第一篇：企業(yè)對標管理制度

企業(yè)“對標”行動管理制度

總則

為順利開展工業(yè)企業(yè)“對標”工作，樹立對標意識，以“全面提高企業(yè)管理水平和績效水平，推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長效發(fā)展”為“對標”管理工作指導思想，加強對公司系統(tǒng)開展對標工作的領(lǐng)導和管理，特制定本制度。

第一章企業(yè)對標管理工作流程

第1條“對標”管理流程:1）、對標項目工作流程上報對標項目2）、按照工作流程中的頂目計劃進行實施，并定期向?qū)斯芾砦瘑T會反饋項目進展情況3）、提交“對標”費用情況，對表費用的績效情況分析。4）、對標成果階段性總結(jié)。

第二章企業(yè)各職能部門職責

第2條以總經(jīng)理直管人員為單位，每人確定一個對標項目作為趕超項目，并入職員績效考核。

第3條各部門（以對標管理委員會規(guī)定的部門為單位）對標項目需提交相應的崗位職責和作業(yè)指導書，日、周、月工作計劃。

第4條“對標”管理委員會成立對標評價，作為公司總部職能部門對標項目的費用來源。使用條件建立頂用款計劃。

第5條各職能部門(以對標管理委員會規(guī)定的部門為單位)申報的對標項目負責人默認為所在部門的工作對接人。與對標管委會進行工作對接，反饋所在部門對標頂目進展情況，統(tǒng)籌對標工作開展，在本部門宣傳對標知識，推進對標工作開展，由對標管委會負責監(jiān)督。

第6條各職能部門(以對標管委會規(guī)定的部門為單位)實施適宜該部門的對標研究成果，配合對標小組牽頭的涉及該部門的對標項目，由各部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。

第7條 公司各職能部門員工針對對標要求，通過對標管委會會議需求。參加對標活動時，所有參加人員需服從對標管委會的安排。

第8條各職能部門需提交獲得的外部信息資源，對標管委會做資源統(tǒng)籌.并要做好保密工作。

第三章企業(yè)對標管委會職責

第9條為確保企業(yè)各對標項目的順利開展，對標管委會負責各對標項目的審批、修改、監(jiān)督。

第10條對標管委會負責各對標頂目預算的指導和監(jiān)督。審批對標項目經(jīng)費報銷情況。

第11條對標管委會負責使用項目管理工具監(jiān)督各對標頂目的進展情況。對各個頂目的執(zhí)行情況進行績效評價打分，對優(yōu)秀實施部門在全公司公告表揚。對未按照計劃執(zhí)行部門在全公司通報批評。

第二篇：對標管理制度

對標管理工作制度

為推進對標管理工作的順利開展，規(guī)范對標工作的流程，制定以下制度：

一、例會制度

1.參會人員：對標管理活動領(lǐng)導小組全體人員。2.每月召開一次協(xié)調(diào)會議，傳達對標管理文件或會議精神，協(xié)調(diào)各部門工作。

3.每季度召開一次分析會議，理清工作思路，匯報、分析和評價對標數(shù)據(jù)。

4.每年召開一次總結(jié)會議，總結(jié)全年對標工作進展情況和積累的經(jīng)驗。

二、對標工作通報制度

由公司對標管理領(lǐng)導小組辦公室不定期組織召開專題會和經(jīng)驗交流會，通報對標管理活動進展情況，加強信息溝通，確保對標管理工作的全面落實。

三、學習制度

1.由對標管理領(lǐng)導小組辦公室不定期組織各部門學習集團公司、股份公司文件以及對標管理工作的相關(guān)知識。

2.按照集中與分散相結(jié)合的方式組織對標管理培訓，夯實對標管理的人才基礎(chǔ)。一是從對標管理的目的、內(nèi)涵、類型、工具、實施步驟等方面對相關(guān)人員進行培訓；二是指定三名對標管理內(nèi)訓師，負責全體人員的內(nèi)訓。

四、獎懲制度

公司將對標管理作為工作目標考核的一項重要內(nèi)容，定期和不定期對各單位對標管理實施情況進行綜合評價和考核。

1.對工作扎實、成效顯著的單位和個人，將給予物質(zhì)獎勵和精神鼓勵。

2.對工作敷衍塞責的單位和個人，將給予處罰。

第三篇：國際對標管理制度(最終)

