第一篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進(jìn)入呼叫中心的職場，關(guān)于這部分人群的管理問題越發(fā)顯得突出。我看過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在中國，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過了3個(gè)億。

那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個(gè)管理者應(yīng)該如何來對(duì)待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談?wù)撨^他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責(zé)任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識(shí)，個(gè)性突出，情緒激動(dòng)”這是常見的評(píng)價(jià)。可另外一方面，我常說到用人都是秉持一個(gè)原則，用人所長，避人所短。我同時(shí)也要看到85和90后的優(yōu)點(diǎn)。例如“創(chuàng)新性強(qiáng)，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實(shí)際工作中管理他們呢？以下是我個(gè)人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境

85和90后的人比較看重工作的場所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會(huì)讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環(huán)境，團(tuán)隊(duì)小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會(huì)比較主觀的評(píng)價(jià)。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認(rèn)同”

85和90后的人比較個(gè)性化，不喜歡束縛，而且壓力對(duì)他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動(dòng)承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對(duì)他們來說受效甚微，其實(shí)物質(zhì)對(duì)喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對(duì)他們來說尤其重要。所以，對(duì)他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉(zhuǎn)變。先通過鼓勵(lì)，象老師一樣循循善誘一樣引導(dǎo)他們認(rèn)可組織的工作目標(biāo)，然后大家一切努力，在工作中時(shí)刻幫助他們，并及時(shí)給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認(rèn)可。

第三：創(chuàng)新個(gè)性化的培養(yǎng)方式

85和90后的員工普遍對(duì)能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行?？蓮V泛利用這點(diǎn)好奇心，借助有針對(duì)性的性向測試工具讓85和90后認(rèn)識(shí)到自己的長處與劣勢。然后根據(jù)他們的個(gè)性，結(jié)合能力與意愿程度的強(qiáng)弱，制定個(gè)性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強(qiáng)的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵(lì)游戲。例如，讓兩個(gè)人同時(shí)撥打一個(gè)電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)入抽獎(jiǎng)機(jī)制，對(duì)每天達(dá)到規(guī)定指標(biāo)的員工可以抽獎(jiǎng)，達(dá)標(biāo)的次數(shù)越多，抽獎(jiǎng)的次數(shù)就越多，獲獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓(xùn)方式上，我一直提倡“實(shí)訓(xùn)”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務(wù)人員。我覺得大部分人的知識(shí)或能力都是在和主管或同事一起工作時(shí)候?qū)W到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，這是一個(gè)基本的培訓(xùn)原則。在學(xué)習(xí)方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學(xué)習(xí)工作和方式，所以引進(jìn)一些網(wǎng)絡(luò)或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)程會(huì)議這些新興的溝通方式也同樣會(huì)引起他們對(duì)于業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作的興趣。第四：實(shí)行人性化的人力資源制度

如實(shí)行彈性工時(shí)制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請(qǐng)假時(shí)間賬戶管理，鼓勵(lì)員工獲得個(gè)性發(fā)展空間的休假管理、社團(tuán)活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)與健康指導(dǎo)，引導(dǎo)員工成長的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計(jì)劃、企業(yè)社會(huì)責(zé)任教育等，這些都將會(huì)是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對(duì)他們的管理將顯得很重要。

第二篇：呼叫中心質(zhì)檢心得

億倫呼叫中心一名質(zhì)檢員的心得

作為億倫呼叫中心的質(zhì)檢員，每天查聽錄音數(shù)百個(gè)，以質(zhì)檢角度總結(jié)以下幾點(diǎn)銷售技巧： 1.充滿自信

在撥打外呼電話時(shí)，自信心是非常關(guān)鍵的。任何一個(gè)想要購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的人都希望，想當(dāng)然地認(rèn)為，你一定是對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)充滿了信心，最起碼也應(yīng)該表現(xiàn)的是。但很多時(shí)候，客戶還是可以從銷售人員的聲音中聽出恐懼和猶豫，這會(huì)直接導(dǎo)致客戶對(duì)銷售人員本身以及產(chǎn)品或服務(wù)留下不好的第一印象。

為了充滿自信，首先你應(yīng)該對(duì)你所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)信息了如指掌，然后才有可能在電話中表現(xiàn)的胸有成竹。否則，在客戶的懷疑與追問下，你會(huì)逐漸喪失對(duì)話的控制權(quán)，甚至?xí)蛻舻乃悸?，?duì)自己的產(chǎn)品信心也逐漸開始喪失。2.聲音自然

即使有腳本，也不要照念腳本。要花足夠的時(shí)間，使腳本語言變成你自己的語言，并把你的情感因素植入其中。要充分了解你所銷售的產(chǎn)品的相關(guān)信息和知識(shí)，并對(duì)客戶可能問到的問題以及如何應(yīng)答都熟記于心。

一旦你做好了充分的準(zhǔn)備，并在腳本的基礎(chǔ)上加入了你自己的語氣和聲調(diào)，你就可以聽上去更像一個(gè)自然的“活人”，而不是一臺(tái)照本宣科的“機(jī)器”，在跟客戶交流?？蛻舢?dāng)然希望能夠跟“人”進(jìn)行自然的溝通交流，而不是冷漠的“機(jī)器”。3.注意傾聽

“聽見”與“傾聽”絕對(duì)是兩個(gè)概念。真正的傾聽不僅要通過一些語氣詞給予客戶適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，表明你的思想并沒有開小差，并針對(duì)客戶所提出的問題回答，而不是一直跟客戶繞，不正面回答客戶問題。4.不要事先做出假設(shè)

這是銷售過程中經(jīng)常遇到的問題，有很多人認(rèn)為他們“知道”客戶要說什么，而迫不及待地打斷、回應(yīng)或轉(zhuǎn)移話題。結(jié)果帶來的是客戶感到你不耐煩、不尊重他們，是在敷衍他們。于是他們會(huì)不高興、憤怒、甚至掛斷電話，這可不是你想要的結(jié)果。在任何情況下，如果你迫不及待地想替客戶把話說完，客戶就會(huì)對(duì)你開始有戒備心理，這對(duì)銷售意向的達(dá)成起著相反的作用。5.認(rèn)真對(duì)待每通電話

已經(jīng)快到下班時(shí)間了，你已經(jīng)打了150多個(gè)電話，重復(fù)了100多次腳本，試圖說服60多位客戶了，好累呀！你的激情已經(jīng)消耗殆盡，你的聲音開始疲倦不堪，你的耐心程度已經(jīng)在急劇下降。但是，電話還沒有打完。如果你是這種無精打采的狀況，對(duì)于下面的客戶是不公平的。應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待每一通電話。

第三篇：呼叫中心質(zhì)檢心得

呼叫中心質(zhì)檢心得

以下是本人從事質(zhì)檢期間的一些工作心得：

一、掌握員工狀態(tài)：

作為一名質(zhì)檢，首先要了解每個(gè)員工的姓名、工號(hào)和服務(wù)質(zhì)量等情況。

1、準(zhǔn)確的叫出每個(gè)員工的工號(hào)、姓名或妮稱，可讓員工感覺到被尊重與重視，可拉進(jìn)彼此 之間的距離，便于日后開展工作，做為管理人員，別忽略這一點(diǎn)。

2、在項(xiàng)目開展初期三天內(nèi)應(yīng)對(duì)現(xiàn)場每個(gè)員工的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析和總結(jié)，可按監(jiān)聽評(píng)分結(jié)果將員工服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分類，可分為：優(yōu)、中等、差；然后有針對(duì)性監(jiān)聽，對(duì)服務(wù)質(zhì)量保持較好的員工，我們可以少監(jiān)聽不但能提高工作效率，同時(shí)也能全面保證好服務(wù)質(zhì)量。

二、質(zhì)檢監(jiān)控的方式：

實(shí)時(shí)監(jiān)聽、抽查錄音監(jiān)聽、成功單復(fù)核和旁聽。

1、對(duì)新員工而言以上四種方式都適用，首先在新員工上線撥測時(shí)主要采取實(shí)時(shí)監(jiān)聽和旁聽，由于新員工無外呼經(jīng)驗(yàn)且對(duì)業(yè)務(wù)技能方面未能完全熟悉，因此實(shí)時(shí)監(jiān)聽和旁聽能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在問題，可做及時(shí)補(bǔ)救工作；同時(shí)采取提查錄音和成功單復(fù)核能確認(rèn)員工的保存狀態(tài)是否正確，因?yàn)樾聠T工對(duì)保存狀態(tài)容易混淆。

2、對(duì)老員工而言，在新項(xiàng)目開展初期，由于員工對(duì)業(yè)務(wù)還未完全掌握，可先采用實(shí)時(shí)監(jiān)聽，當(dāng)員工對(duì)業(yè)務(wù)基本掌握和熟悉后，可采取抽查監(jiān)聽或成功單復(fù)核，這樣可以提高監(jiān)聽效率，加大監(jiān)聽的力度，全方位監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量。

三、學(xué)會(huì)分析報(bào)表：作為一名聰明的質(zhì)檢應(yīng)該學(xué)會(huì)分析報(bào)表，結(jié)合報(bào)表進(jìn)行監(jiān)聽工作。許多時(shí)候很多新上任的質(zhì)檢或綜援只是單一性的從錄音系統(tǒng)中隨機(jī)抽查錄音進(jìn)行監(jiān)聽，這是一種較盲目和片面的方式，很難發(fā)現(xiàn)員工存在問題。

1、話務(wù)員工作統(tǒng)計(jì)表：通過話務(wù)員工作統(tǒng)計(jì)報(bào)表可以一目了然掌握每個(gè)員工撥打量、接通量、成功訪問量、成功辦理量、拒訪率、工作時(shí)長、工作時(shí)效等，從報(bào)表中可以體現(xiàn)一

