第一篇：國際營銷案例

國際營銷案例

福特與T型車（之一）

20世紀初，汽車是由技術(shù)工人用手工制造而成的，因此，成本高，產(chǎn)量低，售價昂貴，當(dāng)時，擁有汽車是少數(shù)人的特權(quán)，是地位和身份的象征。

年輕的福特意識到這是個商業(yè)機會。福特認為，高價位妨礙了汽車市場的開拓，于是決定設(shè)法把汽車變成大眾購買的普通產(chǎn)品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他創(chuàng)造了世界上第一條汽車裝配流水線。輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格。

為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具創(chuàng)造性的做法：只生產(chǎn)一種車型，即T型車；只有一種顏色，即黑色。于是，黑色的T型車幾乎成了汽車的代名詞。這樣做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向消費者提供汽車。

T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出場后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車，這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。中產(chǎn)階級的擴大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商。到1914年的時候，福特汽車占有了美國一半的市場份額。

福特與T型車（之二）

T型車的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市場便喬喬地開始醞釀變革，消費者的偏好逐漸發(fā)生變化：消費者不再喜歡千篇一律的T型車。但是，被勝利沖昏頭腦的福特沒有意識到這一點，沒有即使隨消費者消費口味的變化而采取對策。于是，在20世紀20年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特所沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化的需求。但福特太心愛他的T型車了，他泥古不化，還是不改變車型，后來售價下降到了僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認T型車時代的結(jié)束，于1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。

第二篇：國際營銷案例分析

案例分析

2010年1月包括中國和東盟十國的擁有19億人口的中國—東盟自貿(mào)區(qū)建成，燕京啤酒借機推出大西南戰(zhàn)略：“鞏固廣西，擴大瓊粵，開發(fā)云貴，配合友鄰維護湖南，逐步進入東盟”，百萬噸啤酒產(chǎn)量目標呼之欲出。為開拓東盟啤酒市場，中國啤酒行業(yè)巨頭紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國—東盟前沿廣西，海爾集團公司、青島啤酒股份有限公司計劃未來5年內(nèi)在南寧市投資近120億元建設(shè)“青啤—海爾(東盟)運作管理中心”項目。此項目將打造成為海爾集團公司和青島啤酒股份有限公司立足廣西、面向東盟及中國西南地區(qū)的資本運營管理中心、生產(chǎn)管理中心、營銷管理中心、品牌推廣中心、商貿(mào)物流基地、綜合性研發(fā)培訓(xùn)基地。另外，總投資5.25億元的廣西珠江啤酒項目也落戶南寧—東盟經(jīng)濟開發(fā)區(qū)?？梢灶A(yù)見，未來幾年，中國啤酒行業(yè)的競爭將從國內(nèi)轉(zhuǎn)至東盟市場。青島啤酒是我國著名的啤酒品牌。近年來，青島啤酒公司通過兼并中小啤酒廠，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，年啤酒生產(chǎn)能力已達到幾百萬噸。燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司是邊境城市桂林的一大啤酒生產(chǎn)廠家，其產(chǎn)出的啤酒以純生、冰豹、冰啤系列為塔頂，大眾類8度、10度等普通啤酒為塔身，專供農(nóng)村市場產(chǎn)品為塔底的金字塔型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，深受廣大消費者的歡迎。產(chǎn)品在廣西區(qū)內(nèi)占有很大的市場份額，同時也成為廣西出口到東盟國家的主要產(chǎn)品，尤其是越南。青島啤酒公司需要進一步開拓國際市場。經(jīng)過研究，公司擬將東盟某一地區(qū)某一著名城市作為其首選目標市場。為此，青島啤酒公司對這一城市的啤酒消費市場進行了實地調(diào)研，得到了以下調(diào)研數(shù)據(jù)：

（1）該城市主要消費場合啤酒的消費情況

消費場所

普通瓶裝

高檔瓶裝

聽裝

家庭用餐

94%

1%

5%

普通飯店

90%

2%

8%

高檔酒店

0

85%

15%

歌廳茶座

0

10%

90%（2）該城市消費者對產(chǎn)品價格的認同

低檔價格

中檔價格

高檔價格

普通瓶裝

94%

6%

0

高檔瓶裝

6%

45%

49%

聽裝

71%

29%

0（3）該城市消費者對啤酒口味的偏好

醇厚型

85%

低酒精度

70%

清爽型

64%

保健型

15%

果味型

10%（4）該城市消費者認知啤酒品牌的方式

廣

告

70%

親朋好友議論

45%

新聞報導(dǎo)

