第一篇：MBA課程之管理學(xué)第1章——管理學(xué)概述

導(dǎo)言：管理學(xué)概述

資料來(lái)自中國(guó)成功網(wǎng)

管理活動(dòng)自有人群出現(xiàn)便有之，與此同時(shí)管理思想也就逐步產(chǎn)生。事實(shí)上，無(wú)論是在東方還是在西方，我們均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。

而現(xiàn)代管理學(xué)的誕生是以泰羅（F ．W． Taylor）的名著《科學(xué)管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）為標(biāo)志。

現(xiàn)代意義上的管理學(xué)至今不過經(jīng)歷了80多年。80多年來(lái)，管理學(xué)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展，管理學(xué)的研究者、管理學(xué)的學(xué)習(xí)者、管理學(xué)方面的著作文獻(xiàn)等等均呈指數(shù)級(jí)數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學(xué)科勃勃向上的生機(jī)和興旺發(fā)達(dá)的景象。然而，管理學(xué)仍然需要發(fā)展，因?yàn)槿祟悓⑦M(jìn)入21世紀(jì)，人類文明需要管理學(xué)。

一、管理學(xué)的規(guī)定性

管理學(xué)的規(guī)定性是指管理學(xué)這門學(xué)科的研究?jī)?nèi)容。而管理學(xué)的規(guī)定性又取決于管理學(xué)研究對(duì)象的規(guī)定性，即管理學(xué)的研究對(duì)象是什么？

哈羅德·孔茨（H Koontz，《管理學(xué)》）：

——“本書目的是闡明經(jīng)營(yíng)理論和管理科學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)”。換句話說(shuō)，孔茨認(rèn)為管理學(xué)的研究對(duì)象是經(jīng)營(yíng)理論和管理科學(xué)，或者說(shuō)管理學(xué)就是這兩部分的組合。

詹姆斯·H·唐納利（J． H． Donelly，《管理學(xué)基礎(chǔ)》）：

——“討論只與某一待定的（雖然也是相當(dāng)廣泛存在的）事例有關(guān)的管理過程。我們將就有限的資源（包括其他人的力量）的管理展開我們的討論”，即管理學(xué)說(shuō)是研究有限資源的管理。

羅納德·科斯（新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的奠基者，《企業(yè)的性質(zhì)》）

—— “經(jīng)營(yíng)意味著預(yù)測(cè)與通過簽訂新契約，利用價(jià)格機(jī)制進(jìn)行操作。管理則恰恰意味著僅僅對(duì)價(jià)格變化作出反應(yīng)，并在其控制之下重新安排生產(chǎn)要素。”

羅納德·科斯教授對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理的界定盡管是從契約、價(jià)格應(yīng)變角度出發(fā)，但把握了管理的本質(zhì)：

即經(jīng)營(yíng)是與市場(chǎng)打交道，它利用價(jià)格機(jī)制使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品和勞務(wù)在市場(chǎng)上獲得有利于自己的利益。而管理則是一個(gè)組織內(nèi)部如何用

行政命令機(jī)制調(diào)配組織有限資源而獲得最佳配置效率的過程；管理不與市場(chǎng)打交道，盡管它要對(duì)市場(chǎng)上價(jià)格作一定的反應(yīng)。

如果按照科斯的定義，那么管理學(xué)就應(yīng)該以這么一個(gè)規(guī)定性的管理作為研究對(duì)象。這樣，管理學(xué)的研究范圍就應(yīng)該是兩大方面：

? 組織本身

包括組織的動(dòng)力學(xué)機(jī)制、組織的構(gòu)造及運(yùn)行等等；

? 組織內(nèi)依靠行政機(jī)制運(yùn)作的各種管理方式方法

包括對(duì)資源配置的整體性系統(tǒng)方法和針對(duì)局部問題的各種職能性方法。

事實(shí)上大多數(shù)著名的管理學(xué)著作和教材，盡管其章節(jié)安排、行文方式、觀點(diǎn)采納均有各自的特點(diǎn)，但基本上是圍繞著這兩個(gè)方面展開論述，事實(shí)上哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈的《管理學(xué)》也是如此。

管理學(xué)的定義：

研究和探討組織及組織內(nèi)資源配置的構(gòu)造、過程、方式、方法的學(xué)科，是一門應(yīng)用性理論學(xué)科，是管理學(xué)科群中最為基礎(chǔ)的學(xué)科。

對(duì)管理學(xué)的這么一種規(guī)定原本是美國(guó)管理學(xué)界的看法，其他一些國(guó)家如德國(guó)、日本的學(xué)者們卻不這么認(rèn)為，他們?cè)诎压芾砭窒抻谄髽I(yè)時(shí)，認(rèn)為管理學(xué)還應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)這一內(nèi)容，于是便有了經(jīng)營(yíng)學(xué)一說(shuō)，之后在我國(guó)便有經(jīng)營(yíng)管理學(xué)的稱法。

二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成1、管理學(xué)的流派

20世紀(jì)初誕生的管理學(xué)隨著理論研究者和實(shí)踐者的努力，理論與實(shí)踐均呈現(xiàn)出空前的繁榮，流派疊出，新理論新思想不斷產(chǎn)生，人才輩出。

哈羅德·孔茨曾寫過兩篇著名的論文《論管理理論的叢林》（1961年）和《再論管理理論的叢林》（1980年），對(duì)1980年前的管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)精彩紛呈的理論、主張等作過一個(gè)精辟的歸納與分析。他認(rèn)為到1980年為上，管理學(xué)至少已發(fā)展有十幾個(gè)學(xué)派，典型的有：

? 古典學(xué)派

? 行為學(xué)派

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? 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 決策理論學(xué)派 系統(tǒng)管理學(xué)派 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 權(quán)變理論學(xué)派 管理科學(xué)學(xué)派 組織行為學(xué)派 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 經(jīng)理角色學(xué)派 經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派等等。

2、各流派研究的內(nèi)容

這些流派盡管各有自己對(duì)管理的看法，各有自己的理論主張，但從內(nèi)容上來(lái)看不超出三大內(nèi)容：即組織、管理方式以及經(jīng)營(yíng)。

? 科學(xué)管理原理

代表人物泰羅，本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種管理方式或方法，因?yàn)槿说目茖W(xué)工作和協(xié)作及對(duì)人的激勵(lì)與效率關(guān)系的研究實(shí)為發(fā)展出相應(yīng)的管理方式方法而已。

? 古典組織理論

法約爾和韋伯的典型的組織研究成果。

? 行為科學(xué)學(xué)派

代表人物有梅奧（E．Mayo）、馬斯洛（A．H．Maslow）、麥格雷戈

（D．MeGregor）、盧因（K．Lewin）以及穆頓（J．S．Mouton）等，他們有的研究人際關(guān)系，有的研究人的需求與行為關(guān)系，也有的探討人的本性及相應(yīng)管理的問題，還有的研究正式組織中非正式組織問題以及雙因素模式、管理方式方法等。前者可歸結(jié)為組織的動(dòng)力學(xué)過程，后者可歸結(jié)為以人為本的管理方法方式的探討。

? 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派

代表人物巴納德（C.I．Barnard），其研究成果不過是從經(jīng)理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運(yùn)作。

? 決策理論學(xué)派

代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者），認(rèn)為決策貫徹管理的全過程，管理就是決策，組織就是決策，組織是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)。然綜觀其著作，除上述觀點(diǎn)為組

織方面的外，其余主要是發(fā)展了決策的科學(xué)方法體系。

? 權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派等等

研究?jī)?nèi)容不過是組織及組織內(nèi)管理的科學(xué)方式方法。

? 經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派

是專門研究經(jīng)營(yíng)理論及經(jīng)營(yíng)中的管理問題。

3、各流派所采用的研究方法

從另一個(gè)方面來(lái)看，20世紀(jì)的管理理論學(xué)派盡管派別林立，實(shí)際上從分析方法來(lái)看，每個(gè)學(xué)派均有那些代表人物習(xí)慣的學(xué)科分析方法來(lái)對(duì)管理進(jìn)行研究。

? 行為科學(xué)學(xué)派

是用典型的心理學(xué)知識(shí)、行為分析方法來(lái)研究組織、組織中的非正式組織、人際關(guān)系；

? 系統(tǒng)管理學(xué)派

用系統(tǒng)理論和觀點(diǎn)來(lái)考察企業(yè)組織，分析組織的構(gòu)造；

? 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

代表人物為德魯克（P．Drucker）、戴爾（E．Dale）等，他們的研究方法是實(shí)證的、案例分析性的，對(duì)象直接是組織、組織中的管理問題。

? 管理科學(xué)學(xué)派

數(shù)理分析方法

? 組織行為學(xué)派

群體心理學(xué)分析方法

根據(jù)上述分析，狹義的管理學(xué)主要由組織研究和管理方法研究?jī)蓧K內(nèi)容構(gòu)成；廣義一點(diǎn)的管理學(xué)則還要加上經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的研究，這一領(lǐng)域的研究與經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)。這三個(gè)方面的演進(jìn)在過去5O多年中，基本上遵循了下述路徑。

3、管理學(xué)各流派的演進(jìn)路徑

（l）組織理論研究的演進(jìn)路徑：

古典組織理論（古典理論、20年代）——組織行為學(xué)（組織行為、40年代）——組織（社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)60年代）——領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)（經(jīng)理角色，7O年代）——組織文化（企業(yè)文化80年代）——？（90年代）

（2）管理方式方法研究的演進(jìn)路徑： 科學(xué)管理理論（泰羅20年代）——行為科學(xué)（梅奧30年代）——管理科學(xué)理論（伯法50年代）——決策理論（西蒙60年代）——生產(chǎn)管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）

（3）經(jīng)營(yíng)理論研究的演進(jìn)路徑： 廠商理論（2O年代）——產(chǎn)業(yè)組織（貝恩、40年代）——市場(chǎng)學(xué)（科特勒60年代）——消費(fèi)者理論（70年代）——策略學(xué)（戰(zhàn)略管理）（波特80年代）——？（90年代）

在上述三個(gè)方面的演進(jìn)路徑中，90年代管理學(xué)的進(jìn)展均為空白，這并不說(shuō)明90年代管理學(xué)在上述三個(gè)方面無(wú)進(jìn)展，而是難以將90年代管理學(xué)的進(jìn)展分類，進(jìn)而填入上述三個(gè)方面的空白之處。不過仍可以一試，? 管理方式研究領(lǐng)域

哈默（M．Hammer）和錢比（J．Champy）的《企業(yè)再造》；

? 組織理論研究領(lǐng)域

彼得·圣吉（P． M．Senge）的《第五項(xiàng)修煉》。

? 經(jīng)營(yíng)管理理論研究領(lǐng)域

哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》、波特（M． E． Porter）的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。

三、21世紀(jì)管理學(xué)所面臨的課題

1、組織的資源由以勞動(dòng)力、士地、資本為主向轉(zhuǎn)以知識(shí)與信息為主 傳統(tǒng)的資源如勞動(dòng)力、上地、資本和自然資源支撐了20世紀(jì)的發(fā)展。但有人說(shuō)，到21世紀(jì)，知識(shí)與信息將成為發(fā)展的最大資源。假定這一說(shuō)法成立，現(xiàn)行的資源配置模式是否應(yīng)該放棄，未來(lái)的資源配置模式又應(yīng)該如何？ 90年代風(fēng)行歐美的組織改造理論與實(shí)踐，似乎是先知先覺者的先行行為，然而確實(shí)有其歷史的背景和未來(lái)的呼喚。

2．組織的成員由經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人，自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變

在物質(zhì)不甚豐富而又在逐步豐富的20世紀(jì)中，大眾迫于生計(jì)更多地像一個(gè)追逐利益的經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)體系，然而在物質(zhì)甚為豐富、人類生活有了大步提高之后，人們也許開始擺脫經(jīng)濟(jì)人的頭銜，此時(shí)不僅經(jīng)濟(jì)體系需要重構(gòu)，對(duì)人們工作努力的驅(qū)動(dòng)源恐怕也需要重構(gòu)?，F(xiàn)在不也有許多管理者在號(hào)稱進(jìn)行“以人為本”的管理，似乎在尋找一種未來(lái)的范式嗎？

3．組織內(nèi)外環(huán)境的變化在不斷加速

發(fā)展的環(huán)境變化速度愈來(lái)愈快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致衰落乃至消亡。新世紀(jì)的到來(lái)使得一些肩負(fù)組織重托的人不得不為組織的生存與發(fā)展而擔(dān)心，于是便有“第五項(xiàng)修煉”一說(shuō)，以針對(duì)現(xiàn)時(shí)組織。然而使組織真正成為有學(xué)習(xí)能力，有超然思維的有機(jī)體又談何容易。21世紀(jì)中有哪些組織能真正成為這樣的組織，從而保持不敗的地位呢？

4、21世紀(jì)人們的倫理將發(fā)生全新的變化

20世紀(jì)人的心智模式和思維方式是20世紀(jì)眾多約束因素綜合作用下的產(chǎn)物。這些約束因素在21世紀(jì)發(fā)生變化之后，作為管理的出發(fā)者，其價(jià)值觀念、思維方式等都將發(fā)生不可預(yù)知的變化。然而，重利不重義的20世紀(jì)倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，以此來(lái)構(gòu)造未來(lái)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體系。21世紀(jì)的管理學(xué)將覆蓋全新的管理倫理、管理價(jià)值觀和行為方式。現(xiàn)在開始探討未來(lái)的管理倫理也許會(huì)給從今天走入未來(lái)的管理者以莫大的幫助。

5、信息爆炸將導(dǎo)致自信息搜索的困難

21世紀(jì)是信息的世紀(jì)，是信息爆炸的世紀(jì)，信息越是充分越是豐富，人們就越難及時(shí)搜索到自己所需要的信息，除非有比現(xiàn)今更為有效的信息搜索方法與技術(shù)。信息社會(huì)中的人就像一艘孤立無(wú)援的船獨(dú)自在大海中尋覓。從所需信息的角度來(lái)看，一個(gè)個(gè)生產(chǎn)者和消費(fèi)者都是不充分信息的擁有者，如何在他們之間架起溝通的橋梁，可能是21世紀(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷全新觀念和體系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒體？