個(gè)員工的積極性及所存在的問題。例如某個(gè)員工某天的的業(yè)績起伏過大，那么我們應(yīng)該例為重頭監(jiān)聽對(duì)象，不可忽視。

2）、撥打明細(xì)表：通過撥打明細(xì)表，可以清楚知道每個(gè)電話號(hào)碼的通話時(shí)長，撥打次數(shù)及保存狀態(tài)等，對(duì)于通話時(shí)間過長或過短的錄音，往往容易存在問題，所以應(yīng)加以留意。在進(jìn)行成功單復(fù)核，主要通過明細(xì)報(bào)表進(jìn)行核對(duì)。因此在進(jìn)行時(shí)我們可以先導(dǎo)出一分話務(wù)員工作統(tǒng)計(jì)表和撥打明細(xì)表，然后結(jié)合報(bào)表對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性監(jiān)聽，這樣不但能更直接、及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在問題，同時(shí)可以提高質(zhì)檢質(zhì)量和工作效率。

四、錄音分析的技巧：

錄音分析是質(zhì)檢日常工作中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，我認(rèn)為做好錄音要從以下幾個(gè)方面入手：

1、養(yǎng)成收集錄音的習(xí)慣：在每天的質(zhì)檢監(jiān)聽中會(huì)遇到許多較典型的錄音，不論好與差的，只要有代表性的都可進(jìn)行收集，可建立一個(gè)文件夾對(duì)錄音進(jìn)行分類儲(chǔ)存，比如建立一個(gè)存放好的錄音夾，一個(gè)存放差的錄音夾，便于隨時(shí)使用，而不是到了要做錄音分析時(shí)才，匆忙找?guī)讞l錄音，這樣的錄音往往沒有什么代表性。

3、錄音分析的目的：針對(duì)監(jiān)聽中員工存在的問題，經(jīng)常安排時(shí)間為服務(wù)質(zhì)量及業(yè)績較落后的員工進(jìn)行典型案例分析，且每周至少安排全體員工進(jìn)行一次案例分析點(diǎn)評(píng)，通過借鑒優(yōu)秀員工的錄音，讓員工從中取長補(bǔ)短，不斷提高自身溝通和銷售技巧，最終提高整體員工的服務(wù)水平。

4、錄音分析的方法與技巧：首先要告訴員工我們是對(duì)事不對(duì)人，目的是讓大家通過案例在以后的工作如何揚(yáng)長避短，同時(shí)點(diǎn)評(píng)錄音應(yīng)該從錄音的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)相結(jié)合進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果把一個(gè)錄音評(píng)得一無是處，可能會(huì)傷了員工的自尊心，同時(shí)會(huì)影響你跟員工的溝通；同時(shí)做錄音分析時(shí)要有層次的進(jìn)行，對(duì)于過長的錄音，我們要分步進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。比如錄音中某個(gè)地方存在著不足或好的地方，可先暫停播放錄音，就此先進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，這樣可以加深員工的印象，而不是等一個(gè)錄音全部播放完后再進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，這樣員工往往只能記住其中的部分，難以全面的分析，效果不太明顯。

五、質(zhì)檢扣罰種類與技巧：質(zhì)檢扣罰可分為口頭提醒、口頭警告、質(zhì)檢提醒單、下崗培訓(xùn)、經(jīng)濟(jì)扣罰，嚴(yán)重的給予辭退。

1、質(zhì)檢扣罰可能是一件較頭疼的事，特別是對(duì)一些新上任的質(zhì)檢或綜援，往往顯得很棘手，經(jīng)常碰壁，首先怕得罪員工，其次會(huì)遇到員工不接受處罰，自己變得措手無策。通常對(duì)于員工監(jiān)聽中存在的服務(wù)質(zhì)量問題，視情況輕重，第一次可給予口頭提醒或警告，如問

題較嚴(yán)重但又未造成太大影響的，可以讓員工簽質(zhì)檢提醒單，如下次再犯同樣錯(cuò)誤，則直接進(jìn)行扣罰。在扣罰時(shí)不要馬上就拿出扣罰單，且不要一味的進(jìn)行指責(zé)，可先讓員工聽回當(dāng)時(shí)錄音，讓他自己找出問題，如他找不出，你再誠墾的給予指出，要讓他心服口服的簽單，同時(shí)要讓員工知道我們的最終目的不在于扣罰，而是讓他能夠從中吸取教訓(xùn)，在以后的工作加以改善，避免犯同樣錯(cuò)誤，取得更大的進(jìn)步。

2、密切留意受扣罰員工的工作心態(tài)，通常員工在接受處罰后，會(huì)出現(xiàn)情緒低落，我們要對(duì)其進(jìn)行開導(dǎo)和談心，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有進(jìn)步時(shí)要及時(shí)給予肯定，讓他找回自信。

六、質(zhì)檢間交換監(jiān)聽對(duì)象：由于目前現(xiàn)場項(xiàng)目較多，且規(guī)模較大，會(huì)分成幾個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)聽，質(zhì)檢或綜援不要固定的對(duì)某個(gè)區(qū)域進(jìn)行監(jiān)聽，時(shí)間長了會(huì)覺得都是老問題，因此可以輪換區(qū)域和監(jiān)聽對(duì)象，這樣可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，最大程度的保證好服務(wù)質(zhì)量。

七、端正工作心態(tài)：

作為一名質(zhì)檢，不是機(jī)械和應(yīng)付式的完成每天60條的錄音監(jiān)聽和質(zhì)檢日志，同時(shí)我們的主要任務(wù)不是挑出員工的毛病，更重要的是如何去幫助員工服務(wù)認(rèn)識(shí)到自己存在的不足，如何改善和提升員工的溝通、挽留和銷售技巧，提高整體員工的服務(wù)水平，從而保證好整體的服務(wù)質(zhì)量，最大程度減少投訴的發(fā)生；同時(shí)要堅(jiān)定自己的立場，不要過于在乎員工對(duì)你的評(píng)價(jià)，而影響了工作狀態(tài)。如果有10員工對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，假如10個(gè)全說你好，那你可能是過于偏向員工，而不太敢于管事；假如10個(gè)員工都說你很差，那么你應(yīng)好好的反省和檢討一下自己，是哪方面做得不足，及時(shí)改進(jìn)；假如10個(gè)員工有一半說你好，一半說你差，那是很正常的，因?yàn)槿藷o完人，塾能無錯(cuò)。

八、多向其他管理人員學(xué)習(xí)：

每個(gè)質(zhì)檢或綜援都有自己不同的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，常言說“三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮，三人同行必有我?guī)煛?。在平時(shí)我們可以多向身邊的其他同事請(qǐng)教和學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，經(jīng)常性對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，在以后的工作中加以運(yùn)用。同時(shí)可以買一些有關(guān)如何管理現(xiàn)場和員工的書籍進(jìn)行學(xué)習(xí)，這樣不但可以充實(shí)和豐富自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，利用到工作中進(jìn)行舉一反三，這樣在工作中就可以避免少走歪路，提高自己的管理能力，成為一名合格而優(yōu)秀的管理人員。

首先，要清楚你的報(bào)告來源包括哪些內(nèi)容有哪些數(shù)據(jù)，只有基于數(shù)據(jù)分析才能得出一個(gè)完整有效的報(bào)告！

其次，要確定報(bào)告給誰：是給培訓(xùn)部門的還是上級(jí)主管部門再確定報(bào)告內(nèi)容范圍。

再次，你要確定報(bào)告的目的，質(zhì)檢的職責(zé)是提高整個(gè)呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量，所以報(bào)告的重點(diǎn)應(yīng)該是哪些人哪些服務(wù)需要提高，如何提高。

所以你的報(bào)告該怎么寫歸根到底是看你的監(jiān)聽考核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)聽方法及監(jiān)聽明細(xì)來寫，基于上述數(shù)據(jù)分析確定報(bào)告內(nèi)容！

總的來說，一套完整的呼叫中心質(zhì)檢報(bào)告應(yīng)該包括：1.每日監(jiān)聽明細(xì) 2.每周/每月質(zhì)量報(bào)告，3.每周/每月案例分析報(bào)告4.階段培訓(xùn)計(jì)劃報(bào)告5.質(zhì)量趨勢預(yù)測報(bào)告等幾大方面。所有的報(bào)告都是基于每日監(jiān)聽明細(xì)匯總分析出來的。

舉個(gè)例子最普通的月報(bào)，交給上級(jí)主管的，具體內(nèi)容大致可分為：

橫向單獨(dú)指標(biāo)：監(jiān)聽總量，ACD組監(jiān)聽量，ACD組合格率，監(jiān)聽ABC問題量，進(jìn)而得出總體合格率，突出問題----普遍性/個(gè)性分析，普遍案例，個(gè)性案例，培訓(xùn)意見ABC項(xiàng)，個(gè)人提高ABC項(xiàng)；

縱向?qū)Ρ戎笜?biāo)：ACD組合格率對(duì)比，ACD組與前一月合格率對(duì)比，總體與前一月對(duì)比，ABC問題與前一月升降對(duì)比，共性/個(gè)性問題改進(jìn)情況（與上月對(duì)比），與下月指標(biāo)作出質(zhì)量趨勢預(yù)測分析，培訓(xùn)新要點(diǎn)等

如果完全按照上述指標(biāo)可能會(huì)很麻煩，所以可以制定大致框架：每日明細(xì)-----匯總監(jiān)聽量----確定ACD組及團(tuán)隊(duì)合格率------查找共性個(gè)性問題-----作出個(gè)性指導(dǎo)分析及共性培訓(xùn)要求計(jì)劃-----跟蹤前一階段培訓(xùn)效果----預(yù)測后一階段培訓(xùn)質(zhì)量（就是一個(gè)流程）