29%

商場批發(fā)部的供銷活動

25%

從報刊獲得信息

20%（5）該城市各種啤酒競爭要素

要素

普通瓶裝

高檔瓶裝

聽裝

口感好

24.3%

26.2%

25.4%

價格合適

20.1%

5.8%

15.6%

工藝技術(shù)先進

2.0%

8.4%

6.6%

包裝精美

2.5%

12.1%

10.2%

知名度高

14.2%

13.1%

12.5%

購買方便

10.7%

10.1%

10.1%

廣告印象

11.5%

10.4%

12.1% 請回答下列三個問題：

1．寫出五個影響大眾啤酒購買行為的主要因素。2．選用兩個依據(jù)對啤酒市場進行簡單細分。

3．運用國際市場營銷的基本原理，結(jié)合上述調(diào)查數(shù)據(jù)，對青島啤酒公司開拓東盟市場的營銷組合策略進行設(shè)計。（運用4P原理）

第三篇：國際營銷案例分析題

1.好孩子GOODBABY，是中國最大的專業(yè)從事兒童用品設(shè)計、制造和銷售的企業(yè)集團。在產(chǎn)品初始進入美國市場之前，好孩子集團在美國找到了一家理想的合作伙伴——卡斯科公司。

卡斯科公司位于美國中南部城市達拉斯市，是一家有上百年歷史的老牌兒童用品企業(yè)。好孩子登陸美國時，正值卡斯科公司在激烈的市場競爭中剛剛丟失了童車市場之際。當(dāng)一家大公司傲慢地一口氣回絕了“好孩子”的合作意向后，卡斯科公司卻表示它很愿意與來自中國的童車新秀結(jié)盟，希冀收復(fù)失地，重鑄輝煌；而好孩子集團則看中了卡斯科公司悠久的歷史、良好的商譽和龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。雙方幾經(jīng)磋商，結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同開拓美國市場。根據(jù)協(xié)議，好孩子集團把自己設(shè)計生產(chǎn)的童車運往美國，由卡斯科公司總代理，并以雙方聯(lián)名的“Cosco-Geoby”品牌在美國市場銷售?！昂煤⒆印毙路f的款式、優(yōu)異的質(zhì)量與卡斯科公司的良好商譽實現(xiàn)了“天作地合”式的“聯(lián)姻”，使“Cosco-Geoby”童車迅速打開了美國市場。問題：

1．解釋好孩子集團采取同國外企業(yè)合作方式而不自己設(shè)國外銷售機構(gòu)的原因。

2．根據(jù)所學(xué)原理說明好孩子集團選擇卡斯科公司作為代理商的理由。

答：1.飲食初始采用出口方式，與國外本土企業(yè)合作能夠降低風(fēng)險，并能利用其資源更好地開拓市場。

2.（1）該企業(yè)的合作態(tài)度；（2）該企業(yè)的專業(yè)條件；（3）該企業(yè)的經(jīng)營管理能力；（4）該企業(yè)的信譽；（5）該企業(yè)的經(jīng)濟實力。

2.某一藥物專業(yè)公司主要生產(chǎn)胎兒期和嬰兒期的保健藥品和老人用的藥物。為開拓某一國外市場，該公司主要應(yīng)做哪些方面的市場環(huán)境分析。