國際對標管理制度

目的

為提高企業(yè)綜合競爭實力，促進公司安全管理標準向國際同行業(yè)先進安全管理水平看齊，促進公司安全發(fā)展，提高公司安全保障能力，特制訂本制度。2 適應范圍

本制度適用于 國際對標管理工作的總體要求、目標，以及對標管理工作的實施、開展、整改和持續(xù)改進等。3 職責

3.1公司成立國際對標領(lǐng)導機構(gòu) 組長：總經(jīng)理

副組長：安全主管經(jīng)理

成員：經(jīng)理部成員、各部室負責人 國際對標領(lǐng)導機構(gòu)的職責：

3.1.1負責確定公司國際對標的課題方向； 3.1.2組建對標辦公室進行對標；

3.1.3聽取對標工作辦公室的工作匯報，提出下一步改進要求。

3.2國際對標領(lǐng)導機構(gòu)下設(shè)國際對標辦公室

主 任：安全主管經(jīng)理 副主任：安全環(huán)保部部長

成員：各部室負責人及其相關(guān)關(guān)鍵崗位人員 國際對標辦公室 職責：

3.2.1安全環(huán)保部是國際對標的主管部室，安全環(huán)保部負責組織公司各部門對識別和獲取的相關(guān)的法律法規(guī)、標準與國內(nèi)法律法規(guī)、標準進行對標，按對標領(lǐng)導機構(gòu)要求，著手策劃進行對標工作；

3.2.2確定對標項后，經(jīng)公司領(lǐng)導機構(gòu)審核、審批后各部門組織進行整改，并驗證整改結(jié)果；

3.2.3擬定對標工作總結(jié)，經(jīng)對標領(lǐng)導機構(gòu)審批后下發(fā)。4 管理內(nèi)容和要求

4.1對標工作總體要求

對照先進、查錯糾弊、持續(xù)改善、不斷超越。4.2對標工作實施

國際對標辦公室負責組織開展公司國內(nèi)外對標工作，確定公司國際對標課題的方向，提交對標領(lǐng)導小組審核后實施。

4.2.1對標管理工作是標準化、精細化管理工作的深入推進，是推動標準提升的有效手段，要充分運用標準化載體來推動對標工作，需每至少召開一次國際對標工作會議。

4.2.2通過尋標、建標、對標、達標，找準存在的差距，分析原因，借鑒國際標準，制定措施，全面揭示與先進水平的差距和目標，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，不斷優(yōu)化各項安全指標。

4.2.3通過召開專題會議、專題講座、交流研討等形式，進一步完善內(nèi)部安全管理制度和考核辦法，看到業(yè)務流程上、管理水平上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，挖掘隱藏在指標背后的本質(zhì)原因，對存在的問題進行分析研究，及時制定措施，解決存在的問題，使企業(yè)安全指標不斷得到提升，檢驗工作成果，不斷糾偏與總結(jié)。

4.2.4建立對標管理工作的長效機制，認真總結(jié)對標管理的經(jīng)驗，不斷完善對標管理制度。

4.3對標工作開展

各部門是對標工作開展的實施主體部門，分析部門現(xiàn)狀，梳理管理標準和業(yè)務流程，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容和方向。

4.3.1首先確定所選課題的具體執(zhí)行國內(nèi)標準、法律法規(guī)及其他要求。

4.3.2然后收集國際先進標準，進行對比，先看國內(nèi)有無此類標準；如無此類標準報對標領(lǐng)導小組決定公司是否采用此國際先進標準；如國內(nèi)有此類標準的再進行以下活動。

