第一篇：世界500強企員工離職標準

世界500強員工離職標準

第一步、提出離職申請的標準

1、由員工填寫《員工離職申請表》報部門領導審批；

2、《員工離職申請表》必須由本人親自填寫，嚴禁杜絕出現他人代填現象；

3、表格填寫必須工整、仔細，不準有任何空缺漏填或空填；

4、離職手續(xù)必須由7日內辦理完畢；

5、工作內容需交接完畢；

第二步、部門經理、分管副總及分管總經理審簽標準

1、需根據其員工表現情況給予其員工面談。

2、必須注明同意與否、工作交接安排等事項。

3、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規(guī)范、準確；

4、相關附件材料齊全。

第三步、人力資源部審核標準

1、與離職員工進行面談工作，深入了解離職人員的實際離職原因，溝通及協(xié)調使其員工繼續(xù)工作。

2、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規(guī)范、準確；

3、相關附件材料齊全。

4、總裁簽批后由集團人力資源部監(jiān)督辦理其員工的離職手續(xù)；

第四步、公司總裁審核標準

1、總裁是文件的最終簽批人；

2、需了解離職人員的具體工作內容及崗位重要性。

3、必須注明同意與否、準予的辭職時間。

4、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規(guī)范、準確；

第五步、由財務部支付其相關費用標準

1、核實離職員工與公司有無欠款問題；

2、支付離職員工相關費用時必須有總裁簽字；

3、支付離職員工相關費用后必須由離職員工簽字確認；

4、支付離職員工相關費用需以現金支付；

5、支付離職員工工資后需財務部簽字蓋章并存檔；

第二篇：名企這樣對待離職員工

名企這樣對待離職員工

一對夫妻為了離婚打上法庭，“一日夫妻百日恩”被拋在腦后，結果兩人成為仇人，創(chuàng)傷和陰影籠罩著兩人的下半生；另一對夫妻因性格不協(xié)調日子過得磕磕絆絆，兩人經努力無果冷靜地商量著分手，男人大度地將財產讓給女人，但女人只要了屬于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他們各自成家卻成為了永遠的朋友。如果你是當事人會怎樣選擇呢？聰明的人會模仿后者。企業(yè)與離職員工的關系與之類似，現在就讓我們看看一些企業(yè)是怎么做的。

惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司——建立名錄 一網打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司——真心牽掛 人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

摩托羅拉——不記前嫌 鼓勵好馬多吃回頭草

摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：1.假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

天獅集團——離職面談 請?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團對離職的每個人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時由于某些原因往往不會如實填寫。人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。

第三篇：名企對離職員工的“感情投資”

名企對離職員工的“感情投資”

天獅集團：離職面談

天獅集團對離職人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)楹坞x開？如果時間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請他們填寫離職檔案，留下他們的意見，講出離開的真實原因。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工走得非常愉快。

惠普公司：握手話別，陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司的一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索放人，握手話別。一個離開者說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司：建立名錄，一網打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！保x職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司：真心牽掛，人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為此，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，而且還包括結婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，就是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

編者按：我們經常聽到管理者報怨，辛辛苦苦培養(yǎng)了一個人，正能用得上，不料他一走了之。然而在中國NLP學院里卻是另一番景象，跳槽的優(yōu)秀員工常?；亍凹摇卑菰L，不少甚至重新回“槽”。什么原因呢？如前文中所提，注重情感的投資，用NLP的話說即是，情感銀行！每個人都有一個情感帳戶，你在上面存錢越多（肯定、贊美……），別人越容易聽從你的指令，如果總是取錢，如指責、忽視，則帳戶虧空，管理效果亦不明顯，很多管理者的煩惱相信正由于此。

第四篇：世界500強的員工準則

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世界500強的員工準則

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1、敬業(yè)精神：

一個人的工作是他生存的基本權利，有沒有權利在這個世界上生存，看他能不能認真地對待工作。能力不是主要的，能力差一點，只要有敬業(yè)精神，能力會提高的。如果一個人的本職工作做不好，應付工作，最終失去的是信譽，再找別的工作、做其他事情都沒有可信度。如果認真做好一個工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發(fā)展。

在學生組織也是，在學生組織沒有工資，回報也不會有很多，這個方面更加能體驗一個人的敬業(yè)精神，如果一個人可以義無反顧的在學生組織無怨無悔的工作2－3年，那么他的敬業(yè)精神肯定得到肯定。這也是企業(yè)對學生干部有優(yōu)先選拔的原因之一。

