第一篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。華為的企業(yè)文化，可以用下面幾個(gè)詞來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。在華為的狼文化中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗的精神。華為能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹(shù)一幟的狼性文化。

團(tuán)隊(duì)今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊(yùn)含深意：團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)的配合是團(tuán)隊(duì)深層的宗旨！其目的是：

1、發(fā)揚(yáng)“狼貪精神”對(duì)工作和事業(yè)孜孜不倦地追求。

2、發(fā)揚(yáng)“狼殘精神”對(duì)事業(yè)中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發(fā)揚(yáng)“狼野精神”突發(fā)野勁，在事業(yè)的道路上奮力拼搏。

4、發(fā)揚(yáng)“狼暴精神”在追求事業(yè)成功的過(guò)程中，對(duì)一切難關(guān)不仁慈手軟，努力攻克。

5、發(fā)揚(yáng)“狼性目標(biāo)精神”在事業(yè)確定目標(biāo)后，鍥而不舍。

6、發(fā)揚(yáng)“狼紀(jì)精神”加強(qiáng)組織紀(jì)律性，為事業(yè)的成功奠定基礎(chǔ)。

7、發(fā)揚(yáng)“狼智精神”那智慧策略充分運(yùn)用到事業(yè)上。

8、發(fā)揚(yáng)“狼性自我獻(xiàn)身精神”對(duì)困難要勇于克服，對(duì)事業(yè)要無(wú)私奉獻(xiàn)。

9、發(fā)揚(yáng)“狼性團(tuán)隊(duì)精神”互助合作，配合協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺(jué)、進(jìn)攻精神和群體意識(shí)，此外還包括追求、重視員工、重視獨(dú)立自主的創(chuàng)新技術(shù)和企業(yè)家精神，敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)合作精神，這些方面是華為企業(yè)從一只小羊成長(zhǎng)為一匹狼的關(guān)鍵所在。而這些關(guān)鍵性因素直接影響著組織文化得發(fā)展。如今是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。那么，沒(méi)有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)被撞得頭破血流，敗下陣來(lái)。因此團(tuán)隊(duì)推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發(fā)展。也只有這種狼性團(tuán)隊(duì)文化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、立于不敗之地。

第二篇：華為的狼文化

華為的狼文化

投資理財(cái)2009-12-15 19:43閱讀4評(píng)論0

字號(hào)： 大中小

企業(yè)文化是在企業(yè)里，被大家所共同認(rèn)可與遵守的做人做事的準(zhǔn)則，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程形成的共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范的總和。其目的在于要在企業(yè)內(nèi)部與員工之間倡導(dǎo)和營(yíng)造一種積極健康、和諧共進(jìn)的精神氛圍和人文環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和保持基業(yè)長(zhǎng)青的根本；劣質(zhì)的企業(yè)文化，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值迷失、道德失衡、行為失范、秩

序混亂和矛盾深化。

一個(gè)成功的企業(yè)必定有其永恒的價(jià)值追求。這種價(jià)值理性成為支撐企業(yè)的脊梁。優(yōu)秀的企業(yè)文化是價(jià)值理性產(chǎn)生的良性環(huán)境和氣候。華為是海內(nèi)外知名企業(yè)，是“狼文化”的代稱。“狼文化”，鑄就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精神與行動(dòng)。著名管理學(xué)家查爾斯說(shuō)：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動(dòng)物，它們的團(tuán)隊(duì)精神是世人取得成功的最關(guān)鍵因素”。群狼一心，強(qiáng)不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無(wú)往不勝。所以說(shuō)，“狼文化”所營(yíng)造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強(qiáng)大創(chuàng)造力和生產(chǎn)

力，推動(dòng)了華為科研的突飛猛進(jìn)及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。

狼者，攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令前夕，群狼各就其位；號(hào)令一發(fā)，群狼嚎聲起伏，制造了強(qiáng)大的聲勢(shì)，齊心奮戰(zhàn)，勇往直前，無(wú)戰(zhàn)不勝。盡管是面對(duì)殘忍的金錢(qián)豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團(tuán)隊(duì)精神，毫無(wú)畏懼，從不退縮，勇敢戰(zhàn)斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰(zhàn)過(guò)程中，甚至敢于獻(xiàn)出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對(duì)越來(lái)越惡劣的生存環(huán)境，都具有了超強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就說(shuō)，“狼文化”促使了每個(gè)華為人都心懷強(qiáng)度的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在工作崗位上奮戰(zhàn)，促使了每個(gè)華為人在強(qiáng)度壓力的驅(qū)使下，產(chǎn)生強(qiáng)大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，以創(chuàng)造自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值，獲得自身生存和發(fā)展的空間與機(jī)會(huì)。然而，這種文化環(huán)境既成全了適應(yīng)者，又排斥了不適應(yīng)者。不適應(yīng)者或選擇離開(kāi)這種環(huán)境，或在這種環(huán)境中倒下去。所以說(shuō)，狼的本性特征，決定了“狼文化”具有兩面性，即積極的一面和激進(jìn)的一面。

“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對(duì)如何惡劣的環(huán)境，都敢于競(jìng)爭(zhēng)，善于競(jìng)爭(zhēng)，勇于戰(zhàn)斗，實(shí)現(xiàn)了華為的超速成長(zhǎng)；造就了一批又一批碩果累累、成績(jī)斐然的華為人，提升了華為人的生存與發(fā)展能力。然而，貪婪的本質(zhì)，使得華為公司為了滿足自身成長(zhǎng)需要，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對(duì)員工缺少了一些人文關(guān)懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰(zhàn)，甚至累得瘁死在工作臺(tái)?？偠灾?，華為公司如果要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，仍需進(jìn)一步優(yōu)化“狼文化”，發(fā)揮“狼”的優(yōu)秀品質(zhì)，摒棄“狼”的劣質(zhì)品性，促進(jìn)人與企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、可

持續(xù)發(fā)展。

第三篇：華為狼文化的終結(jié)

華為狼文化的終結(jié)

國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)即將到來(lái)，在入世5周年后，重新思索中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開(kāi)的。

華為毫無(wú)疑問(wèn)是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無(wú)疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

應(yīng)該說(shuō)，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國(guó)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢(shì)的情況下，靠什么去競(jìng)爭(zhēng)？狼文化同目前社會(huì)所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？

另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國(guó)企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績(jī)效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。

狼性文化的弱化，標(biāo)志著更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國(guó)企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨(dú)秀到依靠組織與制度打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力！

狼性文化是柄“雙刃劍”

狼性文化無(wú)疑淋漓盡致地彰顯了中國(guó)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開(kāi)來(lái)

一位工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？

大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。

教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”。

在“企業(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國(guó)內(nèi)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營(yíng)管理體制上來(lái)。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們?cè)诔浞掷美切晕幕瘍?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來(lái)的危害。

在中國(guó)“入世”5周年之后，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了全方位的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，反思狼性文化實(shí)際上是在尋找中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的文化基因。