質(zhì)檢人員不可能對(duì)每一通電話做監(jiān)聽分析，絕對(duì)沒有足夠的人力時(shí)間，所以這涉及到質(zhì)檢監(jiān)聽方法問題：

首先，質(zhì)檢工作要順利展開，必須第一時(shí)間制定質(zhì)檢監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，確定考核的詳細(xì)清楚的項(xiàng)目給出分值，進(jìn)行打分，只有這樣，客服人員才有章可循，質(zhì)檢人員才有法可依。

其次，監(jiān)聽數(shù)量的確定根據(jù)現(xiàn)場每天的通話量找出平均值，根據(jù)電話時(shí)長的平均值和質(zhì)檢人員數(shù)量按照有效工作時(shí)長確定每日監(jiān)聽量，質(zhì)檢主管應(yīng)該根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的抽樣分析方法選擇合適的樣本，具體有隨機(jī)抽樣，分層抽樣等方法；

再次，監(jiān)聽方式的選擇，質(zhì)檢監(jiān)聽不是沒有目的針對(duì)性的監(jiān)聽，應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)場情況比如新產(chǎn)品投放，新員工加入，新業(yè)務(wù)開展等新情況作出有所側(cè)重的分析，比方說當(dāng)投入新產(chǎn)品時(shí)候，應(yīng)該考慮監(jiān)聽新產(chǎn)品的熟悉程度，所以應(yīng)該把大部分監(jiān)聽量放在新產(chǎn)品錄音上，又如新員工加入，則要考慮新員工的技能水平應(yīng)該側(cè)重新員工錄音的監(jiān)聽，監(jiān)聽方式應(yīng)該在不同階段不同情況下作出調(diào)整。確定了監(jiān)聽方式后再按照第二點(diǎn)確定樣本容量！

第四點(diǎn)：借用數(shù)據(jù)組，售后，物流等報(bào)表進(jìn)行倒查分析，針對(duì)報(bào)表問題分析監(jiān)聽重點(diǎn)！

最后，也是最容易忘記的，就是注意進(jìn)行培訓(xùn)跟進(jìn)，對(duì)與共性問題培訓(xùn)后問題有沒有得到控制所以需要定期抽查監(jiān)控，對(duì)于個(gè)性問題也要定期進(jìn)行監(jiān)控！

第四篇：呼叫中心-報(bào)表管理

呼叫中心報(bào)表管理

呼叫中心報(bào)表管理...........................................................................................................................1

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務(wù)客戶的利器.............................................................................................................5 如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級(jí)分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務(wù)水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：話后處理工作時(shí)長.............................................................................18 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：員工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均處理時(shí)長.....................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均通話時(shí)長.....................................................................................20 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻.............................................................................................................24 呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定.....................................................................................................28 呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會(huì)上發(fā)行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個(gè)年頭。

到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個(gè)年頭，我上課時(shí)常問學(xué)生說，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級(jí)！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個(gè)小學(xué)6年級(jí)的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當(dāng)中。

在這短短的11個(gè)年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當(dāng)長遠(yuǎn)的一條路，我總結(jié)了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：

1、中國特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當(dāng)時(shí)剛好有一個(gè)呼叫中心想要買排班軟件，其中一個(gè)去競標(biāo)的廠商就找了我當(dāng)顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識(shí)到了什么是大輪班，也就是話務(wù)員每天上班的時(shí)間和下班的時(shí)間完全都不一樣，三班的輪班制。我當(dāng)時(shí)很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友??？

我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個(gè)好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點(diǎn)，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點(diǎn)過來跟姑娘當(dāng)面表白。但隔天晚上 7點(diǎn)在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當(dāng)時(shí)完全不能理解。

我在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當(dāng)時(shí)從英國派了一個(gè)超級(jí)專家，經(jīng)驗(yàn)超級(jí)豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專 家當(dāng)時(shí)到大陸時(shí)，我到機(jī)場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機(jī)，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風(fēng)，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。兩天后，這個(gè)專家走了嗎？沒有。

他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個(gè)禮拜之后的班機(jī)?！?兩個(gè)禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機(jī)場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了?！?/p>

老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。

在歐美，話務(wù)員數(shù)量跟座席數(shù)量不會(huì)非常懸殊，座位利用不會(huì)非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個(gè)班組上下班才行，客戶也不會(huì)晚上還打這么多電話到呼叫中心。

中國的客戶具有中國獨(dú)有的往來模式，許多大城市都有大量的流動(dòng)人口，這些客戶打電話的習(xí)慣跟當(dāng)?shù)厝舜螂娫捔?xí)慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實(shí)是完全沒用的。

到了2008年，許多國外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗(yàn)，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。

2、理論先行于科技

11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應(yīng)該要把組織 文化跟數(shù)字化管理相結(jié)合，體認(rèn)到所謂的績效管理，就是提出一個(gè)核心理念，用這個(gè)核心理念來凝聚大家的信念和認(rèn)同，然后找到一個(gè)可以測量這個(gè)核心理念的方 法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評(píng)估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓(xùn)、知識(shí)庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。

我到一個(gè)呼叫中心當(dāng)顧問，他們?yōu)榕嘤?xùn)工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯(cuò)誤再度發(fā)生。”然后給這句核心理念考核的測 量指標(biāo)就是：培訓(xùn)滿意度（找到最有效的方法）、話務(wù)員的業(yè)務(wù)考試成績（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)差錯(cuò)率（防止錯(cuò)誤再度發(fā)生）。

他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個(gè)指標(biāo)來測量這個(gè)核心理念。

另外一個(gè)呼叫中心也很有趣，對(duì)于知識(shí)庫采編給了這樣一個(gè)簡單的核心理念：“隨時(shí)隨地都能查到需要的知識(shí)?！倍鴾y量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實(shí)時(shí)性（隨時(shí)隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識(shí)）。

對(duì)于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決客戶問題?！倍鴾y量這個(gè)理念的指標(biāo)就是：一次解決率（在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決）、處理時(shí)效（在最短的時(shí)間內(nèi)）、圓滿結(jié)案比率（有效的解決）、越級(jí)投訴率（有效的解決）。而他們對(duì)于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個(gè)崗位解決不了的客戶，這個(gè)崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級(jí)處理的機(jī)制。排班呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α，F(xiàn)場管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，確保適當(dāng)?shù)娜肆Α?/p>

怎么測量上面這兩個(gè)理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測量上面兩個(gè)理念的方法。

戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具?？上У氖?，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺的科技應(yīng)用，幾乎沒有看到。

呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動(dòng)力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運(yùn)營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)備里面，連這個(gè)數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生?！碑?dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備 為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來進(jìn)行管理，科技對(duì)管理不再是個(gè)助力，反而變成了阻力。

2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒有可靠性，那質(zhì)檢的作用會(huì)從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個(gè)最基本的問題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡單的表單輸入而已。

質(zhì)檢另外一個(gè)目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個(gè)話務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個(gè)非常簡單的錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。

3、數(shù)字化管理開始從源頭管起

2008年呼叫中心最流行的兩個(gè)名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？

我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標(biāo)。

在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個(gè)源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當(dāng)中，東莞移動(dòng)的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究。

一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動(dòng)和幾家銀行領(lǐng)頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會(huì)成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標(biāo)。

我也相信2009年會(huì)有更多的源頭指標(biāo)被找出來，尋找源頭、管理未來，應(yīng)該會(huì)成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢。

總結(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非?？上У模瑓s不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒有辦法預(yù)測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會(huì)是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應(yīng)用年”。

本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。

SLA：服務(wù)客戶的利器

作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個(gè)正式合同，用來陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級(jí)和責(zé)權(quán)。SLA不止是一個(gè)合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對(duì)客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行量化(服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo))。對(duì)“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個(gè)階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)、協(xié)商和銷售、實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行和評(píng)估。QoS是電信運(yùn)營商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提 供商不斷追求的目標(biāo)，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會(huì)導(dǎo)致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺(tái)等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實(shí)施SLA？

SLA的典型應(yīng)用是對(duì)Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。服務(wù)行業(yè)的用戶在使用服務(wù)的過程中，會(huì)逐漸關(guān)注到所購買的服務(wù)的質(zhì)量問題。

實(shí)施SLA，從技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程而言，對(duì)用戶、運(yùn)營商或服務(wù)提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進(jìn)角度來說的。

首先，SLA的實(shí)施，對(duì)服務(wù)的提供者和服務(wù)的使用者雙方都澄清了一些有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的責(zé)權(quán)，把體現(xiàn)QoS的指標(biāo)進(jìn)行量化，在一定程度上避免了雙方對(duì)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的歧義理解。因此SLA的實(shí)施，對(duì)澄清運(yùn)營商的責(zé)權(quán)是有利的。另外，SLA過程中的一個(gè)行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際值，并主動(dòng)報(bào)告“SLA違例”的情況。這種做法可能因?yàn)槟承㏒LA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能的提高。實(shí)施SLA能為運(yùn)營商帶來什么？

SLA有助于運(yùn)營商針對(duì)不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著競爭的激烈，運(yùn)營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費(fèi)潛力，達(dá)到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。

對(duì)于非成熟的市場，運(yùn)營商往往采用免費(fèi)試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對(duì)于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會(huì)給運(yùn)營商造成一定的收益損失。在 一個(gè)成熟的市場，用戶對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時(shí)運(yùn)營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價(jià)格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運(yùn)營商通過量化的QoS指標(biāo)向客戶介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競爭機(jī)制。

1.ASP服務(wù)的SLA的實(shí)現(xiàn)

此處SLA的實(shí)現(xiàn)，就是針對(duì)“時(shí)力在線”提供的ASP服務(wù)，對(duì)QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進(jìn)行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺(tái)的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對(duì)SLA生命周期中的第三個(gè)階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。2.ASP服務(wù)的SLA部署

