第一篇：制度化管理與現(xiàn)場化管理的平衡點

制度化管理與現(xiàn)場化管理的平衡點

酒店管理的最終目的就是高效率協(xié)調(diào)配置酒店外部資源，為酒店客人提供最大滿意的無陷缺服務。目前國內(nèi)酒店業(yè)通行的做法是基于崗位責任制基礎上的制度化管理，一些著名的酒店集團已總結和推出了自己成熟的管理制度與規(guī)范，其崗位職責規(guī)范設計條分析可謂面面俱到。并已在國內(nèi)酒店業(yè)管理市場上大行其道，廣為流傳。于是一些新建的酒店，賓館將其奉若圣明積極移植引進。在管理制度引進過程中，不乏成功的案例。但也有許多酒店的管理者發(fā)現(xiàn)，雖然以一流酒店為基準模仿制定了許多的規(guī)范制度，但未起到明顯效果，酒店管理中許多具體的的問題最終還是得總經(jīng)理親臨“現(xiàn)場辦公”才能真正解決。于是一些酒店的管理者感嘆 “制度管理不如現(xiàn)場管理”，更有一些酒店不由不得由此主張 “以走動式現(xiàn)場管理取代制度管理”?，F(xiàn)場管理固然高效，但帶來的負面后是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具體瑣事而脫不開身，最終疏于考慮企業(yè)發(fā)展大計，在一定程度上導致了企業(yè)戰(zhàn)略性失誤。

那么問題的關鍵在哪里？經(jīng)過對一些星級酒店個案調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：導致以上問題的原因并不度化管理本身已過時，而是這些酒店的管理制度設計沒有針對酒店業(yè)務中最重要的問題環(huán)節(jié)，而所有成功酒店的現(xiàn)場管理所體現(xiàn)的共同的核心特征就是問題管理模式。因此，現(xiàn)代高效率的酒店管理制度設計必須建立一種基于問題管理的機 制。即提出問題，研究問題。解決問題的機制，把酒店動營環(huán)節(jié)中最典型的問題提出來，在制度設計中加以系統(tǒng)解決。

問題管理使管理層次扁平化問題管理就是運用持續(xù)不斷地提出問題的方法進而循序漸 進解決問題的一種管理模式。問題管理其實一直存在于酒店現(xiàn)場化管理實踐之中的，只不過在理論上尚未得到系統(tǒng)的 結。問題管理最主要的的特征是：

第一，它旨在拓展全體員工的思維深度，激活員工對工作現(xiàn) 狀不聞不問的消極態(tài)度；

第二，把原本由管理人員執(zhí)行的管理變成了全員參與的制度化管理，將管理延伸到了了辦公，服務，營銷，后勤等第一線前沿；

第三，問題管理倡導了一種危機意識，即員工不僅要完成 自己崗位職責，而且要對自身崗位提出問題，還可以對整個酒店所有經(jīng)營管理與服務提出問題； 第四，將發(fā)現(xiàn)問題變成酒店管理工作中經(jīng)常性的活動的制度內(nèi)容；

第五，將管理工作建立在問題解決核心上，而不是原來的僅僅依靠組織體系傳訊。從而使管理的層次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的體制創(chuàng)新，使原有的五級管理精簡為三級管理；

第六，問題管理強化了所有領導和普通員工的權現(xiàn)責意識，培養(yǎng)了責任心； 第七，人們常常為自身的學識與見識所局限，為思維定勢所左右，為體能惰性所牽制，問 題管理促使員工不斷發(fā)現(xiàn)問題超越自我，給組織帶來活力。問題管理核心在于解決問題

目前一些酒店推出的“員工創(chuàng)新”活動，其核心就是讓每位員工提出各自工作中的問題，再由管理人員和員工共同設計解決問題的最佳方案，從而減少了工作中出現(xiàn)的失誤，這種做法就是把問題做到了系統(tǒng)化和日?；?。另外，酒店調(diào)動起員工提問題的積極性后更要注意輔導教會員工提出問題和參與問題解決，結果在實施過程中發(fā)現(xiàn)員工很能提出問題。而且提的許多都是重要的和敏感的問題，當然這