4.3.3查找差距、進行對比分析，評估企業(yè)所執(zhí)行標準與國際標準是完全等同、基本等同、國內(nèi)標準高、國內(nèi)標準低，并進行差異分析，針對對標差異，低于國際標準的，提出完善公司安全管理、現(xiàn)場整改的管理建議和措施；特殊情況，當國際有標準，國內(nèi)無相應標準的情況下，由公司制定企業(yè)標準，具體對標評估報告由對標工作辦公室上報對標領(lǐng)導機構(gòu)審核。4.3.4各部門要按規(guī)定時間和規(guī)定要求報送對標內(nèi)容。4.3.5各部門應保證報送的對標內(nèi)容的準確性、實時性和唯一性，對比內(nèi)容分析力求準確，反映二者之間存在的差距，發(fā)現(xiàn)形成差距的原因，并提出切實可行的改進措施，各部門負責人需對對標內(nèi)容的真實性負責。對標內(nèi)容主要包括：確定標桿企業(yè)；收集對標資料；指標對比；分析對比結(jié)果；提出改進方案；檢查前一次對標后本企業(yè)工作開展的效果。

4.3.7對標結(jié)束后，安全環(huán)保部應編制《對標報告》，報告內(nèi)容包括：標桿企業(yè)簡介；對標指標構(gòu)成及對標的目的；對標內(nèi)容（應直觀清晰，圖表結(jié)合更好）；分析存在的差距，提出改進的措施；前一次對標后，改進措施的實施情況及實施結(jié)果等。

4.4對照整改

對標工作要有機地融入到日常業(yè)務當中，把整改提高見效，作為對標工作的著力點，在積極探索、總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，循序漸進地深化對標工作，確保對標工作取得實效。各部門按照審批后的整改任務制定整改措施進行整改。

4.5持續(xù)改進

對標工作是一個不斷確立更高目標并實現(xiàn)超越的過程，是一個持續(xù)漸進、循序上升的過程。對標辦公室需將對標工作列入公司持續(xù)的安全管理工作進行，每次對標工作計劃需形成閉環(huán)管理，及時對指標進行評估，開展差異性分析，評估改進措施和手段的有效性，不斷確定新的標桿，不斷評估差異、不斷檢驗各項保障手段和管理措施的適應性和有效性，再進行下一階段對標工作，以達到持續(xù)改進、循環(huán)提高的目的。5 監(jiān)督與考核

5.1監(jiān)督檢查

安全環(huán)保部負責對各部門整改情況進行監(jiān)督檢查，對整改任務的完成情況及整改結(jié)果進行評估、驗證，確保整改措施到位有效。

5.2績效考評

5.2.1各部門不按規(guī)定時間和規(guī)定要求報送對標內(nèi)容，每延誤一天扣罰該單位50元。

5.2.2安全環(huán)保部依據(jù)各部門整改任務的完成情況及整改結(jié)果的效果評價，對整改單位實施考核。按照整改任務的難度系數(shù)給予整改單位每項50-1000元的獎勵，對未完成整改任務或整改不到位、無效的單位給予不低于每項200元的扣罰。

5.2.3安全管理部按照整改任務時間時限，出具考核結(jié)果，考核結(jié)果經(jīng)國際對標辦公室審核后，在績效工資中實施兌現(xiàn)。6 記錄

6.1國際對標整改任務單

6.2國際對標整改任務完成情況考核評價表 7 附則

7.1本制度由安全管理部歸口管理；

7.2自下發(fā)之日起執(zhí)行，解釋權(quán)歸公司安全生產(chǎn)管理委員會； 7.3各部門要嚴格執(zhí)行保密規(guī)定，不得向社會和咨詢機構(gòu)提供任何屬于公司商業(yè)秘密指標信息和內(nèi)容。

第四篇：黨支部對標管理制度

生產(chǎn)準備區(qū)黨支部對標管理制度

為進一步強化對標管理，努力提升重點工作質(zhì)量水平，在學趕先進的同時推動工作，打造品牌，確保工作的順利開展，特制定對標管理制度。

一、基本原則

一是堅持對標一流、重點突破的原則； 二是堅持動態(tài)對標、持續(xù)改進的原則； 三是堅持實事求是、量力而行的原則； 四是堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、同步推進的原則。

二、對標體系

一是建立指標、評價、管理控制三個體系。二是明確基本、評價、創(chuàng)新三個指標。

三是進行綜合分析。分半年、全年兩次分析對標工作情況。四是確立做什么、怎么做、做到什么程度三個標尺。

三、工作步驟

（一）分析現(xiàn)狀。對黨建工作管理考核、深入聯(lián)系職工群眾發(fā)揮黨組織作用為安全生產(chǎn)做好服務工作現(xiàn)狀進行深入調(diào)查研究，掌握基本情況，找準存在問題、工作“短板”。