通過一個(gè)階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對(duì)該SLA 進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級(jí)別。重新定義服務(wù)級(jí)別的理由可能是：用戶需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過多的SLA違例導(dǎo)致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。

如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個(gè)呼叫中心的運(yùn)營管理，如果從整個(gè)行業(yè)的共性來看，可以從以下九個(gè)方面來著手：

1、表現(xiàn)指標(biāo)，2、客戶滿意度，3、人力資源管理，4、話務(wù)分配過程，5、知識(shí)管理，6、財(cái)務(wù)成本，7、設(shè)施，8、技術(shù)投入與集成度，9、戰(zhàn)略定位認(rèn)知

除了最后一項(xiàng)戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項(xiàng)都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標(biāo)的比較來判定。

1、表現(xiàn)指標(biāo) ?平均響應(yīng)速度 ?平均談話時(shí)間 ?平均掛機(jī)后處理時(shí)間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時(shí)間 ? 來話阻斷率

? 座席代表呼出/呼入單位時(shí)間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉(zhuǎn)接比例 當(dāng)將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時(shí)，下列指標(biāo)也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率

我將在今后文章中更詳細(xì)地討論這些問題。

2、客戶滿意度

客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個(gè)從1到5的整體滿意度指標(biāo)。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個(gè)獨(dú)立調(diào)查公司或媒體來做較有可比性。

3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時(shí)數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例

? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評(píng)分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級(jí)電話時(shí)間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例

4、話務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級(jí) ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量

? 單個(gè)技能組技能分級(jí)數(shù) ? 同時(shí)接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時(shí)間閾值

5、知識(shí)管理

? 座席代表技能得分

? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)

6、財(cái)務(wù)成本

? 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個(gè)座席平均成本

7、設(shè)施

?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)

? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會(huì)議室、洗手間等)

8、技術(shù)投入

? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時(shí)間

在這樣一個(gè)充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個(gè)管理者應(yīng)該注重以下幾個(gè)方面:

1、數(shù)據(jù)的連續(xù)性

由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲(chǔ)。如果某些定義必須要改動(dòng)，應(yīng)記錄更動(dòng)的時(shí)間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會(huì)變得沒有意義。

2、看似簡單指標(biāo)的復(fù)雜性

有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進(jìn)入菜單先報(bào)出企業(yè)名稱，并隨后給出多個(gè)選擇，在來電者作出幾級(jí)選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進(jìn)入隊(duì)列，那從何時(shí)開始計(jì)算起始時(shí)間就應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯(cuò)號(hào)碼而在聽到公司名稱播報(bào)后意識(shí)到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。

3、主管的數(shù)字敏感性

如果你是一個(gè)見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務(wù)管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對(duì)數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時(shí)更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動(dòng)態(tài)數(shù)字。各種隨時(shí)、日、周、月報(bào)表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會(huì)議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學(xué)畢業(yè)生對(duì)Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會(huì)是 工作中的一大障礙。

4、專職人員的設(shè)立

除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專人來做，比如設(shè)立運(yùn)營分析師的位置來負(fù)責(zé)日?qǐng)?bào)、周報(bào)及月報(bào)的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個(gè)專家來負(fù)責(zé)處理。

5、企業(yè)文化的差異

呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結(jié)周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會(huì)經(jīng)常跟不上。

6、上下游部門的數(shù)據(jù)配合

呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預(yù)測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動(dòng)的發(fā)布密度與具體時(shí)間，要知道銷售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門的相關(guān)數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。

想要知道對(duì)數(shù)字的依賴及對(duì)效率的重視，看一看管理會(huì)議上的狀況就略知一二。在一個(gè)數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會(huì)上人人用著筆記本電腦外加一臺(tái)計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。

分級(jí)分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控

作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時(shí)也給呼叫中心的運(yùn)營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運(yùn)營管理，增加績效成果。

一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)

對(duì)于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。對(duì)于總分式呼叫中心則須對(duì)總體運(yùn)營情況、分中心的運(yùn)營情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過不同層級(jí)呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。

二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個(gè)方面

（一）合理定位，分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 1、明確各級(jí)中心的整體運(yùn)營目標(biāo)

從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個(gè)大型呼叫中心，但又是一個(gè)非直接運(yùn)營的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對(duì)各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會(huì)效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。

而從各分中心來看，僅屬一個(gè)中、小型呼叫中心，是一個(gè)直接運(yùn)營的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、按運(yùn)營目標(biāo)分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)

介于總中心的非直接運(yùn)營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的需要，有針對(duì)性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對(duì)各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營目標(biāo)。

各分中心須根據(jù)總中心考核的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)確定自身直接運(yùn)營的 KPI 指標(biāo)，將運(yùn)營調(diào)整到實(shí)現(xiàn)總中心的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)上來，形成總、分中心的聯(lián)動(dòng)。3、闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對(duì)企業(yè)的作用；

二是闡明企業(yè)的發(fā)展對(duì)呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對(duì)其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。

（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。、獎(jiǎng)優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵(lì)較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對(duì)不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評(píng)優(yōu)，另行激勵(lì)，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺(tái)靠攏，縮短差距。

（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián) 1、強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析

根據(jù)呼叫行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于呼叫中心的運(yùn)營，其涉及的指標(biāo)有幾十個(gè)，但大多數(shù)是用于一線運(yùn)營管理人員進(jìn)行運(yùn)營調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)分析出體現(xiàn)中心績效的指標(biāo)，以突出中心的運(yùn)營成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重

對(duì)于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；

（5）少用絕對(duì)指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵(lì)，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過高要求可能得不償失。3、輔助指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵 KPI 的影響

由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由其它多項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或互補(bǔ)而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。

（四）調(diào)查分析，預(yù)測各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 3、在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)須注重橫向、縱向的對(duì)比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實(shí)現(xiàn)性。、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)

指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本

績效成果是通過中心的整體考核來實(shí)現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個(gè)崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺、轉(zhuǎn)無奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個(gè)人為團(tuán)隊(duì)”，實(shí)現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊(duì)的自我管理，有利于總中心對(duì)崗位人員考核的一致性、可對(duì)比性，同時(shí)，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度

針對(duì)目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時(shí)還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。

（六）區(qū)分技能，整合人員級(jí)別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；、分職級(jí)確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級(jí)進(jìn)行有機(jī)整合。

三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問題

（一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。2、在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，由各分中心對(duì)各班次、上線時(shí)長、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。

（二）科學(xué)評(píng)估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 1、建立完善的評(píng)估體系

指標(biāo)評(píng)估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個(gè)方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評(píng)分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對(duì)于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過 程和資料，建議采用 10 分法評(píng)定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。2、培養(yǎng)統(tǒng)一評(píng)估人隊(duì)伍

在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評(píng)估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評(píng)估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。3、統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

一是對(duì)指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時(shí)間長短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評(píng)估時(shí)間、評(píng)估人等，盡量做到指標(biāo)評(píng)估客觀性、公平性；

二是明確實(shí)際運(yùn)營中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時(shí)的換算辦法或增減比例； 三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)是相對(duì)于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對(duì)水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五是注重評(píng)估人員使用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理 1、全員參予，建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)

在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，及時(shí)反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時(shí)反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺進(jìn)行調(diào)控。

一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)控；

二是為各分中心現(xiàn)場調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對(duì)比、相互促進(jìn)； 三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結(jié)合，不斷激勵(lì)員工，強(qiáng)化員工的自我管理。、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標(biāo)。對(duì)于設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)，在實(shí)施過程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測的合理性、可完成概率，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)。3、明確獎(jiǎng)罰，以正反向激勵(lì)增加其原動(dòng)力

指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵(lì)相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對(duì)分中心、管理人、員工的影響，及時(shí)兌現(xiàn)，才能形成一個(gè)始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。對(duì)于總分式呼叫中心的指標(biāo)體系建設(shè)是一個(gè)長期探討、實(shí)踐的過程，其指標(biāo)設(shè)定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運(yùn)營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請(qǐng)各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。

作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人。

揭示呼叫中心服務(wù)水平差異

作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎(chǔ)性工作，包括評(píng)估歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對(duì)當(dāng)前市場營銷活動(dòng)等因素進(jìn)行綜合考慮與判斷等 等。您會(huì)非常自信地說，您能夠得到一個(gè)非常準(zhǔn)確地預(yù)測數(shù)據(jù)。此外，您還會(huì)對(duì)每半小時(shí)的業(yè)務(wù)處理時(shí)長進(jìn)行微調(diào)，以便得到更加精準(zhǔn)的工作量數(shù)據(jù)。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對(duì)您來說會(huì)是很輕松的一天。

但是，隨后您的老板就把從 ACD 報(bào)表那給您看，上面顯示出實(shí)際的服務(wù)水平與您所預(yù)測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點(diǎn)鐘的預(yù)測數(shù)據(jù)和真實(shí)數(shù)據(jù)吧。您預(yù)測出 173 個(gè)來電，但實(shí)際來了 180 個(gè)，比預(yù)測的多了一些。但是，處理時(shí)長和人員數(shù)量卻是非常準(zhǔn)確的。但是，為什么實(shí)際來電量比預(yù)測多了一些，反而實(shí)際的服務(wù)水平會(huì)比預(yù)測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預(yù)測數(shù)據(jù)： ACD 報(bào)表數(shù)據(jù)：