6、組織將在更大的范圍內(nèi)謀求整體而不是局部的利益

人類只擁有一個(gè)地球，21世紀(jì)的人們將更多地體會(huì)世界的渺小、地球的可愛，人們將更多地超越自己的國(guó)界來(lái)思考問題，解決問題；在此意義上，人類是一個(gè)整體，他們將沒有國(guó)界，人類的經(jīng)濟(jì)行為將從全球的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)考察。如果說(shuō)20世紀(jì)的那些跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)還僅僅從比較利益、突破市場(chǎng)壁壘、謀求更大利益的角度出發(fā)，那么21世紀(jì)的跨國(guó)

企業(yè)也許應(yīng)為全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人類福利的增長(zhǎng)而設(shè)想，這是否是天方夜譚？

7．組織和人類的可持續(xù)發(fā)展

發(fā)展是硬道理，21世紀(jì)也要發(fā)展。然而20世紀(jì)的人們?cè)诎l(fā)展時(shí)竭澤而漁，使資源枯竭、生態(tài)環(huán)境惡化、物種減少、氣候反常等等，這一切給21世紀(jì)的發(fā)展帶來(lái)困難，人們不禁要大聲地問：人類社會(huì)還能持續(xù)發(fā)展嗎？21世紀(jì)應(yīng)該回答這個(gè)問題，作為支撐這個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)支柱的企業(yè)也應(yīng)有自己的答案。企業(yè)首要的是生存，就像人類一樣，然后才能有發(fā)展。21世紀(jì)中企業(yè)應(yīng)以什么方式發(fā)展，才能與可持續(xù)發(fā)展的命題相一致，這應(yīng)該是未來(lái)管理學(xué)研究的首要問題。

8、組織內(nèi)部由分工走向綜合即將過去的20世紀(jì)是專業(yè)化分工大發(fā)展的世紀(jì)，人類從專業(yè)化分工獲得了巨大的收益，20世紀(jì)的文明可以說(shuō)是專業(yè)化分工的文明。然而分工愈深愈細(xì)愈有可能偏離本原要旨，使綜合性的問題難以處理和解決，如大至南極上空的臭氧層變薄的問題，小至一個(gè)企業(yè)拓展新市場(chǎng)的問題。21世紀(jì)可能是重返綜合的世紀(jì)，人類或許可從綜合中獲得更大的收益，企業(yè)或許能在綜合中獲得新生，管理學(xué)或許要?jiǎng)?chuàng)造綜合性的理論與方式方法。

第二篇：管理學(xué)教程之演講材料

理制度是企業(yè)必須制定的，特別是想發(fā)展和壯大的企業(yè)，否則員工沒有工作準(zhǔn)則怎么能創(chuàng)造出高績(jī)效呢 齊善鴻便用“荷花出淤泥而不染”的比喻引發(fā)了聽眾對(duì)人生以及所處社會(huì)環(huán)境的審視和思考。齊善鴻指出，當(dāng)前企業(yè)管理的問題所在，是制度與人心的關(guān)系處理不當(dāng)。對(duì)于近百年的公司來(lái)說(shuō)，制度不可謂不完善，可為什么還是逃不過人的惡性的沖擊？為什么在人的惡性面前頻頻出現(xiàn)漏洞呢？

中國(guó)有句古話，人心如水，作為規(guī)則的制度，就如同籃子，竹籃打水一場(chǎng)空。制度能夠管住人心嗎？

對(duì)于人心之道，齊善鴻做了詳細(xì)的講解，并說(shuō)明了十大人心之道。齊強(qiáng)調(diào)，人是靈與肉的結(jié)合體，沒有了靈魂，人什么都不是。人是任何組織的核心，而道德則是人的靈魂。道德體系是公司管理的基石，對(duì)于缺乏道德的人來(lái)說(shuō)，任何管理的技術(shù)措施都是無(wú)濟(jì)于事的。世界上著名的大公司頻頻出現(xiàn)道德丑聞，不是制度不健全，而是傳統(tǒng)的制度難以管住人心。但是，道德這樣一個(gè)重要的主題，在大部分公司里只是強(qiáng)調(diào)，而不是真正進(jìn)入管理的軌道。

企業(yè)高效管理的關(guān)鍵是制度加人心

企業(yè)的人心決定著一個(gè)企業(yè)的生存能力，人心是一筆無(wú)性資產(chǎn)，是一筆不可忽視的巨大財(cái)富。

古語(yǔ)有云：得人心者得天下。歷史的更迭，朝廷的改換，莫不是贏得了人心，順應(yīng)了潮流之故。企業(yè)的人心決定著一個(gè)企業(yè)的生存能力，人心是一筆無(wú)性資產(chǎn)，是一筆不可忽視的巨大財(cái)富。得人心的團(tuán)隊(duì)凝聚力更高，工作效率更加明顯。如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要懂得如何才能贏得人心，這方面古人給我們做了相當(dāng)好的示范。三國(guó)時(shí)期蜀主劉備在籠絡(luò)人心方面是高手，這位織席販履的村夫，肚子里雖然沒有多少墨水，卻硬是把勇武過人的關(guān)張二人調(diào)理的俯首貼耳，才比管樂的諸葛孔明鞠躬盡瘁，一句話：皆是籠絡(luò)人心的結(jié)果。徐州之戰(zhàn)張飛因?yàn)榫谱碚`事，給呂布劫了劉備家小，見了劉備欲自刎謝。劉使君心中再是不滿惱怒，卻對(duì)兩位結(jié)義兄弟說(shuō)：妻子如衣衫，兄弟如手足，衣衫破，尚可補(bǔ)，手足斷，安可續(xù)!關(guān)張二人感激涕零，如何能不以死報(bào)之!趙子龍大戰(zhàn)當(dāng)陽(yáng)長(zhǎng)坂，面對(duì)幾十萬(wàn)曹軍七進(jìn)七出，救出劉氏集團(tuán)的繼承人阿斗。當(dāng)趙云渾身是血，把尚在熟睡中的阿斗交給劉備時(shí)，劉備手抱阿斗說(shuō)：為孺子，幾乎損我一員上將，往地上一扔，把個(gè)趙云給感動(dòng)的眼含熱淚，熱血沸騰，立馬表態(tài)：云雖肝腦涂地，猶不能報(bào)也。當(dāng)時(shí)劉備給人打的無(wú)立足之地，可是還有那么多謀臣猛將誓死相隨，以致于一句“劉皇叔乃當(dāng)今仁義之士，仁義著于四?！保詈蟠蟪吠藭r(shí)還引得數(shù)十萬(wàn)百姓相隨，其收買人心的效果可見一斑。也給自己省下了不少的管理成本，盡管沒有高官厚祿給他們，可他們還是對(duì)劉備死心塌地，更別說(shuō)反水投敵了。

一、再看現(xiàn)在有的企業(yè)，不注重經(jīng)營(yíng)人心，不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不注重制度的執(zhí)行，內(nèi)部混亂不堪，具體表現(xiàn)有如下幾點(diǎn)：

1、制度方面朝三暮四

一套制度幾乎一個(gè)季度就要改一次，改的也是跟員工福利待遇有關(guān)。只要看到員工提成多了就想法設(shè)法改變制度讓你拿不住錢;新的一年銷售任務(wù)上去了，工資待遇卻下來(lái)了，員工要求漲工資時(shí)次君半小時(shí)居然不說(shuō)一句話，說(shuō)一句話就是現(xiàn)在生意不好做啊。原有的福利說(shuō)沒就沒了，以致于當(dāng)初自己簽發(fā)的白紙黑字的公司制度果真成了一張白紙。這樣干下去員工心里能有底么?以前大家都盼著開會(huì)的時(shí)候修繕制度，現(xiàn)在是開會(huì)時(shí)候怕修改制度。

2、用人任人唯親

用人唯老鄉(xiāng)而用之，自己老鄉(xiāng)干得再不好也不會(huì)說(shuō)什么，聽之任之;不是親信做的稍微有點(diǎn)不足便大棒揮來(lái)，大呼小叫，不罵你個(gè)狗血淋頭誓不休，這位可能是看到了鄧小平的“一國(guó)兩制“效果不錯(cuò)，想效仿一下，無(wú)奈自己只是那個(gè)徒增笑耳的東施，“一司兩制”也發(fā)揮了它巨大的作用，即搞得團(tuán)隊(duì)如沙盤，人心渙散。

3、多頭管理嚴(yán)重，效率低下

如果你在調(diào)整時(shí)間的時(shí)候只有一個(gè)人有手表，那他給你說(shuō)的時(shí)間你會(huì)深信不疑，但如果有兩個(gè)人都有手表的時(shí)候你就該疑惑了：究竟是哪個(gè)時(shí)間準(zhǔn)確啊?進(jìn)而猶豫不定。企業(yè)中的多頭管理造成當(dāng)事者左右搖擺，拿不定主意，到底該聽誰(shuí)的呢?這個(gè)事情還沒辦完，那個(gè)又交代事情做，這是說(shuō)要這樣做，那個(gè)說(shuō)要那樣做，無(wú)奈兩個(gè)都是領(lǐng)導(dǎo)，都得聽啊，結(jié)果事情辦糟了兩頭落埋怨，平日里一天就可以解決的事情這下要三五天還沒辦了。結(jié)果當(dāng)事者還落個(gè)辦事效率低下、能力不強(qiáng)的評(píng)價(jià)。

4、各方面低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

工資待遇方面已經(jīng)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了，而休息日方面行業(yè)里基本上都是月休息4天，人家就2天，行業(yè)八點(diǎn)半上班，人家就八點(diǎn)，這半小時(shí)可以干好多事呢!員工吃飯時(shí)間不許超過半小時(shí)，當(dāng)然不吃飯更好，這樣他們就可以創(chuàng)造更多的效益，嘿嘿，任憑你們罵，如今可是金融危機(jī)啊，處處減員裁員搞得你們很不好過吧，就算我想辦法克扣你們也得忍氣吞聲。你們還應(yīng)該感謝公司給你們就業(yè)的機(jī)會(huì)，給你們發(fā)工資，再敢胡說(shuō)就炒了你們一個(gè)個(gè)，雖然吃人是犯法的，可俺可以效仿扒皮周先生，這樣就不犯法了嘛!嘿嘿，俺還是沒事偷著樂吧，誰(shuí)說(shuō)金融危機(jī)不好啊，以后俺就天天高唱：金融危機(jī)好，金融危機(jī)好，金融危機(jī)下俺的支出費(fèi)用減少了。如此小家子氣，怎能成大器?員工怎肯賣力?

5、不尊重和體恤員工

晚上八點(diǎn)多到了倉(cāng)庫(kù)看到員工在吃飯，見面第一句話居然是問貨發(fā)完了沒有。聽到此話筆者無(wú)言，處處講以人為本，如此看來(lái)應(yīng)該是干活時(shí)以人為本。

如此這般這個(gè)團(tuán)隊(duì)能有凝聚力么?團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生向心力么?員工能夠?qū)局艺\(chéng)么?劣幣驅(qū)良幣，有能力的越來(lái)越少，幾乎走光，即使留在這里的也是在等待時(shí)機(jī)。一旦有好的平臺(tái)，毫不猶豫走人那是肯定的事情。沒人了就繼續(xù)招聘，再繼續(xù)培訓(xùn)，這個(gè)成本也不小，最后發(fā)展到盤點(diǎn)庫(kù)存居然要銷售經(jīng)理親自上陣，呵呵，公司上下忙得不亦樂乎。銷售后勤一片混亂。

終歸一句話，就是該公司不注重制度的執(zhí)行跟人性化的管理，公司所有者帶頭破壞制度，進(jìn)而造成員工人心惶惶，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，公司如此也難以讓員工產(chǎn)生對(duì)它的向心力，又怎有忠誠(chéng)度可言，長(zhǎng)久下去工作缺乏激情，消極怠工。整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力下降，管理成本上升，受損失的還是公司。如此這般都是不懂得制度化管理，不懂得籠絡(luò)人心的表現(xiàn)。

建議 ：

1、以人為本，善待員工

工作是平臺(tái)是載體，關(guān)鍵還得靠人去做，工作是舟，員工是水。能載亦能覆，善待員工就是善待自己，人心都是一樣的，講求將心比心，你對(duì)他好了他怎肯不為你處理，如果你能達(dá)到劉備那種境界，有人肯為你賣命;能帶到牛根生那種境界，那么你的企業(yè)也怎會(huì)不急速飛升?

2、起到好榜樣的作用

公司的領(lǐng)導(dǎo)者要給員工起個(gè)好頭，做個(gè)好榜樣，制度是自己制定的，更要自己帶頭去遵守。如果帶頭去破壞的話，你的誠(chéng)信力度又能有多高呢?舵都歪了，船能不觸礁么!