（二）選定標桿。通過媒體等渠道，廣泛收集有關(guān)資料，建立標桿單位典型經(jīng)驗和上級要求、相關(guān)法規(guī)資料庫，選取外部及內(nèi)部先進單位作為對標標桿。

（三）制定方案。認真分析標桿單位的典型經(jīng)驗、成功做法，認真查找、深入分析與標桿單位之間的差距，消化吸收、為我所用，研究提出對標方案和改進措施，確立科學合理目標，并制定追趕超越的時間表。對標方案包括尋標、確標、對標、達標、調(diào)標、超標等內(nèi)容、步驟、時限等。

（四）對標實踐。根據(jù)對標方案、時間表，將措施目標分解落實到相關(guān)科室及個人。將對標工作納入日常管理，運用黨建質(zhì)量管理體系，加強過程控制，保證對標工作落到實處、見到成效。

（五）對標評估。定期對對標工作進行階段性自評，分析總結(jié)對標目標完成情況，修訂和完善對標方案和改進措施。

（六）持續(xù)改進。每半年對對標進行總結(jié)評估，根據(jù)情況，健全完善對標體系，動態(tài)調(diào)整對標標桿，形成目標先進、措施有力、考評有效的對標工作長效機制。

四、充分利用部門學習、黨員學習等，宣傳對標工作重大意義、目標要求和典型經(jīng)驗，動員黨辦全體同志積極參與，努力形成“比、學、趕、超”濃厚氛圍。

五、將對標納入日常管理，作為經(jīng)常性工作，正確處理對標管理與黨辦其他工作的關(guān)系，堅持重點突出，以點帶面，通過對標管理、彌補工作“短板”、突破薄弱環(huán)節(jié)，促進黨辦工作整體水平和服務質(zhì)量的不斷提高。

2012年2月15日

第五篇：淺談企業(yè)對標管理

淺談發(fā)電企業(yè)對標管理

目前，在電力行業(yè)掀起了對標管理的熱潮，作為以電力為主營業(yè)務的上市公司，為了加強管理，現(xiàn)正在對水電產(chǎn)業(yè)實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標單位，進行對標管理，為此，特針對發(fā)電企業(yè)對標管理淺談自己的看法。

一、前言

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標管理的先河。近幾年，我國企業(yè)輸送也掀起了實施對標管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業(yè)的對標管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統(tǒng)開始實施對標管理工作，建立了華電生產(chǎn)和經(jīng)營指標體系，分別采集了集團內(nèi)和行業(yè)內(nèi)標桿數(shù)據(jù)，制定了詳細的實施細則，在所屬發(fā)電廠全面開展了對標管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網(wǎng)公司于2005年1月開始在區(qū)域、省電網(wǎng)公司和地市供電公司之間開展對標管理工作。實踐證明，實施對標管理能確保企業(yè)持續(xù)改善和不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)迅速提高管理水平和企業(yè)績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指企業(yè)持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)的產(chǎn)品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質(zhì)上是指一種為促進企業(yè)真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務、設(shè)計、機器設(shè)備、流程及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。自20世紀80年代以來，在發(fā)達國家的企業(yè)管理活動及管理文獻中越來越多地出現(xiàn)對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發(fā)達國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標管理就是企業(yè)找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業(yè)務流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務方面所取得的成就，就是企業(yè)學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內(nèi)涵是以領(lǐng)先企業(yè)作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有重要意義。

對標的關(guān)鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實踐的一種探索，要求在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住最佳水平，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經(jīng)營模式，認識到重大的經(jīng)營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標及實現(xiàn)的方式方法，增添了企業(yè)實現(xiàn)目標的信心。

二、對標管理主要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的是以卓越的企業(yè)作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化自身的競爭優(yōu)勢；對標管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，首先決定出某些企業(yè)功能領(lǐng)域(例如生產(chǎn)、財務、服務……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓有成效的其他企業(yè)，比較本身與這些標桿企業(yè)之間的績效差距，并通過分析轉(zhuǎn)換作業(yè)流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。在市場經(jīng)濟下，優(yōu)秀的企業(yè)善于借鑒他人的優(yōu)點來彌補自己的不足。對標管理的基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續(xù)不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。