華為轉(zhuǎn)型

華為無(wú)疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）以來(lái)，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來(lái)，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來(lái)，華為工程師因?yàn)榧影噔酪l(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。

應(yīng)該說(shuō)，華為基本法在中國(guó)企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨(dú)一無(wú)二的。細(xì)數(shù)中國(guó)企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒(méi)有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無(wú)疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國(guó)際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問(wèn)題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來(lái)能夠成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動(dòng)國(guó)際化后，任正非越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。1997年底，任正非先后訪問(wèn)美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國(guó)際一流跨國(guó)公司接觸的過(guò)程中，任正非意識(shí)到，“基本法”那種獨(dú)特的語(yǔ)言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對(duì)話。

有專家指出，“基本法”當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問(wèn)題提得都很少。

事實(shí)上，任正非早在1996年就開(kāi)始為華為進(jìn)軍全世界做準(zhǔn)備。1996年，任開(kāi)始引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請(qǐng)IBM為IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門(mén)為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺(jué)像軍營(yíng)。

過(guò)度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來(lái)陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬(wàn)科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來(lái)華為暴露出的管理問(wèn)題上也說(shuō)明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過(guò)于強(qiáng)硬、人性化不足，家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來(lái)在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來(lái)是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨(dú)有之處，有人戲稱，要想實(shí)行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰(shuí)為你賣(mài)命？在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來(lái)的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為，年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬(wàn)元以上的以百人計(jì)。

應(yīng)該說(shuō)，華為轉(zhuǎn)型來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的雙向壓力。

矛盾的“狼性文化”

一部文學(xué)作品能與企業(yè)的狼性文化一拍即合絕對(duì)是始料未及的。

2004年4月，《狼圖騰》一書(shū)橫空出世，該書(shū)以北京青年陳陣在內(nèi)蒙古草原上插隊(duì)的經(jīng)歷為主，由十幾個(gè)連貫的“狼故事”組成，對(duì)“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學(xué)的角度看，作者試圖以“狼文化”的強(qiáng)悍和智慧給農(nóng)耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書(shū)在企業(yè)中的閱讀范圍比較廣，一段時(shí)間來(lái)成為公司白領(lǐng)的搶手讀物?；蛟S這是該書(shū)作者始料未及的，對(duì)更為微觀的企業(yè)文化的影響程度顯然已經(jīng)超出了對(duì)相對(duì)宏觀的民族文化的影響。很多企業(yè)夢(mèng)寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，具備“狼性”的組織生存能力會(huì)更強(qiáng)，更有生命力。

繼《狼圖騰》一書(shū)問(wèn)世以來(lái)，人們對(duì)狼的生存哲學(xué)和發(fā)展精神有了全新的認(rèn)識(shí)，《狼圖騰》讓我們認(rèn)識(shí)到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗?！袄堑馈边M(jìn)入企業(yè)文化成為媒體的關(guān)注焦點(diǎn)這種現(xiàn)象確實(shí)值得關(guān)注。當(dāng)人們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)的發(fā)展呼喚中國(guó)的企業(yè)文化時(shí)，我們到底要弘揚(yáng)什么樣的文化？

有評(píng)論說(shuō)，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對(duì)該書(shū)的評(píng)價(jià)為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

他說(shuō)：“讀了《狼圖騰》，覺(jué)得狼值得借鑒。其一，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，其二，最佳時(shí)機(jī)出擊，其三，戰(zhàn)斗中的團(tuán)隊(duì)精神”。號(hào)稱中國(guó)第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業(yè)界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業(yè)紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團(tuán)隊(duì)。

但平心而論，因張瑞敏的幾句評(píng)論就把海爾文化等同于狼性文化絕對(duì)是徹頭徹尾地誤讀。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o(wú)情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無(wú)視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。很顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

科瑞集團(tuán)副總裁郭梓林認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，一定要在自己的企業(yè)中確定企業(yè)文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯(cuò)。只是不要一會(huì)兒是狼性文化，一會(huì)是親情文化，把員工搞得暈頭轉(zhuǎn)向。企業(yè)的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對(duì)方，不能忽悠來(lái)，忽悠去。

狼性文化的缺憾

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業(yè)對(duì)商業(yè)結(jié)果的追求（執(zhí)行），對(duì)員工責(zé)任的要求（細(xì)節(jié)），對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望（狼性）。這無(wú)疑是巨大的進(jìn)步，但細(xì)細(xì)品味這些詞的背后，感覺(jué)其中少了點(diǎn)什么，或者說(shuō)，企業(yè)家們?cè)谧非髢?nèi)功的時(shí)候，忽略了一個(gè)最關(guān)鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說(shuō)，表面上看，從“營(yíng)銷點(diǎn)子”、“資本運(yùn)營(yíng)”這些外在的包裝，轉(zhuǎn)向“執(zhí)行”、“細(xì)節(jié)”、“狼性”這些詞，是企業(yè)內(nèi)在能力打造的一種進(jìn)步。但在這樣一種表面的進(jìn)步背后，更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國(guó)企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”（企業(yè)家的一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織與制度打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力）！

在他看來(lái)，從這個(gè)意義上講，如果每一家中國(guó)企業(yè)不從最最基本的規(guī)則入手，通過(guò)基本規(guī)則的建立，建立起一種組織的自生長(zhǎng)機(jī)制，那么所謂的執(zhí)行、細(xì)節(jié)、狼性，仍然不過(guò)是企業(yè)家個(gè)人的獨(dú)角戲而已。沒(méi)有規(guī)則的細(xì)節(jié)只會(huì)是運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有規(guī)則的狼性只會(huì)是暴政！

一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實(shí)就是美國(guó)人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進(jìn)取性。與其說(shuō)我們?cè)诜此肌袄切晕幕保蝗缯f(shuō)我們?cè)趯ふ蚁袢A為這樣中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的文化特征。

狼文化7大弱點(diǎn)

獨(dú)斷專行：

領(lǐng)導(dǎo)者之大忌

攻擊性過(guò)強(qiáng)：

難以營(yíng)造和平的環(huán)境

殘忍冷酷：

不按游戲規(guī)則出牌

貪婪：

導(dǎo)致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業(yè)走向衰落的癥結(jié)

抱殘守缺：

不諳“多元化”經(jīng)營(yíng)之道

模仿：

狼性企業(yè)的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實(shí)選擇，盡管如今還有眾多企業(yè)對(duì)此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進(jìn)行艱難轉(zhuǎn)型

多少年后，當(dāng)后來(lái)人從故紙堆里尋找中國(guó)的企業(yè)文化發(fā)展的痕跡時(shí)，有兩個(gè)名字和一個(gè)詞是無(wú)法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年后，關(guān)于任正非提出的“狼性文化”對(duì)中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)社會(huì)發(fā)展的影響才可能會(huì)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。