一方面說明員工的素質(zhì)較高；反過來說，這樣的員工很難管理，他們要求實現(xiàn)個人價值的愿望會很強烈。如果酒店不能提供相應的資源幫助他們實現(xiàn)個人價值，員工就 會感到當初得到的承諾不能兌現(xiàn)。自然會對企業(yè)產(chǎn)生不信 任和失望。由此可見，讓員工學會解決問題比提出問題更重要。

問題管理更要注重細節(jié)

在酒店業(yè)流行 “服務在細節(jié)”的說法，問題管理強調(diào)了細節(jié)管理。成都錦江賓館為了細節(jié)一詞，動足了腦。成都 錦江的客房里務有一個別的酒店看不到的擦鞋籃，內(nèi)有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。專供不同的客人使用。另外，籃里還有一份說明：客人如果沒空，需要服務員擦鞋的話，關照一下便可。這份說明書是酒店客房部在開展 “入住錦江”，“溫馨安康”活動中抓住細節(jié)服務管理一個創(chuàng)舉。錦江飯店每一樓層服務臺不僅務有市內(nèi)電話簿，留言卡等物，還備有吹風機，剪刀，粘紙等小物品，客人在這里真正感到 “家外之家”的溫暖。“酒店無小事，件件是大事”.例如在香港一家中下檔次的綠晶酒店，在收取一封留店委托的信件時，前臺服務員首先檢查信件封條上簽字，再要求他在信封上寫明送件人的通訊電話，萬一無人認領，可以電話聯(lián)系。這么一個小細節(jié)，給客人留下了一個深刻的印象。企業(yè)的管理工作把細節(jié) 做得越細，就越具有競爭力。問題管理可針對企業(yè)和各個 細節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，從而把工作落到實處。綜上述，我們不能簡單地說“制度化管理” “現(xiàn)場化管 理”誰好誰差，高效的管理，其平衡點在于制度管理與現(xiàn)場管理的 “系統(tǒng)化”，即在基于問題管理的基礎上，根據(jù)企業(yè)的核心問題五一節(jié)設計科學有效的管理制度，以 "現(xiàn)場管理：作為制度管理的補充，通過現(xiàn)場化管理可有針對性的發(fā) 現(xiàn)，處理和分析酒店管理中出現(xiàn)的問題，修正完善現(xiàn)行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具針對性

第二篇：“人情化管理”與“制度化管理”

企業(yè)要發(fā)展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。人情化管理是以“個人情感”、“關系”為主的一種管理模式，其特點是以“情面”為主線，而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束。那么，餐飲企業(yè)到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢?

為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了案例一和案例二兩個PK方案。兩個案例各有其果，兩種管理各有所長，為此我們歸納出了如下四個觀點。

觀點一：“餐飲企業(yè)，管理方法無對錯，適合即是最好”。

兩個案例運用了兩種不同的管理方式，都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業(yè)它的規(guī)模、發(fā)展階段、老板的理念、領導團隊的性格、員工的狀態(tài)不一樣，管理方式也會有所不同。“成功是不可以復制的”，我們認為，餐飲企業(yè)在選擇自己的管理方式時，切忌照本宣科或盲目模仿，而應結合本企業(yè)的實際情況，找出適合自己的管理方式。