您的預(yù)測

無論您使用的是什么樣的預(yù)測與排班工具，有可能使用的是勞動(dòng)力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個(gè)計(jì)算器和鉛筆來進(jìn)行計(jì)算，但是您所預(yù)測出來的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進(jìn)行計(jì)算得出的。這個(gè)公式也是呼叫中心在進(jìn)行人員預(yù)測，以及服務(wù)延遲預(yù)測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個(gè)假設(shè)，即半小時(shí)內(nèi)的任意（無規(guī) 律地）來電，并針對(duì)所設(shè)定的不同服務(wù)水平給出相應(yīng)的人員數(shù)量建議。在任意一個(gè)半小時(shí)的時(shí)段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個(gè)來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會(huì)進(jìn)入隊(duì)列等待。當(dāng)利用厄朗 C 公式來計(jì)算座席數(shù)量和服務(wù)水平時(shí)，這個(gè)公式會(huì)把來電的隨意性因素考慮在內(nèi)。呼叫放棄

在每天的許多時(shí)段，工作量會(huì)超過可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當(dāng)來電進(jìn)入隊(duì)列，等待時(shí)間過長的話，來電客戶就會(huì)放棄。有些人當(dāng)他們聽到等待的語音提示后就會(huì)馬上放棄，而有些人會(huì)等的更長一些，而何時(shí)放棄就取決于他們等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一個(gè)假設(shè)是來電客戶會(huì)無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實(shí)際情況我們都知道，其中肯定有人會(huì)放棄。這就是您預(yù)測（基于厄朗 C 公式）的服務(wù)水平結(jié)果為什么與實(shí)際 ACD 報(bào)表所顯示的服務(wù)水平結(jié)果有差異的原因了。當(dāng)出現(xiàn)了來電排隊(duì)，以及來電客戶放棄的情況時(shí)，很少人會(huì)等在隊(duì)列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實(shí)際的 服務(wù)水平會(huì)好于預(yù)測的服務(wù)水平。Erlang C 選項(xiàng)

由于厄朗 C 并不能 100 ％地準(zhǔn)確反映服務(wù)水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個(gè)公式進(jìn)行相關(guān)預(yù)測呢？答案是肯定的。這個(gè)公式仍然是呼叫中心進(jìn)行人員預(yù)測的最好的方法。因?yàn)椋@個(gè)公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會(huì)是怎樣的。

可能有人會(huì)提出，呼叫放棄的情況應(yīng)該在進(jìn)行人員預(yù)測時(shí)考慮進(jìn)去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設(shè)有 10 ％的來電客戶會(huì)放棄，基于您對(duì)于來電放棄客戶的預(yù)測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結(jié)論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊(duì)列等待時(shí)長而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會(huì)造成更加糟糕的服務(wù)水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會(huì)造成服務(wù)的惡性循環(huán)。因此，您應(yīng) 該記住一點(diǎn)，調(diào)整對(duì)人員預(yù)測的計(jì)算公式，無需對(duì)放棄的呼叫進(jìn)行詳細(xì)分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預(yù)測的服務(wù)水平與 ACD 報(bào)表顯示出的實(shí)際結(jié)果有差異的話，首先應(yīng)該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)測與實(shí)際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊(duì)列等 待時(shí)長，調(diào)整隊(duì)列等待的語音提示，或者語音提示中播放對(duì)客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時(shí)間，使其得到更快的被座席接聽的機(jī)會(huì)。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：話后處理工作時(shí)長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名

話后處理工作時(shí)長 英文詞條名

After Call Work(ACW)名詞解釋

座席代表在接聽完一個(gè)呼入電話后需要跟進(jìn)完成交易所花的時(shí)間。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。計(jì)算公式 無 應(yīng)用范圍

話后處理工作時(shí)長(ACW)通常被應(yīng)用于兩個(gè)方面：

1.計(jì)算呼叫負(fù)荷，進(jìn)而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負(fù)荷=(平均通話時(shí)長+ 話后處理工作時(shí)長)*話務(wù)量 2.計(jì)算座席代表在線利用率，從一個(gè)方面評(píng)判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時(shí)長/(平均通話時(shí)長+ 話后處理工作時(shí)長)歷史與發(fā)展 無

參考詞條

話后處理工作時(shí)長（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：員工利用率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率

英文詞條名

Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋

表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時(shí)間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時(shí)間之比值的百分?jǐn)?shù)。

應(yīng)用范圍

有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學(xué)習(xí)呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個(gè)人都能勝任不同崗位，在需要的時(shí)候隨時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)配。其次，進(jìn)行有效的排班。根據(jù)話務(wù)量變化不定期進(jìn)行排班調(diào)整，以最大化發(fā)揮每個(gè)人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必?fù)?dān)心出現(xiàn)忙時(shí)人力嚴(yán)重不足，而閑時(shí)人力大量過剩的現(xiàn)象。

最后，崗位職責(zé)明確。明確的崗位職責(zé)，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條

ACD, Scheduling 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均處理時(shí)長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時(shí)長

英文詞條名

Average Handle Time(AHT)名詞解釋

用于記錄一個(gè)事務(wù)的平均處理時(shí)長，包括通話時(shí)間和通話結(jié)束后的工作時(shí)間 計(jì)算公式

平均處理時(shí)長(AHT)=平均通話時(shí)長(ATT)+平均呼叫后工作時(shí)長(ACW)應(yīng)用范圍

呼叫中心座席人員接聽一個(gè)來電平均花了多長時(shí)間。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運(yùn)用于人員效率的計(jì)算。

參考詞條

平均通話時(shí)長(ATT),平均呼叫后工作時(shí)長(ACW)出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均通話時(shí)長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話時(shí)長

英文詞條名

Average Talk Time(ATT)名詞解釋

是指指座席代表與來電者在線交談的平均時(shí)長?？梢詮腁CD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時(shí)長。

應(yīng)用范圍

呼叫中心的人員ATT是一個(gè)非常重要的運(yùn)營財(cái)務(wù)指標(biāo)，且ATT之中內(nèi)藏玄機(jī)，需要深入挖掘.根據(jù)主因有側(cè)重點(diǎn)地采用以下手段：加強(qiáng)系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)腳本、加強(qiáng)熱點(diǎn)培訓(xùn)、加強(qiáng)對(duì)差異人員的指導(dǎo)并配合適當(dāng)?shù)目己?，才能從根源上科學(xué)有 效地控制ATT，降低服務(wù)成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量。參考詞條 ACD、AHT 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：離職率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋

呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計(jì)算公式

應(yīng)用范圍

呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當(dāng)一家呼叫中心離職率高時(shí)，員工的平均任期往往會(huì)比較短。離職也分為不同的種類，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。歷史與發(fā)展 無

參考詞條

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 內(nèi)部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動(dòng)離職 Involuntary Turnover 被動(dòng)離職

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。

從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 2009-03-26 20:38:03 對(duì)于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進(jìn)的ACd報(bào)表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關(guān)的信息，幫助呼叫中心進(jìn)行管理和提高績效。

但是，大多數(shù)公司都存在一個(gè)問題，即將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理 人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒有。有的設(shè)備供應(yīng)商對(duì)初始安裝提供指導(dǎo)，但一旦在系統(tǒng)上接受過指導(dǎo)的唯一員工跳槽，很少有 公司會(huì)考慮在系統(tǒng)使用指導(dǎo)方面進(jìn)行進(jìn)一步的投資。有的公司可能會(huì)要求準(zhǔn)備離職的員工教授其接任者有關(guān)ACd的知識(shí)，但對(duì)于這種指導(dǎo)，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對(duì)報(bào)告工具的能力并不具有全面的了解。有時(shí)候，用戶太忙以至于沒有時(shí)間去了解報(bào)告工具，這時(shí)就會(huì)全權(quán)交由設(shè)備供應(yīng)商建立一些定期生成的標(biāo) 準(zhǔn)報(bào)表，這時(shí)就出現(xiàn)了另外一個(gè)問題。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表不能向管理人員提供所需的信息時(shí)，管理人員不得不花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間從頭開始閱覽操作手冊(cè)，試圖把問題 搞清楚。

出現(xiàn)上述常見情況的結(jié)果是，ACd報(bào)表工具多達(dá)60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識(shí)到這一點(diǎn)，在大多數(shù)情況下，其實(shí)只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時(shí)間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報(bào)表工具。

一旦你知道如何使用報(bào)表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個(gè)關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)指標(biāo)上：平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比。這三個(gè)指標(biāo)既相互獨(dú)立，但又互相關(guān)聯(lián)。

大多數(shù)公司將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒有.平均應(yīng)答速度

平均應(yīng)答速度指標(biāo)是指客戶等待坐席應(yīng)答所需的平均時(shí)間。平均應(yīng)答速度通常是呼叫中心所設(shè)定的一個(gè)目標(biāo)值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應(yīng)答呼叫等待的全部時(shí)間除以應(yīng)答呼叫的數(shù)量，即得出平均應(yīng)答速度。

應(yīng)答等待的全部時(shí)間

=平均應(yīng)答速度 應(yīng)答呼叫的數(shù)量

這種方法通常適用于特定時(shí)限的計(jì)算。例如，如果你的報(bào)告可以在每半個(gè)小時(shí)生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個(gè)小時(shí)的結(jié)果。全天的平均應(yīng)答速度如果作為一項(xiàng)指標(biāo)，則從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)，看看有多少來電超過你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少?zèng)]有達(dá)到你的應(yīng)答目標(biāo)。自來電開始排隊(duì)和等待應(yīng)答之時(shí)起，平均應(yīng)答速度就應(yīng)該開始計(jì) 時(shí)。對(duì)于有的ACd系統(tǒng)，在來電進(jìn)入隊(duì)列等待前會(huì)播放一段信息或通告，但這個(gè)時(shí)間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個(gè)部分。如果你的ACd使用隊(duì)列溢出功能，平均應(yīng)答速度應(yīng)能夠反映出來電客戶的感受，即計(jì)時(shí)應(yīng)從電話進(jìn)入隊(duì)列起開始算起，而不是在被溢出時(shí)才開始計(jì)算。服務(wù)水平