不僅僅在中國(guó)，任正非在世界企業(yè)界也享有廣泛的聲譽(yù)。2005年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球IT名人的名字一起出現(xiàn)在了美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選的“2005全球最具影響力的100人”的名單上。從創(chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)，任正非一直以一個(gè)戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個(gè)中國(guó)企業(yè)的驕傲。

客觀地說(shuō)，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠(chéng)，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時(shí)俱進(jìn)。

但是，他在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)最強(qiáng)調(diào)的無(wú)疑是“狼性”。由于他的強(qiáng)調(diào)，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標(biāo)志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)社會(huì)熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現(xiàn)象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

“狼性”后遺癥

任正非曾對(duì)員工說(shuō)：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

2005年底，也是中國(guó)大多數(shù)地區(qū)的冬天，我來(lái)到了深圳。不過(guò)深圳這個(gè)南方海濱城市是沒(méi)有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們?cè)噲D伸出手，抓住華為的點(diǎn)點(diǎn)印象。

第一個(gè)印象是關(guān)于任正非的。即使是千百年后，無(wú)論華為已經(jīng)消失還是更加強(qiáng)大，人們都不會(huì)不承認(rèn)，軍人出身的任正非用2萬(wàn)元起家創(chuàng)造了后來(lái)名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

第二個(gè)印象還是關(guān)于任正非的。企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為是企業(yè)文化的初始，這些行為和主張一旦被企業(yè)員工普遍認(rèn)同并效仿和執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說(shuō)，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來(lái)任正非把狼的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺(jué)得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創(chuàng)期乃至很長(zhǎng)時(shí)期華為文化的真正含義。任正非曾對(duì)員工說(shuō)：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的?！度A為真相》一書(shū)曾較詳細(xì)地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場(chǎng)的過(guò)程和一些經(jīng)典事例。利益均沾成為華為籠絡(luò)客戶、攻城略地的利器。正是通過(guò)利益均沾，華為拿下了本被國(guó)外同行完全占領(lǐng)的國(guó)內(nèi)一個(gè)又一個(gè)電信市場(chǎng)，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣(mài)出了一流的市場(chǎng)。我不認(rèn)同華為的產(chǎn)品是三流這一說(shuō)，畢竟電信產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品，質(zhì)量太差是會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓的，中國(guó)各地的電信部門(mén)主管是不會(huì)冒這個(gè)險(xiǎn)的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過(guò)是狼群內(nèi)部的利益均沾?！邦^狼”任正非是個(gè)大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經(jīng)濟(jì)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過(guò)兩年的員工離開(kāi)華為后，華為分給他十多萬(wàn)的股金，他在吃驚的同時(shí)開(kāi)始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個(gè)溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒(méi)有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實(shí)際被執(zhí)行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個(gè)印象：任正非和華為提倡的狼性一定會(huì)讓華為自食其果，因?yàn)槿巳绻蔀榱死?，一定是得了病?/p>

狼群反噬

愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

華為“狼性文化”的后遺癥最早是從企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)的。在這里，“返狼病”已經(jīng)發(fā)作，不過(guò)發(fā)作主體不是華為，而是人稱“小華為”的港灣科技公司（以下簡(jiǎn)稱“港灣”）。而讓港灣發(fā)生病變直至死亡的推動(dòng)器正是港灣的“父親”——華為。

稱華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對(duì)待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結(jié)算股權(quán)換來(lái)的一千多萬(wàn)元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來(lái)，稱之為中國(guó)下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉(cāng)的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無(wú)情。我一直覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開(kāi)始與西門(mén)子等國(guó)外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門(mén)的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國(guó)外廠商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣(mài)給西門(mén)子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?/p>

2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購(gòu)了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭(zhēng)斗以華為的全勝而告終。在傳說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測(cè)李一男是否會(huì)重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購(gòu)更像是勝利者的故作姿態(tài)，因?yàn)榇藭r(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購(gòu)的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復(fù)蘇的行為表現(xiàn)。

港灣的失敗在我看來(lái)簡(jiǎn)單得可以用一句話概括：狼群在擴(kuò)張中，新的頭狼帶領(lǐng)著自己的隊(duì)伍義無(wú)反顧地另建狼群，與老狼群爭(zhēng)奪地盤(pán)和食物，被老狼群毫不留情地消滅。這實(shí)際上是狼性文化導(dǎo)致失敗的典型案例，可惜的是很多人沒(méi)有看到這一點(diǎn)。

狼式擴(kuò)張受阻

為什么在華為的擴(kuò)張過(guò)程中，華為卻一而再再而三地把同行和對(duì)手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受，華為的強(qiáng)勢(shì)讓海外很多國(guó)家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。

事實(shí)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間，低調(diào)的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴(kuò)張，而是與它有關(guān)的官司，如果從戰(zhàn)爭(zhēng)的角度來(lái)理解，這些官司就是一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)斗?！坝捎趹?zhàn)爭(zhēng)式的市場(chǎng)手段屢試不爽，戰(zhàn)爭(zhēng)意識(shí)滲入人心，沉淀下來(lái)，就成了華為企業(yè)文化的基因之一?！保ā度A為真相》）文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強(qiáng)壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時(shí)與老東家大打出手，甚至對(duì)簿公堂。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。

另一方面，華為對(duì)外不擇手段的擴(kuò)大方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢(shì)讓業(yè)內(nèi)同行不可忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。

這其中震驚業(yè)界的是2003年1月24日思科對(duì)華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復(fù)制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。

起訴正是源于華為在美國(guó)的狼式擴(kuò)張。2002年，華為在美國(guó)的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門(mén)大橋。眾所周知，思科公司的標(biāo)志就是金門(mén)大橋。華為的產(chǎn)品直接與思科競(jìng)爭(zhēng)，而且價(jià)格占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計(jì)劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下?lián)寠Z客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

最終，這場(chǎng)訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結(jié)果結(jié)束。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢(shì)才導(dǎo)致了這場(chǎng)國(guó)際訴訟。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地說(shuō)過(guò)，“我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好”。但為什么在華為的擴(kuò)張事實(shí)中，華為卻一而再再而三的把同行和對(duì)手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受。

華為的強(qiáng)勢(shì)讓海外很多國(guó)家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購(gòu)英國(guó)電信巨頭馬可尼，但在英國(guó)政府干預(yù)下，以失敗告終，同樣，印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國(guó)家安全為由，拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。

狼群并不總是勝利者。

狼性文化VS牛文化

翻閱華為、中興的斗爭(zhēng)資料時(shí)，覺(jué)得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對(duì)手。

在國(guó)內(nèi)，華為同樣與眾多的同行因針?shù)h相對(duì)而產(chǎn)生磨擦。這其中最激烈、最持久的是華為的同城兄弟，中國(guó)電信行業(yè)的另一巨頭中興。