觀點二：小型餐飲企業(yè)，“人情化管理”是一種不錯的選擇。

“人情化管理”是以“個人情感”、“彼此關系”為導向的管理模式，其特點是以“情”為主。在管理中領導大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊，同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯(lián)誼等方式進行關系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領導的人情攻勢下，快速的提高對企業(yè)的認同感，建立歸宿感，對企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，形成一個穩(wěn)定并具有戰(zhàn)斗力的團隊。員工中出現(xiàn)“士為知已者死”的強烈情懷，在這種情誼的促使下，團隊將形成以及迸發(fā)出一種極強的生命力?；旧? 5％以上的餐飲企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中貴陽中餐廳的李總，通過對團隊的了解，運用各種方式與團隊建立感情，在以“情”為核心的攻勢下，建立了自己的團隊，鞏固了企業(yè)的管理。所以，此方式對于李總的企業(yè)來講是適合的。

我們認為，“人情化管理”非常適合餐飲企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模不大，開店數(shù)量在一兩家、經(jīng)營者白手起家，憑借著有限的啟動資金開始經(jīng)營時。這—時期，經(jīng)營者沒有過多的資金來聘請職業(yè)經(jīng)理人，無法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業(yè)生存問題處于待定狀態(tài)，更無從談起用后期發(fā)展來吸引員工，此時，“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規(guī)范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立—個以“情”為核心的團隊，帶領團隊—起去拼、去搏、去樂，并相互關心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開始規(guī)范，建立—套規(guī)范的管理體系。觀點三：中型企業(yè)，從“人治”到“法治”，應采用漸進式蛻變法。

企業(yè)發(fā)展至3家，憑老板一人已無法實現(xiàn)有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進的方式。在轉(zhuǎn)型初期應以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時在“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型過程中應采用漸進式蛻變法。

說到企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉(zhuǎn)型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認為需要做到如下幾點：

一、企業(yè)老板必須充分意識到“法治”對企業(yè)發(fā)展的重要性，并高度重視。

二、清楚何為“法治”，并知道如何建立企業(yè)的規(guī)章制度、流程、規(guī)范(這些可以通過朋友的支持、專業(yè)的公司或?qū)ｍ椀膶W習中獲得)，在“規(guī)范”的建立中應嚴格按照“環(huán)環(huán)相扣、相互監(jiān)督”的原則執(zhí)行，保障企業(yè)管理零缺陷。

三、做好“個別人群”的安排(指與老板有特定關系、對企業(yè)有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人)，與他們形成共識、做出適當安排，力求能夠讓他們成為轉(zhuǎn)型中的助力器。

四、調(diào)整企業(yè)薪酬、工資結構及激勵、考核制度，建立企業(yè)各部門管理規(guī)范，讓員工

知道標準，并通過激勵機制，促進員工積極地執(zhí)行規(guī)范。

五、從上到下，嚴格執(zhí)行制度。

六、定期檢查制度的執(zhí)行情況、不斷優(yōu)化制度。這點對于“人治”向“法治”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講極為重要。因為，所有的規(guī)范只有不斷地實踐與完美才能達到最佳。

觀點四：大型連鎖餐飲企業(yè)，應采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常強的餐飲老板，在企業(yè)快速發(fā)展時，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現(xiàn)出精力不支。他們每天工作16個小時，苦于分身無術，感到各餐廳每個環(huán)節(jié)的管理都有問題，不在自己的掌控之間，心中沒著沒落。事實上，以上信號已經(jīng)向管理者發(fā)出警示：企業(yè)管理模式滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展，必須快速轉(zhuǎn)型。對于所有的餐飲企業(yè)來講，如企業(yè)發(fā)展至4、5家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的，因為“情、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰彌補了這—缺陷。我們知道，制度化是在企業(yè)管理中強調(diào)依法治企，各部門規(guī)章制度健全，在管理中事事、處處都有規(guī)章制度約束，各項事務都有制度與規(guī)范約束，各部門、各環(huán)節(jié)講究的環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連、相互監(jiān)控。這種管理模式依靠的是把企業(yè)各有機組成部分（如組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等）規(guī)范化、制度化，使企業(yè)像人的各生理系統(tǒng)一樣，有機地融為一體。企業(yè)就像一臺有生命的機器一樣在運轉(zhuǎn)，它的運轉(zhuǎn)靠的是精心設計的機制、流程、程序、制度，不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉(zhuǎn)。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以，“制度化管理”模式的最大優(yōu)點在于有量化的標準、有固定的模式，可以復制到不同地區(qū)、不同店，而這正適合了快速發(fā)展中的企業(yè)。它解決了讓企業(yè)老板頭疼的管理統(tǒng)一標準的問題。