3、任人唯賢，不設(shè)人才進(jìn)入壁壘

開公司是為了賺錢的，不是養(yǎng)老院。如果能夠?yàn)槟銊?chuàng)造效益，你又何必管他是哪里人呢?管他黑人白人旁人瘦人，能給自己帶來(lái)效益的人就是自己需要的人。一味的堅(jiān)持認(rèn)為自己的老鄉(xiāng)是親信，辦事肯定會(huì)為自己著想，肯定會(huì)盡心盡力那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，數(shù)不定他就是樹倒的時(shí)候跑得最快的那只猢猻呢!如何讓企業(yè)文化與管理制度有機(jī)結(jié)

企業(yè)文化理念是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的價(jià)值實(shí)踐中，經(jīng)過不斷選擇、積累沉淀、反復(fù)提煉而逐漸形成的，是企業(yè)管理制度制定的依據(jù)并構(gòu)成了企業(yè)文化的核心，它從理念上告訴企業(yè)員工該做什么，不該做什么，并對(duì)員工的思想和行為具有強(qiáng)烈的制約、規(guī)范和導(dǎo)向作用。“利己”和“利他”的動(dòng)力機(jī)制及管理

探討企業(yè)文化理念與管理制度對(duì)人的行為的作用機(jī)理，必然要從員工心理談起。對(duì)此，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，從管理學(xué)角度講，人的行為分為“利己”和“利他”兩大動(dòng)力系統(tǒng)。

“利己”動(dòng)力機(jī)制是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即：為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)。而管理制度的作用機(jī)理是通過控制員工的利益控制員工行為。

“利他”動(dòng)力機(jī)制是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。而企業(yè)文化理念的作用機(jī)理是通過控制員工思想控制員工行為。

當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，為避免這種情況，企業(yè)必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益。更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，對(duì)企業(yè)利益的關(guān)愛和維護(hù)則大打折扣。

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，也將面臨一個(gè)非常的實(shí)際問題，那就是現(xiàn)實(shí)生活中“利他”動(dòng)力機(jī)制的人即毫不利己專門利人的人始終是先鋒而占少數(shù)，多數(shù)人的思想境界還是利己為主或是先利己后利他，如果這些人自我的需要長(zhǎng)期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，也不利于企業(yè)管理和終極目標(biāo)的發(fā)展。因此，過分依賴“利我”動(dòng)力與過分依賴“利他”動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果能將這兩種動(dòng)力機(jī)制通過有機(jī)結(jié)合，均衡作用于員工行為，便構(gòu)成了“法、理、情”的完整動(dòng)力體系，這正是企業(yè)管理者如何將管理制度與企業(yè)文化理念分別作用于員工行為的努力所在。由于中西方的文化傳承的背景不同，價(jià)值觀也有差異，并對(duì)企業(yè)文化和管理理念產(chǎn)生直接的影響。在建立中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中治理和發(fā)展企業(yè)，不能離開傳統(tǒng)的文化背景和依此產(chǎn)生和提倡的價(jià)值觀，價(jià)值觀就是是非觀及判斷標(biāo)準(zhǔn)。按照中西方價(jià)值觀的分類，價(jià)值判斷方法是“邏輯思維和辨證思維”、價(jià)值基礎(chǔ)是“個(gè)人主義和集體主義”，價(jià)值目標(biāo)是“物質(zhì)主義和精神主義”，實(shí)施途徑是“法制主義和德化教育”。

個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人英雄主義是西方價(jià)值觀的一個(gè)重要組成因素。西方人對(duì)于個(gè)人與集體的思維是側(cè)重于從個(gè)人來(lái)看集體，他們認(rèn)為集體是由個(gè)人組成的，關(guān)注重點(diǎn)在個(gè)人向上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用、能力、奮斗、拼搏等。而中國(guó)的思維體系強(qiáng)調(diào)的是集體主義，習(xí)慣從集體來(lái)分析個(gè)人，個(gè)人只不過是集體中的一個(gè)組成部分而已。在這種價(jià)值觀的影響下，西方人關(guān)心的是自己怎么看，而中國(guó)人關(guān)心的是別人怎么看。

物質(zhì)主義與精神主義。西方人對(duì)于物質(zhì)需求一直都認(rèn)為是天經(jīng)地義的，追求利益是社會(huì)發(fā)展的需要，也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，因此追求卓越的價(jià)值觀是社會(huì)認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。而中國(guó)人向來(lái)認(rèn)為商人“重利輕義”，因此不提倡強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益而提倡以文化人，強(qiáng)調(diào)人的追求是通常自我修身從而達(dá)到無(wú)我境界。

法治主義和德化教育。中西方對(duì)于人性的假設(shè)是不一樣的，西方主要假設(shè)人性是惡的，所以強(qiáng)調(diào)法律對(duì)人的行為進(jìn)行規(guī)范。但中國(guó)文化側(cè)重人性是善的，一方面認(rèn)為人是可以教化的，可以被感悟的。另一方面，更強(qiáng)調(diào)“天人合一”，期望通過自身的內(nèi)化修煉而達(dá)到價(jià)值的目標(biāo)。

企業(yè)文化理念應(yīng)把握的幾個(gè)原則

堅(jiān)持辨證思維的價(jià)值判斷方法，定位中國(guó)式的哲理式企業(yè)文化。辯證的看待中國(guó)的傳統(tǒng)價(jià)值觀在世代傳承中合理性的同時(shí)，積極地吸收和融合西方合理的價(jià)值觀念，走理念體系與管理體系密切結(jié)合的思路。即：定位于哲理文化。哲理文化的特點(diǎn)是：“剛?cè)岵?jì)，以柔克剛；內(nèi)外兼修，以內(nèi)主外”?！皠?cè)岵?jì)，以柔克剛”就是將管理制度的剛性與管理理念的柔性相結(jié)合，并以管理理念來(lái)指導(dǎo)管理制度，這就是管理文化；“內(nèi)外兼修，以內(nèi)主外”是指管理文化與形象文化并進(jìn)，并以管理文化指導(dǎo)形象文化。

強(qiáng)調(diào)集體同時(shí)也要重視個(gè)人。強(qiáng)調(diào)集體，突出和諧是中國(guó)傳統(tǒng)文化的一個(gè)特征，因此必須在保持集體觀念團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)上，建立基于能力的企業(yè)管理制度和文化，增強(qiáng)能力主義，打破平均主義，實(shí)施績(jī)效管理，建立等級(jí)差別的薪酬福利體系，提倡結(jié)果導(dǎo)向等價(jià)值觀。

強(qiáng)化精神境界但不可淡化物質(zhì)。企業(yè)是有利潤(rùn)才能夠生存，但并不僅僅是為了生存而存在。人不可能只是為了金錢而活著，但，沒有金錢就很難生活立足。因此，要重視員工的物質(zhì)需求，重視企業(yè)物質(zhì)文化，包括重視產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)生活環(huán)境、文化設(shè)施、員工待遇的健全和改善，使企業(yè)具備深厚的實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)，吸引和留住人才。

強(qiáng)調(diào)文化引領(lǐng)但必須強(qiáng)化制度管理規(guī)范。企業(yè)不以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為唯一生存目的，因此，企業(yè)文化建設(shè)要以制度管理為基礎(chǔ)，失去制度基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)將使文化精神化、空虛化。通過制度規(guī)范，使企業(yè)文化理念的轉(zhuǎn)化，固化于制，內(nèi)化于心，外化于行，通過規(guī)范和培育在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下員工的職業(yè)精神，提高工作效率，強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)形神高度統(tǒng)一的員工自覺行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)管理升級(jí)。

強(qiáng)調(diào)管理藝術(shù)但必須實(shí)施科學(xué)管理。管理既是科學(xué)的又是藝術(shù)的，但任何藝術(shù)都是以科學(xué)為基礎(chǔ)的，如果僅僅強(qiáng)調(diào)藝術(shù)，那就很容易陷入到“人治”“權(quán)謀”的陷阱里面，成為虛無(wú)主義，實(shí)施科學(xué)的管理應(yīng)是企業(yè)生存發(fā)展的本能。

提煉出明確的企業(yè)核心價(jià)值觀和理念。首先，從企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)入手，對(duì)企業(yè)歷史和現(xiàn)實(shí)文化素材進(jìn)行收集、整理，取其中精華，上升為企業(yè)文化理念。其次，從企業(yè)文化特征上入手，對(duì)本企業(yè)各個(gè)時(shí)期和各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域的文化特征加以歸納、總結(jié)而形成企業(yè)文化理念。再次，從歷史傳統(tǒng)入手，對(duì)歷年遺傳下來(lái)的優(yōu)秀思想、作風(fēng)加以整理、概括，提出企業(yè)文化理念。四是，從企業(yè)典型范例入手，對(duì)有代表意義的人物、團(tuán)體和事件進(jìn)行重點(diǎn)剖析，從中提煉出那些適用于整個(gè)企業(yè)的思想，確定為企業(yè)文化理念。五是，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和宗旨入手，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，提出企業(yè)文化方面的決策，把這種決策作為企業(yè)文化理念。將提煉的企業(yè)精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工學(xué)習(xí)、體會(huì)，進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，指導(dǎo)企業(yè)的具體行動(dòng)，而成為引領(lǐng)管理的第一步。

樹立典型，示范貫徹價(jià)值觀或理念。用故事、繪畫、書法、音樂等手段充分挖掘和反映企業(yè)文化理念的人與事，讓這些理念通俗易懂、喜聞樂見、可親可信，使企業(yè)理念故事化。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有突出貢獻(xiàn)并具有良好人格魅力的員工，進(jìn)行評(píng)選、表彰，并以舉辦“事跡報(bào)告會(huì)”等形式進(jìn)行學(xué)習(xí)、宣傳、教育和引導(dǎo)，形成“學(xué)習(xí)有榜樣，趕超有對(duì)象，先進(jìn)有人夸，落后有人幫”的良好局面，使企業(yè)理念人格化。開展各種文化陣地和學(xué)習(xí)會(huì)等形式進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀灌輸和教育；開展主題演講、主題崗位實(shí)踐活動(dòng)和企業(yè)歌曲大賽等教育活動(dòng)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使企業(yè)文化理念“進(jìn)團(tuán)隊(duì)，到班組，入人心”，使企業(yè)理念自覺化。

建立完善管理制度規(guī)范機(jī)制導(dǎo)向，以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度，讓制度先行，讓紅綠燈先豎起來(lái)，對(duì)符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行規(guī)范引導(dǎo)、否定或處罰，使員工能看到下有處罰的“底線”，上有“不封頂”的價(jià)值觀念典范，做出企業(yè)需要的行為。并通過改革分配制度，真正體現(xiàn)工效掛鉤和按資、按勞、按績(jī)分配的原則，鼓勵(lì)多勞多得，解決管理者積極性、創(chuàng)造性不高的問題，突出激勵(lì)機(jī)制。通過實(shí)行競(jìng)聘上崗、優(yōu)化組合和末位淘汰，解決管理僵化、缺乏生機(jī)與活力等問題，突出競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過建立各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格責(zé)任制度、廉政制度、關(guān)鍵崗位的工作流程，加強(qiáng)考核和督促檢查，解決管理混亂、經(jīng)營(yíng)失策、監(jiān)管失控、職務(wù)犯罪等問題，突出約束機(jī)制。通過實(shí)施目標(biāo)責(zé)任管理、技術(shù)創(chuàng)新、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓舞等方式，解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁問題，突出動(dòng)力機(jī)制。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，強(qiáng)調(diào)對(duì)制度的執(zhí)行力將十分重要，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平，賞罰嚴(yán)明，否則，管理制度在這些人和事上的“失效現(xiàn)象”，將會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行，嚴(yán)重時(shí)，還會(huì)使人產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑，導(dǎo)致企業(yè)的文化理念與管理制度的失敗。反之，通過制度的嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀，并在企業(yè)中落地生根。

第三篇：管理學(xué)原理與方法概述

管理學(xué)原理與方法概述

《管理學(xué)原理與方法概述》以亨利·法約爾提出的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)基本職能為核心設(shè)計(jì)框架體系，即根據(jù)管理者在從事管理活動(dòng)中，為了實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須履行五個(gè)基本職能，離開了這些基本職能，組織就無(wú)法正常運(yùn)行為線索，確定全書各章節(jié)。這就是管理學(xué)需要了解的基本內(nèi)容，它能夠覆蓋管理學(xué)的原理，是我們開啟這一知識(shí)領(lǐng)域大門并且迅速瀏覽的鑰匙。正如哈羅德·孔茨所指出的，一切最新的管理思想都能納入某一管理職能中。管理理論是一個(gè)叢林，流派眾多，觀點(diǎn)不盡相同，方法存在差異?！豆芾韺W(xué)原理與方法概述》圍繞管理及管理基本職能是什么和如何運(yùn)用基本職能展開，主要介紹了管理、管理學(xué)的研究對(duì)象和任務(wù)，管理思想的形成與發(fā)展，管理的基本職能，各種管理職能的概念、目的、性質(zhì)、內(nèi)容、特點(diǎn)以及執(zhí)行的方法和手段等。在此基礎(chǔ)上，也對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理中普遍應(yīng)用的激勵(lì)職能、先進(jìn)的管理方法、管理現(xiàn)代化的趨勢(shì)等作了介紹，并附有案例供練習(xí)之用。作者簡(jiǎn)介

盛毅，1988年畢業(yè)于四川省社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)專業(yè)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。曾任四川省社科院經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)、四川經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)策研究中心秘書長(zhǎng)，現(xiàn)任四川省社科院宏觀發(fā)展研究所所長(zhǎng)兼對(duì)策研究中心秘書長(zhǎng)。四川省有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀專家，四川省科技顧問團(tuán)顧問，獲省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)一等獎(jiǎng)1次，三等獎(jiǎng)3次。主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理的研究與教學(xué)工作，先后承擔(dān)國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金課題3項(xiàng)，出版《企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況自我診斷》、《現(xiàn)代企業(yè)組織與經(jīng)營(yíng)》、《地方國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革與創(chuàng)新》等專著。在《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》等刊物發(fā)表論文100多篇。

第四篇：MBA《薪酬管理學(xué)》案例集2010最新版

2010最新版 MBA《薪酬管理學(xué)》

案例集

MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)

薪酬的起源與含義

“薪酬”一詞所對(duì)應(yīng)的英文單詞有多個(gè)，我們通常見到的表達(dá)有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補(bǔ)償、回報(bào)的意思。它暗含著交換的意思。不同的國(guó)家對(duì)薪酬可能有不同的表達(dá)方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動(dòng)者根據(jù)勞動(dòng)所獲得的收入。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)的所有論著中，一般對(duì)于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用“工資（wage）”一詞概括。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的歷史中，對(duì)工資問題的研究由來(lái)已久。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中第一個(gè)用“工資”這個(gè)概念的人恐怕是17世紀(jì)的英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·配第。在長(zhǎng)達(dá)200多年的歷史中，產(chǎn)生了諸如威廉·配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論；亞當(dāng)·斯密的工資差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論、均衡價(jià)格工資論；克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的希克斯模型；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的分享經(jīng)濟(jì)論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對(duì)薪酬管理實(shí)踐產(chǎn)生著重要的影響。

根據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學(xué)的角度對(duì)企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，始于1911年美國(guó)管理之父泰勒對(duì)薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學(xué)研究對(duì)象的，并注意到了薪酬（盡管僅僅認(rèn)識(shí)到金錢）的激勵(lì)作用。同時(shí)實(shí)際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用—－運(yùn)用工作分析和工作評(píng)價(jià)的方法，探討理性的薪酬制度的建立。（孫劍平，1999）

從管理學(xué)角度對(duì)薪酬進(jìn)行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒等人的觀點(diǎn)比較具有代表性。

米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關(guān)系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。并從社會(huì)、股東、雇員和管理者四個(gè)角度對(duì)薪酬的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。

約瑟夫J·馬爾托奇奧（Joseph J．Martocchio）認(rèn)為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的報(bào)酬(Rewards)。內(nèi)在薪酬（Intrinsic Compensation）是指雇員由于完成工作所帶來(lái)的心理收入，如成就感、個(gè)人進(jìn)步等等。根據(jù)工作特征理論，個(gè)人的心理收入來(lái)自以下5個(gè)方面——技術(shù)多樣性、工作的個(gè)性、工作意義、自主權(quán)和反饋的程度。外在薪酬（Extrinsic Compensation）包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬（Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報(bào)酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利（Employee Benefits）或額外薪酬（Fringe Compensation），它包括保障計(jì)劃（Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴(yán)重疾病等災(zāi)難性原因引起的收入損失作出補(bǔ)償）、帶薪非工作時(shí)間（pay for time not worked，提供帶薪休假）和服務(wù)（為其家庭提供補(bǔ)助，如學(xué)費(fèi)補(bǔ)助和子女入托補(bǔ)助）。