在中國(guó)眾多的企業(yè)中，中興的文化一度是我最為推崇的。技術(shù)出身的侯為貴強(qiáng)調(diào)中庸、和諧、自然、寬容，簡(jiǎn)直是一個(gè)完美的中國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的集成者和實(shí)踐者。而中興的文化也與侯為貴一脈相承。2002年初，去中興采訪時(shí)，對(duì)中興的文化有一個(gè)中興人可能不認(rèn)同的評(píng)價(jià)：平淡是真。一切都那么自然。那個(gè)時(shí)候，中興是我在深圳采訪過(guò)的企業(yè)中唯一兩個(gè)給人有家的感覺(jué)的公司。他們稱自己的文化為“溫情文化”。

侯為貴曾自豪地說(shuō)，如果說(shuō)中興能給后人留下些什么的話，可能就是文化了。

而在中興發(fā)展起來(lái)后，他們也給自己的文化找到了動(dòng)物圖騰——牛。

我對(duì)企業(yè)提倡的所謂“生物文化”很不以為然。人類應(yīng)該學(xué)習(xí)生物身上體現(xiàn)出的優(yōu)秀品質(zhì)，但不應(yīng)該建立各種各樣的“動(dòng)物文化”、“生物文化”。人和獸最大的不同是人應(yīng)該具備基本的道德和社會(huì)良知，而動(dòng)物是靠本能活著。

盡管一個(gè)是牛，一個(gè)是狼，但二者都是動(dòng)物，所以也就自然做了兄弟。人們說(shuō)華為離不開(kāi)中興，說(shuō)中興離不開(kāi)華為。2005年的冬天，我和朋友在深圳時(shí)也曾試圖梳理對(duì)中興的印象，但能說(shuō)得出的事件卻寥寥無(wú)幾，遠(yuǎn)沒(méi)有華為那么熱鬧。唯一能想起的也就是中興與華為的斗爭(zhēng)。

社會(huì)和媒體對(duì)中興的關(guān)注度其實(shí)遠(yuǎn)比華為低得多。同為低調(diào)的企業(yè)，為什么華為始終新聞不斷，而中興能收發(fā)自如？

華為的任正非、中興的侯為貴都是極少露面的人。2005年中央電視臺(tái)評(píng)選十大經(jīng)濟(jì)人物，兩個(gè)都進(jìn)入候選名單，最后侯入選。于是有幸見(jiàn)到了一個(gè)消瘦、沉穩(wěn)的老頭。還是如傳說(shuō)的那樣平靜和隨和。聯(lián)想到在網(wǎng)上見(jiàn)到的任正非的不加修飾的照片，覺(jué)得二人最大的不同就是侯為貴的照片經(jīng)常是帶有開(kāi)心的笑容的，而任正非則時(shí)時(shí)把憂慮和思考寫(xiě)在臉上。

中興、華為都低調(diào)，但狼的低調(diào)刻意，牛的低調(diào)自然。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，任正非對(duì)待媒體采用的也是狼的風(fēng)格：抵制媒體，也嚴(yán)禁企業(yè)里的任何人接受媒體采訪，哪怕媒體詆毀華為，也不做辯解。而中興則真正做默默奮斗的老黃牛，不大肆宣揚(yáng)自己，不制造新聞，但也不與媒體對(duì)抗。

中興名字的由來(lái)與華為的來(lái)歷是一致的，取中國(guó)興旺之意。一個(gè)為了中國(guó)興旺，一個(gè)為了中華有為，但二者現(xiàn)在卻都為了自己而大打出手。讓人想不到但又符合邏輯的是，這種打斗讓中興在逐步實(shí)現(xiàn)從牛到狼的轉(zhuǎn)變。

1998年，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，華為搞了一紙“有利于華為”卻“有損中興”的交換機(jī)產(chǎn)品比較書(shū)，并大量送給目標(biāo)客戶。

隨后，中興以牙還牙，搞了一紙電源產(chǎn)品比較書(shū)，把中興比成了一朵花，四處發(fā)送。

華為的行為很符合狼道，中興的行為同樣非牛所能為。

斗爭(zhēng)就這樣開(kāi)始了。

華為在河南把中興告上法庭；中興在河南反訴華為，并在長(zhǎng)沙對(duì)華為提起訴訟。有意思的是幾場(chǎng)官司竟然是互有勝負(fù)。

華為進(jìn)軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……二者行影不離，市場(chǎng)嚴(yán)重重疊。經(jīng)常是相互拆臺(tái)，以價(jià)格戰(zhàn)定勝負(fù)。

更為讓我這樣的人瞠目結(jié)舌的是，有在非洲工作的朋友陪著電信客戶來(lái)深圳華為，但他們一下飛機(jī)就被中興的人接走。朋友說(shuō)，這樣的事多了。不過(guò)以前倒是華為強(qiáng)接中興的客戶多些，現(xiàn)在看來(lái)中興的學(xué)習(xí)能力還是很強(qiáng)的。

牛的野性被激發(fā)了。如果說(shuō)，在開(kāi)始，老黃牛是被狼拖著、逼著向狼轉(zhuǎn)型，那么到現(xiàn)在，狼性已植入中興、融入中興了。

有人這樣評(píng)價(jià)華為和中興的官司：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”我總覺(jué)得，這種評(píng)價(jià)有些牽強(qiáng)，更像是中興的擁蠆的編造。準(zhǔn)確地說(shuō)，1998年雙方打官司之前，華為并沒(méi)把中興放在眼里，二者也不在同一個(gè)層級(jí)上。而是在官司之后，“中”、“華”才真正被放在了一起?！爸钦咔]，必有一失?！比绻美堑男袨榉绞酱驌糁信d是任正非的本意的話，那么任正非在為李一男離去而后悔之后，這應(yīng)該是他第二個(gè)要后悔和反思的。

但是，在翻閱華為、中興的斗爭(zhēng)資料時(shí)，我有時(shí)會(huì)有一個(gè)奇怪的想法，覺(jué)得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對(duì)手：正是有了二者在海外的共同發(fā)力，才有人把他們稱為“中華力量”。

那么，任正非是有意識(shí)地培養(yǎng)中興的狼性嗎？

中興，你甘心就這樣沉淪嗎？

狼性文化的社會(huì)基因

世態(tài)的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都?xì)w罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應(yīng)該是巨大的。

狼性文化同樣是社會(huì)文化的孩子。

任正非在提到企業(yè)實(shí)行狼性文化的原因時(shí)，強(qiáng)調(diào)的就是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷現(xiàn)狀。不過(guò)我覺(jué)得良性的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)是不會(huì)引發(fā)在自然界瀕臨滅絕的狼的貪婪和兇殘?jiān)谌巳褐挟悩訌?fù)蘇的。社會(huì)和政府片面地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)至上，企業(yè)和個(gè)人一味地追求金錢(qián)至上的社會(huì)文化才是狼性文化興起的根本原因。