服務(wù)水平是衡量你的呼叫中心是否成功運(yùn)營的另外一個(gè)至關(guān)重要的工具。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)是必不可少的—如在20秒內(nèi)接起80%的來電。有四種常見的方法可以用來計(jì)算服務(wù)水平。第一種計(jì)算方法是以應(yīng)答 的呼叫為依據(jù)，見本頁文本框“公式一”中的公式。

這種方法未考慮進(jìn)放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計(jì)算出的服務(wù)水平，是只以部分話務(wù)量為依據(jù)得出的結(jié)果。

第二種常用的計(jì)算服務(wù)水平的公式考慮進(jìn)了所有應(yīng)答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標(biāo)時(shí)間之前得到應(yīng)答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務(wù)水平。

第三種計(jì)算服務(wù)水平的方法從公式中排除了在目標(biāo)時(shí)間之前放棄的呼叫。如果你的目標(biāo)時(shí)間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項(xiàng)，來電直接進(jìn)入隊(duì)列，則在目標(biāo)時(shí)間前放棄的呼叫不在服務(wù)水平的計(jì)算中（見以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務(wù)水平的計(jì)算公式中，每個(gè)放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計(jì)算中都會(huì)產(chǎn)生 負(fù)面影響。對(duì)于在來電進(jìn)入隊(duì)列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱或讓呼叫人員知曉預(yù)計(jì)的等待時(shí)間），這種計(jì)算方程可能是適用的。任何在進(jìn)入隊(duì)列后又放棄 的來電都會(huì)對(duì)服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。

對(duì)于以上四種服務(wù)水平計(jì)算公式，我不推薦使用第一種，因?yàn)檫@種方法只考慮進(jìn)了應(yīng)答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨(dú)特需求的方法。放棄呼叫的百分比

放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績效的另外一個(gè)指標(biāo)（見本頁文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個(gè)放棄的呼叫是否就代表一個(gè)流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對(duì)于某一特殊服務(wù)的 產(chǎn)品，當(dāng)客戶沒有其他地方可以打電話問詢時(shí)，客戶很可能會(huì)稍后進(jìn)行回?fù)?。然而，這些呼叫仍然要?dú)w類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設(shè) 定目標(biāo)時(shí)，管理人員需要考慮這一點(diǎn)。

告知你的客戶預(yù)計(jì)的等待時(shí)間或排在前面的呼叫數(shù)，將對(duì)放棄的呼叫產(chǎn)生影響。具體 的影響取決于你的客戶群特征。例如，在聽到大約的等待時(shí)間后，客戶可能會(huì)決定在稍后的時(shí)間進(jìn)行回?fù)?，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時(shí)間也可能讓客戶保持持線。在計(jì)算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊(duì)列通告而立刻放棄的呼叫應(yīng)不計(jì)算在內(nèi)。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進(jìn)行選擇。但是，如果你對(duì)放棄的呼叫進(jìn)行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊(duì)列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對(duì)于任何一個(gè)呼叫中心指標(biāo)，如果你是以每半個(gè)小時(shí)而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據(jù)，你將會(huì)對(duì)來電放棄情況有一個(gè)更準(zhǔn)確的了解。充分了解

單個(gè)ACd報(bào)表并非是包羅萬象的。關(guān)注各種變量是很重要的。在計(jì)算上述指標(biāo) 時(shí)，要了解你的ACd報(bào)表工具使用的是哪個(gè)計(jì)算公式。設(shè)定可以達(dá)到的目標(biāo)，以每半小時(shí)為依據(jù)評(píng)估統(tǒng)計(jì)數(shù)字。有關(guān)平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個(gè)良好的起點(diǎn)。公式

公式一

在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫

公式二

在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間前放棄的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式三

在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間后放棄的呼叫 公式四

在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式五

放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻

作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關(guān) 鍵時(shí)刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務(wù)管理的哲學(xué)。所謂“關(guān)鍵時(shí)刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發(fā)生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會(huì)給顧客留下印象的一 個(gè)機(jī)會(huì)。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對(duì)于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，特別是它對(duì)于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實(shí)際參考作用。

呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺(tái)，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費(fèi)者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來分解呼叫中心的服務(wù)。

首先，我們先來假設(shè)有這樣一個(gè)呼叫中心，它是以IB業(yè)務(wù)為主，顧客可以通過電話直接下單。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個(gè)呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：

如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號(hào)進(jìn)入IVR語音排隊(duì)系統(tǒng)開始直至最終收到貨物為止。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個(gè)階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒有直接與呼叫中心的坐席員進(jìn)行聯(lián)系，但是，IVR階段對(duì)于顧客來講，就像是初次見面的兩個(gè)人，彼此產(chǎn)生的第一個(gè)印象可能就 會(huì)導(dǎo)致之后的交往結(jié)果——雖然，第一印象并不一定準(zhǔn)確。那么，對(duì)于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。（如右圖）根據(jù)這個(gè)流程，我們可以找出以下幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻： 關(guān)鍵時(shí)刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點(diǎn)？

很多企業(yè)會(huì)選擇在顧客進(jìn)入IVR系統(tǒng)的時(shí)候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。但是，如果這則信息過長，卻會(huì)造成顧客的厭煩，等下次再打這個(gè)電話的時(shí)候，他可能就直接按鍵跳過信息。如果是這樣，企業(yè)還不如在一開始就不放商業(yè)信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務(wù)請(qǐng)選 1，for English please Dial 2。” 關(guān)鍵時(shí)刻二：語音菜單的設(shè)置是否隴長？

曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當(dāng)該企業(yè)在做滿意度回訪時(shí)，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設(shè)置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話，但是它卻從側(cè)面告訴我們，合 理的語音菜單設(shè)置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對(duì)象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會(huì)導(dǎo)致顧客的急度反感，最終的結(jié)果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)等待。關(guān)鍵時(shí)刻三：你讓顧客等的時(shí)候做什么？

雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對(duì)于那些業(yè)務(wù)十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺漫長則是企業(yè)在設(shè)置IVR結(jié)構(gòu)時(shí)需要費(fèi)心考慮的。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時(shí)間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。請(qǐng)注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺是不一樣的。在運(yùn) 動(dòng)中時(shí)間相對(duì)會(huì)變快。

最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設(shè)置，當(dāng)客戶進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)后，不建議讓他長時(shí)間的等待，寧可設(shè)置語音留言功能，也不要讓顧客因?yàn)榈却龝r(shí)間長而徹底放棄。II．通話階段

當(dāng)顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時(shí)候，通話階段就開始了。這一階段將持續(xù)到顧客掛機(jī)為止。在通話階段，其實(shí)需要注意的關(guān)鍵時(shí)刻有很多。顧客的任何一個(gè)疑問或者說異議處理過程都是 一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，而且這一階段的接觸最終會(huì)決定了顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度。然而，通話階段的關(guān)鍵時(shí)刻又是相對(duì)比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗(yàn)，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？

最主要的還是業(yè)務(wù)流程。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設(shè)計(jì)的？有些時(shí)候，一個(gè)煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務(wù)其 實(shí)很難。其次，是TSR對(duì)業(yè)務(wù)的熟練，一個(gè)業(yè)務(wù)熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類旁通，不僅可以解決顧客的疑問，更能主動(dòng)地向顧客推薦更適合他的產(chǎn)品，讓 顧客感覺到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談?dòng)肋h(yuǎn)比無精打采的說話更能贏得顧客的心。要實(shí)現(xiàn)這些，就必須加強(qiáng)對(duì) TSR的業(yè)務(wù)、技巧等各方面的培訓(xùn)，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務(wù)水平。III．話后處理階段

話后處理階段可以說是“看不見”的階段。當(dāng)顧客已經(jīng)完成了電話訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達(dá)。但是，對(duì)于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個(gè) 很重要的 關(guān)鍵時(shí)刻。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對(duì)于訂貨商品的庫存確認(rèn)及調(diào)配過程。在這一階段所涉及的關(guān)鍵時(shí)刻有：

關(guān)鍵時(shí)刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個(gè)簡單的問題。當(dāng)呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時(shí)候很可能會(huì)忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。對(duì)于單據(jù)的設(shè)計(jì)或者填寫要求則是這一關(guān) 鍵時(shí)刻要考慮清楚的事情。

關(guān)鍵時(shí)刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時(shí)無法提供的行為還是要由TSR來完成。因此，在這一關(guān)鍵 時(shí)刻，TSR需要有足夠的心理準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計(jì)，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。而一旦發(fā)生時(shí)，企業(yè)應(yīng)該第一時(shí)間考慮到顧客的損失和需求。推卸責(zé)任是這一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻所必須避免的。

以 上，我們簡單地分析了如何在關(guān)鍵時(shí)刻的服務(wù)管理哲學(xué)指導(dǎo)下來看我們的呼叫中心服務(wù)。事實(shí)上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業(yè)務(wù)和工作流程其實(shí)是非常 復(fù)雜的，如果想真正地做到以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)管理，它不僅僅是一線員工的服務(wù)哲學(xué)，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的服務(wù)哲學(xué)。而且，在實(shí)施這一服務(wù)哲學(xué)的時(shí)候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實(shí)施培訓(xùn)，并且時(shí)刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。這樣的過程不是一個(gè)月兩個(gè)月就能完成的，它很可能需要企業(yè)用數(shù)年的時(shí)間來最終實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵時(shí)刻無處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時(shí)候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關(guān)心的問題？ 這些關(guān)鍵 時(shí)刻都決定了您對(duì)本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時(shí)，也產(chǎn)生了類似的看法，這就是關(guān)鍵時(shí)刻的服務(wù)管理哲學(xué)。

呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定

| 來源：客戶世界 | 2009-04-28 21:22:16 當(dāng)設(shè)定呼叫中心的績效指標(biāo)時(shí)，要始終牢記三個(gè)問題：

1、客戶的需求是什么？

2、企業(yè)的需求是什么？

3、保持競爭領(lǐng)先的需求是什么？

通常來講，服務(wù)型呼叫中心的績效指標(biāo)主要涵蓋以下幾個(gè)方面： 服務(wù)效率與成本： 服務(wù)水平應(yīng)答速度 等待時(shí)長 放棄時(shí)長 通話時(shí)長 處理時(shí)長 電話處理量

員工有效利用率 自助服務(wù)占比 單呼成本等 服務(wù)質(zhì)量： 通話監(jiān)控評(píng)估 一次解決率 服務(wù)投訴率 業(yè)務(wù)差錯(cuò)率

數(shù)據(jù)錄入完整等 運(yùn)營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對(duì)呼叫中心服務(wù)的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：

業(yè)務(wù)量預(yù)測準(zhǔn)確率 人員排班準(zhǔn)確率

人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓(xùn)的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等

此外，從更高層面上看，呼叫中心還應(yīng)該關(guān)注：組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、運(yùn)營持續(xù)改進(jìn)能力等等，這些也都可以找到關(guān)鍵KSF以及相應(yīng)的KPI和KPT。

呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度

作者：周力之 | 來源：客戶世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個(gè)問題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會(huì)反問：“呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)還嫌不夠多嗎？”“無關(guān)指標(biāo)加入呼叫中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中是為湊數(shù)量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數(shù)字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運(yùn)營報(bào)表上的指標(biāo)越來越多，分析的維度越來越細(xì)。如某單位通過呼叫中心運(yùn) 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時(shí)效性指標(biāo)就不低于20個(gè)，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時(shí)長、呼損率、20秒服務(wù)水平、分項(xiàng)質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話務(wù)工單類型等通用統(tǒng)計(jì)口徑，指標(biāo)已經(jīng)密密麻麻。再加入一個(gè)“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？

天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，可以用典型的三段論來分析。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標(biāo)的意義在于其有助于量化的運(yùn)營和績效管理，同時(shí)有 助于對(duì)服務(wù)營銷需求的預(yù)測和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調(diào)配或?qū)Ψ?wù)營銷需求的預(yù)測，那么天氣因素就應(yīng)該納入其中。

因此，需要分析的是天氣因素是否對(duì)呼叫中心的服務(wù)營銷需求預(yù)測和對(duì)資源配置有意義。其實(shí)，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)主要取決于該公司的服務(wù)、業(yè)務(wù)與天氣是否有關(guān)，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關(guān)。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務(wù)業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務(wù)開展與天氣狀況還是有一定關(guān)聯(lián)，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、航空運(yùn)輸、旅游、餐飲預(yù)訂、醫(yī)院電話預(yù)約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中加入天氣因素還是很有必要的。

以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為例：財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司呼叫中心inbound電話主要以受理客戶的事故報(bào)案為主，其中機(jī)動(dòng)車輛險(xiǎn)報(bào)案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險(xiǎn)案件數(shù)量差異較大，有時(shí)波動(dòng)值甚至?xí)^30%，因而對(duì)后臺(tái)人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。而有時(shí)碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個(gè)晴 天也往往會(huì)面臨話務(wù)量的大幅異動(dòng)，因?yàn)槭苡晏煊绊懀芏嗫蛻舫鲭U(xiǎn)后未及時(shí)報(bào)案或報(bào)案后約定在晴天修車，這樣天氣轉(zhuǎn)晴后呼入電話就會(huì)大幅增加。再比如發(fā)生了 臺(tái)風(fēng)、暴雨等災(zāi)害性天氣，出險(xiǎn)的案件量也會(huì)激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時(shí)間段的話務(wù)壓力。如果在呼叫中心運(yùn)營管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務(wù)需求預(yù)測，適度靈活地調(diào)整排班，制定高效差異化的預(yù)案保障呼叫中心的正常運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量。

再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學(xué)地配置后臺(tái)客服代表人數(shù)，做到高品質(zhì)從容應(yīng)對(duì)。惡劣天氣下也正是各航空公司進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量比拼的“關(guān)鍵時(shí)刻”，品 牌、服務(wù)的好壞從呼叫中心的話務(wù)接通率、主動(dòng)服務(wù)短信或電話上就能體現(xiàn)出來。要樹立品牌，這個(gè)時(shí)點(diǎn)不失為一個(gè)重要的突破口和吸引眼球的閃光點(diǎn)。餐飲預(yù)訂、旅行社等呼叫中心的話務(wù)量也與天氣有一定關(guān)系，如在大雨天，餐飲預(yù)訂量就會(huì)相對(duì)減少、短期的旅游訂票業(yè)務(wù)也會(huì)降低。對(duì)于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運(yùn)營還是自行運(yùn)作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點(diǎn)地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識(shí)，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進(jìn)行 業(yè)務(wù)知識(shí)的差異化復(fù)訓(xùn)，同時(shí)調(diào)整FAQ和知識(shí)庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。

單個(gè)數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當(dāng)把積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價(jià)值的結(jié)果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關(guān)于商品在貨架上的擺放位置的關(guān)聯(lián)度分析結(jié)果就是從一些看似無關(guān)的數(shù)據(jù)分析中得出來的。

針對(duì)各個(gè)行業(yè)的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業(yè)務(wù)實(shí)際的服務(wù)營銷統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學(xué)分析，有助于呼叫中心的運(yùn)營順暢、自如，有助于預(yù)案考慮得更加精細(xì)、充分。

呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？

| 來源：客戶世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專業(yè)人士不也可以對(duì)大部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行簡單的統(tǒng)計(jì)了嗎？然而，在當(dāng)今數(shù)據(jù)量大且復(fù)雜的環(huán)境 下，簡單的統(tǒng)計(jì)已不可能滿足企業(yè)的需求，必須要通過各種手段，以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論作為基礎(chǔ)，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對(duì)企業(yè)有使用價(jià)值的，從而進(jìn)一 步依據(jù)這些分析結(jié)果為企業(yè)的行為決策進(jìn)行指導(dǎo)。

呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機(jī)構(gòu)之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級(jí)部門或決策者使用或查 閱，必須對(duì)這些資料進(jìn)行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對(duì)于企業(yè)自建的呼叫中心如此，對(duì)提供呼叫中心外包服務(wù)商也是如此，數(shù)據(jù)分析師需要對(duì)各種數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析整合，篩選出有用的信息。

在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔(dān)更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運(yùn)營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。

數(shù)據(jù)分析師做些什么？

作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運(yùn)營管理，二是為客戶提供的服務(wù)。

一、運(yùn)營管理

1、項(xiàng)目進(jìn)度控制

一般的外撥短期項(xiàng)目，不管是外包服務(wù)或企業(yè)自建的，都有一定時(shí)間要求，在規(guī)定或預(yù)計(jì)的期限內(nèi)完成，這就需要隨時(shí)把握項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目進(jìn)行了一定時(shí)間后計(jì)算單位時(shí)間的完成數(shù)量，評(píng)估是否需要增加座席，以保證項(xiàng)目能按時(shí)完成。

而對(duì)于呼入長期項(xiàng)目，時(shí)間的指標(biāo)顯得不是那么重要，而電話的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評(píng)估各座席及電話線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話過于繁忙導(dǎo)致電話不易打通，則要考慮增加座席，而電話空置時(shí)間過長，則減少，以節(jié)約運(yùn)營成本。

2、項(xiàng)目總結(jié)

在項(xiàng)目進(jìn)行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對(duì)人員流失率進(jìn)行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認(rèn)為等有人員流失了以后再招聘補(bǔ)充也是可 行的，再招聘這種亡羊補(bǔ)牢的做法會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目陷入被動(dòng)的應(yīng)付之中，如果時(shí)間較緊，或招聘不利時(shí)，就會(huì)有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項(xiàng)目完成的質(zhì) 量。

因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個(gè)項(xiàng)目完成后，對(duì)項(xiàng)目的難度進(jìn)行量化，可通過平均完成時(shí)間、總完成數(shù)量、成功率等指標(biāo)對(duì)難度進(jìn)行綜合量化，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行歸 類。而且還需對(duì)人員流失率進(jìn)行計(jì)算，并進(jìn)一步將項(xiàng)目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來，在進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們就可以先對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行簡單的難度分 析和歸類，在這兩方面尋找與以前項(xiàng)目最接近的，以此來估算此項(xiàng)目的人員流失率。

當(dāng)然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對(duì)流失率及需招聘人員的計(jì)算是更合理，而不是最合理的。

3、人員考核

人員個(gè)體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質(zhì)地完成項(xiàng)目，我們需要對(duì)人員進(jìn)行考核，嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀、批評(píng)/改進(jìn)差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時(shí)候，僅靠督導(dǎo)的觀察來作出評(píng)判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，且是可以量化的。

這些指標(biāo)可以是完成量、單位完成時(shí)間等，然后逐一分析每一人員在這些指標(biāo)上與平均值的差距，也可以對(duì)這些人員在這些指標(biāo)上進(jìn)行排序。同樣，我們也可以針對(duì)某一具體指標(biāo)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)工作人員在哪方面存在問題。

在運(yùn)營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對(duì)被動(dòng)，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務(wù)客戶必不可少的。當(dāng)然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說。

二、對(duì)外服務(wù)

數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對(duì)外服務(wù)的工作中，不同類型的項(xiàng)目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項(xiàng)目類型進(jìn)行簡單的闡述。