加里·德斯勒認(rèn)為，薪酬實(shí)際上是指員工因?yàn)楸还蛡蚨@得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個(gè)部分：（1）以工資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報(bào)酬；（2）以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等。

國(guó)際勞工組織在《1949年保護(hù)工資條約》中對(duì)“工資”范疇做出了界定，“‘工資’一詞系指不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入?！?/p>

驢子與騾子的故事

有一位農(nóng)民，養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。平時(shí)，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來(lái)，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來(lái)，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農(nóng)民帶著驢子和騾子去市場(chǎng)上賣面粉。天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長(zhǎng)，驢子覺得自己背上的面粉越來(lái)越重了。面對(duì)眼前又一座大山的時(shí)候，已經(jīng)汗流浹背、氣喘噓噓的驢

子終于累倒了，再也爬不起來(lái)了?？粗H子的可憐樣兒，騾子二話沒說(shuō)，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對(duì)驢子說(shuō)：“小兄弟，你現(xiàn)在知道我為什么平時(shí)比你吃的多了吧？” 現(xiàn)實(shí)版的驢與騾的故事

驢子和騾子的故事有非常多的現(xiàn)實(shí)版。位于北京中關(guān)村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產(chǎn)品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術(shù)骨干。兩個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來(lái)又一起進(jìn)入JL公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)相當(dāng)，在生活中也是好朋友。

小張和小李分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、小李負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)。但市場(chǎng)表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來(lái)了很大的效益，而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品在市場(chǎng)上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張?jiān)黾庸べY。而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領(lǐng)導(dǎo)談話。小李認(rèn)為自己受到了不公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)锽產(chǎn)品表現(xiàn)不好，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身的因素，而是B產(chǎn)品被市場(chǎng)接受需要一段的時(shí)間，公司為小張?jiān)黾庸べY，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認(rèn)可。而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場(chǎng)會(huì)評(píng)價(jià)一切工作，沒有接受小李的意見。

沒有多長(zhǎng)時(shí)間，小李離開了公司加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DD公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場(chǎng)開始接受該產(chǎn)品。DD公司在該產(chǎn)品上取得了良好的收益。

能力一定等于績(jī)效嗎？

在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，他們認(rèn)為能力都會(huì)從結(jié)果上體現(xiàn)出來(lái)。其實(shí)，這樣的理念忽視了一個(gè)問題，就是很多能力不會(huì)馬上體現(xiàn)出來(lái)，而需要經(jīng)過一段時(shí)間后才能體現(xiàn)出來(lái)。如果采取完全的結(jié)果導(dǎo)向，按照結(jié)果來(lái)激勵(lì)員工，按照結(jié)果來(lái)發(fā)放工資，就會(huì)給擁有這些能力、而在短期內(nèi)沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說(shuō)明了這個(gè)道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時(shí)在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來(lái)驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長(zhǎng)途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強(qiáng)。如果主人在平時(shí)給驢子和騾子一樣的草料，那到了關(guān)鍵時(shí)刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術(shù)水平差不多，兩個(gè)人負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品項(xiàng)目，小張負(fù)責(zé)的項(xiàng)目市場(chǎng)接受的時(shí)間短，公司從中獲利，而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)接受時(shí)間比較長(zhǎng)。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導(dǎo)致小李因?yàn)樾睦淼氖Ш舛?。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會(huì)在B產(chǎn)品上有更多的收獲。

看來(lái)企業(yè)在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費(fèi)呢？這是個(gè)非常復(fù)雜的問題。

平衡計(jì)分卡

1990年，Nolan Norton研究所發(fā)起了一個(gè)研究項(xiàng)目“未來(lái)的組織績(jī)效評(píng)估方法”。該項(xiàng)目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法，已不能滿足時(shí)代的需求；過分依賴概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。研究所的負(fù)責(zé)人大衛(wèi)·諾頓（David Norton）親自負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan），以及來(lái)自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技行業(yè)的12家企業(yè)代表受邀參與。

經(jīng)過項(xiàng)目組的反復(fù)研討，計(jì)分卡的內(nèi)容逐漸擴(kuò)大，最終歸結(jié)為四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，從而形成一套新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，稱為“平衡計(jì)分卡”（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）。項(xiàng)目組的成員將平衡計(jì)分卡的思想帶回企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，并將使用信息反饋。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)研究成果和企業(yè)實(shí)踐，于1992在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的度量”（The balanced Scorecard：Measures that drive performance）。

文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計(jì)分卡。其中幾所公司在實(shí)踐中，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。這個(gè)道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到。大多數(shù)企業(yè)都會(huì)致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如降低成本、縮短時(shí)間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。因此，平衡計(jì)分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略。作為公司的“戰(zhàn)略地圖”，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具?；谶@點(diǎn)認(rèn)識(shí)，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第二篇文章“平衡計(jì)分卡的實(shí)踐”（Putting the balanced scorecard to work）。

以后更多的實(shí)踐反映出：平衡計(jì)分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡計(jì)分卡建立重要的管理流程，如計(jì)劃

預(yù)算、資源配置、薪酬激勵(lì)、反饋和學(xué)習(xí)等，進(jìn)行整合績(jī)效管理。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)，1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了他們的第三篇文章“作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計(jì)分卡”（Using the balanced scorecard as a strategic management system）。

在這三篇文章之后，創(chuàng)始人和其他研究人員持續(xù)不斷地進(jìn)行研究與發(fā)展，逐步深化了平衡計(jì)分卡的思想，豐富和擴(kuò)充了平衡計(jì)分卡的功能：從一種更全面的績(jī)效評(píng)估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

其實(shí)，平衡計(jì)分卡的演進(jìn)集中地體現(xiàn)出績(jī)效管理（包括結(jié)果管理和過程管理）要同公司戰(zhàn)略融合在一起的這種趨勢(shì)。對(duì)平衡計(jì)分卡功能演進(jìn)的研究過程，也就是對(duì)績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理探討的過程。研究越深入，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的作用越發(fā)重要，因?yàn)榭?jī)效與戰(zhàn)略將密不可分；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應(yīng)手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績(jī)效管理一樣步步為營(yíng)、實(shí)實(shí)在在！

胡雪巖以財(cái)攬才

辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來(lái)買人才，卻并不買人，而是買心，以誠(chéng)相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。

胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個(gè)得力的“檔手”。經(jīng)過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計(jì)劉慶生來(lái)?yè)?dān)當(dāng)此任。錢莊還沒有開業(yè)，周轉(zhuǎn)資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年200兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”。

靠厚利，胡雪巖一下子就動(dòng)了劉慶生的心。當(dāng)他將200兩銀子的預(yù)付薪水拿出來(lái)的時(shí)候，劉慶生激動(dòng)地對(duì)胡雪巖說(shuō)：“胡先生，你這樣子待人，說(shuō)實(shí)話，我聽都沒有聽說(shuō)過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說(shuō)怎么好！”從一開始就讓劉慶生心悅誠(chéng)服了。

與此同時(shí)，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉(xiāng)的父母妻兒接來(lái)杭州，上可盡孝，下可盡責(zé)，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。

一次的慷慨，便得到了一個(gè)確實(shí)有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營(yíng)運(yùn)，他幾乎可以完全放手不管了。

胡雪巖對(duì)有功者，特設(shè)“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎(jiǎng)給對(duì)胡慶余堂有貢獻(xiàn)的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。有一次，胡慶余堂對(duì)面一排商店失火，火勢(shì)迅速蔓延，眼看無(wú)情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速?zèng)_進(jìn)火場(chǎng)，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞?dòng)?，立即?dāng)眾宣布了給孫永康一份“功勞股”。

同時(shí)，胡雪巖還設(shè)立了“陽(yáng)俸”和“陰俸”。所謂陽(yáng)俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無(wú)法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。當(dāng)然，不是人人都可以得到陽(yáng)俸和陰俸，需以對(duì)胡慶堂有過貢獻(xiàn)為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽(yáng)俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。

而現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎(jiǎng)金之外的激勵(lì)手段分析如何留住公司需要的員工。

農(nóng)民工工資問題

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級(jí)勞動(dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)確保在2005年春節(jié)前清完拖欠農(nóng)民工工資。用人單位拖欠勞動(dòng)者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會(huì)被勞動(dòng)監(jiān)察部門處以5千元到3萬(wàn)元罰款。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳勞動(dòng)監(jiān)察處負(fù)責(zé)人向記者介紹說(shuō)，全省還有700萬(wàn)元農(nóng)民工工資沒有清欠完畢，截至2005年10月底，全省已清欠農(nóng)民工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%，清欠率全國(guó)領(lǐng)先。根據(jù)省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的農(nóng)民工工資，2005年春節(jié)前必須基本清欠到位。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳出臺(tái)的《湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障監(jiān)察條例》于2005年12月1日起實(shí)施。這位負(fù)責(zé)人提醒民工朋友，當(dāng)權(quán)益受到侵害時(shí)，要及時(shí)向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)舉報(bào)，要注意保存好證據(jù)。

分析：

農(nóng)民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)民工對(duì)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這種狀態(tài)一是由于中國(guó)人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動(dòng)力，二是由國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品價(jià)格不高，農(nóng)民在農(nóng)村不能創(chuàng)造更大的價(jià)值和財(cái)富，三是我國(guó)的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國(guó)家農(nóng)民都是享受政府補(bǔ)貼的，而我國(guó)相應(yīng)政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時(shí)半會(huì)就能解決的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國(guó)在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國(guó)民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動(dòng)提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。

管理人員薪酬戰(zhàn)略

Newco公司屬于一個(gè)管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來(lái)。原先，Newco公司實(shí)行雇員持股計(jì)劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣工資來(lái)協(xié)助公司度過難關(guān)。

管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對(duì)管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計(jì)劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來(lái)增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常碰到有競(jìng)爭(zhēng)力的跳槽機(jī)會(huì)。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)變化的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過去和未來(lái)為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動(dòng)因素和限制性因素：

事業(yè)戰(zhàn)略：Newco公司需要為降低債務(wù)和未來(lái)進(jìn)行兼并存儲(chǔ)現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計(jì)劃而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。

人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊(duì)伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢(shì)能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來(lái)，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

風(fēng)險(xiǎn)-收益框架：盡管Newco公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但行業(yè)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。

所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計(jì)劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅(jiān)持雇員持股計(jì)劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說(shuō)是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對(duì)其他類似于Newco公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。

財(cái)務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來(lái)的兼并。因此，薪酬開支就與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動(dòng)資金。

法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來(lái)保護(hù)會(huì)員的利益?，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)考慮。然而，委員會(huì)負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長(zhǎng)期激勵(lì)產(chǎn)生大筆開支，從而對(duì)公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長(zhǎng)期激勵(lì)工具。

競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以分享公司的一部分利潤(rùn)或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者作為重要的報(bào)酬形式采用，主要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國(guó)內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐的一個(gè)不同意見是應(yīng)該對(duì)以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。特定行業(yè)公司對(duì)于管理人員似乎更支持廣泛退休計(jì)劃、附加管理人員退休

計(jì)劃、延期支付計(jì)劃和額外補(bǔ)貼方案。

在上述情況下，董事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。

1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：

（1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報(bào)酬；

（2）獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)；

（3）長(zhǎng)期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來(lái)的成長(zhǎng)，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計(jì)劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來(lái)達(dá)到特殊的招聘和保留目的；

（4）將不為管理者提供退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些計(jì)劃普遍缺乏績(jī)效激勵(lì)，并且其他雇員也未應(yīng)用。

2．競(jìng)爭(zhēng)定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：

（1）為避免Newco公司的職員由于薪酬原因被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，管理人員的現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；

（2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，貨幣工資將被定為市場(chǎng)第50個(gè)百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場(chǎng)第75個(gè)百分位上的總貨幣工資水平；

（3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長(zhǎng)期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；

（4）為便于管理和保持一致性，長(zhǎng)期激勵(lì)仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評(píng)估提供給管理人員的現(xiàn)金報(bào)酬；

（5）長(zhǎng)期激勵(lì)的最遲授予期比市場(chǎng)上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長(zhǎng)。

3．績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，Newco公司的管理人員報(bào)酬將按照以下提示進(jìn)行：

（1）為了支持組織財(cái)務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵(lì)主要決定于組織績(jī)效，并對(duì)依據(jù)于對(duì)組織目標(biāo)的個(gè)人貢獻(xiàn)大小授予不同獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)保持適度的彈性；

（2）為了在2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長(zhǎng)和利益創(chuàng)造直接有關(guān)；

（3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要，績(jī)效將主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財(cái)務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長(zhǎng)；

（4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績(jī)效考核將同時(shí)參考內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對(duì)績(jī)效；

（5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，績(jī)效考核將在相對(duì)窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績(jī)效低于期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的90%時(shí)就不會(huì)得到獎(jiǎng)金，如果績(jī)效超過期望值的110%，獎(jiǎng)金就會(huì)達(dá)到上限值；

（6）依據(jù)首席執(zhí)行官對(duì)每個(gè)管理者的努力程度的評(píng)價(jià)來(lái)確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長(zhǎng)的資格。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。

結(jié)論：

沒有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來(lái)完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來(lái)支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來(lái)執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。

從薪酬福利到工作體驗(yàn)：IBM等企業(yè)的實(shí)踐

案例1敘述：IBM公司

20世紀(jì)90年代中期以前，IBM公司可以說(shuō)是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業(yè)都無(wú)法匹敵的薪酬福利，然而，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的90年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來(lái)的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場(chǎng)接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績(jī)效以及客戶等因素聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。

郭士納的改革無(wú)疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來(lái)吸引、留住和激勵(lì)員工上。近些年來(lái)，IBM在大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一，IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來(lái)對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計(jì)劃，將公司原來(lái)的很多方案整合進(jìn)來(lái)，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線的方式進(jìn)行知識(shí)管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五，IBM公司采取了各種措施來(lái)改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來(lái)確保他們工作上的成功。

IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，仍然能夠保持對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在IBM公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯·里其特博士說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來(lái)?yè)p失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競(jìng)爭(zhēng)，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場(chǎng)所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴我們正在發(fā)生的一切?！?/p>

案例2敘述：美國(guó)西南航空公司

不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來(lái)沒有虧損過的美國(guó)西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無(wú)法感受到的美好工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來(lái)的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實(shí)際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來(lái)的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來(lái)的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。

