第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式

一、人本主義管理的興起

管理科學(xué)的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理階段到科學(xué)管理階段，到現(xiàn)代管理階段。20世紀(jì)40年代進(jìn)入現(xiàn)代管理階段，特別是二戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各種矛盾進(jìn)一步加深。這都對(duì)管理提出了新的要求，發(fā)展了市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，開(kāi)展民主管理、應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)、實(shí)行系統(tǒng)管理等，促進(jìn)了管理學(xué)在思想內(nèi)容、組織方法、形式手段等方面更快發(fā)展。

二、人本管理的內(nèi)涵

人本管理，不同于“見(jiàn)物不見(jiàn)人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理的內(nèi)涵有：

1．人文精神：促進(jìn)人與組織共同成長(zhǎng)。

傳統(tǒng)科學(xué)管理是一種理性管理，它認(rèn)為人生存的目標(biāo)，就是獲得最大的報(bào)酬。對(duì)現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不再僅僅是為了生存，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這個(gè)“價(jià)值”就是員工“價(jià)值體系”中所推崇的那部分價(jià)值。員工是否能夠創(chuàng)造性地高效率地完成該項(xiàng)工作，取決于該員工價(jià)值體系對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)同程度。[1](P45-47)人本管理，通過(guò)與員工的溝通交流可以基本了解員工的價(jià)值體系，通過(guò)觀察他對(duì)突發(fā)事件和對(duì)影響自己利益事情的態(tài)度，來(lái)進(jìn)行判斷。

2．人性思考：尊重員工，滿(mǎn)足需求。

全球500強(qiáng)企業(yè)為您服務(wù)公司總裁波拉德認(rèn)為，承認(rèn)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功經(jīng)久不衰的秘訣。[2](P87-89)人性在整個(gè)管理過(guò)程中處于突出的地位，企業(yè)要想得到源源不斷的持續(xù)增長(zhǎng)力量，首先必須獲得源源不斷的動(dòng)力源，在人性化管理下企業(yè)員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力，正是這樣的動(dòng)力源。

3．人生關(guān)懷；關(guān)心生活，交流情感。

美國(guó)人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家馬斯洛的“需要層次論”指出，人有多種需要，其未滿(mǎn)足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們不斷進(jìn)步的因素。人類(lèi)基本需要按優(yōu)勢(shì)或力量的強(qiáng)弱排列成五個(gè)等級(jí)，即生理需要、安全的需要、歸屬與愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。人本管理相信并關(guān)注上述關(guān)于人的各種需要，尊重人的主體意識(shí)，充分肯定人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主體作用，要注意員工的喜怒哀樂(lè)，關(guān)心員工的生老病死，幫助員工解決實(shí)際困難。

4．人員激勵(lì)：發(fā)揮潛力，人盡其才。

激勵(lì)在管理中廣泛采用，并切實(shí)有效。人本管理，就其職能而言就是科學(xué)地運(yùn)用各種激勵(lì)的手段，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的就是調(diào)動(dòng)職工的積極性，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直處于最佳狀態(tài)。要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，通過(guò)對(duì)不同激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用，最大限度地發(fā)揮員工的積極性。

5．人才開(kāi)發(fā)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源。

人才開(kāi)發(fā)，作為企業(yè)人本管理模式的重要組成部分，是指為充分發(fā)揮人的才能而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。隨著企業(yè)改革速度的加快、力度的增大以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)應(yīng)及時(shí)地考慮在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，聚集人才。首先，要廣泛地選拔人才。企業(yè)應(yīng)從本單位實(shí)際情況出發(fā)，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有人才的潛力，有效地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，千方百計(jì)地把人才選拔和發(fā)掘出來(lái)，為他們展示聰明才智提供機(jī)會(huì)，從而激發(fā)人才對(duì)企業(yè)工作的高度熱情與獻(xiàn)身精神，提高企業(yè)效益。其次，積極地培養(yǎng)人才。一方面要有計(jì)劃地對(duì)職工進(jìn)行培養(yǎng)，盡快提高他們的政治水平、知識(shí)水平和業(yè)務(wù)水平；另一方面要通過(guò)多種途徑造就大批新的人才。最后，要努力創(chuàng)造人盡其才的條件，創(chuàng)造崗位平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。人本管理注重人的價(jià)值，注重內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)效應(yīng)，注重人的精神因素和物質(zhì)因素并舉，因而代表著管理發(fā)展的未來(lái)和方向。

三、從多方位對(duì)人本管理的分析

1．從人的文化性發(fā)展看人本管理。

人類(lèi)既有物質(zhì)的一面，又有文化性的一面；一方面追求物質(zhì)的生產(chǎn)與消費(fèi)，一方面追求理性精神，創(chuàng)造自然、創(chuàng)造文化，是一個(gè)不斷進(jìn)化提高的過(guò)程，從而改造環(huán)境和改造自身不斷突破，向社會(huì)與環(huán)境、人與自然的和諧方向發(fā)展，這是一個(gè)

文化因素逐漸擴(kuò)大的過(guò)程。而與此同時(shí)，又決定了人類(lèi)活動(dòng)的管理方式、方法及內(nèi)容的相應(yīng)變革，推動(dòng)著人類(lèi)管理理念和管理模式，即管理文化的變革和發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起則昭示了人從附屬性轉(zhuǎn)化為主體性的歷史必然，人的主體性需求和自主性追求在成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的本質(zhì)動(dòng)力，人本管理不可避免地成為這個(gè)時(shí)代發(fā)展的必然要求。

2．從知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人的智力型要求看人本。

從20世紀(jì)80年代末90年代初興起的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論提出了挑戰(zhàn)，并對(duì)傳統(tǒng)管理理念和管理模式產(chǎn)生了沖撞——智力資本作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素，排在了產(chǎn)業(yè)資本及金融資本之首，引起了人們對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論和傳統(tǒng)管理模式的反思。首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征是知識(shí)在生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配和使用中對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起主導(dǎo)作用，并認(rèn)為非物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)不創(chuàng)造財(cái)富，起主導(dǎo)作用；而傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)是物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)不創(chuàng)造財(cái)富。第二，新經(jīng)濟(jì)以知識(shí)、信息為基礎(chǔ)，這種資源豐富且可共享，對(duì)知識(shí)的投資會(huì)產(chǎn)生“收益遞增”效應(yīng)。第三，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的資產(chǎn)形態(tài)是智力；而傳統(tǒng)的資產(chǎn)形態(tài)是物質(zhì)。第四，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，衡量經(jīng)濟(jì)發(fā)展的四個(gè)主要指標(biāo)即經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、充分就業(yè)、國(guó)際收支平衡將能同時(shí)達(dá)到；而從19世紀(jì)到20世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派包括薩謬爾森等經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，這四個(gè)指標(biāo)不能同時(shí)達(dá)到。[3](P322)出現(xiàn)這些新變化均是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)使生產(chǎn)力的三大要素——?jiǎng)趧?dòng)對(duì)象、勞動(dòng)工具與勞動(dòng)力發(fā)生了質(zhì)的變化；勞動(dòng)對(duì)象由單純的有形產(chǎn)品本身而更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和管理、支配與控制這些產(chǎn)品的無(wú)形信息與知識(shí)；勞動(dòng)工具從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從機(jī)械到自動(dòng)，從工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到日常辦公乃至家庭瑣事均可以借助微機(jī)來(lái)控制與完成；勞動(dòng)力從以體力為主過(guò)度到以腦力為主。以上種種情況的出現(xiàn)，在管理上需要以新的理念和方式對(duì)待，人本管理的創(chuàng)新和新模式正在顯現(xiàn)并得到社會(huì)的認(rèn)同。

第二篇：淺析現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式

淺析現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式 The shallow analysis of modern business management

ideas and management models

陳炳權(quán)

摘要：

隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織進(jìn)程加快，我國(guó)的企業(yè)將面對(duì)更加激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在目前新的經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下，機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。要想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就需要?jiǎng)?chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式，不斷提升產(chǎn)品的科技與質(zhì)量水平。實(shí)踐證明，企業(yè)靠市場(chǎng)，市場(chǎng)靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠管理。因此通過(guò)學(xué)習(xí)企業(yè)管理理念及管理模式創(chuàng)新，有助于我們的企業(yè)及早進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇，不斷推進(jìn)質(zhì)量管理與效益增長(zhǎng)。

With China's accession to the wto process faster, China's enterprises will face more intense market competition of globalization.In the new economic and technological conditions, opportunities and challenges co-exist.In the competition to seek survival and development, it is the need for innovation of modern enterprise management idea and the management pattern, continuously improve product quality level of science and technology.Practice has proved, enterprise depends on the market, market depend on quality products, products by management, quality.So learning through enterprise management concept and management mode innovation, help our enterprise as enterprise innovation development strategic choices, and constantly improve the quality management and benefit growth.關(guān)鍵詞：

管理理念 人本主義 創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)

正文：

企業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)最基本的載體。企業(yè)要想在復(fù)雜的生存環(huán)境中保持長(zhǎng)久的生命力，企業(yè)管理是一個(gè)不可替代、不可或缺的因素。企業(yè)的管理科學(xué)從1900年開(kāi)始，直到今天已經(jīng)發(fā)展到第三個(gè)階段。第一個(gè)階段是保障系統(tǒng)的時(shí)代，頻繁救火是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主要模式，檢驗(yàn)是那個(gè)時(shí)候通常的管理手段。第二個(gè)階段的管理模式是從防御型慢慢演進(jìn)成了小步伐進(jìn)攻型。到第三個(gè)階段，管理被當(dāng)作利潤(rùn)中心驅(qū)動(dòng)，這是第三個(gè)階段顯著的特點(diǎn)。這個(gè)模式是戰(zhàn)略性的進(jìn)攻，以獲取客戶(hù)超額滿(mǎn)意度為核心構(gòu)建企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理理念是一個(gè)企業(yè)的靈魂。最近20年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，緊緊抓住國(guó)際管理理論與實(shí)踐發(fā)展的新趨勢(shì)，更新觀念，結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，勇于創(chuàng)新，取得了極大的收益與進(jìn)步。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念進(jìn)行歸納和總結(jié)，可以為我國(guó)企業(yè)更好更健康地發(fā)展提供借鑒。

一、強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的精細(xì)化——管理成為利潤(rùn)中心

面對(duì)越來(lái)越多、越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)做大做強(qiáng)是一個(gè)必然的發(fā)展方向。雖然影響企業(yè)贏利的因素很多，但企業(yè)的內(nèi)部管理依然是最重要的一個(gè)因素。原來(lái)我們的企業(yè)內(nèi)部管理一直是成本中心，為了減少企業(yè)管理在成本中的費(fèi)用，企業(yè)管理只是簡(jiǎn)單地控制企業(yè)按部就班地進(jìn)行生產(chǎn)?，F(xiàn)在則把企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理作為獲取利潤(rùn)的重要手段。

首先，需要精細(xì)化的企業(yè)規(guī)劃。所謂精細(xì)化規(guī)劃是指企業(yè)所制定的目標(biāo)和計(jì)劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。企業(yè)的規(guī)劃包含2個(gè)方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況而制定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤(rùn)、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)而制定的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)行為都有一定的規(guī)范和要求。

其次，要求精細(xì)化的程序監(jiān)控。企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作要有一個(gè)流程，要有計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧的過(guò)程?？刂坪昧诉@個(gè)過(guò)程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強(qiáng)流程參與人員的責(zé)任感。管理者要清楚認(rèn)識(shí)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必要條件和最主要的手段，與財(cái)務(wù)有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要記賬、核算。還要通過(guò)核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤(rùn)的流失。

最后，需要精細(xì)化的分析。這是研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤(rùn)的方法，但也是容易被管理者忽視的一個(gè)問(wèn)題。精細(xì)化分析是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)之所以能夠不斷進(jìn)步，與企業(yè)善于揚(yáng)長(zhǎng)避短有著密切的聯(lián)系。

二、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)“人”管理的人性化——管理以人為本

1.人本主義管理的興起

管理科學(xué)的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理階段到科學(xué)管理階段，到現(xiàn)代管理階段。20世紀(jì)40年代進(jìn)入現(xiàn)代管理階段，特別是二戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各種矛盾進(jìn)一步加深。這都對(duì)管理提出了新的要求，促進(jìn)了管理學(xué)在思想內(nèi)容、組織方法、形式手段等方面更快發(fā)展。

2.人本管理的內(nèi)涵

人本管理，不同于“見(jiàn)物不見(jiàn)人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理的內(nèi)涵有：

a．人文精神：促進(jìn)人與組織共同成長(zhǎng)。

傳統(tǒng)科學(xué)管理是一種理性管理，它認(rèn)為人生存的目標(biāo)，就是獲得最大的報(bào)酬。人本管理，通過(guò)與員工的溝通交流可以基本了解員工的價(jià)值體系，通過(guò)觀察他對(duì)突發(fā)事件和對(duì)影響自己利益事情的態(tài)度，來(lái)進(jìn)行判斷。

b.人性思考：尊重員工，滿(mǎn)足需求。

全球500強(qiáng)企業(yè)為您服務(wù)公司總裁波拉德認(rèn)為，承認(rèn)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功經(jīng)久不衰的秘訣。人性在整個(gè)管理過(guò)程中處于突出的地位，企業(yè)要想得到源源不斷的持續(xù)增長(zhǎng)力量，首先必須獲得源源不斷的動(dòng)力源，在人性化管理下企業(yè)員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力，正是這樣的動(dòng)力源。

c．人生關(guān)懷；關(guān)心生活，交流情感。

美國(guó)人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家馬斯洛的“需要層次論”指出，人有多種需要，其未滿(mǎn)足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們不斷進(jìn)步的因素。人類(lèi)基本需要按優(yōu)勢(shì)或力量的強(qiáng)弱排列成五個(gè)等級(jí)，即生理需要、安全的需要、歸屬與愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。人本管理相信并關(guān)注上述關(guān)于人的各種需要，尊重人的主體意識(shí)，充分肯定人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主體作用，要注意員工的喜怒哀樂(lè)，關(guān)心員工的生老病死，幫助員工解決實(shí)際困難

d.人員激勵(lì)：發(fā)揮潛力，人盡其才。

激勵(lì)在管理中廣泛采用，并切實(shí)有效。人本管理，就其職能而言就是科學(xué)地運(yùn)用各種激勵(lì)的手段，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的就是調(diào)動(dòng)職工的積極性，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直處于最佳狀態(tài)。要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，通過(guò)對(duì)不同激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用，最大限度地發(fā)揮員工的積極性。

e.人才開(kāi)發(fā)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源。

人才開(kāi)發(fā)，作為企業(yè)人本管理模式的重要組成部分，是指為充分發(fā)揮人的才能而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。隨著企業(yè)改革速度的加快、力度的增大以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)應(yīng)及時(shí)地考慮在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，聚集人才。首先，要廣泛地選拔人才。企業(yè)應(yīng)從本單位實(shí)際情況出發(fā)，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有人才的潛力，有效地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，千方百計(jì)地把人才選拔和發(fā)掘出來(lái)，為他們展示聰明才智提供機(jī)會(huì)，從而激發(fā)人才對(duì)企業(yè)工作的高度熱情與獻(xiàn)身精神，提高企業(yè)效益。其次，積極地培養(yǎng)人才。一方面要有計(jì)劃地對(duì)職工進(jìn)行培養(yǎng)，盡快提高他們的政治水平、知識(shí)水平和業(yè)務(wù)水平；另一方面要通過(guò)多種途徑造就大批新的人才。最后，要努力創(chuàng)造人盡其才的條件，創(chuàng)造崗位平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。人本管理注重人的價(jià)值，注重內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)效應(yīng)，注重人的精神因素和物質(zhì)因素并舉，因而代表著管理發(fā)展的未來(lái)和方向。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起則昭示了人從附屬性轉(zhuǎn)化為主體性的歷史必然，人的主體性需求和自主性追求在成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的本質(zhì)動(dòng)力，人本管理不可避免地成為這個(gè)時(shí)代發(fā)展的必然要求。