答：1）市場環(huán)境分析的目的是企業(yè)為了調(diào)動可控的要素去適應(yīng)國際不可控因素的變化；

（2）國際市場經(jīng)濟環(huán)境，包括人口總量，結(jié)構(gòu)、分布，收入，國家或地區(qū)經(jīng)濟特征，競爭者狀況等；

（3）國際市場文化環(huán)境，包括物質(zhì)文化、語言、教育程度、價值觀與態(tài)度等；

（4）國際市場政治環(huán)境，包括政府、政治環(huán)境的穩(wěn)定性、有關(guān)政治風(fēng)險的評估等；

（5）國際市場法律環(huán)境，包括各種與藥物保健有關(guān)的法律、經(jīng)濟政策、貿(mào)易壁壘等。

3.閱讀案例材料，回答其后的問題。

20世紀中葉，美國消費者逐步把眼光從顯富擺闊轉(zhuǎn)移到實用性、舒適性、經(jīng)濟性和方便性方向上來，日本豐田公司根據(jù)市場變化趨勢將其在美國市場的戰(zhàn)略進行了調(diào)整。為了避免與美國三大汽車公司直接競爭，把主攻方向指向德國大眾汽車公司。他們通過調(diào)查，了解大眾汽車的優(yōu)劣之處，竭力取長補短，從而超越大眾。而美國三大汽車公司對市場轉(zhuǎn)向視而不見，依然生產(chǎn)大型豪華轎車。豐田公司抓住大好時機，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，以人口統(tǒng)計和心理因素進行市場細分，設(shè)計出能滿足求實心理的目標顧客需求的美式日制小汽車—花冠車（Corona）?；ü谲囈云湫∏伞r格便宜、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢輕而易舉地敲開了美國汽車市場的大門，為豐田汽車挺進美利堅鋪平了道路。請回答下列問題：

日本豐田公司實施的是跨國公司市場競爭戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?請說明你的理由。

答：日本豐田汽車公司實施的是市場后起者戰(zhàn)略。其在美國市場回避了市場領(lǐng)導(dǎo)者——美國三大汽車公司，不與它們正面交鋒，也沒有采取追隨戰(zhàn)略，而是另辟蹊徑，選擇新的市場突破口。這種做法基本符合市場后起者戰(zhàn)略的避實就虛，長期周旋，漸進式發(fā)展的主要特點。

4.據(jù)新華社電，阿根廷總統(tǒng)基什內(nèi)爾2004年12月16日簽署了兩項旨在限制中國紡織品和服裝進口的法令，對上述產(chǎn)品實行嚴格的配額管理。

這兩項將在公布后15天起正式生效的法令規(guī)定，今后對中國紡織品和服裝的進口量不得超過上年阿國全部同類商品進口總量的7.5％和6％。

對此，阿經(jīng)濟部長說，這就是要保護本國相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)者的利益。長期以來，阿對包括中國在內(nèi)的一些國家征收高關(guān)稅，實際上中國相關(guān)產(chǎn)品已很難進入阿國市場了。

請你回答下列問題：

如果你是中國某出口紡織品生產(chǎn)廠家的負責(zé)人，阿根廷又是你廠的長期出口國，面對此種情況，你會采取什么措施來應(yīng)對? 答：（1）通過有關(guān)機構(gòu)與阿根廷交涉，如中國政府有關(guān)部門、國際相關(guān)貿(mào)易組織等，向其貿(mào)易保護主義施加壓力；

（2）采取與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠商聯(lián)合的辦法，直接在阿根廷投資生產(chǎn)紡織品，就地生產(chǎn)就地銷售，避開關(guān)稅及非關(guān)稅貿(mào)易壁壘的阻礙；

（3）通過第三國貿(mào)易來間接實現(xiàn)對阿根廷出口，如把產(chǎn)品賣給第三國，再由第三國商人賣到阿根廷；

（4）如實際情況實在很是不利，則可以考慮推出阿根廷市場。

5.古巴睡衣**

1997年，美國和加拿大之間圍繞“古巴睡衣”問題發(fā)生了一場政治紛爭，而夾在兩者之間的是一家百貨業(yè)的跨國公司－－沃爾－馬特公司。當(dāng)時，爭執(zhí)的激烈程度可以從下面的報紙新聞標題中見得一斑：“將古巴睡衣從加拿大貨架撤下：沃爾－馬特公司引起紛爭”，“古巴問題：沃爾－馬特公司因撇下睡衣而陷入困境”“睡衣賭局：加拿大與美國賭外交”“沃爾公司將古巴睡衣放回貨架”。