第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對(duì)待客戶一樣對(duì)待員工的公司文化，公司堅(jiān)持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在30多年的經(jīng)營(yíng)中，即使是在“9·11事件”發(fā)生后，國(guó)際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來(lái)沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵(lì)員工具有一定的靈活性，并且對(duì)他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。

第二，西南航空非?？粗刈寙T工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵(lì)員工以輕松的心情看待他們的工作和競(jìng)爭(zhēng)，公司也努力創(chuàng)造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動(dòng)，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。

第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬(wàn)封，同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空認(rèn)為，慶祝實(shí)際上是人的一種本性和需要，慶?？梢蕴嵘诵裕奈杈袼枰纳突盍?，同時(shí)還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)载埻?、巴頓將軍、騎士的扮相出場(chǎng)，與員工同樂。

西南航空的很多做法我們?cè)谶@里無(wú)法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬(wàn)多名員工提供了良好的工作體驗(yàn)，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠(chéng)度以及生產(chǎn)率，同時(shí)還使公司的低成本、低票價(jià)、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到了堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績(jī)。

案例3敘述：惠普公司

不良的工作體驗(yàn)往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型?；萜展具^去曾經(jīng)被喻為“一家最不像美國(guó)公司的美國(guó)公司”，因?yàn)榛萜展緩?939年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量?jī)?yōu)秀人才加盟惠普并長(zhǎng)期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來(lái)引以為自豪的“惠普之道”。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績(jī)，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強(qiáng)烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長(zhǎng)期工作的人不得不忍痛離開惠普。看看卡莉下臺(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧

場(chǎng)景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗(yàn)是多么重要。

國(guó)內(nèi)外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動(dòng)率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績(jī)效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績(jī)效和高承諾度的員工隊(duì)伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗(yàn)三個(gè)方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來(lái)，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。

分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國(guó)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，說(shuō)到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。無(wú)可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)椋晃粵]有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說(shuō)讓人愉快的工作氛圍、上級(jí)的重視和認(rèn)可、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會(huì)到。

上述三個(gè)公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗(yàn)也是全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于留住企業(yè)員工有重要的影響。

所謂工作體驗(yàn)，是指對(duì)于員工來(lái)說(shuō)非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報(bào)酬要素。它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。

1．認(rèn)可和贊賞

一個(gè)組織各個(gè)層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價(jià)值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績(jī)效掛鉤的個(gè)人加薪或者獎(jiǎng)勵(lì)等，能夠達(dá)到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級(jí)提供的及時(shí)、具體、真誠(chéng)的認(rèn)可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)品或禮物、召開慶功會(huì)等各種非貨幣形式對(duì)員工及其群體的努力和成績(jī)所給予的認(rèn)可和鼓勵(lì)。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的形式和手段。

2．工作和生活的平衡

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)量，對(duì)于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來(lái)說(shuō)尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來(lái)?yè)Q取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會(huì)越來(lái)越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無(wú)法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃等方面進(jìn)行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車、購(gòu)物等各種服務(wù)。

3．組織文化

關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔?，他說(shuō)：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！眴T工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來(lái)，同時(shí)還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對(duì)員工有吸引力的組織文化。

良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工采取何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠(chéng)度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·P·費(fèi)符所說(shuō)，要想培養(yǎng)一種高績(jī)效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。

4．個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)

個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來(lái)越難以留住人才。因?yàn)槿绻谝患移髽I(yè)得不到個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)中去工作。

然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法所受到的約束越來(lái)越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)?，?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動(dòng)，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等。美國(guó)著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時(shí)工作一段時(shí)間，然后做出自己的選擇。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明，公司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會(huì)使公司對(duì)于員工更加有吸引力，而不是相反。

平衡計(jì)分卡重塑DHL

在2002年的一年中，中外運(yùn)—－敦豪國(guó)際航空快件有限公司（DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)37%的份額。

這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。

服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。DHL打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說(shuō)：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡計(jì)分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系?！?/p>

DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。

在推行平衡計(jì)分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。

“差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來(lái)，”謝耀儂笑著說(shuō)，“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來(lái)了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來(lái)大量的費(fèi)用。后來(lái)讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來(lái)了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。

2003年2月，一年一度的DHL中國(guó)經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無(wú)聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。

分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡取得高績(jī)效，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好例子。

首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤(rùn)率、資產(chǎn)的增長(zhǎng)。

客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長(zhǎng)率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。

內(nèi)部管理管理指標(biāo)，考核在內(nèi)部流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，比如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識(shí)的增長(zhǎng)情況、積累情況，員工滿意度。

本案例中，我們看到了什么？——DHL是怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的。

1．使用平衡計(jì)分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。

2．確定考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重

視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價(jià)值。

3．誰(shuí)來(lái)考？盡管案例沒有明確說(shuō)明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰(shuí)？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。

通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？——“原裝”平衡計(jì)分卡有四個(gè)方面，DHL的平衡計(jì)分卡只有三個(gè)，少掉的是“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”。如何看待這一問題？

這其實(shí)也是一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷：

1．對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)較易被忽視。平衡計(jì)分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對(duì)這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（比如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評(píng)價(jià)他們的主要方面。員工能力則相對(duì)隱性，對(duì)他們的關(guān)注則可能較低。

2．“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”不可少。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來(lái)也是一樣：好員工——好的內(nèi)部管理——好的客戶——好的財(cái)務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對(duì)員工的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)”不可少。

福利激勵(lì)，解決后顧之憂

《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老??！”

獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，捉到的兔子又多起來(lái)了。

分析：

寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險(xiǎn)這樣的保障，其實(shí)整個(gè)故事在是引出福利這種激勵(lì)體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。

近年來(lái)，福利的確對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。

“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時(shí)人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障?！狈秸娮佑邢薰救肆Y源部的主管說(shuō)。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項(xiàng)目。

調(diào)查顯示，GE、Microsoft等國(guó)際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)都有著很強(qiáng)的借鑒作用。

第一，生活周期福利。這種福利基于一個(gè)人的特定生活階段，包括兒童看護(hù)和老年看護(hù)等等。其中，兒童看護(hù)在外企非常流行。這個(gè)項(xiàng)目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時(shí)員工可以常常去看望孩子并與他共進(jìn)午餐。

第二，健康項(xiàng)目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運(yùn)動(dòng)中心，或者為員工負(fù)擔(dān)參加健康俱樂部的費(fèi)用。而美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個(gè)經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時(shí)間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵(lì)他們鍛煉。

第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個(gè)人需要的福利組合在一起享受。

從傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃轉(zhuǎn)變過來(lái)

在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)化的今天，不僅每一個(gè)人每天都面臨著競(jìng)爭(zhēng)，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競(jìng)爭(zhēng)。所以，柯達(dá)正在將他的退休計(jì)劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計(jì)劃與401K計(jì)劃公司配套資金相結(jié)合的模式。

員工們可以選擇既有的計(jì)劃，也可以選擇新的計(jì)劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項(xiàng)目：

現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃

1．401K計(jì)劃（沒有公司配套資金）

2．公司提供退休人員健康保健和牙齒保健

3．公司提供退休后的人壽保險(xiǎn)

4．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃

新計(jì)劃

1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計(jì)劃（每年的增加額為收入的4%）

2．401K計(jì)劃（工資和獎(jiǎng)金的3%作為公司配套資金）

3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健

4．公司支付$10,000退休后的人壽保險(xiǎn)

5．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃

如果員工選擇新計(jì)劃，他的現(xiàn)金平衡計(jì)劃賬戶中的開放平衡將會(huì)根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福利計(jì)劃下累積的福利總價(jià)值來(lái)計(jì)算。柯達(dá)在選擇新計(jì)劃的人數(shù)上沒有預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)。

柯達(dá)發(fā)展他新的退休計(jì)劃，使之無(wú)關(guān)成本——在從傳統(tǒng)的退休金計(jì)劃轉(zhuǎn)變到新計(jì)劃的過程中，公司沒有產(chǎn)生明顯的成本或節(jié)省。

變革的原動(dòng)力

像許多其他美國(guó)公司一樣，柯達(dá)正在改變他的退休計(jì)劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。很少有候選人喜歡傳統(tǒng)定義的福利計(jì)劃，很多人都更青睞公司提供的401K計(jì)劃和股票計(jì)劃。向新的退休計(jì)劃的轉(zhuǎn)變有利于柯達(dá)與其他公司在人才競(jìng)爭(zhēng)上贏得優(yōu)勢(shì)。這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)在人才招聘中顯示出它的優(yōu)勢(shì)。

還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡計(jì)劃作為新的退休計(jì)劃的一部分。

一、公司重組

當(dāng)實(shí)行傳統(tǒng)的福利退休金計(jì)劃的公司通過出賣業(yè)務(wù)或者減小規(guī)模（以臨時(shí)解雇的方式）進(jìn)行重組時(shí)，在福利開始有實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)的情況下，那些工作時(shí)間較短的員工將會(huì)面臨相當(dāng)?shù)睦щy。這里有很多苦悶的說(shuō)法，比如“如果我可以呆一個(gè)月、六個(gè)月、三年或更長(zhǎng)，我就可以獲得多得多的退休福利?！?/p>

新的退休計(jì)劃解決了這個(gè)問題。在現(xiàn)金平衡計(jì)劃中，員工的賬戶是穩(wěn)步增長(zhǎng)的，沒有必要為了得到相當(dāng)比例的退休福利而工作到一個(gè)特定的日期。

保留技術(shù)工人

在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金計(jì)劃下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時(shí)也會(huì)覺得他們的工作一無(wú)所獲（working for nothing），并且看起來(lái)可能離職。新計(jì)劃則減少了這樣的念頭。因?yàn)閱T工每年都得到一筆相當(dāng)可觀的福利，不論他們?cè)诠竟ぷ鞫嚅L(zhǎng)時(shí)間。

易于溝通

新計(jì)劃更易于理解和溝通?？逻_(dá)發(fā)現(xiàn)除非臨近退休了，否則員工對(duì)傳統(tǒng)退休計(jì)劃的理解十分匱乏。一個(gè)更為簡(jiǎn)單的計(jì)劃意味著員工不但可以更好地理解該計(jì)劃、能夠意識(shí)到它的價(jià)值，而且能夠更好地執(zhí)行它。

提供員工選擇

大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇即將退休的“祖父級(jí)”員工并提供過渡福利以協(xié)助那些服務(wù)較長(zhǎng)時(shí)期的員工獲得與原先計(jì)劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。因?yàn)?，大部分柯達(dá)人已積累長(zhǎng)期服務(wù)卻未接近退休，祖父級(jí)員工的數(shù)量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長(zhǎng)期服務(wù)的員工還是會(huì)在新計(jì)劃下產(chǎn)生與原有計(jì)劃的收益落差。盡管管理層高度關(guān)注前后兩種計(jì)劃的保持和溝通，但提供選擇看起來(lái)還是最佳方法。這也是由柯達(dá)的核心團(tuán)隊(duì)所確定的。

因?yàn)榭逻_(dá)給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計(jì)劃和新退休計(jì)劃之間的選擇，因而就需要關(guān)于這種選擇的廣泛的培訓(xùn)?？逻_(dá)提供了如下步驟：

1．詳細(xì)的決策指導(dǎo)，以對(duì)比前后計(jì)劃；

2．對(duì)于兩種計(jì)劃的福利性進(jìn)行個(gè)性化的對(duì)比；

3．由財(cái)政專家主持的員工會(huì)議；

4．由財(cái)政專家進(jìn)行電話熱線協(xié)助；

5．采用模型軟件以允許員工通過不同的假設(shè)和因素組合（如利息率、項(xiàng)目薪酬增長(zhǎng)等）來(lái)進(jìn)行直觀的對(duì)比；

6．企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，用以經(jīng)常性地對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行回答；

7．展示大量的時(shí)事文章。

很明顯，無(wú)論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質(zhì)和服務(wù)的責(zé)任都是巨大的。舉例來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備個(gè)性化的報(bào)告書就需要六個(gè)月的努力。因此要有一個(gè)時(shí)間構(gòu)架用來(lái)決定需要提供什么樣的數(shù)據(jù)和信息；要把這個(gè)報(bào)告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”越多越好，從而最終對(duì)該報(bào)告進(jìn)行測(cè)試，并對(duì)特殊情況進(jìn)行預(yù)測(cè)、制定規(guī)則。（特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務(wù)中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調(diào)上來(lái)的人員、來(lái)自并購(gòu)或已破產(chǎn)公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。）

一個(gè)由來(lái)自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動(dòng)售貨機(jī)組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，成員們?cè)谝黄鹉軌蚬ぷ鞯梅浅Ｓ行?。Kodak近期把這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)工作日的慶祝項(xiàng)目之一。

員工反饋

Kodak在設(shè)計(jì)與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對(duì)溝通結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有特殊的幫助。

員工對(duì)新計(jì)劃和溝通方案的反饋非常地積極。即使那些很有可能保留在現(xiàn)有方案中的長(zhǎng)期服務(wù)的員工對(duì)新計(jì)劃也持積極態(tài)度，并且對(duì)公司的改革理由表示理解。公司對(duì)當(dāng)期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們相信每個(gè)人都會(huì)得到對(duì)退休計(jì)劃的一種選擇。

美國(guó)安泰Aetna保險(xiǎn)公司——現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃的發(fā)展過程

一、背景與起源

安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會(huì)維持較長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)決策。一是在上世紀(jì)50年代，貓王盛行時(shí)期（Pre-jumpsuit Elvis），采用固定繳費(fèi)的福利養(yǎng)老金計(jì)劃（Defined benefit pension plan）。二是在上世紀(jì)70年代，搖滾盛行時(shí)期（Disco Inferno），添加豐厚的養(yǎng)老金津貼（generous subsidy），以鼓勵(lì)提前退休從而削減勞動(dòng)力。

1996年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo)——尋求成為一個(gè)高度多樣化增長(zhǎng)的企業(yè)。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質(zhì)量的、數(shù)量保持在32000左右的員工，以支持其高質(zhì)量的客戶服務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)采用了一種“現(xiàn)金結(jié)余”養(yǎng)老金計(jì)劃。

二、具體發(fā)展

1．安泰公司最初并未意識(shí)到這一工具/計(jì)劃的獨(dú)特性。但在參看媒體對(duì)于屆時(shí)一些其他的養(yǎng)老金計(jì)劃的報(bào)道后，企業(yè)認(rèn)為應(yīng)關(guān)注計(jì)劃的目標(biāo)、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計(jì)劃的幾點(diǎn)特殊性，而這將有助于獲得相對(duì)滿意的員工反應(yīng)。