2．從知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人的智力型要求看人本。從20世紀(jì)80年代末90年代初興起的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論提出了挑戰(zhàn)，并對(duì)傳統(tǒng)管理理念和管理模式產(chǎn)生了沖撞——智力資本作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素，排在了產(chǎn)業(yè)資本及金融資本之首，引起了人們對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論和傳統(tǒng)管理模式的反思。首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征是知識(shí)在生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配和使用中對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起主導(dǎo)作用，并認(rèn)為非物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)不創(chuàng)造財(cái)富，起主導(dǎo)作用；而傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)是物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)不創(chuàng)造財(cái)富。第二，新經(jīng)濟(jì)以知識(shí)、信息為基礎(chǔ)，這種資源豐富且可共享，對(duì)知識(shí)的投資會(huì)產(chǎn)生“收益遞增”效應(yīng)。第三，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的資產(chǎn)形態(tài)是智力；而傳統(tǒng)的資產(chǎn)形態(tài)是物質(zhì)。第四，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，衡量經(jīng)濟(jì)發(fā)展的四個(gè)主要指標(biāo)即經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、充分就業(yè)、國(guó)際收支平衡將能同時(shí)達(dá)到；而從19世紀(jì)到20世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派包括薩謬爾森等經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，這四個(gè)指標(biāo)不能同時(shí)達(dá)到。[3](P322)出現(xiàn)這些新變化均是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)使生產(chǎn)力的三大要素——?jiǎng)趧?dòng)對(duì)象、勞動(dòng)工具與勞動(dòng)力發(fā)生了質(zhì)的變化；勞動(dòng)對(duì)象由單純的有形產(chǎn)品本身而更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和管理、支配與控制這些產(chǎn)品的無(wú)形信息與知識(shí)；勞動(dòng)工具從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從機(jī)械到自動(dòng)，從工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到日常辦公乃至家庭瑣事均可以借助微機(jī)來(lái)控制與完成；勞動(dòng)力從以體力為主過(guò)度到以腦力為主。以上種種情況的出現(xiàn)，在管理上需要以新的理念和方式對(duì)待，人本管理的創(chuàng)新和新模式正在顯現(xiàn)并得到社會(huì)的認(rèn)同。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（一）科學(xué)決策能力。

決策是領(lǐng)導(dǎo)干部的主要職責(zé)。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的局面和瞬息萬(wàn)變的形勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)干部要善于及時(shí)作出正確抉擇。抉擇不及時(shí)就會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，影響事業(yè)發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要有決策的魄力，通過(guò)科學(xué)的比較，全面的分析，進(jìn)行權(quán)衡利弊得失，作出正確的決策。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（二）貫徹執(zhí)行能力。

領(lǐng)導(dǎo)干部要善于貫徹執(zhí)行上級(jí)組織的決議和決定。要把上級(jí)的精神和意圖根據(jù)本部門(mén)實(shí)際制定行之有效的方案和計(jì)劃貫徹下去，并做到全面準(zhǔn)確，得當(dāng)有力。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（三）組織管理能力。

每個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃都要靠領(lǐng)導(dǎo)組織全員來(lái)實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把本部門(mén)的目標(biāo)同員工的實(shí)際狀況結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關(guān)系，合理組織各方力量，恰當(dāng)使用各類(lèi)人才，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，取得良好效果。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（四）綜合協(xié)調(diào)能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團(tuán)結(jié)各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗，塑造單位強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會(huì)交往，使各種外在因素都能為本部門(mén)的工作開(kāi)展服務(wù)，為本部門(mén)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（五）選材用人能力。

組織的發(fā)展和工作的好壞的最關(guān)鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領(lǐng)

導(dǎo)干部素質(zhì)的重要方面。用人得當(dāng)則事業(yè)興，用人不當(dāng)則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個(gè)人也都有各自的優(yōu)勢(shì)。而領(lǐng)導(dǎo)干部就要根據(jù)下屬各自的特點(diǎn)，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個(gè)人的能力，保障工作順利開(kāi)展。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（六）處事應(yīng)變能力。

社會(huì)在不斷的前進(jìn)，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領(lǐng)導(dǎo)干部不能抱定“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的心態(tài)去開(kāi)展工作。因?yàn)槭郎蠜](méi)有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗(yàn)和老辦法是無(wú)法應(yīng)付的。必須認(rèn)真了解新情況，加以分析研究，審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整，爭(zhēng)取最佳效果。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（七）開(kāi)拓創(chuàng)新能力。

在事業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，一味墨守成規(guī)是無(wú)法取得良好業(yè)績(jī)的。如果領(lǐng)導(dǎo)干部?jī)H僅具備“蕭規(guī)曹隨”的作風(fēng)，也不能肩負(fù)起時(shí)代賦予的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。必須敢于突破，敢于創(chuàng)新。以大無(wú)畏的精神，在原有的企業(yè)管理thldl.org.cn基礎(chǔ)上不斷推陳出新，闖出新道路，開(kāi)辟新領(lǐng)域，促進(jìn)工作不斷發(fā)展。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會(huì)

（八）學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。

這也是領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的最基本的也是最重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。時(shí)代在前進(jìn)，科學(xué)在發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部如果不通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時(shí)代的步伐，也做不好既有的工作。學(xué)習(xí)的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實(shí)際。即不僅要從書(shū)本中學(xué)，更要從實(shí)踐中學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入實(shí)際，在實(shí)踐中加深對(duì)理論知識(shí)的理解，在實(shí)踐的過(guò)程中用理論去研究、分析和總結(jié)，總結(jié)出適合自己的行之有效的方法，指導(dǎo)自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式也必須適應(yīng)外部的發(fā)展。管理工作和理念也都發(fā)生了變化。

粗放式管理有其弊端，導(dǎo)致管理效率低下，成本較高，收益小，同時(shí)，也增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。使公司管理層不能很好的了解自身的問(wèn)題。

集約型正好可以彌補(bǔ)上面的問(wèn)題。提高了管理效率，通過(guò)較少的人，完成了以前的管理工作，很好的完成了管理職能。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理理念

現(xiàn)代企業(yè)管理理念

一、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)：

利用電腦開(kāi)發(fā)程序的新產(chǎn)業(yè)，應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理的理念中，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)的資本運(yùn)作：

一是企業(yè)資本的原始積累。二是資本的利用和循環(huán)周期。

2、企業(yè)的技術(shù)利用：

一是企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量。二是企業(yè)產(chǎn)品的加工工藝。三是企業(yè)設(shè)備的技術(shù)含量和能力。四是企業(yè)設(shè)備的利用效率和產(chǎn)品的合格率。

3、企業(yè)人才的管理和利用：

人才是企業(yè)的主要組成部分：

一是現(xiàn)代管理的管理人才，懂技術(shù)、會(huì)管理，熟悉本行業(yè)的發(fā)展與動(dòng)態(tài)。對(duì)本企業(yè)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，熟悉掌握本企業(yè)的生產(chǎn)、加工、創(chuàng)新、研發(fā)、市場(chǎng)、資本運(yùn)作等全方位的管理人才。建立穩(wěn)定地金字塔管理層和決策層。

二是現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才，熟悉掌握本企業(yè)的資本來(lái)源和再生資本的渠道。成本核算、開(kāi)源節(jié)流、資本運(yùn)作周期、研發(fā)資金的利用和籌集。做到日清月結(jié)，心中有數(shù)。

三是創(chuàng)新人才，具有行業(yè)前瞻的洞察力和敏銳力。了解市場(chǎng)的需求和飽和度、區(qū)域布局及不同時(shí)期的人的需求和社會(huì)生產(chǎn)需求，不斷

有適應(yīng)企業(yè)資本運(yùn)作的新的研發(fā)理念和新產(chǎn)品。

四是行業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)人才。能根據(jù)不同時(shí)期需求，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，結(jié)合生產(chǎn)需求，運(yùn)用企業(yè)和行業(yè)間的優(yōu)勢(shì)，搞好自主研發(fā)。

五是市場(chǎng)策劃管理人才，掌握熟悉企業(yè)產(chǎn)品的適應(yīng)地區(qū)和使用地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人才、文化、環(huán)境和社會(huì)的行政管理能力、經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)、經(jīng)濟(jì)強(qiáng)區(qū)的文化、習(xí)慣、法律普及和法制體制建設(shè)等方面的情況。按照企業(yè)的不同產(chǎn)品，掌握適應(yīng)的生產(chǎn)生存環(huán)境，確定不同地區(qū)的不同產(chǎn)品，種植、加工、飼養(yǎng)、存儲(chǔ)等方面的內(nèi)容。進(jìn)一步確定大區(qū)和分區(qū)的設(shè)置。代理及其他方式。

六是營(yíng)銷(xiāo)人才，深入各地一線，熟悉原材料價(jià)格和來(lái)源，需求產(chǎn)品的狀況，掌握企業(yè)的產(chǎn)、研、發(fā)和銷(xiāo)售情況，提供及時(shí)可靠的一線情報(bào)。

4、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)：產(chǎn)品研發(fā)和部件專(zhuān)利的研制，是企業(yè)全體干部員工的知識(shí)的結(jié)晶。是用心血和汗水澆灌的企業(yè)之花，要倍加愛(ài)護(hù)和珍惜。在設(shè)置企業(yè)管理的理念中，加強(qiáng)本企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，是避免企業(yè)遭受外部打擊的保護(hù)傘，要積極申報(bào)。一是能提高企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，為優(yōu)質(zhì)名牌企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是依法保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益不受侵害，并防止外部對(duì)企業(yè)的騷擾和詆毀。

5、自主創(chuàng)新：企業(yè)要立于不敗的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，就要時(shí)刻可保持清醒的頭腦和進(jìn)取精神，并且保持永不言敗的發(fā)展欲望，那就是設(shè)置專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)意管理人才部和研發(fā)部，在產(chǎn)品的生產(chǎn)、擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)

營(yíng)以及研發(fā)中，始終堅(jiān)持生產(chǎn)一批、開(kāi)發(fā)一批、研制一批、儲(chǔ)存一批的發(fā)展理念。人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)。謀事在人，成事在天。天道酬勤，則業(yè)不成。

6、中介組織：企業(yè)為什么要設(shè)立或建立中介組織的網(wǎng)絡(luò)？中介組織的管理就相當(dāng)于企業(yè)的參謀和順風(fēng)耳、介紹人，用時(shí)承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、宣傳、引導(dǎo)的重任。要熟悉企業(yè)的管理、生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)等各方面的情況，利用信息，開(kāi)拓市場(chǎng)，組織服務(wù)。利用政策、法規(guī)，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，規(guī)范企業(yè)的行為，借助外力發(fā)展企業(yè)。

7、傳播渠道：企業(yè)的傳播和產(chǎn)品的宣傳，能提高企業(yè)的知名度和信譽(yù)，這是企業(yè)的軟黃金。要防止墻內(nèi)開(kāi)花墻外香，也要防止金玉其表，敗絮其里等現(xiàn)象的發(fā)生。在傳播中，要利用多種形式宣傳企業(yè)，利用企業(yè)文化、現(xiàn)代傳輸工具、信息等傳播方式，樹(shù)立社會(huì)企業(yè)的名牌。對(duì)內(nèi)：加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格工藝生產(chǎn)、研發(fā)、認(rèn)證。對(duì)外：廣開(kāi)市場(chǎng)門(mén)路，用事實(shí)說(shuō)話，用效益和人口的傳播說(shuō)話。在設(shè)置傳播渠道的過(guò)程中，要選擇懂企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)和基層情況，并熟悉管理體系和法規(guī)的人員擔(dān)任。

8、任何的設(shè)置和預(yù)期效果都不是完全能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的，或者說(shuō)在企業(yè)的發(fā)展中，不突出、不能夠立刻見(jiàn)效。凡是企業(yè)設(shè)中的，對(duì)企業(yè)發(fā)展有建樹(shù)的,都要建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制,責(zé)權(quán)利要分明,做到對(duì)事不對(duì)人。

但對(duì)管理者而言,一時(shí)的疏于管理或重大的決策失誤,就有可能對(duì)

企業(yè)造成致命的傷害和打擊.既要防止優(yōu)柔寡斷,又要防止獨(dú)斷專(zhuān)行.凡重大的決策要集思廣議,該出手時(shí)就出手.管理者要重點(diǎn)抓好協(xié)調(diào),運(yùn)作,管理制度,員工考核,工藝生產(chǎn),成本核算,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)調(diào)研和開(kāi)發(fā),售貨服務(wù),代理網(wǎng)絡(luò), 專(zhuān)營(yíng)直銷(xiāo)等方面的管理。在企業(yè)的研發(fā)和開(kāi)發(fā)中,建立社會(huì)和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)基金,以確保投資不受企業(yè)發(fā)展的影響和干擾,確保產(chǎn)研發(fā)能力的延續(xù)和穩(wěn)定。