這一爭端是由美國對古巴的禁運引起的。美國禁止其公司與古巴進行貿(mào)易往來，但在加拿大的美國公司是否也應(yīng)執(zhí)行禁運呢？當(dāng)時沃爾加拿大分公司采購了一批古巴生產(chǎn)的睡衣，因為那樣做違反了美赫爾姆斯－伯頓法。這一法律禁止美國的子公司與國外的古巴通商。而加拿大則是因為美國法律對其主權(quán)的侵犯而惱怒，他們認為加拿大人有權(quán)決定是否購買古巴生產(chǎn)的睡衣。這樣，沃爾公司便成了加和美對外政策沖突的犧牲品。沃爾馬特在加拿大的公司如果繼續(xù)銷售那些睡衣，則會因違反美國法律而被處以100萬美元的罰款。且還可能會因此而判刑。但是，如果按其母公司的只是將加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，會被處以120萬美元的罰款。問題：

（1）造成沃爾公司困難處境的原因是什么？（2）結(jié)合案例說明政治環(huán)境與法律環(huán)境之間的關(guān)系。（3）國內(nèi)企業(yè)在國外市場該如何規(guī)避相關(guān)的政治和法律風(fēng)險 答：（1）是由于東道國(加拿大)和母國(美國)政治和法律環(huán)境的沖突造成的。

（2）法律環(huán)境是由政治環(huán)境衍生而來的，國際營銷人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合政治環(huán)境研究法律環(huán)境。

（3）企業(yè)要對國外目標市場進行市場調(diào)查和研究，充分考慮政府的穩(wěn)定性、外債負擔(dān)、外匯波動、關(guān)稅和貿(mào)易壁壘、法律制度??對一些國家要考慮到市場進入與否、退出機制等等

第四篇：肯德基國際營銷案例分析

目 錄

一、肯德基公司概述

二、肯德基在中國的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

三、肯德基中國市場營銷策略分析

（一）產(chǎn)品策略

（二）價格策略(三)渠道策略(四)促銷策略

四、總結(jié)

肯德基國際營銷案例分析

一、肯德基公司概述

肯德基通常簡稱為KFC，是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭·山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品?？系禄鶎儆诎賱俨惋嫾瘓F。肯德基總部位于肯德基州路易斯維爾市，是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳，在世界上80多個國家開設(shè)有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬名顧客。除美國之外的主要市場包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等。每家新餐廳的開張不僅提供更多就業(yè)機會，同時也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟活力。

二、肯德基在中國的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

肯德基在中國的發(fā)展可以說是一路狂奔。1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1992年10家，1996年100家，2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。2009年肯德基在中國市場已經(jīng)開了2600家餐廳，這已經(jīng)遠遠超出了麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展，由于肯德基是以炸雞類產(chǎn)品為主，這非常符合中國人的餐飲習(xí)慣，并且最近2-3年肯德基在中國市場逐漸開發(fā)以中餐為主的快餐產(chǎn)品，這些都非常取悅于中國顧客。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。

三、肯德基中國市場營銷策略分析

（一）產(chǎn)品策略

1、品牌本土化策略

定位：肯德基定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛，這一定位符合中華民族的文化。在中國，家的概念有著去足輕重的地位，溫馨和睦的家庭氛圍是每個人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的選擇去代表中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

樹立品牌：肯德基的宗旨是顧客至上，奉行“以人為本”。改用品牌口號“生活如此多嬌”，并且通過廣告、新聞等多種渠道，向消費者宣傳肯德基“貼近生活，溫暖人心”的形象。

2、產(chǎn)品本土化策略

肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的營銷戰(zhàn)略。在不斷調(diào)查與摸索中，根據(jù)中國的飲食文化和傳統(tǒng)習(xí)慣，走產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)路線。在產(chǎn)品本土化上肯德基不遺余力，采取了三管齊下的方式。第一，對異國風(fēng)味進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習(xí)慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯、芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，開發(fā)具有中國地域特色的食品，如京味的老北京雞肉卷、川味的川香辣子雞、粵味的咕嘮肉等。

肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入中國人的生活。

（二）價格策略

1、提供給消費者合理的價格

肯德基的現(xiàn)在定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當(dāng)調(diào)低價格，達到促銷的目的，同時也使點餐速度得到大大提高。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優(yōu)惠、外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。例如：1997年，肯德基推出了超值套裝。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元優(yōu)惠，不僅對顧客當(dāng)面讓利，而且又使消費者養(yǎng)成購買套餐的習(xí)慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業(yè)額，其目的就是增強競爭力。

2、穩(wěn)定的產(chǎn)品價格是經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一

肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（既2004年3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商?？系禄谥袊谋镜卦喜少彵壤堰_95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。