2．計(jì)劃內(nèi)容

（1）采用復(fù)雜的公式/規(guī)則Complex formula（每種年齡及服務(wù)年限都存在一個(gè)不同的繳費(fèi)率contribution rate）；

（2）收取保險(xiǎn)金（premium）以開啟結(jié)余（open balances）；

（3）8年過渡計(jì)劃（Eight-year transition plan）：當(dāng)前參與者可以選擇新、舊計(jì)劃中較多利益的那一個(gè)；

（4）不以生硬的成本削減來(lái)管理/控制支出，而是通過兩個(gè)方式：第一，最高不超過50%的保險(xiǎn)金一次性提取政策（a limit to 50 percent lump sum）；第二，對(duì)新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津貼制度。

上述新計(jì)劃的執(zhí)行活動(dòng)，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（Extensive Communications），以及企業(yè)輔助性的財(cái)政培訓(xùn)和計(jì)劃來(lái)支持（Company subsidized financial education and planning）。

3．解釋為什么要修訂養(yǎng)老金計(jì)劃，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。

（1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)變革（Business Situation/Drivers of Change）。

有六個(gè)因素推動(dòng)安泰公司于1996年修訂其養(yǎng)老金計(jì)劃，并且促使其檢驗(yàn)整個(gè)薪酬與福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（Casualty Business）的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國(guó)健康保險(xiǎn)公司（U．S．Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財(cái)政服務(wù)公司（A health care and financial services company）。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。

B．在安泰與美國(guó)健康保險(xiǎn)公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計(jì)劃需要翻開嶄新的一頁(yè)。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計(jì)劃截然不同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計(jì)劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實(shí)。

C．在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內(nèi)部員工人口統(tǒng)計(jì)發(fā)生變化。這樣的人口統(tǒng)計(jì)性變化如今對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很常見——?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)性越來(lái)越大，較高的員工更新率，服務(wù)時(shí)期變短，員工年輕化等等。

D．在養(yǎng)老金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。企業(yè)停止依賴早期的退休計(jì)劃，作為控制勞動(dòng)力數(shù)量的工具。早期退休計(jì)劃的特點(diǎn)也不再能夠吸引新員工。

E．對(duì)項(xiàng)目的再評(píng)估。正常的管理職責(zé)包括持續(xù)地再評(píng)估那些已制定的計(jì)劃，并通過再評(píng)估去促進(jìn)成本收益率的最優(yōu)化。

F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長(zhǎng)。企業(yè)的增長(zhǎng)要通過較好的服務(wù)，建立更健全的供應(yīng)網(wǎng)，擴(kuò)大廣泛的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)增長(zhǎng)，對(duì)于資產(chǎn)管理客戶而言更有效率的定價(jià)，針對(duì)股東的較高收益等。

（2）養(yǎng)老金計(jì)劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來(lái)完成。

A．確立關(guān)于企業(yè)和員工的目標(biāo)（Setting objectives with respect to company and employees）；

B．制定計(jì)劃的可選方法（Developing design alternatives）；

C．制定（新舊計(jì)劃的）過渡方法（Developing transition alternatives）；

D．?dāng)?shù)據(jù)分析（Data analysis）；

E．測(cè)試目標(biāo)組（Testing with focus groups）；

F．設(shè)計(jì)最終方案及批準(zhǔn)（Design finalization and approval）；

G．執(zhí)行方案（Operational implementation）；

H．組織內(nèi)信息傳遞及溝通（Communications）；

I．財(cái)政培訓(xùn)（Financial education）。

（3）重新設(shè)計(jì)養(yǎng)老金計(jì)劃的其他目標(biāo)

A．品牌形象（Brand image）。由于安泰的產(chǎn)品之一是員工福利計(jì)劃與服務(wù)的銷售，因而其組織自身的員工福利計(jì)劃必須具有最高的品質(zhì)，否則無(wú)法贏得客戶信任。新計(jì)劃的目標(biāo)是首先使員工對(duì)于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎(chǔ)。

B．對(duì)員工關(guān)系保持敏感（Sensitivity to employee relations）。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對(duì)于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關(guān)注如何保持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。

C．了解細(xì)節(jié)（Understand the detail），并關(guān)注過去的經(jīng)濟(jì)影響下的員工處境（design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。確保養(yǎng)老金的最終計(jì)劃和過渡方案對(duì)員工是公平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時(shí)符合所有預(yù)期的目標(biāo)。

D．要求與養(yǎng)老金計(jì)劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。（Concurrent administration outsourcing was required）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購(gòu)來(lái)協(xié)助縮減企業(yè)開支。

（4）分析過程（Analysis Process）

理論上，將員工按項(xiàng)目福利水平分解為若干單元（cells）。

這些單元均有三個(gè)維度——X：服務(wù)的長(zhǎng)度（length of service）；Y，年齡（age）；Z：收入（pay）。

每名員工均在新舊計(jì)劃下進(jìn)行分析，然后計(jì)算兩種計(jì)劃的差值（Deltas）。

差值Deltas基于各種假設(shè)情況，在不同的設(shè)計(jì)方法下反復(fù)計(jì)算數(shù)次。

最后，差值Deltas用以檢測(cè)過渡計(jì)劃模式，并決定哪種計(jì)劃公式的組合最合適，以一個(gè)公平而適宜的基點(diǎn)開啟結(jié)余和過渡計(jì)劃。

最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必須通過購(gòu)進(jìn)強(qiáng)大的PC機(jī)以完成分析。而這種準(zhǔn)備/輔助工具也是計(jì)劃成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

（5）新計(jì)劃規(guī)則與過渡的決定

新的現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費(fèi)計(jì)劃，于1999年1月1日對(duì)新員工生效。

長(zhǎng)期服務(wù)的員工將在未來(lái)八年內(nèi)按新舊計(jì)劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)舊計(jì)劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計(jì)劃。

新計(jì)劃規(guī)則，例如：要求21歲的沒有服務(wù)積累的員工繳納收入（base，bonus，overtime）的1.3%。繳費(fèi)率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務(wù)積累的員工，繳納收入的14%。這與社會(huì)保障工資基礎(chǔ)的繳費(fèi)

百分率有所不同。

計(jì)劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計(jì)劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計(jì)劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計(jì)劃節(jié)省2百萬(wàn)美元。在20年后積累將近4千萬(wàn)美元。員工的更新率也會(huì)影響計(jì)劃，但到目前為止，安泰公司的員工運(yùn)轉(zhuǎn)情況一切正常。

員工從舊計(jì)劃向新計(jì)劃的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。1997年公司曾針對(duì)“祖父級(jí)”（Grandfather）老員工，暫時(shí)批準(zhǔn)了一項(xiàng)試驗(yàn)性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識(shí)，難以同時(shí)滿足多級(jí)員工的心理預(yù)期。

在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)于當(dāng)前員工采用“一前一后”（Tandem）的新舊計(jì)劃并行方案。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計(jì)劃取得了良好的效果。

在設(shè)計(jì)中，有兩個(gè)涉及的問題值得解釋：

一、為什么選擇八年時(shí)期？

簡(jiǎn)言之，這是在給定的計(jì)劃公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計(jì)值的基礎(chǔ)上所得到的最佳時(shí)間，使新舊員工的價(jià)值達(dá)到一致。

二、舊有計(jì)劃允許員工一次性提取高達(dá)總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計(jì)劃下的最佳利益。

（6）溝通與培訓(xùn)（Communication and Education）

企業(yè)養(yǎng)老金計(jì)劃是員工福利計(jì)劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無(wú)效的。

退休計(jì)劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項(xiàng)目被員工所理解和接納。

在安泰，每名員工在新計(jì)劃實(shí)施前都收到了一份關(guān)于年終促進(jìn)的通知以及包括養(yǎng)老金分析報(bào)告的個(gè)人化的評(píng)述。

進(jìn)行人力資源專業(yè)人員的切實(shí)的培訓(xùn)，以使員工能夠得到引導(dǎo)，從而針對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，給以清楚的回應(yīng)，并配合計(jì)劃的實(shí)施。

總之，成功的關(guān)鍵在于——

1．集合強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，并確保每名成員具有明確的職責(zé)和共同的目標(biāo)；

2．進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作，以確保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設(shè)計(jì)；

3．雙贏的“一前一后”的過渡計(jì)劃；

4．高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷，支持和耐心；

5．良好的溝通；

6．由擁有正確技巧和明確的職責(zé)劃分的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行新計(jì)劃。

某大型公司薪酬制度

第一章 總 則

第一條 宗旨

為建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強(qiáng)化工資分配的激勵(lì)職能，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強(qiáng)企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)《公司法》及國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎(chǔ)上，制定本制度。

第二條 基本原則

（一）堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。

（二）堅(jiān)持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術(shù)類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值與貢獻(xiàn)的差別；工程技術(shù)類員工的工資以能力為主線，鼓勵(lì)能力的提升。

（三）堅(jiān)持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)分享的原則。公司的發(fā)展需要全員的努力，當(dāng)公司業(yè)績(jī)獲得增長(zhǎng)時(shí)，員工有權(quán)分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。

（四）堅(jiān)持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個(gè)綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個(gè)組成部分協(xié)調(diào)一致、有機(jī)結(jié)合。

第三條 制度框架

公司根據(jù)不同的用工模式和勞動(dòng)特點(diǎn)，實(shí)行多種薪酬分配形式；在主體薪酬制度的基礎(chǔ)上，還輔以經(jīng)營(yíng)者年薪制、特殊人才的協(xié)議工資制、操作服務(wù)人員的市場(chǎng)價(jià)位工資制等薪酬制度。

第四條 薪酬水平

公司在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第五條 適用范圍

本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。

第六條 本制度的地位

本薪酬制度是公司薪酬管理領(lǐng)域最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準(zhǔn)則和依據(jù)，所有與薪酬相關(guān)的制度、活動(dòng)和行為都必須遵照并服從于它。

第二章 基本工資

第七條 非工程技術(shù)類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術(shù)類員工的基本工資采用能力工資；此外，全體員工都享有年功工資。

第八條 崗位工資結(jié)構(gòu)

（一）薪等、薪級(jí)的界定

1．薪等是指包含相同或相似的職位價(jià)值的區(qū)間。根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果，將不同的崗位歸入27個(gè)薪等。

2．薪級(jí)是指同一薪等中工資的浮動(dòng)區(qū)間，一個(gè)薪等被劃分為6個(gè)薪級(jí)。利用矩陣法，根據(jù)員工的職稱和經(jīng)驗(yàn)，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級(jí)。薪級(jí)初始化時(shí)，原則上不超過本薪等中的第三薪級(jí)。

3．隨著職位價(jià)值的增大，薪級(jí)所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴(kuò)大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補(bǔ)較高職位晉升空間小、激勵(lì)弱化的缺陷。

4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊，以便于崗位工資的動(dòng)態(tài)運(yùn)行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。

5．每個(gè)薪等的每個(gè)薪級(jí)都被賦予了特定的職位系數(shù)。（詳見《公司職位系數(shù)表》）

6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖

工資

（二）薪等和薪級(jí)的調(diào)整

1．薪等的調(diào)整原則上只與職務(wù)和崗位的變動(dòng)相關(guān)。如果員工的職務(wù)或崗位改變了，則須隨之進(jìn)行薪等的調(diào)整。

2．薪級(jí)的調(diào)整原則上只與員工的績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)。薪級(jí)的調(diào)整在每年末的員工綜合績(jī)效考核后進(jìn)行?？?jī)效考核結(jié)果和薪級(jí)調(diào)整的對(duì)應(yīng)關(guān)系為：

績(jī)效考核為A等級(jí)的，晉升一個(gè)薪級(jí)；

連續(xù)兩年績(jī)效考核為B等級(jí)的，晉升一個(gè)薪級(jí)；

連續(xù)三年績(jī)效考核為A等級(jí)的員工，第三年晉升兩個(gè)薪級(jí)；

績(jī)效考核為D等級(jí)的員工，降低一個(gè)薪級(jí)。

在薪等不變的情況下，薪級(jí)上調(diào)的頂線是本薪等的第六薪級(jí)，薪級(jí)下調(diào)的底線是本薪等的第一薪級(jí)。

（三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會(huì)管理。

（四）對(duì)本崗位的薪等、薪級(jí)劃定或調(diào)整不滿意的員工可以向薪酬委員會(huì)提出申訴，由薪酬委員會(huì)酌情進(jìn)行處理

第九條 崗位工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

崗位工資=職位系數(shù)×崗位工資基值

崗位工資基值指職位系數(shù)1.0對(duì)應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資基值由公司薪酬委員會(huì)管理，半年調(diào)整一次。崗位工資基值隨公司經(jīng)濟(jì)效益情況進(jìn)行浮動(dòng)。

第十條 能力工資結(jié)構(gòu)

（一）薪等的界定

1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù)“首席專家、主任工程師、高級(jí)工程師、工程師、助理工程師、見習(xí)工程師”，將工程技術(shù)類員工劃入6個(gè)薪等。

2．將工程技術(shù)類員工的工資與非工程技術(shù)類員工的工資進(jìn)行對(duì)接，首席專家對(duì)應(yīng)17—19薪等，主任工程師對(duì)應(yīng)15—17薪等，高級(jí)工程師對(duì)應(yīng)13—15薪等，工程師對(duì)應(yīng)11—13薪等，助理工程師對(duì)應(yīng)9—11薪等，見習(xí)工程師對(duì)應(yīng)8薪等。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級(jí)表》）

3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對(duì)應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)。

4．能力工資結(jié)構(gòu)示意圖

（二）薪等的調(diào)整

薪等的調(diào)整原則上只與職稱的變動(dòng)相關(guān)。如果員工的職稱改變了，則需隨之進(jìn)行薪等的調(diào)整。

（三）能力工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會(huì)管理。

第十一條 能力工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

能力工資=基值×（最小值+浮動(dòng)系數(shù)）

1．基值定為崗位工資基值

2．最小值是指該員工所處薪等對(duì)應(yīng)的最小系數(shù)

3．浮動(dòng)系數(shù)的計(jì)算方法為：

設(shè)浮動(dòng)系數(shù)為X，則計(jì)算方程式為

X/極差=能力考評(píng)得分/能力考評(píng)滿分

第十二條 年功工資

（一）界定

年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務(wù)年限而支付給員工的報(bào)酬，它獨(dú)立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨(dú)計(jì)算。