第四篇：企業(yè)管理理念·三大管理模式概述

企業(yè)管理理念

三大管理模式概述

不斷變革的管理思想 全面創(chuàng)新的管理模式

職能管理模式 流程管理模式 集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

企業(yè)管理理念

提要：

如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提高提供根本的保證。

職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對(duì)象的重點(diǎn)由傳統(tǒng)的人、財(cái)、物等資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥茖W(xué)技術(shù)、信息、人才等為主的智力資源，提高企業(yè)的知識(shí)含量，激發(fā)知識(shí)的潛在效力成為集成管理的主要任務(wù)。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實(shí)踐。也就是說(shuō)傳統(tǒng)管理模式是以分工理論為基礎(chǔ)，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個(gè)元素的簡(jiǎn)單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區(qū)別在于集成中的各個(gè)元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機(jī)體”。馬克思談到管理時(shí)就指出，管理不僅提高了個(gè)人能力，而且還通過(guò)管理把許多單個(gè)獨(dú)立的勞動(dòng)整合起來(lái)，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于元素個(gè)體的簡(jiǎn)單相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿(mǎn)意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的

企業(yè)管理理念

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相抗衡的唯

一、必由之路。

管理方案概述

步驟：職能管理→流程管理→集成管理 階段：建立基礎(chǔ)→創(chuàng)新變革→化優(yōu)整合 效率：慢速發(fā)展→快速發(fā)展→超速發(fā)展 目標(biāo)：規(guī)范企業(yè)→優(yōu)秀企業(yè)→強(qiáng)勢(shì)企業(yè) 時(shí)間：2013→2014→2015

筆者對(duì)職能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分別概述如下：

一、職能管理

職能管理，就是職責(zé)與效能的管理。職能管理不是罪與罰，而是疏與導(dǎo)。提出和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不難，難的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的意見(jiàn)和建議。而職能管理部門(mén)需要重新認(rèn)識(shí)自身的職責(zé)，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的理性思考。

概念

“職能”最簡(jiǎn)單的解釋就是人、事物、機(jī)構(gòu)所應(yīng)有的作用?！奥毮芄芾怼边B在一起，可以理解為人或者機(jī)構(gòu)發(fā)揮梳理與引導(dǎo)的作用。所謂的“作用”無(wú)非是指通過(guò)具體的工作而達(dá)到的目標(biāo)或者說(shuō)效果，因此，做了才有的說(shuō)，是踐行管理，顯現(xiàn)職能的必由的途徑。一個(gè)職能部門(mén)，就是要以實(shí)際的行動(dòng)參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，為基層指導(dǎo)工作，為上級(jí)的決策提供可供參考的具體依據(jù)。

要點(diǎn)

行使職能管理之權(quán)責(zé)，最為需要是那種能夠主動(dòng)參與，并具有創(chuàng)新精神的員工。這樣的員工，在認(rèn)真完成上級(jí)交給的任務(wù)的同時(shí)，會(huì)去思考，如何通過(guò)自己的努力為企業(yè)爭(zhēng)取更多的效益。職能部門(mén)的管理要做實(shí)，首先要有主動(dòng)的意識(shí)，主動(dòng)的收集信息，把握政策導(dǎo)向，看著大趨勢(shì)，想著企業(yè)的實(shí)際情況，牢牢的盯住指標(biāo)和效益。基層作為企業(yè)在制度尤其是生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行者，其所暴露出的問(wèn)題以及建議才是更具有權(quán)威性與說(shuō)服性的，職能管理層與基層的理解、協(xié)調(diào)與良性互動(dòng)，才是職能管理需要完成的使命，而完成使命的過(guò)程其實(shí)也是職能管理部門(mén)進(jìn)行職業(yè)化塑造的過(guò)程。

管理是企業(yè)全部資源的二次使用，而之所以強(qiáng)調(diào)職能管理，其實(shí)是一種企業(yè)資源使用專(zhuān)業(yè)化的一個(gè)表象。如果管理失去了職能的責(zé)任感，那極有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出現(xiàn)的一種結(jié)果是有了規(guī)矩，卻不成方圓！

職能管理其核心理念就是盡職。盡職與管理是相輔相成的，沒(méi)有管理，盡職就會(huì)失去方向，而無(wú)法形成合力；沒(méi)有盡職，管理就會(huì)失去基礎(chǔ)，成無(wú)的放矢之勢(shì)。

職能管理是創(chuàng)建企業(yè)和諧氛圍的手段，并讓這樣的氛圍形成一種無(wú)形的管理，而不是一種監(jiān)督威懾下的非主動(dòng)行為。不難理解，當(dāng)我們具備了這樣的環(huán)境，盡職自然成為一種必然，

企業(yè)管理理念

而職能管理也將漸入佳境，由此產(chǎn)生的全體員工共同的價(jià)值觀和情感訴求，是企業(yè)的發(fā)展所需的根本性保障。

職能管理的最終目的是為了保證企業(yè)持續(xù)、有效、健康的發(fā)展，而盡職將為這個(gè)目標(biāo)提供最為強(qiáng)有力的支持。用科學(xué)的發(fā)展觀指導(dǎo)自身及企業(yè)行為，走自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合的道路。

特點(diǎn)

職能管理的基本特點(diǎn)是：

① 將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者；

② 由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，這種科層式的組織結(jié)構(gòu)反映了生產(chǎn)社會(huì)化過(guò)程中短缺的市場(chǎng)環(huán)境下追求大量產(chǎn)品生產(chǎn)的實(shí)際，專(zhuān)家認(rèn)為自20世紀(jì)60一一70年代以來(lái)，過(guò)去的供給導(dǎo)向的市場(chǎng)已轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的市場(chǎng)，因此在企業(yè)面對(duì)的是消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境的今天，流程管理也就必然地取代傳統(tǒng)的職能管理成為企業(yè)管理的核心。

另外，在職能管理中會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

① 命令的傳遞和執(zhí)行緩慢甚至走樣；

② 職能的劃分會(huì)出現(xiàn)空白或重疊；

③ 職能部門(mén)過(guò)分重視部門(mén)利益；

④ 管理層無(wú)暇顧及與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的重大或長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。

相應(yīng)地，流程管理的實(shí)施不僅能夠解決以上問(wèn)題，而且能夠極大地提高企業(yè)組織的效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但“從職能管理轉(zhuǎn)變到流程管理需要一個(gè)過(guò)程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀(jì)90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)時(shí)期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺(tái)，由配角成為主角”。

與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

職能管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系及區(qū)別

以往過(guò)去的管理理論，對(duì)于各種職能管理來(lái)說(shuō), 如生產(chǎn)管理理論、財(cái)務(wù)管理理論、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理理論等，都是從企業(yè)局部的角度來(lái)討論管理問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對(duì)管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內(nèi)容。但它帶來(lái)的弊端是顯而易見(jiàn)的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問(wèn)題？因?yàn)槠髽I(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的作用。如何將企業(yè)的各個(gè)職能部分協(xié)調(diào)一致，有機(jī)地結(jié)合起來(lái)運(yùn)作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。它從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問(wèn)題，它使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。

管理理論層次

管理基礎(chǔ)

是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、

企業(yè)管理理念

管理心理學(xué)、管理原理和管理原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。

職能管理

是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門(mén)的效率。它主要包括生產(chǎn)管理（運(yùn)作管理）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開(kāi)發(fā)管理、貿(mào)易管理等。

戰(zhàn)略管理

是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。

從這種分類(lèi)中可見(jiàn)，戰(zhàn)略管理是管理理論中身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰(zhàn)略管理理論，才可能處理涉及企業(yè)整體性的管理問(wèn)題。

模式分析

統(tǒng)一性分析

管理源于人們?cè)诜止f(xié)作條件下更加有效地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)之需要，從實(shí)踐層面來(lái)考察，管理表現(xiàn)為一系列管理活動(dòng)的有機(jī)聯(lián)系與相繼開(kāi)展。查閱管理學(xué)文獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)活動(dòng)最早做出過(guò)較為系統(tǒng)論述的管理學(xué)家應(yīng)首推亨利·法約爾(Henri Fayol)，在其代表作《工業(yè)管理與一般管理》中，企業(yè)的全部活動(dòng)被劃分為六種，在此不妨將企業(yè)管理活動(dòng)單獨(dú)列為一類(lèi)，將剩余五種活動(dòng)合稱(chēng)為企業(yè)非管理活動(dòng)。

在管理活動(dòng)中不僅需要對(duì)組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮間接性的整體推動(dòng)作用的人，而且還需要對(duì)組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮直接性的部分推動(dòng)作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來(lái)共同實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)，在這個(gè)意義上可以把參與管理活動(dòng)的人分為兩類(lèi)—管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮間接影響作用并承擔(dān)管理活動(dòng)最終責(zé)任的人，而管理客體指的是相對(duì)于管理主體而言，對(duì)組織目標(biāo)的部分實(shí)現(xiàn)發(fā)揮直接推動(dòng)作用且不承擔(dān)管理活動(dòng)最終責(zé)任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機(jī)制。根據(jù)和諧理論的觀點(diǎn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)(也叫設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制)與人的能動(dòng)作用(也叫能動(dòng)致變的演化機(jī)制)是管理活動(dòng)中一對(duì)相對(duì)的概念，這兩種管理機(jī)制相互對(duì)立(機(jī)理相反)而又相互補(bǔ)充(任何管理活動(dòng)的作用機(jī)理都可以分解為優(yōu)化設(shè)計(jì)與人的能動(dòng)作用)，并且優(yōu)化設(shè)計(jì)與人的能動(dòng)作用的這種分類(lèi)在理論上具備完備性與獨(dú)立性。因此，獵頭專(zhuān)家認(rèn)為能動(dòng)致變的演化機(jī)制和設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制被認(rèn)為是管理活動(dòng)的兩種作用機(jī)制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯(lián)系與互動(dòng)的關(guān)鍵，也是管理主體通過(guò)有效地影響管理客體進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的實(shí)質(zhì)所在。除此之外，因?yàn)槿魏喂芾砘顒?dòng)的完成都會(huì)耗費(fèi)各類(lèi)資源，所以在任何管理活動(dòng)開(kāi)展之時(shí)或完成過(guò)程中都會(huì)存在期望的結(jié)果或目標(biāo)以求得補(bǔ)償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動(dòng)的實(shí)施及完成需要管理主體、管理客體、作用機(jī)制和期望目標(biāo)的緊密聯(lián)系與協(xié)調(diào)互動(dòng)，雖然對(duì)管理活動(dòng)的完整描述還需要起止時(shí)間、針對(duì)問(wèn)題、背景與結(jié)果等要素，但這些要素在通常情況下對(duì)管理活動(dòng)的效果并不構(gòu)成決定性的影響，或者說(shuō)只是補(bǔ)充說(shuō)明性質(zhì)的要素，因此認(rèn)為管理主體、管理客體、作用機(jī)制和期望目標(biāo)是一個(gè)管理活動(dòng)構(gòu)成的基本要件。

企業(yè)管理理念

以管理活動(dòng)的構(gòu)成角度觀察組織的管理時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些管理活動(dòng)之間存在這樣的聯(lián)系:如果有n個(gè)管理活動(dòng)，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動(dòng)集合稱(chēng)為管理活動(dòng)簇，即管理主體相同的管理活動(dòng)的有序集合。

傳統(tǒng)的職能管理無(wú)疑符合管理活動(dòng)簇的范疇，因?yàn)槠髽I(yè)或部門(mén)最高管理者行使了管理主體的職責(zé)，而其下的所有職能部門(mén)負(fù)責(zé)人或一個(gè)職能部門(mén)的各個(gè)科室或工段負(fù)責(zé)人則相對(duì)成了具體任務(wù)的實(shí)施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的工作由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，流程負(fù)責(zé)人對(duì)整條流程的成效負(fù)責(zé)，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動(dòng)簇，只不過(guò)相對(duì)于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿(mǎn)足客戶(hù)的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對(duì)組織的縱向控制和獲取專(zhuān)業(yè)化的分工優(yōu)勢(shì)，二者在各自的管理活動(dòng)構(gòu)成上也存在著明顯的差異，這說(shuō)明流程管理對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。

互補(bǔ)分析

流程管理趨勢(shì)大增

從組織管理狀況來(lái)看，流程管理還只能說(shuō)是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類(lèi)管理知識(shí)的不斷豐富，管理能力與水平的持續(xù)增強(qiáng)和提高，加之信息技術(shù)不斷取得的突破性進(jìn)展，流程管理的應(yīng)用范圍無(wú)疑在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有顯著增大的趨勢(shì)，即流程管理將擠壓職能管理的應(yīng)用空間，使職能式管理活動(dòng)主要存在于組織中高層負(fù)責(zé)人和組織中高層成員之間甚至進(jìn)一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以?xún)?nèi)，并借助于能動(dòng)致變的演化機(jī)制尋求組織效果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

流程管理不可完全取代職能管理

實(shí)際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產(chǎn)生是源于專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)的獲取和便于組織高層進(jìn)行管理控制的需要，其理論淵源是亨利·法約爾和馬克思·韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進(jìn)有效的管理模式，只不過(guò)是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業(yè)病”特征，借助于飛速發(fā)展的信息技術(shù)和逐步積累的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)引入流程管理模式在一定程度上醫(yī)治了“大企業(yè)病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問(wèn)題，管理問(wèn)題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的藕合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問(wèn)題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場(chǎng)需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會(huì)面臨新的矛盾和問(wèn)題，如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會(huì)先成立一個(gè)職能部門(mén)去解決特定的矛盾和問(wèn)題，而不可能一開(kāi)始就考慮設(shè)計(jì)一個(gè)流程去處理這些特定的矛盾和問(wèn)題，因此至少?gòu)倪@兩點(diǎn)來(lái)講，職能管理是會(huì)永遠(yuǎn)存在的，并且與流程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。

流程與職能管理有效聯(lián)系與協(xié)作

除了流程管理將壓縮職能管理的應(yīng)用空間，還有一個(gè)問(wèn)題就是兩種管理模式在一個(gè)組織的管理領(lǐng)域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，本文給出的答案是在二者之間進(jìn)行有效的聯(lián)系與協(xié)作。這里的聯(lián)系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機(jī)制，而協(xié)作的意思是指兩種管理模式除了負(fù)責(zé)解決各自領(lǐng)域的問(wèn)題之