2、忠誠：

忠誠建立信任，忠誠建立親密。只有忠誠的人，周圍的人才會接近你。企業(yè)在招聘員工的時候，絕對不會去招聘一個不忠誠的人；客戶購買商品或服務的時候，絕對不會把錢交給一個不忠誠的人；與人共事的時候，也沒有人愿意跟一個不忠誠的人合作。

對于學生組織來說，因為本身不是公權力非常大的組織，這個時候更加體驗學生對與組織的忠誠度，這種忠誠度，是企業(yè)看重的，作為第一選擇來的。我認為無論身在那個組織，就應該忠誠與那個組織，思考你可以為這個組織做些什么，而不是要求組織可以給與你什么？

3、良好的人際關系：

良好的人際關系會成為你這一生中最珍貴的資產，在必要的時候，會對你產生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時不時地少量地存，積少成多，有急需時便可派上用場。難怪美國石油大王洛克菲勒說：“我愿意付出比天底下得到其他本領更大的代價來獲取與人相處的本領?！?/p>

學生組織里面，少不了的溝通與合作，少不了聯誼與交流，這些都是可以開拓人際關系，并且鍛煉自己的人際關系的地方。在這里可以提早感受，社會上的人際關系，不單單是精神，更多的是物質上的交流。

4、團隊精神：

在知識經濟時代，單打獨斗的時代已經過去，競爭已不再是單獨的個體之間的斗爭，而是團隊與團隊的競爭、組織與組織的競爭，許許多多困難的克服和挫折的平復，都不能僅憑一個人的勇敢和力量，而必須依靠整個團隊。作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調一致。員工需要關注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團隊精神的具體表現。

學生組織的工作與生活，都是以團隊為基準的，在學生組織里面，你可以體驗一下團隊精神，另外也可以體驗一下，個人英雄主義對比現在的團隊運作，個人英雄主義已經不適應這個社會了。

5、自動自發(fā)地工作：

充分了解工作的意義和目的，了解公司戰(zhàn)略意圖和上司的想法，了解作為一個組織成員應有的精神和態(tài)度，了解自己的工作與其他同事工作的關系，并時刻注意環(huán)境的變化，自動自發(fā)地工作，而不是當一個木偶式的員工！

學生組織沒有報酬，沒有很大的公權力，更多的是希望學生干部可以自動自發(fā)的工作，如果你是主席，你會喜歡自動自發(fā)的人，同樣道理企業(yè)老板也會喜歡，所以在學生組織，你可以體驗一下企業(yè)需要什么樣的人。

6、注重細節(jié)，追求完美：

每個人都要用搞藝術的態(tài)度來開展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術品，對自己的工作精雕細刻。只有這樣，你的工作才是一件優(yōu)秀的藝術品，也才能經得起人們細心地觀賞和品味。注重細節(jié)，追求完美，細節(jié)體現藝術，也只有細節(jié)的表現力最強。

學生組織很多活動的失敗，不是在大的方面，而是往往在生活和工作中的小細節(jié)，在學生會你必須非常注意你的言行，而在協(xié)會你更多的需要細心去關注每個人的感受，在學生組織可以養(yǎng)成你注意細節(jié)的習慣。

7、不找任何借口：

不管遭遇什么樣的環(huán)境，都必須學會對自己的一切行為負責！屬于自己的事情就應該千方百計地把它做好。只要你還是企業(yè)里的一員，就應該不找任何借口，投入自己的忠誠和責任心。將身心徹底地融入企業(yè)，盡職盡責，處處為自己所在的企業(yè)著想。

學習太忙，作業(yè)太多，工作太多，路程太遠。都是別人的錯，在學生組織工作的過程中，開始我們都會為自己去找借口，但是你會發(fā)現慢慢的發(fā)現很多人不喜歡別人找借口，同樣企業(yè)也不想員工每天找借口。

8、具有較強的執(zhí)行力：

具有較強的執(zhí)行力的人在每一個階段，每一個環(huán)節(jié)都力求卓越，切實執(zhí)行。具有較強的執(zhí)行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己認為最好結果的人。具有較強的執(zhí)行力的人隨時隨地都想著企業(yè)的顧客，了解了顧客的需求后，并樂于思考如何讓產品更貼近并幫助顧客。