三、對標組織機構(gòu)

可根據(jù)企業(yè)特點成立對標管理領(lǐng)導小組和對標管理辦公室具體負責對標管理工作。對標組織機構(gòu)可采用非正式機構(gòu)，對標管理辦公室的主要職責有：

1、負責制定本企業(yè)的對標管理實施方案。

2、推動對標管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與協(xié)調(diào)，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務。

4、加強對標管理活動及項目在本單位內(nèi)外部的協(xié)調(diào)與溝通，幫助實現(xiàn)信息共享。

5、協(xié)調(diào)與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內(nèi)部的對標項目小組，確認成員及其人員調(diào)整，確定工作程序，控制對標管理工作質(zhì)量。

7、確定企業(yè)內(nèi)外部的對標管理對象（即標桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內(nèi)部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內(nèi)容和研究對象。

9、負責對標管理推行所需的教育培訓課程內(nèi)容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內(nèi)容的更新。

10、在內(nèi)部各部門之間進行協(xié)調(diào)，保證對標管理項目或者活動能夠?qū)崿F(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比。

11、負責編寫本單位的對標管理活動的基礎(chǔ)性材料。

四、對標內(nèi)容

對標內(nèi)容分為經(jīng)營管理類指標體系和生產(chǎn)管理類指標體系兩大部分。

1、火電廠：經(jīng)營管理類指標體系包括發(fā)電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發(fā)熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標。生產(chǎn)管理類指標體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標。

2、水電廠：經(jīng)營管理類指標體系包括發(fā)電量、綜合廠用電率、耗水率等指標。生產(chǎn)管理類指標體系包括等效可用系數(shù)、機組大修后連續(xù)可調(diào)天數(shù)、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統(tǒng)暢通率等指標。

五、對標管理方法

根據(jù)標桿的不同，可以將對標分為內(nèi)部對標、競爭性對標、行業(yè)對標和一般性對標四種。其中在電力行業(yè)應用最廣泛的是內(nèi)部對標和行業(yè)對標。

1、內(nèi)部對標管理，是指在企業(yè)內(nèi)部開展的對標管理工作，可以是企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營指標的不斷超越，也可以是將企業(yè)內(nèi)部工作更具績效的某一部門的做法當作其他部門學習標桿的對標方式。對標指標可選擇以設(shè)計值和歷史最好水平作為對標基準。內(nèi)部對標管理的目標，是找出一個企業(yè)的內(nèi)部績效標準，通過內(nèi)部信息分享，找出其最佳內(nèi)部實踐，把信息遞給企業(yè)內(nèi)部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內(nèi)部對標的最大優(yōu)點在于企業(yè)內(nèi)部標桿資料和信息易于取得，不存在資料轉(zhuǎn)換問題，無需考慮涉及商業(yè)機密問題，在專業(yè)化程度較高的企業(yè)內(nèi)，可以促進部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范，并且學習的對象局限在企業(yè)內(nèi)部，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。

2、競爭性對標管理，是指企業(yè)對競爭對手的產(chǎn)品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋找產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)品與服務改進的一種對標方式。發(fā)電廠可以將所屬集團企業(yè)（或區(qū)域內(nèi)發(fā)電廠）的平均和先進水平作為對標基準進行對標工作。其優(yōu)點是企業(yè)本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉(zhuǎn)換到本企業(yè)時也比較容易或類似，從標桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業(yè)。缺點是相關(guān)信息搜集困難。

3、行業(yè)對標管理，是指將對管理的項目與全國電力行業(yè)中最企業(yè)的相應項目進行對比。對標指標以全國電力行業(yè)先進水平值為基準。

4、一般性對標管理，是指與不相關(guān)的企業(yè)就某個工作程序進行對標，即類屬或程序?qū)?，是將非相關(guān)行業(yè)也納入對標管理的范圍。一般性對標就是尋求在某些領(lǐng)域表現(xiàn)杰出卓越的企業(yè)作為學習的模范，而不論其處于何種產(chǎn)業(yè)。選擇標準是標桿企業(yè)在發(fā)揮企業(yè)功能時的績效表現(xiàn)，專注于學習優(yōu)秀的作業(yè)流程。其最大的優(yōu)點在于幫助企業(yè)激發(fā)具有創(chuàng)意的經(jīng)營思路和突破性的思維方式，學習產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或購買。