幾年前，我曾對(duì)著兩個(gè)排行榜大發(fā)感嘆，一個(gè)是福布斯的中國(guó)富豪榜，一個(gè)是國(guó)內(nèi)一個(gè)媒體的社會(huì)責(zé)任企業(yè)家榜。讓我感嘆的是富豪榜前20位很少在社會(huì)責(zé)任企業(yè)家榜也同樣有名。而更讓人不可思議的是，納稅前幾位的企業(yè)家里沒(méi)有排名靠前的富豪，而這些富豪的企業(yè)也同樣不在納稅最多的企業(yè)行列。而從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，真正被社會(huì)熱炒、被人狂追的是各種排名里的富豪，盡管排名榜在一段時(shí)間里因上榜富豪違法被逮捕的案件大量發(fā)生被稱為“落馬榜”，盡管很多富豪都指統(tǒng)計(jì)和排名是沒(méi)有任何根據(jù)的胡亂計(jì)算。這種對(duì)富豪榜的追捧反映的正是社會(huì)的心態(tài)。

平心而論，崇富并沒(méi)有錯(cuò)。不過(guò)如果只崇拜富的結(jié)果，不管富的過(guò)程，社會(huì)和個(gè)人的心態(tài)就會(huì)被扭曲。

從上世紀(jì)80年代第一代富人興起時(shí)，“原罪”這個(gè)概念就被提出。原罪最早是指企業(yè)或個(gè)人利用不正當(dāng)?shù)?、違法違規(guī)的手段取得發(fā)跡的行為。但隨著社會(huì)和政府的規(guī)范，這種原罪逐漸被一種新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企業(yè)靠毀壞一地的環(huán)境聚斂錢(qián)財(cái)，游戲和網(wǎng)絡(luò)商以誤導(dǎo)青少年發(fā)家致富，聊天軟件商以傳播色情聚集人氣，而像華為一樣的企業(yè)以利益均沾和打壓同行而崛起……

狼性文化就是在這種背景下產(chǎn)生的這樣一種道德原罪文化。

但是，當(dāng)一位位企業(yè)家變成一只只頭狼，一個(gè)個(gè)企業(yè)變成一個(gè)個(gè)狼群時(shí)，我們的社會(huì)開(kāi)始處處充滿危險(xiǎn)。

為了眼前的利益踐踏社會(huì)規(guī)則，我們很多企業(yè)的良心變成被利益熏黑的狼心。我們的商業(yè)社會(huì)因?yàn)閷?duì)狼性文化的崇拜而出現(xiàn)了空前的信用危機(jī)。

但這還不是全部。當(dāng)整個(gè)社會(huì)狼性橫行，利益至上時(shí)，華為的狼性文化后遺癥就變成了社會(huì)的綜合癥。世態(tài)的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都?xì)w罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應(yīng)該是巨大的。

一如華為總部是一個(gè)美麗的公司，深圳也是一座美麗的城市。現(xiàn)代化是它們美麗的基調(diào)，綠色環(huán)繞是它們共同的動(dòng)人之處。

華為誕生在深圳、狼性文化從深圳產(chǎn)生，這是有它的歷史根源的。

深圳是靠一個(gè)老人劃的一個(gè)圈興建和成長(zhǎng)起來(lái)的。從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，一批又一批人懷揣著淘金的夢(mèng)想來(lái)到了深圳。在近二十年的時(shí)間里，深圳一直是中國(guó)年輕人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇跡，有太多迅速致富的神話。四面八方的人聚集在一起，操著方言味十足的普通話，奔波在已建或在建的高樓大廈之間，為的只是一個(gè)夢(mèng)想：掙錢(qián)。

當(dāng)初，喬貴發(fā)等山西商人走西口走出了一個(gè)影響全國(guó)的晉商，如今的年輕人闖深圳，不僅僅闖出了王石、任正非、侯為貴……等一大批中國(guó)商界的領(lǐng)袖，也創(chuàng)造了TCL、華為、中興、萬(wàn)科……等名噪一時(shí)的知名企業(yè)，同時(shí)把深圳從一個(gè)廣東沿海的小漁村建設(shè)成了一個(gè)沒(méi)有廣東氣息的現(xiàn)代化城市。

當(dāng)一畝畝良田、一個(gè)個(gè)漁村被迅速地變?yōu)楦邩谴髲B，當(dāng)一群群外來(lái)人在這些高樓大廈間穿梭，當(dāng)城市的生產(chǎn)總值以幾何速度增長(zhǎng)，人們稱這種速度為“深圳速度”。這種速度日后作為深圳唯一的文化特征體現(xiàn)在所有的深圳人和深圳企業(yè)身上。

有人把深圳特區(qū)的成功稱為中國(guó)企業(yè)史上的意外事件。袁庚等人憑著“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命”的理念，靠土地出讓和優(yōu)惠的政策，迅速形成資本“凹地效應(yīng)”。深圳自此開(kāi)始了騰飛。

如果作一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)，“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命”的理念與華為的“嗅到肉味就奮不顧身”有異曲同工之妙，而土地出讓和優(yōu)惠的政策更類似華為的利益均沾。

可以認(rèn)為，華為的崛起正是深圳崛起的一個(gè)縮影。除了國(guó)家的扶持外，正是狼一樣的奮不顧身和利益均沾造就了深圳的迅速發(fā)展和繁榮。深圳人憑著自己的拼搏，為自己也為城市創(chuàng)造了財(cái)富。

當(dāng)每一個(gè)人在公司都象華為員工那樣感覺(jué)到身邊有一只狼在隨時(shí)準(zhǔn)備奪走他的位置時(shí)，當(dāng)每一個(gè)人出外都奮不顧身與對(duì)手爭(zhēng)搶食物時(shí)，當(dāng)每一個(gè)人找別的人都是為了談生意談利益時(shí)，人和人之間只有防備，是不可能有感情的。而一旦當(dāng)這種生活長(zhǎng)期地進(jìn)行，習(xí)慣成自然后，人的激動(dòng)自然也就沒(méi)了，感動(dòng)自然也就少了，眼淚自然也就干了。

一次與一個(gè)深圳的媒體朋友討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，朋友很無(wú)奈地給出一個(gè)很普遍的解釋：為了生存。這有點(diǎn)類似任正非解釋為什么要在企業(yè)提倡狼性文化：企業(yè)初創(chuàng)，為了生存，必然培養(yǎng)一批狼。

可是，為了生存，就可以無(wú)所不為嗎？為了生存，就可以拋棄人類最寶貴的情感嗎？生存的意義到底是什么？

狼性文化轉(zhuǎn)型

種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉(zhuǎn)型做著艱難的努力任正非說(shuō)過(guò)：任何資源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

2006年的5月31日，中國(guó)傳統(tǒng)的端午節(jié)，距離德國(guó)世界杯開(kāi)幕只有不到十天的時(shí)間。這天，一個(gè)有關(guān)華為的消息在網(wǎng)絡(luò)傳開(kāi)：幾天前的2006年5月28日晚，華為年僅25歲的員工胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。而早在2001年準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，“喜歡踢球，球技很好，身體也很好”的他就和同學(xué)約定2006年一起看世界杯。一個(gè)年輕的充滿才華的生命的逝去本來(lái)就令人惋惜，何況他還是中國(guó)著名的企業(yè)華為的員工，更何況很多知情人士把他的死亡原因指向華為的文化：很多人表示，正是長(zhǎng)期超過(guò)身體負(fù)荷的工作導(dǎo)致了胡的死亡。