（二）年功工資的計(jì)算

計(jì)算公式：

年功工資=基數(shù)×在本公司的服務(wù)年限

基數(shù)由薪酬委員會(huì)確定，并且基本固定不變。

第十三條 基本工資調(diào)整機(jī)制

（一）崗位工資體系的調(diào)整機(jī)制如下：

1．由職務(wù)、崗位的變動(dòng)，帶來(lái)薪等的變動(dòng)，崗位工資隨之調(diào)整；

2．由員工績(jī)效考核結(jié)果的優(yōu)劣，帶來(lái)薪級(jí)的變動(dòng)，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績(jī)效考核之后進(jìn)行；

（二）能力工資體系的調(diào)整機(jī)制如下：

1．根據(jù)職稱的變動(dòng)進(jìn)行薪等的變動(dòng)，工資變動(dòng)的區(qū)間隨之調(diào)整；

2．根據(jù)員工在“工程技術(shù)人員序列能力考評(píng)”中的實(shí)際得分與滿分的比，來(lái)確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應(yīng)的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評(píng)后進(jìn)行。

（三）非工程技術(shù)類和工程技術(shù)類員工均可根據(jù)在本公司的服務(wù)年限而獲得相應(yīng)的年功工資，年功工資隨服務(wù)年限的增加而增加。

第三章 獎(jiǎng)金

第十四條 獎(jiǎng)金計(jì)劃組成

公司的獎(jiǎng)金計(jì)劃包括基于績(jī)效考核的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金、基于公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金以及基于杰出貢獻(xiàn)的總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。其中，以個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金為主體，部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)為補(bǔ)充。

第十五條 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金

（一）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金是綜合考慮職位系數(shù)以及績(jī)效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）計(jì)算公式：

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=職位系數(shù)×個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金基值×考核兌現(xiàn)系數(shù)

1．個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金與崗位工資的比值關(guān)系。

2．個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金基值由薪酬委員會(huì)根據(jù)公司當(dāng)期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。

3．考核兌現(xiàn)系數(shù)：

高級(jí)管理層以及分公司經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個(gè)人考核系數(shù)。

部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×70%+個(gè)人考核系數(shù)（GX）×30%

一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×30%+個(gè)人考核系數(shù)（GX）×70%

第十六條 部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金

（一）部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金是對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。同時(shí)，通過這部分獎(jiǎng)金，公司將員工收入與公司業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的團(tuán)隊(duì)合作，激勵(lì)整體績(jī)效的提升。

（二）計(jì)算公式：

部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金=增長(zhǎng)利潤(rùn)×提取比例×部門分配比例。

1．提取比例由董事會(huì)和公司薪酬管理委員會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)決定。

2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會(huì)根據(jù)各部門的績(jī)效考核結(jié)果以及各部門在公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無(wú)權(quán)獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)金。

注：∑部門分配比例=1

（三）各部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個(gè)人現(xiàn)有的職位系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

計(jì)算公式：個(gè)人分得的部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金=該部門獎(jiǎng)金額×某員工職位系數(shù)/∑職位系數(shù)

注：∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。

（四）部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金來(lái)源于公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和部門績(jī)效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。

第十七條 總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)

（一）為體現(xiàn)公司“崗位貢獻(xiàn)收入大于崗位收入”的價(jià)值觀，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工給予總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的種類包括：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、年終效益獎(jiǎng)。

（三）兩類獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)由考核委員會(huì)制定，每年統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)選，并將結(jié)果交總經(jīng)理審核、核定，最后進(jìn)行公示。

（四）獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目為現(xiàn)金、住房、旅游、培訓(xùn)等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。

（五）公司確定每年×月×日為“總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)日”，每年這個(gè)時(shí)候公司舉行全員聚會(huì)，并當(dāng)眾宣讀獲獎(jiǎng)?wù)叩南冗M(jìn)事跡，由總經(jīng)理親自向獲獎(jiǎng)員工頒獎(jiǎng)。

詳見《公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)辦法》

第四章 福利計(jì)劃

第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度以及歸屬感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，公司根據(jù)國(guó)家、當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)勞動(dòng)、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理特點(diǎn)，為員工建立福利計(jì)劃。

第十九條 公司各項(xiàng)福利統(tǒng)一由人力資源部進(jìn)行系統(tǒng)化管理，主要負(fù)責(zé)員工福利需求調(diào)查、福利項(xiàng)目的開發(fā)與設(shè)計(jì)、各項(xiàng)福利的發(fā)布與具體實(shí)施、福利水平的調(diào)整、國(guó)家相關(guān)法規(guī)的動(dòng)態(tài)跟蹤等。

第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。

1．核心福利，以國(guó)家規(guī)定實(shí)施的法定福利（社會(huì)保險(xiǎn)和法定假日）為主體，輔以公司補(bǔ)充建立的企業(yè)年金（即補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)與個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)），旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。

2．職位性福利，包括福利補(bǔ)貼和實(shí)物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級(jí)高低呈階梯差異，體現(xiàn)職位價(jià)值。

第五章 其他薪酬制度

第二十一條 年薪制

（一）年薪制是以為單位，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)確定和發(fā)放其工資收入的分配制度。年薪制的對(duì)象為集團(tuán)公司總經(jīng)理。

（二）年薪的構(gòu)成包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)收入和模擬激勵(lì)期股。

（三）年薪標(biāo)準(zhǔn)的確定和支付詳見《公司經(jīng)營(yíng)者年薪和模擬激勵(lì)期股制暫行規(guī)定》

第二十二條 協(xié)議工資制

（一）對(duì)公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位的特殊人才實(shí)行協(xié)議工資制。

（二）人力資源部在崗位薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司支付能力，參照市場(chǎng)工資價(jià)位確定工資協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn)隨市場(chǎng)工資價(jià)位和所聘人員工作業(yè)績(jī)予以調(diào)整。

公司與所聘人員在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，就工資、福利標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、支付辦法和雙方應(yīng)享有的權(quán)利、義務(wù)等條款簽訂協(xié)議。

（三）實(shí)行協(xié)議工資制的員工不執(zhí)行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。

第二十三條 市場(chǎng)價(jià)位工資制

（一）市場(chǎng)易招聘到的簡(jiǎn)單操作崗位人員參照市場(chǎng)價(jià)位確定工資。

（二）市場(chǎng)價(jià)位工資主要由崗位工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，其中，崗位工資相對(duì)固定，占員工收入的70%左右，獎(jiǎng)金根據(jù)工作業(yè)績(jī)發(fā)放，占員工收入的30%左右。

第八章 薪酬的調(diào)整機(jī)制

第二十四條 薪酬的調(diào)整包括兩方面內(nèi)容：薪酬總額的調(diào)整和薪酬平均水平的調(diào)整。

第二十五條 薪酬總額的調(diào)整

詳見《公司工資總額決定辦法》

第二十六條 薪酬平均水平的調(diào)整

參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位和國(guó)內(nèi)同行業(yè)工資水平確定企業(yè)內(nèi)部不同人員的薪酬水平。

第九章 薪酬的支付

第二十七條 支付時(shí)間及形式

（一）公司實(shí)行月工資制，月工作天數(shù)以國(guó)家法定工作日數(shù)為準(zhǔn)，平均每月20.92天。

（二）員工基本工資于每月12日發(fā)放。如遇節(jié)假日，于法定節(jié)假日前一天發(fā)放。

（三）員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金于每年的年中、年底各發(fā)放一次；部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金于每年年底發(fā)放；總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)于每年年底發(fā)放。

（四）各項(xiàng)福利的發(fā)放時(shí)間詳見具體規(guī)定。

第二十八條 加班工資

加班工資以基本工資為計(jì)算基數(shù)，具體支付標(biāo)準(zhǔn)按《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十章 附則

第二十九條 本制度實(shí)施后，原薪酬制度停止執(zhí)行，其他有關(guān)薪酬的規(guī)定與本制度相抵觸的，按本制度執(zhí)行。

第三十條 本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三十一條 本制度自 年 月 日起施行。

第五篇：工商管理學(xué)課設(shè)

2009級(jí)工商管理（統(tǒng)計(jì)學(xué)）專業(yè) 管理學(xué)課程期末考核試題--論文部分

論文題目：人力資源與無(wú)形資產(chǎn)的新界定暨人力資源管理發(fā)

展新趨勢(shì)

專業(yè)：統(tǒng)計(jì)學(xué)

班級(jí)：091班

姓名：王崢

學(xué)號(hào)：090707017

時(shí)間：2009/2010（2）

[摘要] 人力資源是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最具活力的因素，是價(jià)值創(chuàng)造的惟一源泉。無(wú)形資產(chǎn)是人力資源智力勞動(dòng)的成果，其本身在生產(chǎn)過程中不創(chuàng)造新價(jià)值，但作為無(wú)形資產(chǎn)的技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造中會(huì)起作用，但不是獨(dú)立地起作用。本文以馬克思的勞動(dòng)價(jià)值理論為依據(jù)來(lái)分析人力資源和無(wú)形資產(chǎn)在勞動(dòng)中的聯(lián)系，以探索人力資源與無(wú)形資產(chǎn)的界定問題。并通過對(duì)我國(guó)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的分析來(lái)闡述人力資源管理發(fā)展新趨勢(shì)，以及對(duì)人力資源管理角色的重新定位。根據(jù)這些新的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)調(diào)整企業(yè)的人力資源管理，盡快與國(guó)際接軌，提高管理效率。

[關(guān)鍵詞] 人力資源無(wú)形資產(chǎn)技術(shù)價(jià)值，人力資源管理角色定位戰(zhàn)略決策再造工程。

在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人類社會(huì)步入了以人力資源為主要支柱的第三次產(chǎn)業(yè)革命。其重要標(biāo)志就是突破了傳統(tǒng)的現(xiàn)代技術(shù)和工業(yè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)向高新技術(shù)的研究和開發(fā)，從而把世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)從自然資源、資本資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的競(jìng)爭(zhēng)。在人力資本理論的指導(dǎo)下，與此相關(guān)的人力資源會(huì)計(jì)及無(wú)形資產(chǎn)會(huì)計(jì)的理論研究取得了突破性的成果，并開始在實(shí)踐中初步運(yùn)用。而在對(duì)人力資源以及無(wú)形資產(chǎn)的界定方面，不少學(xué)者將其列為同類，有的直接將人力資源列作企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行核算，筆者認(rèn)為這種提法有待商榷，本文將以馬克思價(jià)值理論為基礎(chǔ)，圍繞這一問題作提出不同觀點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)全球化格局的形成，使國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨激烈，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的深化必然推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)要素在全球內(nèi)流動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)化配置，當(dāng)然更包括人力資源的全球配置。這就導(dǎo)致人力資源管理不論從理論角度還是實(shí)踐的角度都出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì)，需要企業(yè)及時(shí)更新觀念，在新形勢(shì)下抓住機(jī)遇來(lái)獲得長(zhǎng)足發(fā)展。人力資源與無(wú)形資產(chǎn)的新界定

一、人力資源與無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)涵

1.人力資源的內(nèi)涵

人力資源是指存在于人體內(nèi)的，可以作為生產(chǎn)要素投入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富或?yàn)樯鐣?huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人的腦力和體力，是某一人口總體所擁有的勞動(dòng)能力的總和。人力資源作為一種特殊資源，具有以下內(nèi)涵:

(1)人力資源具有質(zhì)和量的規(guī)定性

人力資源的質(zhì)的規(guī)定性是指人力資源所具有的體質(zhì)、智能、知識(shí)、技能等，體現(xiàn)在勞動(dòng)人口的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平上，這是人力資源不同個(gè)體或總體之間的相互區(qū)別的關(guān)鍵。人力資源的量的規(guī)定性是指可以創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富或?yàn)樯鐣?huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人力資源的數(shù)量。衡量一個(gè)國(guó)家人力資源的量，可以直接用其絕對(duì)數(shù)，也可以看其相對(duì)數(shù)——人力資源率，即勞動(dòng)力人口總量與人口總量之比。人力資源率越高，表明一個(gè)國(guó)家或地區(qū)可以投入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人力資源越多，作為單純消費(fèi)者的人口越少。從人力資源內(nèi)部的替代性來(lái)看，人力資源的質(zhì)對(duì)量有較強(qiáng)的替代作用，而人力資源的量對(duì)質(zhì)的替代作用較差，甚至不能替代。

(2)人力資源包括個(gè)體能力與群體能力

人力資源的能力不僅包括了人力資源的個(gè)體能力，而且還應(yīng)包括人力資源的群體作用。往往個(gè)體能力不能做的事或不能達(dá)到的目標(biāo)而群體作用卻能做到或達(dá)到，特別是現(xiàn)代化的生產(chǎn)條件下，人力資源的群體作用更是不可忽視的且起決定作用的因素。而群體作用并不是每個(gè)個(gè)體作用的簡(jiǎn)單相加，而是高素質(zhì)、高智慧的所有個(gè)體間的相互聯(lián)系、相互影響、相互作用的結(jié)果。譬如空間技術(shù)，就是一項(xiàng)動(dòng)用幾乎所有現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的“神經(jīng)”組織起來(lái)的系統(tǒng)工程，我國(guó)載人航天飛船計(jì)劃的實(shí)施和完成就是人力資源群體作用的代表作。

(3)人力資源素質(zhì)的提高有賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展

從人力資源的素質(zhì)提高看，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展極大地推動(dòng)了生產(chǎn)的進(jìn)步，改善和提高了人們的生活質(zhì)量，因此，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是勞動(dòng)者素質(zhì)技能提高的結(jié)果，是由勞動(dòng)者通過其勞動(dòng)來(lái)推動(dòng)的。資本主義機(jī)器大工業(yè)初期，勞動(dòng)以體力勞動(dòng)為主，勞動(dòng)本身在簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)之間的區(qū)別還不大。隨著社會(huì)的進(jìn)步，勞動(dòng)者受教育的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，程度越來(lái)越高。勞動(dòng)者素質(zhì)的不斷提高又推動(dòng)了科學(xué)技術(shù)的不斷的發(fā)展，但科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展并不能改變勞動(dòng)在價(jià)值創(chuàng)造中的決定地位——不能改變勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值這一基本點(diǎn)。

2.無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)涵

我國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的定義是指由一定主體擁有或控制的，長(zhǎng)期使用但沒有實(shí)物形態(tài)的，而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)揮作用并能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源。國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中關(guān)于無(wú)形資產(chǎn)的概念是指一定主體擁有和控制的，長(zhǎng)期使用但沒有實(shí)物形態(tài)可辨認(rèn)的，預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，并能用貨幣進(jìn)行計(jì)量的資產(chǎn)。兩者的區(qū)別僅在于能否用貨幣進(jìn)行計(jì)量和能否辨認(rèn)。