（三）渠道策略

1、攻占大城市，準確選址

飲食業(yè)則要先攻占大城市，再擴散到中小城市?？系禄蛉胫袊袌鍪紫燃芯φ碱I(lǐng)輻射能力最強的大城市。開發(fā)中國市場，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，肯德基通過全面、深入的市場調(diào)查，確認進入中國市場，必須以大城市作為目標市場：用100%的精力進攻北京，然后是上海、杭州等。因為北京在中國是個制高點

2、在中國第一次實行“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 肯德基以“ 從零開始特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件?？系禄谥袊陌l(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量，沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，肯德基依靠熱愛肯德

基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，“非零特許經(jīng)營“的在中國前景是十分可觀的。

3、在本地招兵買馬——設(shè)立培訓(xùn)機構(gòu)

堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴格的培訓(xùn)計劃。為使管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地。使員工特別注重發(fā)揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。

4、充分利用媒介資源

肯德基產(chǎn)品上市以及推廣的視覺宣傳活動主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上，情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國能夠深入人心。中國人向家，重團圓，重感情?？系禄擅畹貙⑶楦斜憩F(xiàn)融入產(chǎn)品宣傳，將親情、愛情、友情與產(chǎn)品牽線，將產(chǎn)品的特色融于簡潔的系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶。

（四）促銷策略

通過促銷可以達到樹立企業(yè)形象，增加銷售額，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，向顧客傳遞信息，加強與消費者聯(lián)系等目的?？系禄扇〉拇黉N策略主要有廣告策略、人員推廣與營業(yè)推廣策略、公共關(guān)系策略。

1、廣告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年開始使用的廣告與“有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有中國人在中學(xué)時代都學(xué)過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來?？系禄ㄟ^這一策略不僅準確地表達出品牌定位，而且獲得了中國消費者的共鳴

2、人員推廣與營業(yè)推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當(dāng)?shù)鼗蛩麌耐其N人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進產(chǎn)品的銷售。

營業(yè)推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動。2009年肯德基首次牽手中國動漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈一個喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們怎么能不央求著父母親給自己多點幾次肯德兒童套餐呢。

3、公共關(guān)系策略

公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。這種方式更加強調(diào)與公眾的關(guān)系和樹立企業(yè)形象。（1）、積極參與慈善活動?？系禄e極發(fā)起“捐一元 獻愛心 送營養(yǎng)”活動，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費者一人捐一元，為災(zāi)區(qū)兒童健康成長伸出援助之手。玉樹震災(zāi)后，中國肯德基緊急向玉樹災(zāi)區(qū)捐助200萬元，幫助災(zāi)區(qū)人民

渡過難關(guān)。中國肯德基還啟動了“中國肯德基曙光基金”，它作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成才和家境貧寒，品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)事業(yè)和人生道路起步階段鋪滿曙光。（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。中國肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調(diào)弱餐廳內(nèi)燈光，以此響應(yīng)“地球一小時”的號召，踐行低碳生活。與此同時肯德基還向全國近20萬名員工進行宣傳，從小事做起，愛護環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛我們共同的地球家園。（3）、搞好與勞工關(guān)系。肯德基為員工提供養(yǎng)老保險，大病保險及失業(yè)保險和雇主責(zé)任險。

四、總結(jié)

跨國公司在當(dāng)今世界經(jīng)濟中起著越來越重要的作用，并成為影響全球經(jīng)濟的重要力量。我國自實行改革開放以來，跨國公司的影響幾乎滲透到了經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域。國外著名的跨國公司陸續(xù)進入我國市場，在帶來新技術(shù)、新理念、新機遇、新挑戰(zhàn)的同時也帶來了新的管理方法。研究跨國公司的激勵機制，探索其成功之道，對比我國企業(yè)激勵機制在借鑒其成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情，走出一條適合我國企業(yè)發(fā)展的道路。

第五篇：寶潔國際營銷案例分析

寶潔國際營銷案例分析

國貿(mào) 第二小組

一．簡介

寶潔公司（Procter &Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蠟燭生產(chǎn)商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造廠創(chuàng)立于美國俄亥俄州 的辛辛那提，寶潔公司全球80多個國家設(shè)有工廠或分公司，擁有雇員近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)其中包括美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。