企業(yè)管理理念

外，還需要聯(lián)合起來(lái)共同應(yīng)對(duì)一些比較復(fù)雜和陌生的問(wèn)題，從而組織管理所期望的和諧狀態(tài)。通常情況下，當(dāng)環(huán)境條件相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，隨著組織學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的豐富和對(duì)組織內(nèi)、外部環(huán)境認(rèn)識(shí)的加深，流程管理的適用對(duì)象首先是基層的業(yè)務(wù)操作人員，然后擴(kuò)展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時(shí)流程管理占據(jù)主要部分;當(dāng)環(huán)境條件發(fā)生突變時(shí)，這種擴(kuò)展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設(shè)計(jì)，此時(shí)職能管理占據(jù)主要部分。

五大管理職能

管理是人們進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)，是人們的一項(xiàng)實(shí)際工作，一種行動(dòng)。人們發(fā)現(xiàn)在不同的管理者的管理職能工作中，管理者往往采用程序具有某些類(lèi)似、內(nèi)容具有某些共性的管理行為。法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并對(duì)每一個(gè)職能都進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。

計(jì)劃（Prevoyance）

法約爾認(rèn)為管理意味著展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)是管理的一個(gè)基本要素，預(yù)見(jiàn)的目的就是制定行動(dòng)計(jì)劃。

公司的計(jì)劃的基礎(chǔ)

1、公司所有的資源，即公司的人、財(cái)、物、公共關(guān)系等。

2、目前正在進(jìn)行的工作的性質(zhì)。

3、公司所有的活動(dòng)以及預(yù)料的未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

計(jì)劃的特點(diǎn)

好的計(jì)劃對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理非常有利，一個(gè)好的計(jì)劃有如下的特點(diǎn)：

1、統(tǒng)一性：每個(gè)活動(dòng)不僅要有總體的計(jì)劃，還要有具體的計(jì)劃，不僅要有前面的計(jì)劃，還要有后續(xù)的計(jì)劃。

2、連續(xù)性：不僅有長(zhǎng)期計(jì)劃，還有短期計(jì)劃。?靈活性：能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

3、精確性：盡量使計(jì)劃具有客觀性，不具有主觀隨意性。

相關(guān)

管理人員在制定計(jì)劃時(shí)，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有個(gè)整體的了解，要有積極參與的觀念，并且對(duì)企業(yè)每天、每月、五年、十年等的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都要對(duì)自己的部門(mén)總結(jié)和預(yù)測(cè)，對(duì)自己部門(mén)的計(jì)劃負(fù)責(zé)，根據(jù)實(shí)踐的推移和情況的變化適當(dāng)?shù)馗淖円郧暗挠?jì)劃。高層的管理人員主要負(fù)責(zé)制定計(jì)劃，而底層的管理人員主要負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人員如果沒(méi)有時(shí)間來(lái)制定計(jì)劃或者認(rèn)為這項(xiàng)工作只會(huì)給他帶來(lái)批評(píng)的話，他就不會(huì)熱衷于制定計(jì)劃，也就是說(shuō)，他就不是一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)人。

企業(yè)管理理念

組織（To organize）

這是法約爾提出的管理的

企業(yè)管理理念 的變化，以及關(guān)心長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題。

相關(guān)信息

法約爾非常強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，他很反對(duì)泰勒的職能工長(zhǎng)制。認(rèn)為它違背了統(tǒng)一指揮的原則，容易造成管理混亂。

一元化領(lǐng)導(dǎo)同多元化相比，更有利于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一指揮。但在各種形式下，人的個(gè)人作用極為重要，它左右著整個(gè)管理系統(tǒng)。

對(duì)于組織中的管理人員，法約爾根據(jù)自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)提出了自己的看法：挑選人員是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人員的品質(zhì)和知識(shí)，以便填補(bǔ)組織中各級(jí)職位的過(guò)程。產(chǎn)生不良挑選的原因與雇員的地位有關(guān)。法約爾認(rèn)為，填補(bǔ)的職位越高，挑選時(shí)所用的時(shí)間就越長(zhǎng)，挑選要以人的品質(zhì)為基礎(chǔ)。

指揮（To command）

當(dāng)社會(huì)組織建立以后，就要讓指揮發(fā)揮作用。通過(guò)指揮的協(xié)調(diào)，能使本單位的所有人做出最好的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的利益。

擔(dān)任組織中指揮工作的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備以下幾點(diǎn)：

1、對(duì)自己的職工要有深入的了解。領(lǐng)導(dǎo)至少要做到了解他的直接部下，明白對(duì)每個(gè)人可寄予什么期望，給予多大信任。

2、淘汰沒(méi)有工作能力的人。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負(fù)責(zé)者，只有整體利益迫使他及時(shí)地執(zhí)行這項(xiàng)措施。職責(zé)已確定，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該靈活地、勇敢地完成這項(xiàng)任務(wù)。這項(xiàng)任務(wù)不是任何什么人都能做到的。應(yīng)該使每個(gè)成員認(rèn)識(shí)到淘汰工作是必要的，而且也是正確的。當(dāng)然，對(duì)被淘汰的人也要給予一定的關(guān)心和幫助。

3、能夠很好地協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)在上下級(jí)之間起著溝通橋梁的作用，在員工面前，他要維護(hù)企業(yè)的利益，在企業(yè)面前，他要替員工著想。

4、領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)讓別人服從自己，但如果各種服從只是出自怕受懲罰，那么企業(yè)工作可能不會(huì)搞好。領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣，是使職工心悅誠(chéng)服的最有效的方法之一。

5、對(duì)組織進(jìn)行定期檢查。在檢查中要使用一覽表。一覽表表示企業(yè)中的等級(jí)距離，標(biāo)明每個(gè)人的直接上下級(jí)，這就相當(dāng)于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。

6、善于利用會(huì)議和報(bào)告。在會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)可以先提出一個(gè)計(jì)劃，然后收集參與者的意見(jiàn)，做出決定。這樣做的效果易于被大家接受，效果好很多。

7、領(lǐng)導(dǎo)不要在工作細(xì)節(jié)上耗費(fèi)精力。在工作細(xì)節(jié)上耗費(fèi)大量時(shí)間是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是，不在工作細(xì)節(jié)上耗費(fèi)精力并不是說(shuō)不注意細(xì)節(jié)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該事事都了解，但他又不能對(duì)什么事都去研究，都去解決。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)因關(guān)心小事情而忽視了重大的事情。工作組織得好，就能使領(lǐng)導(dǎo)做到這一點(diǎn)。

8、在職工中保持團(tuán)結(jié)、積極、創(chuàng)新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領(lǐng)導(dǎo)可以交給他們盡可能多的工作。這樣領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神，甚至領(lǐng)導(dǎo)要不惜以他們犯錯(cuò)誤為代價(jià)。況且，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們加以監(jiān)督，這些錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響是可以限制的。

協(xié)調(diào)（To coordinate）

協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。

企業(yè)管理理念

協(xié)調(diào)就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例，就是方法適應(yīng)于目的。

舉例

法約爾認(rèn)為協(xié)調(diào)能使各職能機(jī)構(gòu)與資源之間保持一定的比例，收入與支出保持平衡，材料與消耗成一定的比例?？傊?，協(xié)調(diào)就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例。

在企業(yè)內(nèi)，如果協(xié)調(diào)不好，就容易造成很多問(wèn)題，在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部，各分部、各科室之間，與各不同部門(mén)之間一直存在著一堵墻，互不通氣，各自最關(guān)心的就是使自己的職責(zé)置于公文、命令和通告的保護(hù)之下；誰(shuí)也不考慮企業(yè)整體利益，企業(yè)里沒(méi)有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作精神。

這樣企業(yè)的發(fā)展就容易陷入困境，各個(gè)部位步調(diào)不一致，企業(yè)的計(jì)劃就難以執(zhí)行，只有它們步調(diào)都一致，各個(gè)工作才能有條不紊，有保障地進(jìn)行。

特點(diǎn)

法約爾認(rèn)為例會(huì)制度可以解決部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題，這種例會(huì)的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況講明發(fā)展方向，明確各部門(mén)之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會(huì)議的機(jī)會(huì)來(lái)解決共同關(guān)心的各種問(wèn)題。例會(huì)一般不涉及制定企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃，會(huì)議要有利于領(lǐng)導(dǎo)們根據(jù)事態(tài)發(fā)展情況來(lái)完成這個(gè)計(jì)劃，每次會(huì)議只涉及到一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)，一般是一周時(shí)間，在這一周內(nèi)，要保證各部門(mén)之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。

有效協(xié)調(diào)的組織的特征

有效協(xié)調(diào)的組織一般具有如下的特征：

1、每個(gè)部門(mén)的工作都與其他部門(mén)保持一致。企業(yè)的所有工作都有順序進(jìn)行。

2、各個(gè)部門(mén)各個(gè)分部對(duì)自己的任務(wù)都很了解，并且相互之間的協(xié)調(diào)與協(xié)作都好。

3、各部門(mén)及所屬各分部的計(jì)劃安排經(jīng)常隨情況變動(dòng)而調(diào)整。

4、公開(kāi)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的會(huì)議是使工作人員保持良好狀態(tài)的一種標(biāo)志。

控制（To control）

法約爾認(rèn)為，控制就是要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符，其目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯。

對(duì)人可以控制、對(duì)活動(dòng)也可以控制，只有控制了才能更好地保證企業(yè)任務(wù)順利完成，避免出現(xiàn)偏差。

當(dāng)某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大，不易由部門(mén)的一般人員來(lái)承擔(dān)時(shí)，就應(yīng)該讓一些專(zhuān)業(yè)人員來(lái)做，即設(shè)立專(zhuān)門(mén)的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

從管理者的角度看，應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃，并且執(zhí)行，而且要反復(fù)地確認(rèn)修正控制，保證企業(yè)社會(huì)組織的完整。由于控制適合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多種，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企業(yè)中控制人員應(yīng)該具有持久的專(zhuān)業(yè)精神，敏銳的觀察力，能夠觀察到工作中的錯(cuò)誤，及時(shí)地加以修正；要有決斷力，當(dāng)有偏差時(shí)，應(yīng)該決定該怎么做。做好這項(xiàng)工作也是很不容易的，控制也是一門(mén)藝術(shù)。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的

企業(yè)管理理念

其他五大活動(dòng)一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。

附件：

法約爾

管理過(guò)程之父 法約爾 法國(guó) 1841-1925 西方古典管理理論在法國(guó)的最杰出代表 亨利·法約爾（Henry Fayol）法國(guó)科學(xué)管理專(zhuān)家。管理學(xué)先驅(qū)之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1860年從圣艾蒂安國(guó)立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入康門(mén)塔里福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯。

簡(jiǎn)介

1885年起任法國(guó)最大的礦冶公司總經(jīng)理達(dá)30年。在實(shí)踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理功能理論。將管理作為一個(gè)學(xué)科進(jìn)行傳授。1916年《工業(yè)管理與一般管理》問(wèn)世，是他一生管理經(jīng)驗(yàn)與管理思想的總結(jié)，他認(rèn)為他的管理理論雖然是以大企業(yè)為研究對(duì)象，但除了可應(yīng)用于工商業(yè)之外，還適用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體、軍事組織以及其他各種事業(yè)。所以，人們一般認(rèn)為法約爾是

企業(yè)管理理念

管理思想做出的一個(gè)杰出貢獻(xiàn)。他的這一主張，在今天看來(lái)仍像在他那個(gè)時(shí)代一樣重要。面對(duì)劇烈變化的環(huán)境．計(jì)劃職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長(zhǎng)期的發(fā)展，不制定長(zhǎng)期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。

盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的惟一途徑”，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，他們推崇經(jīng)驗(yàn)管理，墨守成規(guī)，輕視管理培訓(xùn)，最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長(zhǎng)階段，管理能力不足和管理人才匱乏的并存局面。通過(guò)管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級(jí)大企業(yè)的公認(rèn)準(zhǔn)則。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準(zhǔn)。接受正規(guī)商業(yè)教育的MBA職業(yè)化的成功，一定程度上將依賴(lài)企業(yè)界人士的轉(zhuǎn)變。

“向管理要效益”已逐漸成為企業(yè)的共識(shí)。計(jì)劃、組織和控制等術(shù)語(yǔ)已被眾多的管理者所熟知，但理應(yīng)記住，管理職能絕不是在真空中起作用的，而是在實(shí)踐中得到運(yùn)用和強(qiáng)化的。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走向成功的基石。

法約爾與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過(guò)是從兩個(gè)方面來(lái)看待和總結(jié)管理實(shí)踐的。這些管理的職能和原則對(duì)企業(yè)而言，是“為和不為”的問(wèn)題，而不是“能和不能”的問(wèn)題；實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)維系長(zhǎng)期的有效競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，有之未必然，無(wú)之必不然。

思想簡(jiǎn)要

五大管理操作技術(shù)：計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制

14項(xiàng)管理原則

勞動(dòng)分工原則

（Division of Work）

法約爾認(rèn)為，勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律。勞動(dòng)分工不只適用于技術(shù)工作，而且也適用于管理工作。應(yīng)該通過(guò)分工來(lái)提高管理工作的效率。但是，法約爾又認(rèn)為：“勞動(dòng)分工有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度?！?/p>

權(quán)力與責(zé)任原則

（Authority and Responsibilities）

有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果和必要補(bǔ)充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符的原則。法約爾認(rèn)為，要貫徹權(quán)力與責(zé)任相符的原則，就應(yīng)該有有效地獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，即“應(yīng)該鼓勵(lì)有益的行動(dòng)而制止與其相反行動(dòng)”。實(shí)際上，這就是現(xiàn)在我們講的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。

紀(jì)律原則

（Discipline）

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個(gè)方面，即企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對(duì)這個(gè)協(xié)定的態(tài)

企業(yè)管理理念

度及其對(duì)協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為紀(jì)律是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒(méi)有紀(jì)律，任何一個(gè)企業(yè)都不能興旺繁榮。他認(rèn)為制定和維持紀(jì)律最有效的辦法是：①各級(jí)好的領(lǐng)導(dǎo)。②盡可能明確而又公平的協(xié)定。③合理執(zhí)行懲罰。因?yàn)椤凹o(jì)律是領(lǐng)導(dǎo)人造就的?！瓱o(wú)論哪個(gè)社會(huì)組織，其紀(jì)律狀況都主要取決于其領(lǐng)導(dǎo)人的道德?tīng)顩r”。