1、咨詢投訴

在呼叫中心發(fā)展初期，不管是企業(yè)自建還是外包商，都將咨詢投訴業(yè)務(wù)列為呼叫中心最基本的業(yè)務(wù)，該需求是最為明顯的。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時(shí)候，企業(yè)開始意識(shí)到這些資料可能 是一些寶貴的信息。

數(shù)據(jù)分析與此同時(shí)要進(jìn)入工作了，首先，要對(duì)這些資料分類整理，如是投訴還是咨詢，是產(chǎn)品功能還是服務(wù)等；其次，要對(duì)這些資料進(jìn)行編碼，因?yàn)閿?shù)據(jù)量較大，必 須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，以便進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；最后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。當(dāng)然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)后，制定相關(guān)分類、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)后，在座席接電話的同 時(shí)完成分類等工作。

通過這些分析，企業(yè)可以隨時(shí)把握宣傳推廣訴求是否到位，產(chǎn)品功能有哪些不足、是否需要改進(jìn)，服務(wù)態(tài)度是否到位，近期競爭對(duì)手的活動(dòng)狀況等。

2、電話銷售

在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對(duì)象。不管是企業(yè)自建還是外包商，當(dāng)需要向消費(fèi)者進(jìn)行電話銷售某一產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，呼叫中心在取 到消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫時(shí)，首先要做不是直接就去銷售，而是對(duì)消費(fèi)者資料數(shù)據(jù)庫進(jìn)行系統(tǒng)地分析，這些消費(fèi)者都具有什么共同的特征、類似的需求，我們銷售的產(chǎn)品或服 務(wù)如何才能結(jié)合賣點(diǎn)，找到兩者的切合點(diǎn)。

在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對(duì)各種資料進(jìn)行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務(wù)的哪項(xiàng)滿足了他們的需求，進(jìn)一步明確或及時(shí)調(diào)整銷售對(duì)象、產(chǎn)品或服務(wù)訴求等。

唯有這樣，電話銷售才能更好地做到有的放矢，電話銷售才能事半功倍。

3、電話調(diào)查

電話調(diào)查是企業(yè)了解消費(fèi)者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析師的工作主要是前期準(zhǔn)備和后期整理。

前期準(zhǔn)備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關(guān)系。在程序設(shè)計(jì)完成后，協(xié)助進(jìn)行問卷邏輯、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)導(dǎo)出等測試，以保證項(xiàng)目能順利進(jìn)行。

后期整理工作則主要有對(duì)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，理清邏輯、清除錯(cuò)誤、處理缺失，使提交給客戶和相關(guān)部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。對(duì)于企業(yè)自建的，數(shù)據(jù)分析師還可能要承擔(dān)初步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工作，使相關(guān)的市場研究人員可以直接進(jìn)行總結(jié)。

創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。創(chuàng)建呼叫中心的出發(fā)點(diǎn)將無法滿足。

第五篇：呼叫中心4S管理

以績效管理為核心的呼叫中心管理

People ─ 人員 Process ─ 流程

呼叫中心的4PS框架

Platform ─ 硬件平臺(tái) Performance ─ 績效 Strategy ─ 策略

呼叫中心管理 特殊之處

以績效管理為核心的呼叫中心管理 二郎原則─現(xiàn)場對(duì)于波動(dòng)過于敏感

與其它產(chǎn)業(yè)管理四大不同之處

迷霧效應(yīng)─越關(guān)鍵的指標(biāo)越不容易測量 兩極論─所有指標(biāo)都是兩兩成對(duì)，互相矛盾 面相管理─關(guān)鍵崗位不容易考核

呼叫中心第一代工作者面臨的困境第一代工作者所擁有的驕傲 績效管理是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵尋找管理的關(guān)鍵點(diǎn)

KPI指標(biāo)的分類

以績效管理為核心的呼叫中心管理

KPI指標(biāo)的生命鏈 績效管理的基礎(chǔ) ─ KPI指標(biāo) ICMI與MetricNet的關(guān)鍵指標(biāo)

標(biāo)竿的建立 ─ 著名的四大標(biāo)竿12、14、5、69 每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都有一條生命鏈

對(duì)指標(biāo)的管理，就是對(duì)生命鏈上的指標(biāo)進(jìn)行控制 客戶滿意度、服務(wù)水平、人員利用率的生命鏈

近年來影響呼叫中心管理最重要的兩場管理運(yùn)動(dòng)

從差異管理看呼叫中心績效管理設(shè)計(jì) 什么是標(biāo)準(zhǔn)差

戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論 六西格碼管理

管理不是管平均值，而是管差異 大雁為何按照人字形在飛行

人員利用率的最大化，是服務(wù)水平差異的最小化 改善均值之前，要先縮小差異

什么是六西格碼

呼叫中心關(guān)鍵崗位管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)建立在差異的縮小 目標(biāo)管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo)

如何設(shè)定短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo) 改變?cè)从诔删透泻驼J(rèn)同感的獲得

團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理

改變個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵四步驟

績效管理的目的在于提供成就感和認(rèn)同感 勇于改變者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的價(jià)值

自我價(jià)值的建立，必須從信任別人開始 從相信到信念和自我責(zé)任

人員激勵(lì)的方法與策略

正面責(zé)任 目標(biāo) 傾聽 學(xué)習(xí)差異持續(xù)縮小 均值繼續(xù)改善 團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功于和諧一致與團(tuán)隊(duì)精神的建立

提高排班擬合度 加強(qiáng)遵時(shí)率管理

控制接通

小休率的控管 在線利用率的監(jiān)控 服務(wù)水平差異的縮小

控制接通之前，必須先控制好呼入

控制呼入

現(xiàn)場管理四大關(guān)鍵

二郎原則：現(xiàn)場人員變動(dòng)，不宜過劇

減少現(xiàn)場波動(dòng)，避免二郎現(xiàn)象 吃飯時(shí)間的安排

班務(wù)交接的安排 做好時(shí)間管理 富爸爸與窮爸爸

關(guān)鍵的時(shí)間，做關(guān)鍵的事

富人觀念與窮人觀念 從投資理財(cái)看時(shí)間管理 如何開好班會(huì)和班前會(huì)

排班績效的考核 現(xiàn)場管理績效的考核

從差異管理的角度看關(guān)鍵崗位的績效考核 班組長績效的考核 流程管理績效的考核 質(zhì)檢績效的考核 培訓(xùn)績效的考核 營銷績效的考核

從源頭解決問題 提高一次解決率 降低高峰與低谷的差異

（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。

績效指標(biāo)得出之后，需要根據(jù)指標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)考核方法進(jìn)行設(shè)定。

對(duì)績效指標(biāo)的類型的劃分為：

一、根據(jù)指標(biāo)可量化難度，將KPI指標(biāo)分為定量和定性指標(biāo)：（1）定量指標(biāo)?？己藘?nèi)容可以量化的指標(biāo)?？己宿k法既可以通過目標(biāo)值設(shè)定，按實(shí)際完成值正向加分，也可以按負(fù)向扣分。（2）定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的可比性比較弱，采用根據(jù)層次、程度的不同，界定一定的得分點(diǎn)或者區(qū)間（行為錨定或成果描述），努力將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，增強(qiáng)考核結(jié)果的可比性。

二、根據(jù)指標(biāo)值變動(dòng)與公司期望之間的關(guān)系，將績效考核指標(biāo)劃分為兩類：（1）正向指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)值的越高，績效表現(xiàn)與公司期望的方向越一致，相應(yīng)的KPI評(píng)分越高。（2）負(fù)向指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)值越低，績效表現(xiàn)與公司期望方向越一致，相應(yīng)的KPI評(píng)分越高。

三、根據(jù)考核周期的不同，分為周期性指標(biāo)和隨機(jī)性指標(biāo)。（1）周期性指標(biāo)指每個(gè)考核周期都對(duì)相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行考核，根據(jù)計(jì)分規(guī)則記分，可能采取倒扣也可能采取正向加分的形式。（2）隨機(jī)性指標(biāo)則“發(fā)生即考核”，采取倒扣或一票否決的形式（這也是否決性指標(biāo)說法的來源）。

四、根據(jù)期間關(guān)注的必要程度，將指標(biāo)劃分為常規(guī)考核指標(biāo)和防范性指標(biāo)：（1）常規(guī)性指標(biāo)。常規(guī)性指標(biāo)具有三個(gè)特點(diǎn)：考核內(nèi)容具有周期性、被考核對(duì)象直接負(fù)責(zé)、考核內(nèi)容屬于被考核對(duì)象主要職責(zé)。常規(guī)性指標(biāo)的考核方法可以是正向加分，也可以負(fù)向扣分。（2）防范性指標(biāo)。防范性指標(biāo)則具有考核內(nèi)容不具有周期性，或者不可推測，或者被考核對(duì)象間接負(fù)責(zé)，或者考核內(nèi)容不屬于被考核對(duì)象主要職責(zé)的特點(diǎn)。防范性指標(biāo)一般都屬于隨機(jī)性指標(biāo)，遵循“發(fā)生即考核”，采取倒扣或者一票否決的形式考核。

實(shí)施考核時(shí)，因?yàn)橐凑罩笜?biāo)的考核周期、重要性、相關(guān)程度選擇對(duì)被考核主體的考核內(nèi)容，并賦予相應(yīng)的權(quán)重；那么，哪些要定期考核、哪些通過考核引導(dǎo)、哪些事后懲戒、哪些倒扣、哪些正向加分是首先要明確的內(nèi)容。所以，區(qū)分常規(guī)性指標(biāo)和防范性指標(biāo)、周期性指標(biāo)和隨機(jī)性指標(biāo)、扣分還是加分首當(dāng)其沖。

至于定量還是定性、正向還是負(fù)向，則很容易明確；對(duì)考核工作的推展不會(huì)形成較大阻礙。