同時，企業(yè)在全面導入“制度化管理”時需要注意的問題：

一、企業(yè)要有足夠的財力聘請職業(yè)經(jīng)理人。

二、企業(yè)的薪酬、福利等綜合待遇標準，要領先于同行。

三、關注員工的成長，在制度高要求、高標準的同時，企業(yè)更要致力于建設一個與員工共同發(fā)展與成長的平臺。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在規(guī)范發(fā)展的過程中，通過淘汰與吸納，逐步建立自己的核心團隊。

需要提示的是，餐飲業(yè)無論做得多大，到哪個發(fā)展階段都離不開人情管理。作為企業(yè)老總、店總、管理層，制度再完善也要靠人來完成，而領導最重要的就是把人帶好，做好人的工作。綜上所述，對于餐飲企業(yè)來講，不同發(fā)展狀態(tài)下的企業(yè)有適合自己的管理體系，希望所有的餐飲經(jīng)營者都能找到適合自己的管理模式，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

案例一

貴州某中餐廳，2009年開業(yè),經(jīng)營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業(yè)近兩年來，餐廳堅持以味道為先，憑借出眾的菜品質(zhì)量，得到了客戶的認可，生意火爆。

企業(yè)老板李總原為廚師，對廚房出品及菜品創(chuàng)新非常有經(jīng)驗，但對餐廳管理不在行。為規(guī)范企業(yè)管理，李總也多次外出學習，尋求企業(yè)管理的最佳方式。在學習中他發(fā)現(xiàn)，某餐飲同行運用制度化管理將企業(yè)管理得井井有條，于是他回到企業(yè)后，出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了，通過近兩個月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執(zhí)行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領導感到信任危機，團隊戰(zhàn)斗力急速下降，且出現(xiàn)凡事看制度，如沒制度就互相推諉的現(xiàn)象。

這種狀態(tài)出現(xiàn)后，李總陷入了矛盾中，到底是運用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經(jīng)思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店內(nèi)各核心崗位的人都是自己比較放心的。

二、自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。

于是，李總調(diào)整了管理方式，除企業(yè)必需的員工考勤、衛(wèi)生制度及員工的服務標準外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、經(jīng)常與各部門的領導、員工談心，定期舉行總經(jīng)理接待日，了解領導與員工的想法，并給子及時的激勵與處理問題。

二、不定期地帶領各部門領導、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

三、送各部門領導及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。

四、親自給生病的員工制做病號餐，并為生活困難的員工送生活用品。

五、與團隊—起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個菜、喝些啤酒、發(fā)些獎金等。于是，團隊活起來了，認為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。

而最讓李老板高興的是，在當前餐飲企業(yè)招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來工作。

用李總的話來講：“做企業(yè)還是人情化管理好，因為這是在中國，中國人就吃這一套?！卑咐?/p>

2005年，深圳某豆撈火鍋店開業(yè)。店面面積1200平米，創(chuàng)始人王董對市場洞察力敏銳，并擁有自己—支技術團隊。王董憑借準確的市場定位，領先的產(chǎn)品技術，5年內(nèi)開了6家店，生意不錯。