如果說(shuō)港灣被華為收購(gòu)是一個(gè)新生狼群的死亡的話，那么胡新宇的死亡可以說(shuō)是一只小狼的離世。

胡新宇的死亡，猶如一塊石頭在華為員工中間激發(fā)了千層浪。一位華為員工更是仿照魯迅的《紀(jì)念劉和珍君》寫(xiě)了悼念文章，把胡的死直接歸因于華為公司，對(duì)華為的文化和制度進(jìn)行指控。在眾多的評(píng)論中，一直被作為正面宣傳的“床墊文化”、“加班文化”成為媒體指責(zé)的對(duì)象，而床墊文化、加班文化都是狼性文化的具體表現(xiàn)形式。

華為對(duì)這些指責(zé)沒(méi)有逃避。公司公開(kāi)對(duì)媒體表達(dá)自己的反省之意。

事實(shí)上，華為的文化轉(zhuǎn)型早在不知不覺(jué)中進(jìn)行了。一個(gè)重要的證據(jù)是作為華為的立廠之本的華為基本法，這幾年在實(shí)際操作過(guò)程中也開(kāi)始在作一些調(diào)整，甚至有人說(shuō)任正非要拋棄“華為基本法”。連自己最重視也是最得意的基本法都要拋棄，可見(jiàn)任正非的雄才大略是不會(huì)拘泥于以前的成功模式的。種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉(zhuǎn)型做著艱難的努力。但我希望任正非不要把這種轉(zhuǎn)型繼續(xù)低調(diào)地進(jìn)行。一個(gè)強(qiáng)調(diào)責(zé)任的企業(yè)家不應(yīng)該僅僅把責(zé)任理解為對(duì)國(guó)家的利潤(rùn)和實(shí)體貢獻(xiàn)。把正確的文化傳遞給社會(huì)，把曾經(jīng)的文化之痛撕開(kāi)了，血淋淋地展示給大眾，對(duì)人們的警示作用、對(duì)建設(shè)和諧社會(huì)的貢獻(xiàn)、對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展可能更有用。

華為、港灣恩怨

2000年之前，李一男深得任正非賞識(shí)，是華為最年輕的副總裁。2000年底，李創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，成為華為的分銷商。據(jù)說(shuō)李一男先壞了規(guī)矩，要發(fā)展自己的品牌。2002年因爭(zhēng)奪客戶，華為、港灣交惡，明爭(zhēng)暗斗由此開(kāi)始。

2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李給任寫(xiě)了一封信，意欲高掛免戰(zhàn)牌?？墒?，最終華為的一封信斷送了港灣的上市之路。隨后，又傳出華為“攪黃”西門(mén)子收購(gòu)港灣。

2006年6月6日，華為收購(gòu)港灣核心資產(chǎn)終于塵埃落定。華為總裁任正非笑了，李一男曾經(jīng)的“背叛”和“威脅”都已經(jīng)化為收購(gòu)過(guò)程中的陣陣快意，任、李之間的淵源可寫(xiě)成一部恩仇錄。

華為、思科官司

在這場(chǎng)官司里，華為和思科的較量絕不單單是法律層面的事實(shí)上，華為在海外擴(kuò)張的野心和快跑明顯讓跨國(guó)大佬們感到了恐懼：華為提供了低于思科產(chǎn)品50%的價(jià)格。而在不斷遭遇麻煩的華為看來(lái)，在成為“跨國(guó)公司”的艱苦的國(guó)際化進(jìn)程中，除了耐心之外，真正的“防身術(shù)”是技術(shù)實(shí)力。不過(guò)在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，對(duì)于華為和其他大陸企業(yè)，思科對(duì)華為的訴訟只是一個(gè)漫長(zhǎng)的專利糾紛時(shí)代的開(kāi)始。

2002年6月，華為美國(guó)公司FutureWei成立，正式進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。

思科成立“打擊華為”小組，醞釀如何“打擊華為”。

12月中旬，思科副總裁來(lái)到華為提出侵權(quán)問(wèn)題，雙方開(kāi)始協(xié)商。

2003年1月初，華為將已賣(mài)出的涉嫌侵權(quán)的路由器產(chǎn)品從美國(guó)市場(chǎng)撤回。

1月24日，思科在美國(guó)德克薩斯州東區(qū)法院對(duì)華為正式提出侵權(quán)訴訟。

2月7日，華為公司宣布停止部分被指侵權(quán)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上的銷售。

華為計(jì)劃開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，準(zhǔn)備在中國(guó)及美國(guó)反訴思科不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

3月17日，法庭第一次開(kāi)庭，華為指出思科利用私有協(xié)議壟斷市場(chǎng)，其對(duì)華為起訴的目的是畏懼競(jìng)爭(zhēng)。

3月20日，華為與3COM宣布成立華為-3COM合資公司。

3月24日，華為第一次全面答辯，稱其已經(jīng)在新版軟件中刪除了與思科相似的代碼。

3月25日，3COM公司CEO為華為作證，稱華為沒(méi)有侵權(quán)行為。

3月26日，思科要求法庭判決下令禁售華為產(chǎn)品。

6月7日，法庭駁回了思科申請(qǐng)下令禁售華為產(chǎn)品等請(qǐng)求，同時(shí)判華為停止使用有爭(zhēng)議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

6月11日，3COM要求法官裁決與華為合資公司生產(chǎn)產(chǎn)品沒(méi)有侵權(quán)。

10月1日，雙方律師結(jié)束對(duì)源代碼的比對(duì)，雙方達(dá)成初步協(xié)議。等待獨(dú)立第三方專家對(duì)源代碼的比對(duì)結(jié)果。

2004年7月28日，法庭中止思科對(duì)華為訴訟，雙方達(dá)成最終和解協(xié)議。

《華為基本法》緣何被棄

一切圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)，個(gè)性越來(lái)越不明顯、制度和管理越來(lái)越細(xì)、老板語(yǔ)錄越來(lái)越少的華為脫穎而出

“精神對(duì)物質(zhì)的比重是三比一”。任正非認(rèn)可拿破侖的這句格言，歷來(lái)看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強(qiáng)調(diào)塑魂工程。還創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了《華為基本法》。可是，當(dāng)《華為基本法》在中國(guó)日益取得聲譽(yù)的時(shí)候，任正非則早已經(jīng)決定拋棄這個(gè)成型的東西。這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程頗為耐人尋味。

“土狼時(shí)代”通常指華為集中在國(guó)內(nèi)拼搏跨國(guó)公司的時(shí)段?！度A為基本法》，實(shí)際上是人民大學(xué)的一批教授，根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語(yǔ)言集中作的一次梳理。基本法的價(jià)值尺度，基本上是任正非個(gè)人思維因果和價(jià)值取向的固化或格式化。世界圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。任正非期待通過(guò)厘定《華為基本法》，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤(pán)置于每一個(gè)人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理契約。