統(tǒng)一指揮原則

（Unity of Command）

統(tǒng)一指揮是一個(gè)重要的管理原則，按照這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會(huì)有適應(yīng)雙重指揮的社會(huì)組織。與統(tǒng)一指揮原則有關(guān)的還有下一個(gè)原則，即統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則

（Unity of Direction）

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則是指：“對(duì)于力求達(dá)到同一目的的全部活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃?！祟?lèi)社會(huì)和動(dòng)物界一樣，一個(gè)身體有兩個(gè)腦袋，就是個(gè)怪物，就難以生存?！苯y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是，一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)。它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則講的是，一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令。這兩個(gè)原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下級(jí)不能有兩個(gè)直接上級(jí)。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來(lái)以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指令。

個(gè)體服從整體利益原則

（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

對(duì)于這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往“無(wú)知、貪婪、自私、懶惰以及人類(lèi)的一切沖動(dòng)總是使人為了個(gè)人利益而忘掉整體利益”。為了能堅(jiān)持這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為，成功的辦法是：“①領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣；②盡可能簽訂公平的協(xié)定；③認(rèn)真的監(jiān)督?！?/p>

人員的報(bào)酬原則

（Remuneration）

法約爾認(rèn)為，人員報(bào)酬首先“取決于不受雇主的意愿和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費(fèi)用的高低、可雇人員的多少、業(yè)務(wù)的一般狀況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位等，然后再看人員的才能，最后看采用的報(bào)酬方式”。人員的報(bào)酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費(fèi)和企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)狀況，這是確定人員報(bào)酬的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，再考慮根據(jù)職工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)來(lái)決定采用適當(dāng)?shù)膱?bào)酬方式。對(duì)于各種報(bào)酬方式，法約爾認(rèn)為不管采用什么報(bào)酬方式，都應(yīng)該能做到以下幾點(diǎn)：①它能保證報(bào)酬公平；②它能獎(jiǎng)勵(lì)有益的努力和激發(fā)熱情；③它不應(yīng)導(dǎo)致超過(guò)合理限度的過(guò)多的報(bào)酬。

企業(yè)管理理念

集中的原則

（Centralization or Decentralization）

法約爾指的是組織的權(quán)力的集中與分散的問(wèn)題。法約爾認(rèn)為，集中或分散的問(wèn)題是一個(gè)簡(jiǎn)單的尺度問(wèn)題，問(wèn)題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。在小型企業(yè)，可以由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對(duì)比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。按照法約爾的觀點(diǎn)，影響一個(gè)企業(yè)是集中還是分散的因素有兩個(gè)：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力；另一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)發(fā)揮下級(jí)人員的積極性態(tài)度?！叭绻I(lǐng)導(dǎo)人的才能、精力、智慧、經(jīng)驗(yàn)、理解速度……允許他擴(kuò)大活動(dòng)范圍，他則可以大大加強(qiáng)集中，把其助手作用降低為普通執(zhí)行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)，一方面更多地采用協(xié)作者的經(jīng)驗(yàn)、意見(jiàn)和建議，那么可以實(shí)行廣泛的權(quán)力分散?！刑岣卟肯伦饔玫闹匾缘淖龇ň褪欠稚?，降低這種作用的重要性的做法則是集中”。

等級(jí)制度原則

（Scalar Chain/Line of Authority）

等級(jí)制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直到低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。而貫徹等級(jí)制度原則就是要在組織中建立這樣一個(gè)不中斷的等級(jí)鏈，這個(gè)等級(jí)鏈說(shuō)明了兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是它表明了組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系，通過(guò)這個(gè)等級(jí)鏈，組織中的成員就可以明確誰(shuí)可以對(duì)誰(shuí)下指令，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。二是這個(gè)等級(jí)鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個(gè)正式組織中，信息是按照組織的等級(jí)系列來(lái)傳遞的。貫徹等級(jí)制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。但是，一個(gè)組織如果嚴(yán)格地按照等級(jí)系列進(jìn)行信息的溝通，則可能由于信息溝通的路線太長(zhǎng)而使得信息聯(lián)系的時(shí)間長(zhǎng)，同時(shí)容易造成信息在傳遞的過(guò)程中失真。

秩序原則

（Order）

法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會(huì)秩序原則。對(duì)于物品的秩序原則，他認(rèn)為，每一件物品都有一個(gè)最適合它存放的地方，堅(jiān)持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應(yīng)該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應(yīng)該放的位置上。

對(duì)于人的社會(huì)秩序原則，他認(rèn)為，每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處和短處，貫徹社會(huì)秩序原則就是要確定最適合每個(gè)人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個(gè)人都在最能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。為了能貫徹社會(huì)的秩序原則，法約爾認(rèn)為首先要對(duì)企業(yè)的社會(huì)需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經(jīng)常的平衡；同時(shí)，要注意消除任人唯親、偏愛(ài)徇私、野心奢望和無(wú)知等弊病。

公平原則

（Equity）

法約爾把公平與公道區(qū)分開(kāi)來(lái)。他說(shuō)：“公道是實(shí)現(xiàn)已訂立的協(xié)定。但這些協(xié)定不能什么都預(yù)測(cè)到，要經(jīng)常地說(shuō)明它，補(bǔ)充其不足之處。為了鼓勵(lì)其所屬人員能全心全意和無(wú)限忠誠(chéng)

企業(yè)管理理念

地執(zhí)行他的職責(zé)，應(yīng)該以善意來(lái)對(duì)待他。公平就是由善意與公道產(chǎn)生的。”也就是說(shuō)，貫徹公道原則就是要按已定的協(xié)定辦。但是在未來(lái)的執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)因?yàn)楦鞣N因素的變化使得原來(lái)制定的“公道”的協(xié)定變成“不公道”的協(xié)定，這樣一來(lái)，即使嚴(yán)格地貫徹“公道”原則，也會(huì)使職工的努力得不到公平的體現(xiàn)，從而不能充分地調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對(duì)待職工。也就是說(shuō)在貫徹“公道”原則的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)職工的勞動(dòng)表現(xiàn)進(jìn)行“善意”的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，在貫徹“公平”原則時(shí)，還要求管理者不能“忽視任何原則，不忘掉總體利益”。

人員的穩(wěn)定原則

（Stability of Tenure of Personnel）

法約爾認(rèn)為，一個(gè)人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時(shí)間。這就是“人員的穩(wěn)定原則”。按照“人員的穩(wěn)定原則”，要使一個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個(gè)工作崗位上相對(duì)穩(wěn)定地工作一段時(shí)間，使他能有一段時(shí)間來(lái)熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對(duì)自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對(duì)的而不是絕對(duì)的，年老、疾病、退休、死亡等都會(huì)造成企業(yè)中人員的流動(dòng)。因此，人員的穩(wěn)定是相對(duì)的，而人員的流動(dòng)是絕對(duì)的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就要掌握人員的穩(wěn)定和流動(dòng)的合適的度，以利于企業(yè)中成員能力得到充分的發(fā)揮。“像其他所有的原則一樣，穩(wěn)定的原則也是一個(gè)尺度問(wèn)題”。

首創(chuàng)精神

（Initiative）

法約爾認(rèn)為：“想出一個(gè)計(jì)劃并保證其成功是一個(gè)聰明人最大的快樂(lè)之一，這也是人類(lèi)活動(dòng)最有力的刺激物之一。這種發(fā)明與執(zhí)行的可能性就是人們所說(shuō)的首創(chuàng)精神。建議與執(zhí)行的自主性也都屬于首創(chuàng)精神?！狈s爾認(rèn)為人的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿(mǎn)足是激勵(lì)人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來(lái)激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神”。當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會(huì)使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制。

團(tuán)隊(duì)精神

(Esprit de Corps)

人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個(gè)人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。法約爾認(rèn)為管理者需要確保并提高勞動(dòng)者在工作場(chǎng)所的士氣，個(gè)人和集體都要有積極的工作態(tài)度。為了加強(qiáng)組織的團(tuán)結(jié)，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書(shū)面聯(lián)系。他認(rèn)為在處理一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，用當(dāng)面口述要比書(shū)面快，并且簡(jiǎn)單得多。另外，一些沖突、誤會(huì)可以在交談中得到解決。“由此得出，每當(dāng)可能時(shí)，應(yīng)直接聯(lián)系，這樣更迅速、更清楚，并且更融洽”。

在社會(huì)上，每個(gè)人都有他自己的位置，每個(gè)人都在他自己的位置上。

團(tuán)結(jié)就是力量。

企業(yè)管理理念

貢獻(xiàn)：

（區(qū)別經(jīng)營(yíng)與管理，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括6個(gè)方面，即為）

1.技術(shù)活動(dòng)：即設(shè)計(jì)制造。

2.商業(yè)活動(dòng)：進(jìn)行采購(gòu)銷(xiāo)售和交換。

3.會(huì)計(jì)活動(dòng)：編制財(cái)產(chǎn)目錄，進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)。

4.財(cái)務(wù)活動(dòng)：確定資金來(lái)源及使用計(jì)劃。

5.安全活動(dòng)：確保員工勞動(dòng)安全及設(shè)備使用安全。

6.管理活動(dòng)：包括計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制。

二、流程管理

流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻?hù)需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

什么是企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理的三種不同層次，流程管理是優(yōu)化與供應(yīng) 商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類(lèi)的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門(mén)，不同的客戶(hù)，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶(hù)等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。

企業(yè)管理理念

戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開(kāi)始，形成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫(kù)是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。

人員：流程管理是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。

工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。

子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不能啟動(dòng)。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。

流程管理的原則

流程管理的原則是什么？流程是因客戶(hù)而存在的，流程管理的真正目的是為客戶(hù)提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶(hù)，終點(diǎn)也是客戶(hù)。但在實(shí)際工作中，由于部門(mén)的藩籬我們明顯忽略了客戶(hù)，甚至不知道客戶(hù)是誰(shuí)。從為客戶(hù)服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下：

1.樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念

2.明確流程的客戶(hù)是誰(shuí)、流程的目的是什么

3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶(hù)的角度明確判斷事情的原則

4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)

5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶(hù)和結(jié)果達(dá)成共識(shí)

流程管理的宗旨和目的

1.通過(guò)精細(xì)化管理提高受控程度

2.通過(guò)流程的優(yōu)化提高工作效率

3.通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化

4.通過(guò)流程化管理提高資源合理配置程度

5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制

基本特征

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類(lèi)別：

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng)效益的

企業(yè)管理理念

目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對(duì)外，面向客戶(hù)，提高業(yè)務(wù)流程的效率

對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。

項(xiàng)目流程

一、流程梳理（以客戶(hù)方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門(mén)經(jīng)理為主）

1、組織流程調(diào)研

2、確定流程梳理范圍

3、流程描述

1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素

2）畫(huà)出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范

4、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

二、流程優(yōu)化（以顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）

1.前提：實(shí)現(xiàn)流程描述

2.利用流程管理工具流程優(yōu)化

3.優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）

1.組織流程調(diào)研

2.確定再造的流程范圍

3.確立標(biāo)桿

4.新流程設(shè)計(jì)

5.流程管理方法與工具

方法工具

一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星

公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、咨詢(xún)顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。

1、客戶(hù)是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的客戶(hù)往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶(hù)和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶(hù)。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶(hù)提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。

2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類(lèi)似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。

3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。

4、咨詢(xún)顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR（業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造）項(xiàng)目的作用。

5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路

企業(yè)管理理念

上，選擇在關(guān)注的地方停車(chē)。

三、流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶(hù)反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類(lèi)型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。

四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。

1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。

2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。

3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。

4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。

五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。

六、流程描述工具

描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程問(wèn)題分析工具：魚(yú)骨圖分析法借助

魚(yú)骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。

八、流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法

5W3H分析法，又稱(chēng)“八何分析法”。

運(yùn)用5W3H分析法，進(jìn)行顧客分析、市場(chǎng)需求分析，解決計(jì)劃編制的結(jié)構(gòu)問(wèn)題、方向問(wèn)題、執(zhí)行力問(wèn)題。

5W3H分析法的內(nèi)容如下:

做事的目的（why）:這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。

企業(yè)管理理念

工作任務(wù)（what）:包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。

組織分工（who）:這件事由誰(shuí)或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)。

工作切入點(diǎn)（where）:從哪里開(kāi)始入手，按什么路徑（程序步驟）開(kāi)展下去，到哪里終止。

工作進(jìn)程（when）:工作程序步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時(shí)間預(yù)算）。

方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。

工作資源（how much）:完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。

工作結(jié)果（how do you feel）:工作結(jié)果預(yù)測(cè)。

九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。

1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？

1）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作；

2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。

4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。

十、流程的σ測(cè)試

許多人聽(tīng)到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)己。對(duì)他們的

企業(yè)管理理念

流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。

與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作

1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。

2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。

3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。

項(xiàng)目界限明確界定

1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門(mén)職能變革和職能分配。

3.流程優(yōu)化參與人：部門(mén)負(fù)責(zé)人、咨詢(xún)公司顧問(wèn)和客戶(hù)方高管。

4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。

5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。

聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)流程的管理與特征

隨著IT技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點(diǎn)和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢(shì).揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的Java流程管理技術(shù).流程管理在企業(yè)中扮演著越來(lái)越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無(wú)形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)在和未來(lái)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)

流程再造七階段模式

流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理咨詢(xún)公司為您提供專(zhuān)業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。

流程再造

企業(yè)管理理念

流程再造

企業(yè)管理理念

提供者和過(guò)程的推動(dòng)者。合作過(guò)程中，通過(guò)顧問(wèn)有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過(guò)程，并在過(guò)程中，通過(guò)逐步擴(kuò)大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢(xún)的主要差異是更重視通過(guò)流程梳理的過(guò)程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問(wèn)不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺(jué)醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問(wèn)提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。

從成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問(wèn)為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門(mén)流程建立與梳理以及如何通過(guò)系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過(guò)程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門(mén)利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲(chǔ)備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門(mén)墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來(lái)事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開(kāi)始只講“我”或“我們部門(mén)”，到講“我們”以及“這個(gè)流程”，體現(xiàn)出來(lái)的是交流時(shí)的換位意識(shí)、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。

流程管理社區(qū)（BPC)

BPC是Business Process Community的縮寫(xiě)，全名是業(yè)務(wù)流程社區(qū)