二．發(fā)展歷程

1.本土化發(fā)展：

1837年4月12日，英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產(chǎn)廠兼辦公室位于辛辛那提市。

1850“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現(xiàn)在所有公司產(chǎn)品以及來往文件上。

1859在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。

1879 創(chuàng)始人的兒子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發(fā)出一種質(zhì)量與進口的橄欖香皂一樣，另一位創(chuàng)始人的兒子： HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。

1882 寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

1885 P&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工廠投產(chǎn)，工廠的設(shè)計融合了當(dāng)時最先進的技術(shù)，并同時注重員工工作環(huán)境的舒適，這在當(dāng)時是很罕見的。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1896公司聘請當(dāng)時著名的藝術(shù)家設(shè)計制作“象牙”女士及“象牙”寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂制造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1911寶潔推出首創(chuàng)的純植物性烘焙油Crisco。

1933由寶潔贊助播出的電臺系列劇“Ma Perkins”在全國播出，大受歡迎。公司于是贊助播出更多的“肥皂劇”?！皩殱嵚氏韧瞥鋈斯ず铣上匆路跠reft。

1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發(fā)香波，開始進軍洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品市場。

2.進軍國際市場：

1935寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1939電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉(zhuǎn)播的棒球比賽過程中播出。

1945寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實驗室之一。1945年，寶潔公司已經(jīng)成為一家近3.5億美金的大公司。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業(yè)務(wù)。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。

1946“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。

1960美國牙防協(xié)會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。

1945-1980 嶄新的領(lǐng)域迅猛的發(fā)展。

1985寶潔購買Richardson Vicks公司，擴展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1986寶潔首創(chuàng)一種新的技術(shù)，使消費者可以采用洗發(fā)水和護發(fā)素二合一的產(chǎn)品來同時清洗和護理頭發(fā)。1990寶潔購買Shulton's Old Spice產(chǎn)品系列，1991購買了Max Factor和Betrix。

1991年寶潔公司(P&G)從露華濃手中收購蜜絲佛陀，并成立了日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司，主要負責(zé)SK-II品牌的全球市場拓展工作。

1992寶潔重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發(fā)展最快的洗發(fā)香波產(chǎn)品。

1993寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。

1995白波先生當(dāng)選為公司第九任董事長和首席執(zhí)行官，德克雅各先生當(dāng)選為公司首任首席營業(yè)執(zhí)行官。公司開始采用四個地域性機構(gòu)來管理全球生意。

1996寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用于各種咸味小吃。

1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴展其婦女衛(wèi)生用品市場。

到1998年5月止，在洗發(fā)、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產(chǎn)品領(lǐng)先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數(shù)的近1/3，市場占有率分別為洗發(fā)類43.1%、美容類13.1%、洗衣粉類28.1%、香皂類27.8%、牙膏類13.9%。

2000雷富禮先生當(dāng)選為公司總裁兼首席執(zhí)行官。寶潔公司推出reflect.com, 一個互動性網(wǎng)上商務(wù)美容公司。美國FDA通過了防治骨質(zhì)疏松癥的新藥--Actonel。

2001寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發(fā)、護發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額達16億美元。

三．有效的營銷策略組合進入國際市場的營銷策略：4P

產(chǎn)品（Product）

價格(Price)

銷售渠道(Place)

促銷(Promotion)

1．產(chǎn)品（Product）

1）新產(chǎn)品開發(fā)

當(dāng)眾商家挖空心思尋找賣點擠入市場時，寶潔公司在市場調(diào)研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領(lǐng)先地位。目前被廣泛運用的實行調(diào)研技術(shù)很多都是寶潔首創(chuàng)的，早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業(yè)界率先運用科學(xué)分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球多達700萬消費者進行交流，通過入戶訪問，舉辦消費者座談會(Focus Group)問卷調(diào)查，跟蹤調(diào)查系統(tǒng)，消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。

同時，寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。寶潔的這種務(wù)實和謹慎的態(tài)度，是其成功的幕后英雄。

2）產(chǎn)品多品牌營銷

（多品牌，生產(chǎn)廠家可以占用更多的零售貨架位置;推出多個不同的品牌以吸引品牌轉(zhuǎn)換者的興趣，擴大銷

售多品牌能給企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品部門，品牌經(jīng)理之間帶來競爭和效率，多品牌可以使企業(yè)擁有不同的細分市場，各自吸引不同的消費者，占領(lǐng)更多的市場。）