學生干部就是一個執(zhí)行者，你不需要問太多的為什么，你只需要無條件的執(zhí)行，及時的反饋。這種在學生組織養(yǎng)成的執(zhí)行習慣（大部分學生組織的執(zhí)行非常的差），學生組織不喜歡只會說話，不會執(zhí)行的人，同樣道理企業(yè)也不喜歡。

9、找方法提高工作效率：

遇到問題就自己想辦法去解決，碰到困難就自己想辦法去克服，找方法提高工作效率。在企業(yè)里，沒有任何一件事情

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第五篇：解讀世界500強員工手冊

解讀世界500強員工手冊

有人說，財富500強公司因為其業(yè)績好而襯托出人力資源管理水平也高。這話雖然不無道理，但也未免有失偏頗。

筆者多年從事人力資源管理實踐和戰(zhàn)略管理、集團管控、人力資源、企業(yè)文化、品牌營銷、企業(yè)形象等方面的咨詢，工作中發(fā)現，知名公司特別是財富500強公司，都有員工人手一冊的員工手冊或行為手冊（或準則），而國內一般公司擁有類似手冊的不足一半。進一步分析發(fā)現，500強公司和國內一般企業(yè)的員工手冊或行為手冊相比，具有一些突出的共性特點，簡述如下：

一、500強公司的員工手冊或行為手冊規(guī)定內容非常具體，明確告訴員工哪些行為是公司禁止的，哪些行為是公司提倡的，什么樣的行為將導致什么樣的獎懲，員工和有關部門工作人員依照手冊規(guī)定的內容去做就可以了。而且各家公司的規(guī)定都有明顯的差別，體現了企業(yè)特點，例如沃爾瑪對熱情服務的規(guī)定——“三米之內，露出你的上八顆牙微笑”。國內一般公司的員工手冊或行為手冊內容則更多的是一些道德規(guī)勸或粗略的規(guī)范以及一些國家、地方法規(guī)條款摘改。而且各家公司的規(guī)定內容幾乎千篇一律，缺乏體現企業(yè)特點的個性，例如某公司對熱情服務的規(guī)定——“員工要熱情對待顧客”。

二、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工對企業(yè)應負的責任，比如，要保護企業(yè)的哪些有形資產和無形資產，要對公司的哪些信息進行保密，而且詳細列出類別及名錄。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及這方面的內容，提起的通常也比較模糊。

三、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工在工作期間創(chuàng)作出作品的知識產權歸屬，一般都會區(qū)分職務作品和非職務作品，職務作品知識產權歸公司所有，員工享有署名權，非職務作品則看其是否使用了公司資源而區(qū)別對待。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及，有提及的則為清一色的全部歸公司所有。

四、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出企業(yè)對員工隱私（與受雇有關的員工個人資料，包括醫(yī)療、福利資料）的保護責任及特殊情況（比如，司法調查）免責條款，內容清晰明確。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及。

五、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確告訴員工對手冊有疑義或遇到不能確定自身行為是否符合公司規(guī)定時的溝通途徑，而且一般為直屬經理或企業(yè)律師、法律顧問。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，提及的溝通途徑通常為企業(yè)人力資源部或者總經辦之類的職能部門。

六、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確說明員工兼職或離職后一段時間內應避免在哪些類型的公司或機構從事工作，有的同時明確了員工履行此義務時企業(yè)會給與的補償規(guī)定。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，新興的信息技術類公司及知識密集型公司一般會有類似規(guī)定，但基本上都沒有提及員工履行此義務時企業(yè)會給與的相應補償。

以上是筆者通過對比發(fā)現的一些共性特點。筆者始終認為，雖然500強公司的人力資源管理受到了一些企業(yè)整體業(yè)績良好的光環(huán)效應的影響，但其本身也必定有一些獨特之處。下面筆者將上述共性特點進行剖析和整理，以做交流探討之用。

制度是用來實施的。筆者在給客戶做咨詢和與同行交流時，經常說，不要輕看那些不起眼的一條條的規(guī)定，每一條規(guī)定都或多或少反映了企業(yè)的管理理念以及企業(yè)文化特點，有時也能反映職責分工，綜合決定了管理效果。