流程管理常見(jiàn)問(wèn)題

流程管理在企業(yè)中扮演著越來(lái)越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無(wú)形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)在和未來(lái)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見(jiàn)的問(wèn)題：

流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒(méi)有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。

流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒(méi)有對(duì)流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理。

流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門(mén)和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來(lái)試圖解決。

企業(yè)存在以上流程管理的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過(guò)更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來(lái)不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)

企業(yè)管理理念

流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)（績(jī)效管理）和戰(zhàn)略性測(cè)評(píng)，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。

流程管理步驟

一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過(guò)流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時(shí)可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖冢杂锌赡茉斐缮鲜龅慕Y(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價(jià)、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈等。

二、流程的層級(jí)分類(lèi)

包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入流程）、核心流程（如銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來(lái)看，就包括供應(yīng)商→接到客戶(hù)的需求單→檢查產(chǎn)品庫(kù)存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專(zhuān)案所需的流程層級(jí)。

三、評(píng)估公司的企業(yè)流程

大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問(wèn)題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；

企業(yè)管理理念

推進(jìn)提供依據(jù)。

BPR實(shí)施，改變現(xiàn)行企業(yè)職能管理模式

隨著金融危機(jī)、歐債危機(jī)國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來(lái)自外國(guó)企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何面對(duì)這種沖擊，如何全面提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)生死悠關(guān)的問(wèn)題。對(duì)這一問(wèn)題，不同的專(zhuān)家有不同的解答，比如說(shuō)：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高品牌意識(shí)等等，筆者以為以上每一種說(shuō)法都有道理，但都只是說(shuō)中了其中的一個(gè)方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的一個(gè)局部競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對(duì)加入WTO后的綜合競(jìng)爭(zhēng)，但是如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提高提供根本的保證。

現(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。

（一）流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別

1、流程管理模式的本質(zhì)

流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，BPR一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿(mǎn)意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的

企業(yè)管理理念

業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；

3）流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；

4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門(mén)本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門(mén)視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門(mén)的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；

5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；

6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率.3、企業(yè)職能管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）根據(jù)垂直職能的不同劃分部門(mén)；

2）建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；

4）職能部門(mén)之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；

5）各不同的職能部門(mén)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；

7）管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；

以上這種職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說(shuō)調(diào)整部門(mén)，重新劃分部門(mén)職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問(wèn)題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。

通過(guò)以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于：

1）兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。

2）職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3）職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門(mén)的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4）職能管理模式中部門(mén)職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門(mén)或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門(mén)），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門(mén)之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。

5）在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門(mén)的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等

企業(yè)管理理念

綜合指標(biāo)。

綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。

（二）企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義

1、企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)

中國(guó)企業(yè)在金融危機(jī)、歐債危機(jī)后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過(guò)去有本土企業(yè)及國(guó)際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生存將面臨未來(lái)最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。

未來(lái)十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；

2）、快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系； 3.）、企業(yè)的策略合并或并購(gòu)； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自何處的不確定性。

以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來(lái)自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。

2、企業(yè)電子化的需求

全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買(mǎi)方與賣(mài)方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟?lèi)信息傳遞方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。國(guó)際顧問(wèn)公司IDC估計(jì)，全球B2B EC市場(chǎng)將達(dá)到1萬(wàn)億美元的市場(chǎng)規(guī)模，年復(fù)合平均成長(zhǎng)率(CAGR)高達(dá)99%。

現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專(zhuān)注于市場(chǎng)的趨勢(shì)變化及經(jīng)營(yíng)模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。

面臨電子化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與過(guò)去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。

3、巨大的經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國(guó)惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原來(lái)由分散在50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請(qǐng)，自上而下，層層批復(fù)，通過(guò)貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對(duì)應(yīng)聘者而言太過(guò)繁瑣，而且對(duì)于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過(guò)程，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的招

企業(yè)管理理念

聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請(qǐng)人的人事材料，經(jīng)過(guò)初步處理后，發(fā)往美國(guó)各地的HP人事部門(mén)，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。以此為開(kāi)端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來(lái)了巨大的效益。1990年到1995年，減少人員1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)/總員工數(shù)）從1/53到1/75。根據(jù)HP人事副總裁稱(chēng)，僅人員一項(xiàng)的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬(wàn)美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。

另一個(gè)杰出的案例是美國(guó)通用，美國(guó)通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場(chǎng)組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說(shuō)法就是：去除藩籬，管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開(kāi)的股東年會(huì)上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。去除藩籬的具體說(shuō)法就是：去除水平的壁壘（內(nèi)部部門(mén)之間、和顧客之間、和供應(yīng)商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來(lái)的階層組織）。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價(jià)值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動(dòng)，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了e化，用韋爾奇自己的話說(shuō)：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發(fā)動(dòng)了這場(chǎng)任何一家美國(guó)大企業(yè)都不曾實(shí)施過(guò)的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實(shí)上當(dāng)時(shí)沒(méi)有人知道該如何稱(chēng)呼這項(xiàng)舉動(dòng)，但時(shí)至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟(jì)利益則是盡人皆知的了。

（三）如何推進(jìn)企業(yè)管理模式向流程化改進(jìn)

1、轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化

新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒(méi)有辦法維持。改造企業(yè)文化有下列方法：

1）、高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀； 2）、創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來(lái)取代原有的； 3）、建立新評(píng)估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；

5）、以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)；

必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

2、借助外部（如管理咨詢(xún)公司）的力量

改變管理模式，進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項(xiàng)繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過(guò)程中必須體現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來(lái)完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)定不移的對(duì)此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專(zhuān)業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。

3、借助信息技術(shù)

本來(lái)信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進(jìn)行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)就很難推動(dòng)，但我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)

企業(yè)管理理念

意識(shí)到大型的信息管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性，開(kāi)始作大型管理信息系統(tǒng)的實(shí)施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時(shí)要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個(gè)信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。目前國(guó)際上先進(jìn)的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實(shí)施的機(jī)會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實(shí)施的成功，可以達(dá)到事半功倍的效果。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實(shí)施，這也是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)此類(lèi)項(xiàng)目實(shí)施最終失敗的根本原因。

4、首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口

流程管理模式強(qiáng)調(diào)“作對(duì)的事情比把事情作對(duì)重要”，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿(mǎn)足顧客的關(guān)鍵需求，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)需求）進(jìn)行改造可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相抗衡的唯

一、必由之路。

三、集成管理

集成管理的概述

管理是科技生產(chǎn)力的重要組成部分。伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技進(jìn)步，各種管理理論不斷發(fā)展，在管理原理基礎(chǔ)上，以人、財(cái)、物、信息、資源、市場(chǎng)等為對(duì)象的管理理論層出不窮，而集成管理因其“集合而成”的基本特質(zhì)受到人們普遍關(guān)注與研究。

所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對(duì)象的重點(diǎn)由傳統(tǒng)的人、財(cái)、物等資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥茖W(xué)技術(shù)、信息、人才等為主的智力資源，提高企業(yè)的知識(shí)含量，激發(fā)知識(shí)的潛在效力成為集成管理的主要任務(wù)。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實(shí)踐。也就是說(shuō)傳統(tǒng)管理模式是以分工理論為基礎(chǔ)，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個(gè)元素的簡(jiǎn)單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區(qū)別在于集成中的各個(gè)元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機(jī)體”。馬克思談到管理時(shí)就指出，管理不僅提高了個(gè)人能力，而且還通過(guò)管理把許多單個(gè)獨(dú)立的勞動(dòng)整合起來(lái)，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于元素個(gè)體的簡(jiǎn)單相加，即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的學(xué)者是美國(guó)切斯特·巴納德(Chester Barnard)，他在《管理人員的職能》一書(shū)中最早提出了系統(tǒng)的協(xié)調(diào)思想。之后，創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)者約瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其創(chuàng)新理論(1990)中指出：創(chuàng)新過(guò)程不僅包括技術(shù)創(chuàng)新，而且也包括制度創(chuàng)新，進(jìn)而又提出在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中技術(shù)和管理整合的思想。1998年，查爾斯·薩維奇(Charles Savage)在《

企業(yè)管理理念

集成管理原理分析

(一)要素相容與要素互補(bǔ)原理——整體尋優(yōu)

相容性原理是一種反映集成要素問(wèn)內(nèi)在聯(lián)系的基本規(guī)律。集成要素能否相容或關(guān)聯(lián)，是集成要素形成集成體的必要條件。用公式表示為：

(a、b、c為集成單元、Z為質(zhì)參量、Φ為空集)

互補(bǔ)性原理是一種反映各集成要素在功能、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)條件下，實(shí)現(xiàn)集成整體功能的基本規(guī)律。任何事物或系統(tǒng)都存在不同屬性，系統(tǒng)中各要素有機(jī)組織起來(lái)或互補(bǔ)，是形成完整系統(tǒng)功能的客觀基礎(chǔ)。要素相容性與互補(bǔ)性原理，從本質(zhì)上揭示了集成管理是一個(gè)系統(tǒng)要素創(chuàng)造性融合的過(guò)程，是系統(tǒng)整體尋優(yōu)的過(guò)程。

(二)系統(tǒng)界面與功能結(jié)構(gòu)原理——系統(tǒng)創(chuàng)新

集成要素間的物質(zhì)、信息和能量交流是通過(guò)集成界面來(lái)實(shí)現(xiàn)的，集成體的功能也是通過(guò)界面來(lái)反映的。集成界面的性能反映集成要素聯(lián)系的機(jī)制，機(jī)制的形成是界面選擇的結(jié)果，界面的形成又由集成要素內(nèi)在性質(zhì)與特征決定。由此，系統(tǒng)界面原理是一種反映集成要素問(wèn)物質(zhì)、信息和能量交換及形成機(jī)制的基本規(guī)律。

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是集成體內(nèi)部集成要素間相對(duì)穩(wěn)定的聯(lián)系方式、組織秩序、時(shí)空關(guān)系等內(nèi)在整體性的規(guī)定；系統(tǒng)功能是集成體在與外部環(huán)境相互聯(lián)系、相互作用所表現(xiàn)出來(lái)的性質(zhì)與能力。集成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能相互聯(lián)系、相互制約，功能決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐功能。系統(tǒng)界面與功能結(jié)構(gòu)原理從本質(zhì)上揭示了集成管理是集成要素機(jī)制形成、功能結(jié)構(gòu)重組的過(guò)程，是一種系統(tǒng)再造與創(chuàng)新。

(三)功能倍增與集成效應(yīng)原理——功效倍增

系統(tǒng)整體功能倍增原理是一種集成要素在形成集成體的過(guò)程中相互作用、聚合重組，使集成系統(tǒng)整體功能得以倍增的基本規(guī)律。這既反映著局部規(guī)則導(dǎo)致系統(tǒng)宏觀變化的規(guī)律，也反映著“整體大于部分之和”的整體規(guī)律。

集成效應(yīng)原理是指集成體的整體功效大于各單項(xiàng)要素功效的簡(jiǎn)單迭加。假設(shè)有n項(xiàng)要素集成，fi為

企業(yè)管理理念

集成管理的特點(diǎn)

1.綜合性。

從資源角度看，集成管理將人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等資源作為管理的要素，使管理的范圍更加廣泛，涵蓋所有的軟、硬件資源要素，尤其是集成管理強(qiáng)調(diào)知識(shí)的創(chuàng)造；從管理技術(shù)手段和方法角度來(lái)看，集成管理不僅涉及管理技術(shù)本身的集成，而且涉及管理技術(shù)、制造技術(shù)、信息技術(shù)等的相互融合與綜合集成，如MRP-II，CIMS等，沒(méi)有信息技術(shù)的支持，MRP-II等是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

2.復(fù)雜性。

其一，由于集成管理的要素不僅包含組織內(nèi)部的各種要素，而且包含組織外部可供選擇和集成的資源，因此，構(gòu)成集成管理體要素間的聯(lián)系廣泛、緊密而復(fù)雜；其二，組織集成管理系統(tǒng)具有多層次、多功能的結(jié)構(gòu)，每一層次均成為構(gòu)筑其上一層次的基礎(chǔ)；其三，集成管理系統(tǒng)在其形成與發(fā)展過(guò)程中又會(huì)不斷地對(duì)其層次與功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組和完善；其四，集成管理系統(tǒng)會(huì)隨環(huán)境變化而不斷演化；其五，集成管理強(qiáng)調(diào)集成者主體行為，集成者智能作用會(huì)有突出表現(xiàn)。

3.協(xié)同性。

集成管理的目標(biāo)是通過(guò)集成實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聚合放大、功能倍增，這就要求各集成管理要素必須按照一定的集成方式或模式協(xié)調(diào)一致，集成管理系統(tǒng)的有序度越大，集成管理系統(tǒng)的整體功能越強(qiáng)。同時(shí)，由于集成管理的復(fù)雜性和綜合性的客觀存在，因此各集成要素必須高度協(xié)同。

4.創(chuàng)新性。

由于集成管理突出強(qiáng)調(diào)人的主體行為，而集成管理的主體行為又突出表現(xiàn)為管理者以一種創(chuàng)造性思維方式和創(chuàng)新性的管理方法，將組織內(nèi)外資源進(jìn)行有機(jī)整合和重構(gòu)，從而產(chǎn)生集成前所無(wú)法達(dá)到的效果。因此，集成管理突出了管理主體行為的創(chuàng)新性。

集成管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

傳統(tǒng)管理模式是在工業(yè)化鼎盛時(shí)期產(chǎn)生并發(fā)展的，而集成管理模式是誕生于高科技時(shí)代的新型管理模式。由于二者產(chǎn)生的時(shí)代背景不同，兩種管理模式在研究、處理問(wèn)題的方法上有著很大的不同，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.傳統(tǒng)的管理模式重視的是勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化，把專(zhuān)業(yè)化看作是提高生產(chǎn)效率的唯一途徑，技術(shù)與管理界限分明。而以現(xiàn)代發(fā)達(dá)的科技為支撐的集成管理則重視系統(tǒng)的集成，如設(shè)

企業(yè)管理理念

計(jì)、制造、銷(xiāo)售系統(tǒng)的集成，技術(shù)、管理與人的集成，是一種以系統(tǒng)論為支撐的新型管理思想。

2.傳統(tǒng)管理模式下僅僅注重研究企業(yè)內(nèi)部人員、物料、設(shè)備和技術(shù)等“內(nèi)部”各項(xiàng)資源的合理配置和有效利用，卻忽視了信息的作用。集成管理卻把企業(yè)外部環(huán)境、資源與企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)資源進(jìn)行有效整合，使其內(nèi)外資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生“1+1>2”的功效。