（1）知識營銷

每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。

通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫(yī)學(xué)會推廣健康、殺菌、護膚”的理念；洗發(fā)水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現(xiàn)得淋漓盡致。）

（2）差異化營銷

追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。

（洗發(fā)品牌：海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業(yè)美發(fā)；“伊卡露”則注重草本精華）

（3）準確命名樹立品牌

深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。

（如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。）

（4）成功的品牌經(jīng)理人

寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，即“一個人負責(zé)一個品牌”，確保該產(chǎn)品引起公司的注意并得到相應(yīng)的資源，從而確保該品牌的成功。該品牌被推向市場后，品牌經(jīng)理的責(zé)任是：制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施，確定產(chǎn)品的經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略，編制營銷計劃和進行營銷的預(yù)測，品牌推廣，與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的不斷改進，以適應(yīng)不斷變化的市場需求等等。品牌經(jīng)理的職責(zé)是全方位的，伴隨品牌成長始終。

傳統(tǒng)的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預(yù)算，而不對新產(chǎn)品的總體運營負責(zé)，公司內(nèi)部聚集資源來支持新產(chǎn)品品牌成本非常大。寶潔公司的產(chǎn)品多種多樣，單洗發(fā)水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產(chǎn)品，而且使用的效果并沒明顯區(qū)別，這個產(chǎn)品有保濕式或者去屑的，其它型號產(chǎn)品也會有這個功能．各個不同名稱的產(chǎn)品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優(yōu)勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現(xiàn)相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態(tài)度，但是也會偶爾制止，以免發(fā)生惡性競爭。而寶潔的品牌經(jīng)理制度是一種矩陣式的組織機構(gòu)，一個產(chǎn)品經(jīng)理只對一個產(chǎn)品負責(zé)，就如同一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”。品牌經(jīng)理對各個部門進行協(xié)調(diào)，保障各個部門資源的有效調(diào)配。并且寶潔的各個品牌在內(nèi)部是獨立核算的，公司鼓勵各個品牌間進行競爭，當(dāng)然這種競爭是以相當(dāng)科學(xué)的市場細分為前提的。正是這種獨特的品牌經(jīng)理制度使得寶潔眾品牌迅速成長，搶占市場，創(chuàng)造了眾星捧月的寶潔神話。

2.價格(Price)

（1）撇脂定價

1988年，寶潔剛進入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略，走高價格路線。1988~1998年這十年間，寶潔在中國真可謂所向披靡。在中國本土日化企業(yè)對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經(jīng)驗使之迅速占領(lǐng)了中國的洗發(fā)水市場，綜合市場份額一度高達60%!

1998年是寶潔在中國市場表現(xiàn)的分水嶺。寶潔的高價策略已經(jīng)不再適合中國的市場環(huán)境，高端市場已經(jīng)進入飽和狀態(tài)，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，在洗衣粉領(lǐng)域，為了應(yīng)

對聯(lián)合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%，最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)化工的“奇強”等中國本土品牌在同一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調(diào)超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。

寶潔價格戰(zhàn)略的調(diào)整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔的降價意圖是用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建設(shè)一個足以抗衡中國本土品牌的三四級(縣鄉(xiāng))農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。

寶潔成功實施了自己的戰(zhàn)略：用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。在寶潔的大規(guī)模打擊下，一些本土企業(yè)不得不應(yīng)戰(zhàn)，最終跟著寶潔的戰(zhàn)略規(guī)劃被動地調(diào)整自己的市場格局。

（2）滲透定價法

以吸引大量消費者，提高市場占有率。

寶潔的高端市場已經(jīng)進入飽和狀態(tài)，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。寶潔是在新產(chǎn)品投放市場時，將價格定得較低，由于價低利薄，從而有利于阻止競爭對手的加入，保持企業(yè)一定的市場優(yōu)勢。寶潔價格戰(zhàn)略的調(diào)整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建設(shè)一個足以抗衡中國本土品牌的三四級（縣鄉(xiāng)）農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。