當?shù)觊_到3家時，王董已感到巨大的管理壓力，店內(nèi)領導配置不齊，員工領導工作沒有標準，某領導一離職，一個部門的工作都脫節(jié)。每家店、每個領導都有一套自己的管理方法，總部也根本無法實施有效的檢查。企業(yè)雖陸續(xù)從獵頭公司高薪招聘了一些職業(yè)經(jīng)理人，但耗費巨資招聘的職業(yè)經(jīng)理人，有的具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗，但卻無力結合企業(yè)的實際情況進行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業(yè)的管理模式，硬行實施，導致水土不服而夭折……擺在王董面前的問題是，外聘職業(yè)經(jīng)理人行不通，內(nèi)部領導能力跟不上，各店管理脫不了手，各環(huán)節(jié)管理失控，而憑個人能力，管理完全無法顧及。于是，幾經(jīng)周折后，王董咨詢了相關咨詢公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了總部及分店的組織結構。

二、實施單店店總負責制，給予各領導相應的權責，清晰地劃分各自負責的事務、職責、流程等。

三、建立了包括員工福利、出勤、考核、衛(wèi)生、采供、驗收、出品、收銀等管理制度，讓各部門管理有據(jù)可依。

四、建立單店標準化管理模式，規(guī)范領導每日流程、事務處理標準和關鍵環(huán)節(jié)的管理，同時，運用表單量化管理的方式，規(guī)范了各店領導的管理。

五、建立于企業(yè)培訓體系，規(guī)范了新員工人職接待，在職和新員工培訓標準及手冊、企業(yè)領導骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理等，逐步建立企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)機制。

六、建立了總部對分店營運的檢查、督導流程與標準。

七、以成本核算為核心，規(guī)范了企業(yè)與成本相關的各環(huán)節(jié)，如采購、庫房，儲存、加工、出品、下單、領用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。通過系統(tǒng)規(guī)范的導入，歷時一年的努力，各店管理得到了規(guī)范并擁有明確的標準，外聘領導加入只需按照管理規(guī)范執(zhí)行即可，領導培訓、各店的管理也統(tǒng)一了,真正實現(xiàn)了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業(yè)帶來的變化。

第三篇：制度化管理與人性化管理

制度化管理與人性化管理

管理的有效性依賴于對人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執(zhí)行，制度約束人的日常工作行為規(guī)范，教導人遵章行動。制度執(zhí)行的全面、細致與否，管理人員、操作人員是否能始終如

一、長期堅持制度的嚴格執(zhí)行，制度約定條款的嚴肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個必須解決的問題。

制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實施、評價都是由公司管理人員來控制的，因此，管理人員的管理素養(yǎng)、人格魅力、職工對管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴格實施，員工是否遵章辦事。員工因為數(shù)次產(chǎn)品標簽未粘貼端正結果被辭退的故事，至少說明了三方面內(nèi)容：為什么規(guī)定要粘貼端正？標準是什么？發(fā)現(xiàn)怎么辦？制度規(guī)定的嚴謹、制度控制的嚴格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優(yōu)勢群體，貫徹人、被考核人是弱勢群體，要協(xié)調(diào)好兩者之間的關系并不容易，因此被考核人通常對考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來解決。承認差異是第一步，但所有問題不能先推卸責任，認為被考核人的素質(zhì)是造成矛盾的根源；重要的是要找出問題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結底，就是人性化管理，以人為本的管理。人性化管理的基礎是制度的完善，它不能脫離制度而獨立存在。人性化管理的出發(fā)點是尊重人、理解人。尊重人的基礎就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個較為輕松的環(huán)境下工作與在一個精神壓力較大的環(huán)境下工作對員工的潛能發(fā)揮有明顯差異。人性化管理的重點是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領導走訪、公務聚餐是得不到結論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業(yè)文化，靠管理者素養(yǎng)。企業(yè)文化不能在短期內(nèi)形成，管理者素養(yǎng)是企業(yè)文化建立、發(fā)展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。