六、對標管理步驟

對標管理步驟分為整體規(guī)劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進行，分別是：

㈠、整體規(guī)劃與項目選定階段

1、分析現(xiàn)狀，明確對標目標。通過分析現(xiàn)狀，梳理企業(yè)管理標準和業(yè)務流程，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容和對標方向。

2、選擇標桿對象。主要是收集國內(nèi)外先進電力企業(yè)的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數(shù)據(jù)庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。在選擇標桿單位時各單位應注意遵循兩個原則：即一是標桿單位要具有卓越的業(yè)績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數(shù)據(jù)。根據(jù)本單位的實際情況收集標桿單位對自己有借鑒意義的資料和數(shù)據(jù)，重點應放在質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進行收集，如參加指標競賽、文獻資料、行業(yè)協(xié)會、實地考察等。收集到的標桿資料內(nèi)容應包括：⑴與最佳實踐相關(guān)的設(shè)備名稱、型號、數(shù)量等；⑵與最佳實踐相關(guān)的指標體系及指標統(tǒng)計的方法和指標的最優(yōu)值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節(jié)點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務是與選定的標桿進行對標，收集分析標桿單位的具體做法，研究與標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、技術(shù)投入等方面的差距，進行差距分析，制定改進措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數(shù)據(jù)資料和考察成果進行綜合分析，分析企業(yè)與標桿單位的差距，找到本企業(yè)與標桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關(guān)鍵原因和改進行動方案進行深入分析和修改，并據(jù)此制定出相應的改進方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進目標。根據(jù)差距分析的結(jié)果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應的措施達到提升管理和經(jīng)營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進行交流并獲得認同。將對標活動中取得的各項進展向員工交流，征詢意見，并將所要達到的目標前景告訴員工，統(tǒng)一員工的思想，實現(xiàn)行動一致。

2、根據(jù)員工的建議，修正績效目標，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術(shù)及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進的效果進行審核評估。要建立目標保證措施、過程控制措施、監(jiān)督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達到超越標桿單位后，應動態(tài)調(diào)整對標標桿，維護和更新對標管理數(shù)據(jù)庫，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)對標。

對標管理方法的連續(xù)進行。在第一輪對標管理工作完成之后，要及時總結(jié)，并對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析，提出新的基準目標，以便進行下一輪的對標。包括進行對標評估，全面整合各種活動，將單獨進行的對標管理活動融合到企業(yè)日常經(jīng)營活動的整體中，重新調(diào)校標桿三部分內(nèi)容。

七、綜合評價

對標管理綜合評價是發(fā)電廠在開展對標管理工作的基礎(chǔ)上，按照系統(tǒng)觀點，通過人為設(shè)定能夠反映企業(yè)綜合水平的可量化指標，構(gòu)建一個由生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的相關(guān)指標組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發(fā)電廠對標管理結(jié)果進行分析和判斷，來反映發(fā)電廠對標管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標管理活動的前后，發(fā)電廠可將火（水）電廠對標管理情況制定表格形式進行綜合評價評分，將對標管理活動進行量化，按評分結(jié)果情況進行對比分析，以了解對標管理的成果，及時發(fā)現(xiàn)仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進措施，以供下一輪對標管理中實施。

八、體會

要開展好對標管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業(yè)領(lǐng)導的大力支持；

2、必須結(jié)合自身的特點進行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復制、模仿；

3、在操作時必須具有規(guī)范、系統(tǒng)的管理流程，每個環(huán)節(jié)、流程都不能脫節(jié)；

4、必須發(fā)揮廣大員工的積極性，發(fā)掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻計獻策；

5、在實施對標管理過程中必須有創(chuàng)新精神，形成自己獨特的優(yōu)勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標桿單位有價值的信息和數(shù)據(jù)，以供對標分析和參與。