許多時(shí)候就是這樣，在想象之中的時(shí)候，無(wú)限的美好，因?yàn)橹挥心切┓e極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現(xiàn)實(shí)中同樣多的理由和因素就會(huì)鮮活起來(lái)，否定這種東西?！度A為基本法》一旦明確無(wú)誤地?cái)[在了那里，任正非迅即意識(shí)到它們的軟弱和無(wú)用。沒(méi)法在流程中體現(xiàn)的、沒(méi)做出評(píng)價(jià)和進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值尺度，注定是短命的和軟弱的。

管理西化，是華為在全球化進(jìn)程中不得不過(guò)的一道門(mén)檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個(gè)人交流，但是國(guó)際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進(jìn)英國(guó)BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價(jià)比，而實(shí)際上考量的是質(zhì)量保證體系。

剛開(kāi)始華為人接觸英國(guó)電信（BT）時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)橛?guó)人不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連參加招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。后來(lái)，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開(kāi)始，華為請(qǐng)英國(guó)BT對(duì)其管理認(rèn)證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來(lái)華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶交付的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。這一段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個(gè)門(mén)檻。

華為在引進(jìn)西方管理的過(guò)程中，走過(guò)了削足適履的痛苦過(guò)程。而且不是一般性的借鑒。

1998年花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)IBM來(lái)給他做了幾年。以客戶為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過(guò)流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)，表達(dá)了他的意志和決心。

首鋼企業(yè)研究所所長(zhǎng)，前國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問(wèn)。

“狼性文化”的和平演變

華為所遭遇的困惑，正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題

“我姓任，我是華為的?！痹谌A為技術(shù)有限公司與文萊電訊公司合辦的一個(gè)國(guó)際研討會(huì)上，任正非如此畢恭畢敬地向每位到場(chǎng)嘉賓介紹著自己。任正非正以自己的切身行動(dòng)促使華為“狼性文化”的和平演變。

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“土狼精神”開(kāi)始萎靡。特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“土狼”策略無(wú)法打破進(jìn)入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競(jìng)爭(zhēng)自然無(wú)從談起。

與此同時(shí)，華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如，在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的的狼性精神形成極大反差。

華為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)更是遭到了極大的挫折。華為在達(dá)拉斯的全資子公司FutureWei一直為品牌和人員管理的問(wèn)題所困擾。它的新美國(guó)身份得不到認(rèn)可，華為也無(wú)力留住美國(guó)本地的雇員。華為以中國(guó)文化為訴求的企業(yè)文化對(duì)此一籌莫展。

國(guó)際化中最重要的是國(guó)際人才的招募與管理的問(wèn)題。為了打造國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)，2000年之后，華為對(duì)過(guò)去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、創(chuàng)新等。

2002年初，華為對(duì)所有總監(jiān)級(jí)以上的高層進(jìn)行了為期數(shù)天的封閉式培訓(xùn)，授課老師是從北大哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院聘請(qǐng)的8位國(guó)內(nèi)知名的專家教授。他們的授課內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。

華為所遭遇的困惑，正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題。華為在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，結(jié)合中國(guó)現(xiàn)實(shí)的文化環(huán)境固然重要，但要實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際化，必須解決“道術(shù)合一”的問(wèn)題。

推行職業(yè)化管理+引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。華為推行的是先依靠國(guó)際一流的管理顧問(wèn)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。但要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實(shí)現(xiàn)管理水平從國(guó)內(nèi)一流向國(guó)際水準(zhǔn)的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來(lái)CEO和國(guó)際化管理層的代名詞。

華為37000名員工來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，華為的企業(yè)文化再也不可能沿用過(guò)去以中國(guó)文化為核心價(jià)值的取向了。任正非異常堅(jiān)決、不惜代價(jià)地否定了自己曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)的華為文化，并帶頭向“狼性文化”說(shuō)不。

華為今后的國(guó)際化仍然會(huì)遭遇很多難以解決的問(wèn)題。華為目前的管理層基本上為中國(guó)人所主導(dǎo)，這樣是不能建立真正的國(guó)際化企業(yè)的。未來(lái)的華為如果不能正面應(yīng)對(duì)國(guó)際化中的文化沖突，華為也就不可能得到真正的重生。

第四篇：華為的“狼性”文化分析

華為的“狼性文化”

華為從一個(gè)注冊(cè)資產(chǎn)21000元，員工14人的小型民間企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在員工150000多人，銷售額近2201億元人民幣的跨國(guó)公司，被業(yè)界奉為“神話”。華為能有今天的成就和地位，很大原因來(lái)源于其“狼性”文化的指引。

任何一個(gè)進(jìn)入華為的員工，無(wú)論研發(fā)還是銷售，都要先進(jìn)入華為大學(xué)經(jīng)歷一個(gè)月的培訓(xùn)，華為之所以投入如此巨大建立華為大學(xué)，是因?yàn)榻?jīng)過(guò)這一個(gè)月封閉培訓(xùn)，都會(huì)激發(fā)出員工的“狼性”本能。所有人都以華為為榮耀，都希望將自己所有熱情投入工作，所有人像一群餓狼，撲向戰(zhàn)場(chǎng)。

在華為“狼性”文化里面最有名的當(dāng)屬床墊文化，在華為所有員工的辦工桌下面都放著一塊床墊，無(wú)論老總，產(chǎn)品經(jīng)理，還是基層員工。現(xiàn)在這塊床墊是大家午休的床鋪，或者研發(fā)員工通宵時(shí)休息的床鋪。最早華為創(chuàng)業(yè)時(shí)，所有員工加班加點(diǎn)，將所有熱情都投入公司，有時(shí)在公司一呆好幾天。在華為里面公司將其稱為奮斗精神，所有華為人都是奮斗者，所有華為員工在進(jìn)入公司的第一天都會(huì)簽署一份奮斗者協(xié)議。而在華為基本法里面形象的描述其為狼性。雖然現(xiàn)在華為已經(jīng)不需要像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣艱辛，但是床墊文化已經(jīng)成為華為“狼性”文化象征。

華為的“狼性”正式定位是在《華為基本法》，但是最早出現(xiàn)這個(gè)名字，卻是出自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們稱華為的銷售像一群餓狼，在通信領(lǐng)域，大部分的業(yè)務(wù)都來(lái)自運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)，而具體采購(gòu)哪家，就是看產(chǎn)品的功能是否滿足，價(jià)格是否夠低。往往運(yùn)營(yíng)商都是在最后一刻才說(shuō)明需要什么產(chǎn)品，而這時(shí)候大部分設(shè)備廠商都很難完全滿足功能需求，而華為的銷售只要判斷不是什么大難題基本都承諾自己的產(chǎn)品滿足要求，按時(shí)提供產(chǎn)品，而此時(shí)在華為后方，所有研發(fā)員工，包括各級(jí)經(jīng)理和員工都嚴(yán)陣以待，熬夜通宵，用最快的速度開(kāi)發(fā)出滿足要求的產(chǎn)品。在關(guān)鍵時(shí)刻，華為銷售和研發(fā)團(tuán)隊(duì)就像是一群狼，所有人的目標(biāo)只有一個(gè)，吃掉對(duì)手。這基本是華為能走到現(xiàn)在最大的法寶。