如何管好自己？大凡每個人都有自我保護意識，管好自己的第一步就是要撕開管理者自我保護的面紗。出現(xiàn)問題，先從自己身上找原因，不推卸責任，不瞞天過海。這需要勇氣與毅力，需要領導層的支持與鼓勵。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實現(xiàn)真正的溝通，才能將我們需要建立的企業(yè)文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真正的集體榮譽感。管理者的思想較普通員工更為復雜，考慮的事情更為全面，并不是說管

理者的水平就有多高，而是因為管理者能接觸到企業(yè)上層建筑的管理思路，以此來調(diào)整自己的工作行為?；鶎訂T工獲取信息來源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個方面。管理者之所以成為管理者，是因為他們曾經(jīng)在某些方面的表現(xiàn)較為突出，能被企業(yè)的上層建筑認同。但這也是短暫的平衡，企業(yè)的發(fā)展需要變革，如果管理者不能隨企業(yè)的發(fā)展而不斷充實自己，動態(tài)平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達到一定層次，人的思維往往會停滯，認為許多事情是理所當然的。實際上，沒有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時，反對意見很多，集中表現(xiàn)在財務的輪崗問題，但張瑞敏堅持過來了，專業(yè)性強的崗位并不因輪崗而導致工作的失誤，理所當然的擋箭牌在變革的趨勢下喪失了鋒芒。

基層管理者的個體性格差異也是導致制度不能順利執(zhí)行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點發(fā)揚優(yōu)點，使部門各管理人員協(xié)調(diào)一致是各項工作順利開展的保障。部門的管理思路可以由通知、規(guī)定來體現(xiàn)，但如果通過培訓，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對工作的開展更為有利。管理思路的培訓與技能的培訓不同，它是通過對日常工作的許多案例分析研究得出意見，并以此意見作為標準測度各管理人員對同一事件的行為做法來衡量各管理人員的管理素養(yǎng)，通過部門意見影響基層管理者的思想，促進其管理思路變化，最終實現(xiàn)管理意識同步。通過各基層管理者分析、提出解決問題的方法，讓基層管理者認識到個體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。

提高管理者素養(yǎng)才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發(fā)掘人的潛能，激發(fā)其個體的創(chuàng)造力。角度不同，看待事物的結論不同，它要求管理者熟練應用換位思考來衡量自身行為做法的合理性，通過樹立內(nèi)部營銷觀念，將處理公司員工的關系作為自己的市場來對待，利用市場定律來解決制度、規(guī)定執(zhí)行過程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持，才能影響員工對公司的認同，逐漸形成企業(yè)的特色文化。

第四篇：人性化管理與制度化管理

人性化管理與制度化管理

人性化管理是以人為核心進行組織的管理，將員工作為組織的主體，正是當代重視人才發(fā)展所要求的，組織要發(fā)展就必須從主體出發(fā)，只有充分調(diào)動員工的積極性，才能充分利用人力資源進行組織的創(chuàng)新與發(fā)展。

制度化管理是為實現(xiàn)組織目標而必須進行管理方式，組織為約束員工行為建立相應的規(guī)章制度。制度于企業(yè)而言就像法制于社會。眾所周知，沒有法制的社會是混亂無序的，是無法進行發(fā)展的。所以制度化管理對于企業(yè)是必要的。

那么人性化管理與制度化管理是相悖的嗎？答案是否定的。

前幾天看了《杜拉拉升職記》，講述的是職場的故事。主人公所在的是一家制度體系都很完善的世界500強的美國企業(yè)。首先這家公司給予員工的待遇是很好的，它保證了員工的生活質(zhì)量，能夠讓員工無后顧之憂、全身心的投入工作中。其次，這家公司的晉升機制是很公平的，這樣員工可以充分發(fā)揮個人的才能。再次，這家公司給員工提供必要的培訓工作，從而幫助員工實現(xiàn)自我規(guī)劃與發(fā)展。我覺得這些都是企業(yè)從人性的角度出發(fā)，為員工提供發(fā)展的空間，調(diào)動了員工的積極性，從而實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的最終目標。同時，這家公司也有很完善的規(guī)章制度。基本的職場要求是必要的。書中就提到過，有一個銷售代表虛報了預算費用，還聯(lián)合一個秘書修改了財政報表，犯了嚴重的錯誤。最終她們不能夠繼續(xù)待在公司里面，保證公司的健康發(fā)展。正是在這種人性化管理與制度化管理同時實施的環(huán)境下，這家公司不斷地前進發(fā)展，主人公也完成了自己職場生涯的一次次蛻變。