3.傳統(tǒng)管理模式研究人與機(jī)器、人與環(huán)境的關(guān)系，目的在于改善勞動(dòng)條件，提高體力勞動(dòng)的工作效率。集成管理注重人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，強(qiáng)調(diào)通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)、工作方式并運(yùn)用激勵(lì)的管理方法，建立一個(gè)人機(jī)和諧的綜合集成系統(tǒng)。

集成管理實(shí)施的條件

(一)必要條件

1.相互包容和相互補(bǔ)充性

集成是將企業(yè)內(nèi)外的資源要素有效整合，產(chǎn)生聚合放大作用。因此，資源要素之間就必須具有相互包容和相互補(bǔ)充性，只有這樣，各集成要素才有可能集成，有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成單元經(jīng)過(guò)集成形成的集成體的整體功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各管理集成單元的簡(jiǎn)單相加。如果集成單元之間不具備這樣的條件，那么集成管理就沒(méi)有可行性。因此，這一條件也是實(shí)施集成管理的必要條件。

(二)經(jīng)濟(jì)條件

集成管理實(shí)施的目的就是提高資源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于傳統(tǒng)管理模式的成本，那么企業(yè)也就沒(méi)有必要實(shí)施集成。因此，作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)必然將集成的成本作為一個(gè)衡量是否值得集成的重要條件。也就是說(shuō)兩個(gè)管理集成單元集合成新的集成體所產(chǎn)生的“新能量”必須大于零。

集成管理在企業(yè)管理中的作用

集成管理是提升企業(yè)管理水平的有效途徑。由以上分析可知，集成管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理水平具有十分重要的作用，但是長(zhǎng)期以來(lái)我們只注重技術(shù)層面的集成(集成電路、CAD和CAPP等)，卻忽視了在組織系統(tǒng)內(nèi)管理角度的集成。因此，我們實(shí)施集成管理的同時(shí)必須注重以下幾個(gè)問(wèn)題。

1.加強(qiáng)對(duì)無(wú)形資源和有形資源的發(fā)掘和結(jié)合力度

企業(yè)管理理念

在集成管理要素當(dāng)中，管理要素比傳統(tǒng)的管理模式廣泛得多，從人、財(cái)、物到技術(shù)、信息、人才、品牌等資源要素，幾乎包含了所有的有形資源要素和無(wú)形資源要素。企業(yè)無(wú)形資源在集成管理中的作用越來(lái)越重要，在某些特定的條件下，甚至決定企業(yè)管理的成敗。就我國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)無(wú)形資源的發(fā)掘利用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)單純依靠對(duì)有形資源的投入，以此來(lái)獲得成功，卻忽視了企業(yè)品牌的提升，忽視了對(duì)顧客忠誠(chéng)度的培育，忽視了對(duì)市場(chǎng)反饋機(jī)制的完善。結(jié)果，這些無(wú)形資源的惰性就會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)集成管理產(chǎn)生抵制，甚至加以破壞，給企業(yè)以致命的打擊。品牌是一種無(wú)形資源，是企業(yè)綜合實(shí)力的具體表現(xiàn)。在創(chuàng)建品牌的同時(shí)，企業(yè)就要把有形資源和無(wú)形資源充分結(jié)合，提升產(chǎn)品質(zhì)量，維系顧客忠誠(chéng)度，完善企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客的及時(shí)反饋機(jī)制。

(1)正確選擇自身的品牌戰(zhàn)略。眾所周知，世界知名品牌的歷史無(wú)一不是經(jīng)過(guò)企業(yè)十幾年甚至幾十年的奮斗而成長(zhǎng)起來(lái)的，但目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)方面總是急于求成，希望自己的品牌在很短的時(shí)間里能夠成為名牌，顯然這并不符合客觀規(guī)律。因此，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的選擇就決定了企業(yè)品牌美譽(yù)度、親和力及品牌的延伸等一系列外部問(wèn)題。在集成管理模式當(dāng)中，品牌這一無(wú)形資產(chǎn)無(wú)疑是其最重要的組成部分之一。

(2)培育顧客的忠誠(chéng)度。現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件使得許許多多的企業(yè)在生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，帶給消費(fèi)者同樣的利益。而顧客忠誠(chéng)度的培育是依靠顧客對(duì)產(chǎn)品特殊的偏好，所以企業(yè)就必須充分利用自身的特色產(chǎn)品，以此為切入點(diǎn)來(lái)培育顧客忠誠(chéng)度。

(3)健全顧客反饋機(jī)制。現(xiàn)代的營(yíng)銷(xiāo)觀念摒棄了交易營(yíng)銷(xiāo)而推崇關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。前者以一次性交易為特征，后者則注重在企業(yè)與顧客之間建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)離不開(kāi)企業(yè)與顧客之間的雙向溝通。企業(yè)一方面接收來(lái)自顧客的信息，另一方面向顧客及時(shí)反饋相關(guān)信息。例如，企業(yè)對(duì)顧客所提供信息的認(rèn)定、企業(yè)對(duì)顧客抱怨的處理、新產(chǎn)品和服務(wù)的定位、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施等等。企業(yè)向顧客反饋信息分即時(shí)反饋和事后反饋兩種，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員往往需依據(jù)權(quán)限范圍和所涉問(wèn)題的具體情況選擇當(dāng)場(chǎng)回復(fù)或事后回復(fù)。企業(yè)只有及時(shí)主動(dòng)地向顧客反饋其關(guān)心的信息，才能激發(fā)顧客的積極性，拓寬企業(yè)傾聽(tīng)顧客的信息源，同時(shí)培養(yǎng)顧客對(duì)企業(yè)的親和力。

2.提高信息化水平，充分利用決策支持系統(tǒng)

決策支持系統(tǒng)(DDS)是在管理信息系統(tǒng)(MIs)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。我國(guó)在2O世紀(jì)8O年代中期引入決策支持系統(tǒng)概念?？茖W(xué)決策是決策者依據(jù)科學(xué)方法、科學(xué)程序、科學(xué)手段以多模型組合和多方案比較的方式輔助決策的。決策者進(jìn)行科學(xué)決策必須依靠科學(xué)體系(決策系統(tǒng)、參謀系統(tǒng)、信息系統(tǒng)的統(tǒng)一體)開(kāi)展工作，嚴(yán)格遵循一定的決策程序和正確的決策原則，依靠專(zhuān)家和智囊組織團(tuán)體，運(yùn)用科學(xué)的決策方法，采用先進(jìn)的信息處理技術(shù)和手段，進(jìn)行綜合的全方位的決策。

我國(guó)的企業(yè)自動(dòng)化水平遠(yuǎn)未達(dá)到信息化的要求，雖然在20世紀(jì)80年代就開(kāi)始了信息化建設(shè)，但存在的硬件安裝多，軟件設(shè)施應(yīng)用少的問(wèn)題。在應(yīng)用方面注重硬件設(shè)施的配備，忽視軟件應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致軟件應(yīng)用落后于硬件建設(shè)。信息化建設(shè)在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上存在技術(shù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題，表現(xiàn)為信息技術(shù)業(yè)務(wù)互不相關(guān)，出現(xiàn)忘記企業(yè)信息化目的而單純追求先進(jìn)技術(shù)的傾向。另外，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在管理人員認(rèn)識(shí)不高、信息系統(tǒng)不健全、管理?xiàng)l件不具備、資金不到位的情況下盲目建立決策支持系統(tǒng)，這樣使得系統(tǒng)的利用率不高，造成了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。有部分企業(yè)甚至因此背上了沉重的包袱。

企業(yè)管理理念

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化水平的不斷提升，對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高信息化水平便成為企業(yè)集成管理任務(wù)的重中之重。而決策支持系統(tǒng)的充分運(yùn)用正是順應(yīng)了這一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用決策支持系統(tǒng)在集成管理中占有不可替代的地位。

3.強(qiáng)化管理的點(diǎn)、線、面優(yōu)勢(shì)資源結(jié)合力度

集成管理的本質(zhì)就是要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，通過(guò)整合資源使得各種優(yōu)勢(shì)資源互相結(jié)合、互相滲透、協(xié)調(diào)發(fā)展，各種優(yōu)勢(shì)資源產(chǎn)生裂變，從而聚合成強(qiáng)度更大的優(yōu)勢(shì)綜合體，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題依然很多，各部門(mén)協(xié)調(diào)能力差，資源利用率低，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，已經(jīng)成為全國(guó)上下最為關(guān)注的問(wèn)題。如果這些問(wèn)題得不到有效解決，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大打折扣，最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須把自身“點(diǎn)資源”、“線資源”、“面資源”充分整合，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶線、以線帶面，化點(diǎn)為線，集線成面的有效聚合，從而大幅度提高資源的利用效率。

4.提升企業(yè)自身資源與外部環(huán)境資源的結(jié)合能力

隨著我國(guó)加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，特別是在Internet信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)和供銷(xiāo)方面的地理概念逐步淡化。企業(yè)的視野不能局限于某一地區(qū)或某一國(guó)家和市場(chǎng)，而是應(yīng)該站在全球范圍的高度，在全球范圍內(nèi)有效配置資源。

集成管理運(yùn)行分析

(一)戰(zhàn)略與超前策劃——理念集成

戰(zhàn)略是集成管理活動(dòng)的總綱，按照戰(zhàn)略管理論的規(guī)定，戰(zhàn)略決定功能，功能決定結(jié)構(gòu)。而功能與結(jié)構(gòu)正是一個(gè)項(xiàng)目集成體屬性所在。由此，戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)集成管理的前提與基礎(chǔ)。超前策劃是一個(gè)項(xiàng)目“前饋”性的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理工作，本質(zhì)上是一種創(chuàng)造性的思想或理念集成活動(dòng)，有利于創(chuàng)造良好運(yùn)行環(huán)境，有利于減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于資源整體利用，特別是智力資源的集成應(yīng)用。戰(zhàn)略與超前策劃在集成管理運(yùn)行本質(zhì)上是一種理念集成。

(二)組織與界面管理——組織集成

組織是集成管理運(yùn)作的機(jī)制保障，不同的組織結(jié)構(gòu)直接影響著集成管理的效應(yīng)與水平。隨著社會(huì)發(fā)展，企業(yè)或項(xiàng)目管理組織日益向精益化、智能化、敏捷化、彈性化方向轉(zhuǎn)變。界面是組織間相互聯(lián)系與作用的一種狀態(tài)，在集成管理中它是集成要素間的銜接關(guān)系，產(chǎn)生于專(zhuān)業(yè)分工、目標(biāo)差異、信息粘滯等復(fù)雜因素，是集成管理的重要條件。事實(shí)上，集成管理本身就是眾多組織的聚集。必然存在不同的組織結(jié)構(gòu)。組織與界面管理的集成運(yùn)行就是形成一個(gè)共同的組織，并有機(jī)地協(xié)調(diào)好組織與組織問(wèn)的界面狀態(tài)。因此，組織與界面管理本質(zhì)上是一種組織集成。

企業(yè)管理理念

(三)技術(shù)與流程重組——過(guò)程集成

不同的技術(shù)條件有不同的管理方式，同時(shí)決定不同的業(yè)務(wù)流程。對(duì)建設(shè)項(xiàng)目而言，高新工程技術(shù)、信息技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)、通信、網(wǎng)絡(luò)、人工智能技術(shù)等已對(duì)項(xiàng)目管理方式與流程產(chǎn)生革命性的影響。就管理流程本身而言，亞當(dāng)·斯密的分工論管理模式正在被哈默所提出的企業(yè)重建理論所替代，企業(yè)重建的基本要素是流程，其核心是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)流程重新審視并進(jìn)行徹底的重組改造，以求得根本性的成本、質(zhì)量、服務(wù)等績(jī)效的提高。由此，流程重組成為集成管理的重要條件。事實(shí)上，把各種技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組為一個(gè)新的有機(jī)整體本身是集成管理運(yùn)行的過(guò)程集成。

(四)信息與系統(tǒng)控制——方法集成

(1)硬系統(tǒng)方法。1969年，美國(guó)系統(tǒng)工程學(xué)者霍爾(A．D．Hal1)提出了系統(tǒng)工程“三維結(jié)構(gòu)體系”，是解決規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、因素眾多的大型復(fù)雜工程組織與管理問(wèn)題的思想方法，其核心內(nèi)容是模型化與最優(yōu)化，基本邏輯如圖1所示。

(2)軟系統(tǒng)方法。英國(guó)學(xué)者切克蘭德認(rèn)為有些大型復(fù)雜工程與人的因素越來(lái)越密切，特別是與社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)等因素糾纏在一起，是復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，難以用數(shù)學(xué)模型尋求“最優(yōu)化”，因此提出了“可行”、“滿(mǎn)意”等概念模型，其核心不是最優(yōu)化，而是“比較”、“學(xué)習(xí)”后找出的可行或滿(mǎn)意結(jié)果。邏輯內(nèi)容如圖2所示。

(3)韌系統(tǒng)方法。我國(guó)學(xué)者李寶山等描述為將硬、軟系統(tǒng)方法進(jìn)行有機(jī)集成，建立起完整有效、邏輯合理的集成式系統(tǒng)分析方法，即韌系統(tǒng)集成管理方法。主要特點(diǎn)是：定性與定量相結(jié)合，前饋與反饋相結(jié)合，規(guī)范與靈活相結(jié)合。

事實(shí)上在集成管理實(shí)踐中，集成活動(dòng)大都是以信息與系統(tǒng)控制為核心的方法集成。例如，功能集成，就是將辦公自動(dòng)化(OA)、管理信息系統(tǒng)(MIS)和決策支持系統(tǒng)(DSS)的功能進(jìn)行系統(tǒng)集成；過(guò)程集成，就是運(yùn)用并行工程(CE—Concurrent Engineering)原理 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)(BPR—Business Process Reengineering)，建立起新的網(wǎng)絡(luò)集成組織系統(tǒng)，實(shí)施動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與供需鏈管理；技術(shù)集成，就是將人工智能技術(shù)、數(shù)據(jù)處理技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)等與管理科學(xué)與方法綜合運(yùn)用，建立起一套全新的集成信息管理系統(tǒng)(IMIS)。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理理念核心

