權力：1法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占據(jù)權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權力影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系，制約非權力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領導方式，只有結合具體情形，因時因地因事因人制宜的領導方式，才是最有效的領導方式。有效的領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領導方式L領導者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經典模型：菲德勒模型，領導生命周期理論
領導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領導理論，這是個重視下屬的領導權變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成就。四種具體的領導風格：1命令型：高工作低關系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關系、比較成熟，第三階段4授權型：低工作低關系、成熟，第四階段
領導藝術：1所領導的本職工作—領導人有條不紊的辦事是一門藝術，領導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領導者與被領導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價?；A：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大?。恍r：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權限高。2開明權威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內的有關活動的方向、內容、方式進行選擇或調整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領導的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結構的關系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制 科學管理之父：泰羅
第五篇：管理學
（一）形式：
1、電梯的作用：現(xiàn)代化醫(yī)院往往舍棄了分散式建筑布置，減少病患醫(yī)護人員往返距離，縮短氣水暖電管線長度和線路能耗，減少建筑面積，減少建筑占地，增加綠地，總之，電梯作為緊湊型醫(yī)院豎向交通工具重點，深入研究電梯設計，利于提高醫(yī)院規(guī)劃設計質量，2、嚴峻的現(xiàn)實：醫(yī)院大樓越造越高，患者人數(shù)與日俱增，排隊等電梯成為眾多病家的新煩惱。當初設計的門診容量早已“爆棚”，規(guī)劃中的幾部電梯日日超負荷運載，患者除了等門診、等檢驗、等報告外，還要等電梯。面對醫(yī)院“垂直交通”擁堵不堪現(xiàn)狀，醫(yī)院應如何出招，化解患者的實際困難？
（二）目標
解決醫(yī)院垂直交通因擁堵引起的“看病難”問題，方便病人掛號、檢查、付費、探視等問題尤其是為了避免突遇急診情況時所造成的混亂。
（三）資源
標志的提示（請走樓梯）
樓梯的改造,，樓梯的建設使人容易找到 電梯的改造與管理
走樓梯意識的樹立（健康教育型樓梯、藝術樓梯、）加強醫(yī)院軟件式管理
（四）方案
1、指示標牌，請坐樓梯
2、開敞式樓梯；
健康教育型樓梯；(普及醫(yī)學知識)
藝術樓梯；（提高審美感覺，增加視覺美）顯而易見的樓梯。
3、①折返式自動扶梯
增加了從底層到頂層的折返式自動扶梯，扶梯每小時可運送4500人，患者上下一個樓層用不到半分鐘，很大程度上緩解了“垂直交通”的重負。②增設和改建大功率、大轎廂、高速度電梯 增加容量人數(shù)，減少等待時間
③設置專用電梯（如手術專用梯、職工專用梯、污物梯等）④設置推床電梯，避免浪費空間 ⑤單雙層電梯管理
4、在樓層內開設掛號收費聯(lián)合窗口，將行政部門搬離門診大樓，騰出專用電梯服務患者；完善醫(yī)院信息化系統(tǒng)，減少患者檢驗收費取報告的往返次數(shù)
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