一個企業(yè)要發(fā)展，就必須要建立相應的規(guī)章制度，但是這些制度必須是以管理需求為出發(fā)點，以維護企業(yè)的根本需求為原則，以有利企業(yè)健康、有序、穩(wěn)步發(fā)展為目標。同時體現(xiàn)出對員工有高度的約束力和規(guī)范性，但又得充分地信任人、尊重人，保證員工的利益。

管理需要一定的規(guī)章制度,而現(xiàn)代管理強調(diào)管理制度要以人為本,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。因此制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起、相輔相成的。

第五篇：項目化管理制度化推進

項目化管理制度化推進

迎來改革開放30周年的臨安，處處奔涌著創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情。2007年臨安經(jīng)濟增長的數(shù)據(jù)，是臨安人創(chuàng)造的奇跡。欲問臨安的秘訣在哪里？那就是現(xiàn)代管理理念的生動實踐——項目化管理，制度化推進。項目化管理的理念、策略和方法，在臨安經(jīng)濟社會發(fā)展的大潮中得到了生動的演繹。

——集中智慧，科學生成項目。臨安的領導干部牢固樹立“一切都是項目、一切都將成為項目”的理念，集中智慧，用科學的方法生成了一批“項目”或“項目包”。一做到“三個一批”生成一批項目，根據(jù)全市的戰(zhàn)略目標和主要任務指定一批項目，通過市領導“走進矛盾，破解難題”專項活動梳理一批項目，面向全市各地各單位和社會各界廣泛征集一批項目；二做到“三定”統(tǒng)一生成標準，項目生成過程中做到“定名稱、定目標、定主體”，明確“做什么、做到什么程度、由誰去做”等關鍵問題；三做到分類指導，按性質(zhì)分實體類項目和任務類項目，按重要程度要成戰(zhàn)略項目、重要項目、一般項目和特色項目，按實施內(nèi)容分為工業(yè)類、農(nóng)業(yè)類、服務業(yè)類、社會事業(yè)類項目。科學生成項目，全市各級一切圍繞項目轉(zhuǎn)，一切圍繞項目干，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，扎實推進全市各項工作。

——落實責任，強勢推進項目。推進項目的過程中，充分吸收、借鑒和運用項目管理這一系統(tǒng)的科學理論和有效的工作方法，組建高效執(zhí)行團隊，排定任務，落實人員，明確責任，確保做到“三個一”?！耙话嗳素撠煛?，明確項目責任主體，每個項目、每項工作都由一個團隊執(zhí)行，戰(zhàn)略性項目、重點項目由市領導牽頭，跨部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)成立項目小組負責執(zhí)行；“一攬子裝進”，與項目有關的所有責任、任務層層分解，落實到單位和個人，縱向到底，橫向到邊，不留死角，不留空隙，做到人人有事做，事事有人管，實現(xiàn)責任無縫隙傳遞；“一竿子到底”，明確責任期限，所有責任主體對各處職責全程負責，項目團隊內(nèi)部建力“決策、執(zhí)行、操作”的三級動態(tài)體系，高效破解項目推進中出現(xiàn)的難題。