近年來(lái)，“以人為本”的企業(yè)管理理 念逐漸被各個(gè)企業(yè)采用并成為現(xiàn)代企 業(yè)管理和發(fā)展的核心價(jià)值。對(duì)企業(yè)而 言，“以人為本”中的“人”既要包括內(nèi)部 的人，即企業(yè)自身的員工，又要包括企 業(yè)外面的人，也就是廣大的消費(fèi)者乃至 整個(gè)人類(lèi)社會(huì)。換言之，企業(yè)的發(fā)展既 要充分依靠自身的員工，尤其是企業(yè)內(nèi) 部的優(yōu)秀人才，也要重視顧客和消費(fèi)者 的利益，以及企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該承擔(dān)的 對(duì)于人類(lèi)和社會(huì)的責(zé)任。

一、企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人本管理。充分

重視人才的作用

1．尊重員工的主體地位，充分滿(mǎn)足 26

員工的利益需求。以“人性化管理”著稱(chēng) 的美國(guó)IBM 公司的創(chuàng)始人華德森常 說(shuō)：“企業(yè)必須自始至終把人放在第一 位，尊重公司的雇員并幫助他們樹(shù)立自

尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?IBM的企業(yè)理念是認(rèn)為只有良好的溝

通才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)，使員 工感受到自己是公司的一員，而不只是 依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的 積極性和自主意識(shí)。員工是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和 發(fā)展的主體，是確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得 優(yōu)勢(shì)地位的決定性因素。一個(gè)企業(yè)要想 取得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須建立以員工利益 為本的企業(yè)文化，在企業(yè)管理的一切活 動(dòng)中，要始終把員工放在核心的位置 上，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)所 有員工的積極性和創(chuàng)造性，而不是片面 追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化。因此企業(yè)要努 力營(yíng)造和諧的工作氛圍，讓員工能夠在 溫馨舒適的環(huán)境中工作，在考慮企業(yè)的 效益和發(fā)展的同時(shí)，也要把員工的利益 放在首位，這樣將心比心，員工也自然 會(huì)加倍努力的工作，充分發(fā)揮自己的聰 明才智，為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策，企業(yè) 也就能夠得到更好的發(fā)展。

以員工利益為本，首先要尊重員工 的主體地位。良好的企業(yè)文化首先要充 分肯定員工在企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展中的主體作用和主導(dǎo)地位，把員工看作一切

管理活動(dòng)的主體，讓每一位員工都能感

受到自身的價(jià)值能夠在企業(yè)中得以實(shí)

現(xiàn)，主體地位能夠得到尊重，從而將員

工培養(yǎng)成為自由自覺(jué)的員工，充分提高

自己的能力和工作的積極性。只有充分

尊重每一位員工的個(gè)體價(jià)值，才能驅(qū)動(dòng)

其主觀能動(dòng)性，產(chǎn)生更大的創(chuàng)造力，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也給企業(yè)和社會(huì)

帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。因此，企

業(yè)要切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊

重，尊重和培養(yǎng)員工的主人翁精神，鼓

勵(lì)員工同心同德共謀發(fā)展。同時(shí)建立公

開(kāi)透明的成果展示和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓員工

能夠清楚的看到通過(guò)自己的實(shí)踐產(chǎn)生的積極成果，從而鞏固員工作為企業(yè)主

人翁的自信心和滿(mǎn)足感。

以員工利益為本，還要注意滿(mǎn)足員

工的合理需求。以最近發(fā)生的富士康員

工頻頻自殺事件為例，究其原因，是由

于企業(yè)沒(méi)有重視員工的利益，過(guò)度片面

追求利潤(rùn)而導(dǎo)致的。長(zhǎng)時(shí)間的加班和極

大的工作勞動(dòng)強(qiáng)度與員工的微薄所得的不相稱(chēng)，加上員工和企業(yè)、員工之間

缺乏溝通交流，員工無(wú)法及時(shí)有效的解

決面對(duì)的種種問(wèn)題和挫折，由此產(chǎn)生了

嚴(yán)重的心理問(wèn)題而導(dǎo)致輕生的悲劇。

正像富士康的員工所說(shuō)：“在富士康工

作，人像機(jī)器一樣”。要調(diào)動(dòng)員工的積

極性，必須從深入了解員工的需求人

手。人的需求是多方面的，不僅有最基

本的物質(zhì)需求，還有多層次的精神需

求。因此，企業(yè)的管理者要把盡量滿(mǎn)足

員工不同層次，不同方面的物質(zhì)和精

神需求作為企業(yè)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和

落腳點(diǎn)，盡力為發(fā)揮員工的聰明才智

創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。不僅要提供

與員工創(chuàng)造的價(jià)值相符合的物質(zhì)獎(jiǎng)

勵(lì)，更要注重著眼于人的精神和心理

需要，對(duì)員工深入細(xì)微的人文關(guān)懷，加

強(qiáng)與員工的溝通和交流，真正做到一

切以員工的利益為本，做到“以事業(yè)留

人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以感情

留人”。只有這樣，才能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)

生歸屬感和認(rèn)同感，可以沒(méi)有后顧之憂(yōu)的在工作中投入積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的人文關(guān)懷是企業(yè)管理和企業(yè)文化的重要方面，也是一個(gè)企業(yè)的精神的重要

體現(xiàn)。只有能夠充分滿(mǎn)足員工各方面的需求，調(diào)動(dòng)員工的積極性的企業(yè)，才能

得到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2．企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展以人才為本，注重培養(yǎng)人才是企業(yè)的生存之道。人才

是企業(yè)的生命，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和有

力保障。當(dāng)今世界人才已經(jīng)成為各國(guó)企

業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，成為企業(yè)發(fā)展的第一資源。擁有強(qiáng)大的人才資源是一個(gè)

企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要保證。一個(gè)企業(yè)要

建立自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)的人才戰(zhàn)

略是關(guān)鍵。怎樣吸納人才，善用人才，培

養(yǎng)人才是實(shí)施企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的核

心。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是第一

口合肥吳兆雪郭秋萍

以人為本：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心價(jià)值

經(jīng)}謄 文 '備

資源，“人才就是財(cái)富，人才就是效益，人才就是競(jìng)爭(zhēng)力”。一個(gè)企業(yè)不僅要能

夠以?xún)?yōu)越的條件吸引外來(lái)人才，對(duì)于已

有人才也要建立客觀公正的評(píng)價(jià)和激

勵(lì)體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和廣闊的發(fā)展空間，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以利于

充分發(fā)揮他們的聰明才智，而從企業(yè)長(zhǎng)

遠(yuǎn)發(fā)展的需要來(lái)看，更重要的是要能夠

運(yùn)用企業(yè)自身的力量培養(yǎng)造就更多的專(zhuān)業(yè)人才。將企業(yè)內(nèi)部的員工通過(guò)教育

培養(yǎng)成為人才，是企業(yè)活力的源泉。

企業(yè)要培養(yǎng)和留住人才，首先要在企業(yè)中大力營(yíng)造尊重知識(shí)，尊重人才的良好氛圍，通過(guò)完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制讓一流的人才享受一流的待遇。對(duì)于優(yōu)秀的人

才給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠起到調(diào)動(dòng)

人才的積極性和激發(fā)人才的工作熱情的良好作用，而給予人才應(yīng)有的榮譽(yù)和 尊嚴(yán)往往比金錢(qián)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的作用更大。因此，在精英人才為企業(yè)發(fā)展付出了汗 水和智慧取得了成績(jī)的時(shí)候，企業(yè)要適 時(shí)地給予他們一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù) 感及成就感。其次，企業(yè)要形成有效的 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部晉升機(jī)制，為員工 提供公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)和良好的發(fā)展空 問(wèn)，通過(guò)建立合理的制度充分實(shí)現(xiàn)人才 的價(jià)值。這樣不僅可以促進(jìn)人才提升自 身素質(zhì)的積極性，激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望 和創(chuàng)新精神，激活人才的創(chuàng)新潛能，也 能夠增強(qiáng)人才的安全感從而降低人才 的流動(dòng)率。再其次，企業(yè)在管理過(guò)程中 要幫助每一個(gè)員工設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā) 展生涯規(guī)劃，協(xié)助員工對(duì)工作知識(shí)和專(zhuān) 業(yè)技能的提高，工作待遇的提升，從低 級(jí)崗位或職務(wù)向高級(jí)崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，以及自身 價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等等一系列問(wèn)題有一個(gè)清 晰明確的認(rèn)識(shí)。同時(shí)提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī) 會(huì)，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)推廣，使得人才能夠感覺(jué)學(xué)有所用，將個(gè)人的 發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展加以融合，讓優(yōu)秀的 人才在工作中得以學(xué)習(xí)和進(jìn)步，同時(shí)用 他的所學(xué)為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。在推動(dòng)企業(yè) 發(fā)展中也能使人才最大程度的發(fā)揮自 我潛能從而實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

二、企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品服務(wù)過(guò)程中 要做到以人為本

企業(yè)要在產(chǎn)品和服務(wù)上做到以人 為本，首先要做到在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn) 銷(xiāo)售過(guò)程中以消費(fèi)者為本，其次，企業(yè) 要加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的 發(fā)展不能以犧牲環(huán)境和應(yīng)該履行的關(guān) 注民生，服務(wù)社會(huì)的責(zé)任為代價(jià)。作為一個(gè)企業(yè)，首先要充分了解顧

客的需求，準(zhǔn)確把握產(chǎn)品的定位，并且 要時(shí)刻保持動(dòng)態(tài)的適應(yīng)顧客需求的變 化。其次，要建立完善的售后服務(wù)和反 饋系統(tǒng)，認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)加 以不斷改進(jìn)。不僅如此，企業(yè)要牢記“顧 客是上帝”的宗旨，在產(chǎn)品的質(zhì)量和服 務(wù)的質(zhì)量上嚴(yán)格把關(guān)，真正做到以消費(fèi)

者的利益為企業(yè)生存的根本。而回顧國(guó) 內(nèi)近幾年層出不窮的一些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì) 量問(wèn)題，從三鹿的問(wèn)題奶粉到最近的美 的公司“紫砂門(mén)”事件，一些企業(yè)缺乏起 碼的誠(chéng)信，違背應(yīng)有的道德操守，侵害 了消費(fèi)者的權(quán)益，損害了消費(fèi)者的生命 健康，最后導(dǎo)致的都是企業(yè)破產(chǎn)或者信 譽(yù)掃地的下場(chǎng)。

企業(yè)作為我們正在構(gòu)建的以人為

本的和諧社會(huì)的重要組成部分，不僅要 承擔(dān)并履行好豐富人民物質(zhì)生活的經(jīng) 濟(jì)責(zé)任，在生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程中自覺(jué)做到以 消費(fèi)者需求為本，不制造假冒偽劣商

品，不損害民眾利益，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn) 定發(fā)展發(fā)揮重要的作用，也要做到重視 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

首先，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中不能破壞 生態(tài)環(huán)境，不讓自己的生產(chǎn)服務(wù)和活動(dòng) 對(duì)人民的生活造成消極的影響，要努力 追求社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合。比如近年來(lái)，江河污染現(xiàn)象嚴(yán)重的罪魁 禍?zhǔn)拙褪遣糠制髽I(yè)，他們?yōu)榱俗陨淼慕?jīng) 濟(jì)利益危害了人民的生命健康和生活

環(huán)境。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)中，要自覺(jué)做好保護(hù)環(huán)境的工作，要樹(shù)立強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和環(huán)境保護(hù) 意識(shí)，這是企業(yè)做大做強(qiáng)的最基本保 證。當(dāng)前提出的發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng) 濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是要深 入落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，在生產(chǎn)中開(kāi)發(fā)和采 用先進(jìn)低碳的技術(shù)，堅(jiān)持以人為本加強(qiáng) 自主創(chuàng)新，通過(guò)技術(shù)革新減少生產(chǎn)活動(dòng) 各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)環(huán)境可能造成的污染，提倡 節(jié)能減排，發(fā)展節(jié)能環(huán)保和綠色產(chǎn)業(yè)。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)者習(xí)慣和適應(yīng)低碳的消費(fèi)和生活方式，呼 喚和促使更多的公眾加入到愛(ài)護(hù)生態(tài)環(huán) 境，建設(shè)和諧社會(huì)的隊(duì)伍當(dāng)中。只有走低 碳發(fā)展的道路，才能維持人類(lèi)社會(huì)的可持 續(xù)發(fā)展，為創(chuàng)造以人為本的和諧社會(huì)做出 貢獻(xiàn)。

此外，關(guān)注民生，回報(bào)社會(huì)是企業(yè)

應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。一方面有能力的企 業(yè)可以集中自身的資本和人力優(yōu)勢(shì)對(duì)

一些貧困地區(qū)的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這樣既

可以擴(kuò)展自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，獲得新的 增長(zhǎng)點(diǎn)，又可以解決一個(gè)地區(qū)資金不足 和勞動(dòng)力與資源閑置的問(wèn)題，幫助當(dāng)?shù)?人民脫貧致富。另一方面，在人民遇到 困難需要幫助的時(shí)候，要帶頭挺身而 出，盡其所能積極提供財(cái)力、物力、人力 等方面的支持援助，與人民休戚與共，同甘共苦，想人民之所想，急人民之所 急，解人民之所難。一個(gè)企業(yè)如果能夠 時(shí)刻牢記自己的社會(huì)責(zé)任，時(shí)刻以天下 人民的利益為本，那不僅可以體現(xiàn)自身 的文化取向和價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良 好的社會(huì)氛圍，也會(huì)同時(shí)提高員工的凝

聚力，贏得消費(fèi)者的信賴(lài)和社會(huì)認(rèn)同，使 企業(yè)得以保持生命力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。總之，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，以人為 本是企業(yè)生存和發(fā)展的核心價(jià)值。只有

對(duì)內(nèi)“以人才為本”，充分依靠員工依靠 人才資源，將“人”視為企業(yè)的第一資 源，尊重員工，培養(yǎng)人才，才能真正將企 業(yè)做大做強(qiáng)；同時(shí)對(duì)外以消費(fèi)者和人民 的利益為根本，一切從消費(fèi)者和顧客的 角度出發(fā)，真心實(shí)意的為他們著想，做 到時(shí)刻心系人民，堅(jiān)守企業(yè)的社會(huì)責(zé)

任，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相結(jié) 合，才能贏得人民的支持，獲得企業(yè)發(fā) 展的不竭動(dòng)力。

(作者單位：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)人 文學(xué)院)