無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)具備以下幾個(gè)特征:一是附著性。是指無(wú)形資產(chǎn)往往附著于人力資源和有形資產(chǎn)而發(fā)揮其功能。人力資源和有形資產(chǎn)往往成為無(wú)形資產(chǎn)的載體，從而無(wú)形資產(chǎn)具有伴隨作為載體的人力資源和有形資產(chǎn)而發(fā)揮作用的因變性。無(wú)形資產(chǎn)物化于有形資產(chǎn)的廣度從根本上決定著無(wú)形資產(chǎn)作用的范圍;二是共享性。無(wú)形資產(chǎn)區(qū)別于人力資源的一個(gè)重要特點(diǎn)是，它可以由不同的主體同時(shí)共享。一項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)可以使一系列企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，一項(xiàng)專利技術(shù)在一個(gè)企業(yè)使用，并不影響轉(zhuǎn)讓給其他企業(yè)使用。但是，由于市場(chǎng)的有限性和競(jìng)爭(zhēng)性，當(dāng)無(wú)形資產(chǎn)的使用者超出一定規(guī)模妨礙壟斷利潤(rùn)時(shí)，這種技術(shù)或?qū)＠赡芫蜁?huì)被更新更先進(jìn)的技術(shù)代替;三是積累性。一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)的作用往往建立在一系列其他成果的基礎(chǔ)上;四是替代性。一種無(wú)形資產(chǎn)總會(huì)由新的無(wú)形資產(chǎn)所取代，這取決于該領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)進(jìn)步的速度，無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)制的競(jìng)爭(zhēng)，從而注定無(wú)形資產(chǎn)的使用壽命。

二、人力資源與無(wú)形資產(chǎn)在生產(chǎn)中的聯(lián)系

1.無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)人力資源的資源

無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)部人力資源創(chuàng)造并為企業(yè)提供服務(wù)的資源，人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最活躍且起決定性作用的因素，是惟一具有主觀能性和創(chuàng)造性的因素，只有經(jīng)過勞動(dòng)者的勞動(dòng)，并由勞動(dòng)者組織、控制、協(xié)調(diào)等，物質(zhì)資源才能完成生產(chǎn)和再生產(chǎn)，才能增加社會(huì)財(cái)富，人力資源在社會(huì)生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程中具有無(wú)可替代的重要作用。企業(yè)的人力資源是企業(yè)所擁有的勞動(dòng)者的能力，是企業(yè)中體現(xiàn)在員工身上的才能。企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、創(chuàng)造等一系列活動(dòng)，都是由人來(lái)運(yùn)作的，人才素質(zhì)決定著一個(gè)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)數(shù)量的多少、質(zhì)量的高低和管理的優(yōu)劣。在人類進(jìn)入新世紀(jì)的第三次產(chǎn)業(yè)革命的今天，專有技術(shù)和專利等在生產(chǎn)活動(dòng)中運(yùn)用得越來(lái)越多，發(fā)揮的作用越來(lái)越大，而這些要素?zé)o疑都是作為人力資源重要表現(xiàn)形式的腦力勞動(dòng)的成果。這種成果一旦產(chǎn)生出來(lái)，就作為一種獨(dú)立的力量對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)和整個(gè)的社會(huì)活動(dòng)產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。

2.人力資源創(chuàng)造新價(jià)值

人力資源不同于一般商品，它的使用并不屬于一般的消費(fèi)，而屬于生產(chǎn)和勞動(dòng)過程。在生產(chǎn)過程中，人力資源的使用同生產(chǎn)資料的作用相比，具有截然不同的性質(zhì)。生產(chǎn)資料僅是生產(chǎn)的物質(zhì)條件，前者卻是財(cái)富和價(jià)值的創(chuàng)造者，它在把生產(chǎn)資料的價(jià)值轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中的同時(shí)，還往新產(chǎn)品中加進(jìn)了新價(jià)值。這部分新價(jià)值，除了補(bǔ)償勞動(dòng)力本身的價(jià)值以外，還有一個(gè)剩余額即剩余價(jià)值。人力資源商品獨(dú)特的使用價(jià)值就在這里。如果說(shuō)，在簡(jiǎn)單商品與貨幣關(guān)系中，使用價(jià)值僅是作為生產(chǎn)的一個(gè)要素，作為表現(xiàn)價(jià)值的一種被動(dòng)形式而起作用的話，那么，在資本生產(chǎn)場(chǎng)合，勞動(dòng)力的使用價(jià)值則表現(xiàn)為創(chuàng)造價(jià)值的決定性要素了，即變成了一種規(guī)定經(jīng)濟(jì)形式的因素了。因此，即使是智能機(jī)器的產(chǎn)品，也仍然有活勞動(dòng)的對(duì)象化和客體化，本質(zhì)上仍然是活勞動(dòng)的產(chǎn)物，仍然是勞動(dòng)創(chuàng)造使用價(jià)值和價(jià)值。

3.無(wú)形資產(chǎn)參與使用價(jià)值的創(chuàng)造

無(wú)形資產(chǎn)作在生產(chǎn)過程中和人力資源緊密相聯(lián)系，參與使用價(jià)值的創(chuàng)造。無(wú)形資產(chǎn)通過人力資源的作用，在生產(chǎn)過程中才能發(fā)揮出它的作用，如將專利等具體體現(xiàn)在其生產(chǎn)的產(chǎn)品之中，就會(huì)生產(chǎn)出技術(shù)和知識(shí)含量更高的產(chǎn)品，人們使用了這些新產(chǎn)品之后能夠產(chǎn)生出更大的經(jīng)濟(jì)效益。在生產(chǎn)過程中人的勞動(dòng)能力是主體生產(chǎn)力，而體現(xiàn)高新技術(shù)的機(jī)器和無(wú)形資產(chǎn)、原材料則是客體生產(chǎn)力，一旦人使用了高科技的生產(chǎn)工具對(duì)原材料進(jìn)行加工，當(dāng)這些原材料被活勞動(dòng)之火點(diǎn)燃和發(fā)動(dòng)，生產(chǎn)中的客體生產(chǎn)力就轉(zhuǎn)化為主體生產(chǎn)力，高新技術(shù)就轉(zhuǎn)化為被增強(qiáng)了人類的活勞動(dòng)能力。而人類進(jìn)行新技術(shù)革新機(jī)器設(shè)備，提高原材料的科技含量和品質(zhì)的一切努力，都緣于增強(qiáng)人類勞動(dòng)的物質(zhì)裝備，把更強(qiáng)大的客體生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為人類勞動(dòng)的生產(chǎn)力。由此可見，無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的生活經(jīng)營(yíng)過程中能夠有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，具體說(shuō)是提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)出更多的使用價(jià)值（而不是價(jià)值）。

三、結(jié)論

綜上所述，人力資源是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最活躍的因素，它是創(chuàng)造新價(jià)值的惟一源泉，但隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)人力資源的要求不再單純是體力勞動(dòng)，而是要有知識(shí)、技術(shù)的高素質(zhì)的腦力勞動(dòng)力。而作為無(wú)形資產(chǎn)的技術(shù)、技能、專利等是腦力勞動(dòng)的產(chǎn)物。新技術(shù)在生產(chǎn)中的作用必須通過勞動(dòng)者的素質(zhì)技能，轉(zhuǎn)化成勞動(dòng)者的勞動(dòng)力，才能在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)揮作用。因此，當(dāng)我們說(shuō)勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，已經(jīng)包括了勞動(dòng)者的體力和腦力，而這個(gè)腦力主要的就是技術(shù)。技術(shù)必須是勞動(dòng)的組成部分，是勞動(dòng)的要素，但它不是和勞動(dòng)并列的一個(gè)要素，更不能說(shuō)無(wú)形資產(chǎn)包括了人力資源。技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造中起作用，它不是獨(dú)立起作用，而是在勞動(dòng)中起作用，是勞動(dòng)的內(nèi)在因素。不能設(shè)想沒有技術(shù)的勞動(dòng)力，也沒有不在勞動(dòng)中發(fā)揮作用的技術(shù)。由此可見，人力資源和無(wú)形資產(chǎn)有明確界限又相互聯(lián)系，那種把人力資源當(dāng)作無(wú)形資產(chǎn)的說(shuō)法是不準(zhǔn)確的。

人力資源管理發(fā)展新趨勢(shì)

一、21世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征

隨著人類的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)作為人類活動(dòng)的主要組成部分，已經(jīng)表現(xiàn)出其與以前時(shí)代所不同的特征。21世紀(jì)是新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)相比它表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)。首先，在世界范圍內(nèi)、各國(guó)各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互交織、相互影響并融合成統(tǒng)一整體，形成“全球統(tǒng)一市場(chǎng)”。所謂“經(jīng)濟(jì)全球化”指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的自由活動(dòng)和合理配置，逐漸以至最終完全消除國(guó)家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲(chǔ)存并不斷加深，從而把世界變成一個(gè)整體的過程。其次，我們知道21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)一體化條件下的經(jīng)濟(jì)，是以知識(shí)決策為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、生活方式、思維方式等正在產(chǎn)生重大的影響。另外，改革開放以來(lái)，隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，消費(fèi)者主權(quán)越來(lái)越明顯。企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)領(lǐng)先消費(fèi)者，培養(yǎng)消費(fèi)者的偏好，占領(lǐng)市場(chǎng)份額。而不僅僅停留在售后服務(wù)環(huán)節(jié)，應(yīng)轉(zhuǎn)向吸取消費(fèi)者意見并反映到產(chǎn)品上走到消費(fèi)者前面，也就是21世紀(jì)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)應(yīng)圍繞服務(wù)價(jià)值鏈開創(chuàng)新的服務(wù)模式。

二、人力資源管理的變革趨勢(shì)

1.人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說(shuō)是企業(yè)最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性工作之一，是企業(yè)董事會(huì)和最高層管理者必須關(guān)心的事情。因而所有的企業(yè)在設(shè)計(jì)自己發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，都將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合起來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間應(yīng)達(dá)成有效的切合。

2.人力資源管理日益顯出在企業(yè)價(jià)值鏈中的作用。21世紀(jì)，人力資源管理的核心是如何通過價(jià)值鏈的管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值,價(jià)值鏈本身就是對(duì)人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過程。圍繞價(jià)值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業(yè)價(jià)值鏈的重要作用，在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應(yīng)該積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系，從權(quán)力中心走向服務(wù)中心。

3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態(tài)。一直以來(lái)，人力資源管理一直不被企業(yè)重視或僅僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一項(xiàng)管理活動(dòng)，有其獨(dú)立的工作范疇。近年來(lái)，隨著業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等各種形式的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)和迅猛發(fā)展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經(jīng)跨越組織的邊界，不再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的管理事務(wù)，而是面向于更為廣闊的管理空間。

三 我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)管理幾點(diǎn)對(duì)策

1.改變觀念，從提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度積極推進(jìn)人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的戰(zhàn)略伙伴，參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。大家知道，競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)能否搞壟斷性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵條件。但是企業(yè)要具備競(jìng)爭(zhēng)力和搞壟斷性經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下只有擁有核心技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)。而核心技術(shù)的創(chuàng)造只能由技術(shù)創(chuàng)新者來(lái)完成，所以技術(shù)創(chuàng)新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術(shù)的市場(chǎng)化要求需要由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)完成。正因?yàn)槿肆Y本非常重要，所以其作為資本形態(tài)已經(jīng)開始登上歷史舞臺(tái)，成為決定企業(yè)體制的制度性要素。人力資源管理不應(yīng)再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而應(yīng)參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，應(yīng)從傳統(tǒng)的輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面。所以，企業(yè)想提高競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)人力資源管理是關(guān)鍵，將其提升到戰(zhàn)略高度。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助

企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.順應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化，積極推進(jìn)人力資源管理的再造工程。20世紀(jì)90年代初期美國(guó)興起了一次管理變革的浪潮，哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造掀起了一場(chǎng)管理學(xué)革命，為企業(yè)的運(yùn)作機(jī)理提供了一個(gè)全新的視角和分析工具。流程改造起源于對(duì)傳統(tǒng)分工條件下造成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理流程片斷化、追求局部效率優(yōu)化而整個(gè)流程效率低下的再認(rèn)識(shí)。我們知道，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，傳統(tǒng)的功能使組織已經(jīng)逐漸失去對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力，如果想打破過去傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，建立一個(gè)快速反應(yīng)的組織，就必須對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造工程。而工作流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)必然要求配套的人力資源管理來(lái)適應(yīng)，才能保證再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求重新構(gòu)建人力資源管理體系，不斷提高其靈活性和適應(yīng)性，培養(yǎng)一批具有綜合技能的高素質(zhì)人才來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境變化。那么首先，要從思想上重新定位人力資源管理，提升人力資源管理的重視程度及認(rèn)識(shí)其戰(zhàn)略價(jià)值；其次，要將人事部門從傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來(lái)，從原來(lái)以“管人”為核心的機(jī)制轉(zhuǎn)化到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下以“開發(fā)和激勵(lì)人”為核心的機(jī)制層面上來(lái)；另外，要對(duì)員工進(jìn)行積極的培訓(xùn)，灌輸新的思想觀念及對(duì)新的管理模式的認(rèn)識(shí)，提高員工的主動(dòng)參與意識(shí)及創(chuàng)新能力，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.注重能本管理，盡快建立一支高水平的專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底體現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力上,而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),人才為本,人才的競(jìng)爭(zhēng)力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在，人力資源管理的重要性已經(jīng)逐步被企業(yè)所認(rèn)識(shí)，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升也同時(shí)對(duì)人力資源管理者提出了更高的素質(zhì)和能力要求，“能本管理”成為人力資源管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這就要求企業(yè)盡快培養(yǎng)一支合格的人力資源管理隊(duì)伍，使他們必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，即能管理又能協(xié)調(diào)。企業(yè)可以通過建立促進(jìn)人才成長(zhǎng)和吸納人才的開放，系統(tǒng)來(lái)改善人才環(huán)境；通過加大員工資本投入，開展與公司發(fā)展相適應(yīng)的員工教育培訓(xùn)來(lái)提升員工的學(xué)習(xí)能力和綜合素質(zhì)；通過激勵(lì)和約束機(jī)制及績(jī)效改革的建立來(lái)提升員工的工作效率，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。

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