——控制過程，高效實施項目。每個項目的推進過程中，統(tǒng)籌考慮進度、成本、資源等基本項目，構成合理的控制體系。嚴格進度，在科學制度計劃的前提下，對每個項目啟動、持續(xù)、完成的時間及進展情況進行有效監(jiān)視器控；確保質(zhì)量，樹立“質(zhì)量是項目生命”的意識，做到一段一結，一事一清，一事一查，一事一畢，借過程干預和項目驗收等有效手段確保項目質(zhì)量；控制成本，每個項目科學預算，嚴格執(zhí)行，努力做到成本最小化，效益最大化。

——制訂制度，全面保障項目。按照“覆蓋不漏項，事事有人管，管事有制度，管人靠考核”的總體思路，建立健全了項目化管理科學決策機制，項目審核、立項、分析、公示、聽證、論證環(huán)環(huán)相扣，滴水不漏；建立協(xié)調(diào)推進機制，領導聯(lián)系、部門領辦、目標倒逼、會議協(xié)調(diào)有條不紊，有序運作；建立跟蹤督查機制，高度重視督查通報、社會監(jiān)督，項目的動態(tài)情況及時向市人大、政協(xié)通報，市內(nèi)各媒體同步開設專欄進行報道，重大項目全程跟蹤、全程報道，反時出來的問題限時解決，進度緩慢或嚴重滯后的限期補辦或催辦；建立組織保障機制，強化領導保障、機構保障、隊伍保障、載體保障。以制度為本，難題在合力中破解、工作在程序中推進、項目在高效中運行。

——強化考核，合理評價項目。建立考核評價機制，也是項目制度設中的重要一環(huán)。一采取整體驗收和分段驗收結合的方式對項目驗收，而且質(zhì)量、時間、成本均列入考核依據(jù)；二進行專項考核，對項目化管理進行單獨考核，結果納入到各地各單位工作業(yè)績考核體系之中；三注重考核結果運用，未能完成的追究責任，取消單位評優(yōu)資格，項目完成較好的責任單位給予獎勵。在干部制度上，倡導以實績論英雄、憑德才用干部的用人導向，以“三寬三敢三創(chuàng)”為要求，大膽選拔素質(zhì)好、能力強、作風硬的優(yōu)秀干部，為項目化管理提供了有力保障。

發(fā)展的足跡閃爍著思想的睿智，睿智的思想引領著發(fā)展的腳步。“項目化管理，制度化推進”，使全市經(jīng)濟社會呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢，使科學發(fā)展邁出了新的步伐。2006年9月，臨安市啟動了聲勢浩大的“重點項目百日攻堅活動”，開始了項目化管理的初步探索和具體實踐。在當年最后4個月，全市固定資產(chǎn)投資平均增幅達到了20%，33個重點項目完成投資13.52億元，用占全年1/3的時間，完成了占全年46.1%的投資額。2007年選定重點項目43個，總投資128.4億元，13個竣工項目建成投產(chǎn)，16個續(xù)建項目加快進度，14個已批項目按時開工。2008年，項目化管理在臨安市重點項目推進這一領域繼續(xù)深入實踐和不斷完善，在臨安的經(jīng)濟、政治、社會、文化等各個領域得到了廣泛的實踐和應用，固定資產(chǎn)投資穩(wěn)步增長、一大批重點項目有效推進。已上升到臨安的法寶、臨安的創(chuàng)業(yè)文化。臨安市委書記邵毅所說，實施項目化管理是解決實現(xiàn)戰(zhàn)略目標任務“橋”或“船”的問題。通過幾年實踐，如今，臨安從建設杭州西郊現(xiàn)代化生態(tài)市的戰(zhàn)略構想，到具體的發(fā)展舉措，從經(jīng)濟社會發(fā)展的各個領域，到每一項重點工作，背后都體現(xiàn)著項目化管理的思想。

“項目化管理，制度化推進”，是先進的現(xiàn)化管理思想在臨安實踐中的成功演繹，其工作理念、工作方法、工作策略，已上升為臨安市各級領導干部引領和推動發(fā)展的法寶，演化成臨安人民創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神和文化。