（3）尾數(shù)定價

對于日常用品，消費者樂于接受帶有零頭的價格，這種尾數(shù)價格往往能使消費者產(chǎn)生一種似乎便宜且定價精確的感受。低值易耗的產(chǎn)品，經(jīng)常采用尾數(shù)定價的方法。比如說飄柔日常護理洗發(fā)液，超市零售飄柔建議價為9.9元，特意留幾分錢或者幾角零頭，這種定價法讓消費者產(chǎn)生一種精確的心理感覺，認為廠家已經(jīng)把價格制訂到以“角” “分”，給消費者一種很實惠的感覺。

值得一提的是，尾數(shù)定價多為不足，而非盈余。比如說零售價9.9元和10元相比較，不足10元能給消費者一種占便宜的心理感覺，但超出10元卻給消費者一種多付錢的心理感覺，盡管這兩個價位相差不多。還有許多定價方法，習(xí)慣定價法、精品定價法、整數(shù)定價法等等，價格是市場中反映最靈活的因素，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身綜合全方面考慮，制定合適的價格。

3.銷售渠道(Place)

寶潔的渠道演變成分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道并行。

（1）嚴格篩選分銷商

早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱嵁a(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)提供商。通過對渠道的整頓，逐漸淘汰那些實力不強、素質(zhì)較低的經(jīng)銷商，扶持發(fā)展那些資金實力較強、治理規(guī)范的大批發(fā)商，使其成為寶潔“價值體系內(nèi)的合作伙伴”，推動經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的中長期營銷戰(zhàn)略和市場發(fā)展提前布局。在2000年一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。

（2）扶植和激勵經(jīng)銷商

2000年后，為了穩(wěn)定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務(wù)費用）、CBDF（客戶生意發(fā)展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產(chǎn)品。

（3）零售渠道

寶潔的分銷政策逐漸在向現(xiàn)代零售渠道傾斜

（大型連鎖超市、便利店、百貨超市直接銷售）

4.促銷(Promotion)

1）廣告差異化策略

海飛絲--“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”；飄柔--“飄柔，就是這樣自信”；潘婷則強調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”；汰漬—“有汰漬，沒污漬”；潘婷--擁有健康,當(dāng)然亮澤；沙宣洗發(fā)水:我們的光彩來自你的風(fēng)采；潤發(fā)洗發(fā)水:青絲秀發(fā),緣系百年。

2）廣告媒體策略（電視、網(wǎng)絡(luò)）

（1）無間斷電視廣告

2005年央視黃金段位廣告招標會上，寶潔更以3.85億元人民幣成為新一屆標王。寶潔采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品。反復(fù)廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放也有助于強化消費者對產(chǎn)品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔公司在廣告宣傳方面的費用沒有對外一個明確的數(shù)字，但至少是從億為計算單位．每天各時段的電視廣告定宣傳，使消費者能購買它們新出那一款產(chǎn)品．而且寶法公司的廣告絕不是那種疲勞轟炸式的宣傳，它們會控制把握一個尺度，不讓消費者產(chǎn)生抵抗心理，而且所播出的廣告都型象健康，清新，表達的意思明確，語言簡單，給人一種高雅的感覺，容易接受新產(chǎn)品．

（2）企業(yè)公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業(yè)公民的角色，向中國的各項公益事業(yè)捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛(wèi)生及救災(zāi)等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區(qū)興建了100所希望小學(xué)，是在華跨國公司中希望小學(xué)數(shù)目最多的公司；如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學(xué)捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學(xué)校的教學(xué)實驗設(shè)施及用于承擔(dān)寶潔與清華大學(xué)共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學(xué)青春期健康教育；如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等。

通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時履行相應(yīng)的社會責(zé)任，關(guān)注利益相關(guān)者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

（3）博客、論壇、搜索引擎推廣

首先寶潔非常重視博客營銷，第二就是利用論壇社區(qū)做軟文推廣。

第三就是采用了競價排名：如果您搜索玉蘭油、雙重精華眼霜等這些關(guān)鍵詞，你會發(fā)現(xiàn)寶潔在百度等搜索引擎上投放了競價排名的廣告，這再次體現(xiàn)了寶潔公司對搜索引擎推廣的重視。

四．給中國企業(yè)啟示

（1）務(wù)實調(diào)研，做好充分準備

（2）創(chuàng)新技術(shù)，滿足市場需求

（3）品牌營銷，開拓消費市場

（4）結(jié)合市場，合理定價

（5）制定詳細計劃，堅持實施