上述第一和第二兩個特點，反映了知名公司重視執(zhí)行，強調執(zhí)行文化和科學管理，推行量化考核和事前明確考核標準。國內一般公司的手冊因為缺乏明確的指示性規(guī)定和企業(yè)個性特點，員工讀完就忘到腦后了。有人可能會說，國內一般公司的特點正是中國式管理的體現。沒錯，中國的傳統(tǒng)文化是比較中庸、比較難以區(qū)分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三綱五?！薄ⅰ叭龔乃牡隆?，雖然短短幾個字，但已經相對比較清晰、明確，具有指示性作用。另一方面，對于中國傳統(tǒng)文化和西方管理思想，我們要批判性地接受，不能一味照抄照搬。結合到管理制度上，雖然我們很難像西方公司那樣把所有的都明確規(guī)定，但我們最起碼可以將兩端的情況規(guī)定清楚：公司提倡哪些行為？公司禁止哪些行為？針對這些行為的獎懲措施是什么？將中間難于明確的那部分交給中國式管理去解決。一些國內知名公司已經做到了這點，例如海爾、聯想、華為、萬科等。

上述第三、第四和第六個特點，反映了知名公司重視企業(yè)與員工之間的平等關系和權力義務的對等，同時也反映了知名公司的法制意識比較強，這與西方社會特點相吻合。國內一般公司的情況則體現了中國傳統(tǒng)文化的特點，人治大于法治，企業(yè)高于員工。國內一般公司這樣的特點決定了企業(yè)難以做大做強，畢竟一個強大的企業(yè)不是靠一個精明強干的領導就可以支撐得起的，規(guī)模到了一定程度必須依靠法治而不是人治來管理。近幾年，員工與企業(yè)間的糾紛事件屢見不鮮，仔細分析發(fā)現，這些事件通常都出在國內一般公司特別是中小企業(yè)，而國際和國內知名公司類似事件明顯較少，原因就在于此。

上述第五個特點關于溝通渠道的規(guī)定，反映了企業(yè)職責分工和組織建設方面的問題?，F在幾乎所有的公司都強調，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，具體到每個員工而言人力資源管理首先是直屬經理的事。但這些反復論及、反復強調的觀點是否在領導者和管理者心底達成了共識？是否落實到了管理實踐呢？看看國內一般公司的規(guī)定就知道了，員工有疑問時都去找人力資源部，那么直屬經理的首要人力資源管理職責豈不是成了空談。人力資源管理是個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)，強調了人力資源管理首先是直屬經理的事，那么在部門經理的職位說明里面就應該體現這方面的職責，比如部門人員管理、部門人員開發(fā)與培養(yǎng)等；同時在部門經理的考核中也要有體現這方面的指標，比如三星公司就規(guī)定了主管升職的一個必備條件：要先培養(yǎng)出自己的接班人。這一點包括一些國內知名公司也沒落實到位。

管理（包括人力資源管理）是個有機的系統(tǒng)，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)管理的每一個方面就像是木桶的每一塊木板，每一個環(huán)節(jié)就像是鏈條上的每個鏈環(huán)。企業(yè)必須善于分析發(fā)現企業(yè)各階段的短板在哪里，通過努力補長短板或避開短板。企業(yè)必須注重和不斷完善管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會是系統(tǒng)性的問題，都有可能前功盡棄、后患無窮。

有這樣一則故事：有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。”老人問：“你要釣竿做什么？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。”

很多人一定會說：好聰明的小孩。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到，因為，他不懂釣魚的技巧。光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。有太多的決策者和管理人員認為只要擁有了先進的管理工具，自己企業(yè)就可以走上陽光大道，如此，難免會跌倒于泥濘地上。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚；像職員看老板，以為只要坐在辦公室，財源就滾滾而進。

我們在學習先進公司的管理經驗時，一定要透過現象看本質，不能僅僅看到表面上的管理工具——“釣竿”，比如績效考核工具，MBO、360度評價、KPI、BSC等等，令很多人眼花繚亂，不知所從。我們更要深刻領悟管理工具背后隱含的管理思想精髓——“釣技”，結合企業(yè)自身特點，去粗求精，去偽存真，靈活使用，畢竟牽駱駝（領導大企業(yè)）和牽兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有這樣，才能將學習到的東西化為己有、為我所用，才不至于鬧出“東施效顰”、“形似神不似”的笑料。

我們一方面向中國傳統(tǒng)文化學習，一方面向西方知名公司學習，要將中西方管理精髓有機結合，中學為體，西學為用，本末順置。相信在不久的將來，中國的企業(yè)不僅會更多地出現在財富500強的名單中，而且更多地出現在品牌500強的名單中，中國也將從一個制造大國轉為品牌大國。只有這樣，21世紀才是真正意義上的中國世紀，中華民族也才真正能夠復興。