另外華為還養(yǎng)了一批時(shí)刻保持警惕的售后狼群，一旦客戶有問(wèn)題，華為售后會(huì)第一時(shí)間反應(yīng)。在華為大學(xué)培訓(xùn)課堂上流傳倆個(gè)經(jīng)典的故事，一個(gè)是其中一位售后員工下班后正陪女朋友逛街，突然接到客戶反應(yīng)有問(wèn)題，此員工跟女朋友到了個(gè)歉就奔赴客戶機(jī)房。另外一個(gè)故事是一個(gè)員工加班到很晚剛剛回家睡下，半夜電話響，客戶反應(yīng)有問(wèn)題，此員工立即起床返回公司進(jìn)行支持。在華為所有售后支持員工基本都是24小時(shí)開(kāi)機(jī)。

華為的“狼性”文化的形成，不是一朝一夕之事，分析主要包括兩點(diǎn)：

第一，文化的積淀。以床墊文化為代表的華為“狼性”文化從華為創(chuàng)業(yè)之始就存在，一

直延續(xù)至今，無(wú)論從形式還是內(nèi)涵，深深影響著每一位華為人。任何一位新進(jìn)

入公司的員工，在經(jīng)歷華為大學(xué)狼性榮耀的培訓(xùn)后，懷著一腔激情投入工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)周?chē)械娜硕荚诿β?，好像有忙不完的工作，哪怕下了班，幾乎發(fā)

現(xiàn)所有人都還在沉迷于工作，甚至有人還在為解決不了今天的問(wèn)題而爭(zhēng)吵。在華為有學(xué)不完的東西，做不完的事情，只要你有能力，可以盡情發(fā)揮。

第二，豐厚的待遇。雖然華為通過(guò)文化的傳承激發(fā)出了員工工作的熱情，但是如果工

作收入不成正比也很難讓“狼性”保持下去。華為員工的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)水

準(zhǔn)，華為實(shí)行全員持股制，任正非手里持有很少企業(yè)股票，這在其他企業(yè)很難

做到。另外華為還有很好的任職通道，曾經(jīng)打造出一批像李一男一樣的中國(guó)IT

傳奇人物。

總結(jié)“狼性”文化的內(nèi)容，一是有敏銳的嗅覺(jué)，二是有勇往直前的進(jìn)攻精神，三是有團(tuán) 隊(duì)精神。狼性文化中敏銳的嗅覺(jué)使華為對(duì)市場(chǎng)的反饋快速，對(duì)危機(jī)的產(chǎn)生特別警覺(jué)。具體表現(xiàn)在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)快速而兇猛。而在企業(yè)遭遇困難時(shí)，“末日”氣氛又能使團(tuán)隊(duì)背水一戰(zhàn)發(fā)揮

最大凝聚力，戰(zhàn)勝困難。任正非《華為的冬天》一文更是被奉為經(jīng)典。勇往直前的進(jìn)攻精神令對(duì)手潰敗。使華為從管理層到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都保持著對(duì)市場(chǎng)和客戶需要的高度敏感性，保持著對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)和極強(qiáng)的行動(dòng)能力，保持著強(qiáng)大而堅(jiān)定的信念，并且在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中表現(xiàn)出高效率的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)精神。．群體奮斗，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制使華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中展現(xiàn)出了超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確個(gè)人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的、快速的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

華為的“狼性”文化在華為30年的歷程中起了很大的左右，但也產(chǎn)生了許多消極的影 響，華為員工猝死消息曾一度讓華為站在輿論的風(fēng)口浪尖，另外華為的加班已經(jīng)成為大眾對(duì)華為的第一反應(yīng)，華為員工的流動(dòng)率也比較大。這些都是華為將“狼性”文化發(fā)揮到極致的消極影響。按照海爾張瑞敏的說(shuō)法就是缺少一些人文關(guān)懷。

隨著華為已經(jīng)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，華為管理層也認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，正在積極尋求改革，嚴(yán)格限制加班，員工加班的數(shù)量和產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效掛鉤，另外改善工作壞境，在深圳建設(shè)華為基地，在北京建設(shè)環(huán)保園基地。

2013211850 黃磊

2013211852 劉逍

2013211865 段燊燊

2013211897 李長(zhǎng)彬

2013211911 董丹

第五篇：華為狼性文化（本站推薦）

（一）華為“狼性文化”惹了誰(shuí)？

（1）

華為員工對(duì)于華為“狼性文化”非常認(rèn)同，非常引以為榮，因此，華為員工不是人們想象的那樣反對(duì)這個(gè)文化，相反，從內(nèi)心擁護(hù)這個(gè)文化。他們不是這個(gè)文化的受害者，相反，他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個(gè)文化傳播者。而正是因?yàn)槿A為的市場(chǎng)文化的先進(jìn)性被IT和通信行業(yè)認(rèn)可，華為市場(chǎng)人才，一直是獵頭公司的“最大宗”熱門(mén)產(chǎn)品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。

（2）

為什么社會(huì)和輿論界對(duì)于華為“狼性文化”有這么多責(zé)難和炒作呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在其中推波助瀾是一個(gè)很大的因素！競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)你，動(dòng)員輿論和媒體“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我們最不缺少的就是“憤青”！中國(guó)人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主義思想！我們看到，進(jìn)入華為的大學(xué)生，不到幾年，普遍有車(chē)有房，培養(yǎng)了幾十個(gè)億萬(wàn)富豪，幾百個(gè)千萬(wàn)身家，上萬(wàn)個(gè)百萬(wàn)家產(chǎn)，10萬(wàn)個(gè)小康之家，作為當(dāng)今中國(guó)還不十分富裕的今天，難免有些人妒忌！一點(diǎn)不奇怪！他們也不看看華為給國(guó)家繳付了幾百億的稅負(fù)！

（4）

還有就是媒體的推波助瀾！為了發(fā)行量嗎！可以理解！

華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”，不論是在國(guó)內(nèi)，還是在國(guó)外，都是這樣。華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對(duì)華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。

（二）“狼性”就是團(tuán)隊(duì)精神

華為取得的驕人業(yè)績(jī)主要是由市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。華為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達(dá)14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外名牌大學(xué)的年輕人，其中超過(guò)70%有碩士以上學(xué)歷。每年數(shù)以千計(jì)的學(xué)生娃，在經(jīng)過(guò)近乎軍事化的培訓(xùn)后，被源源不斷地輸送到市場(chǎng)一線。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?0年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，華為曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場(chǎng)，一流市場(chǎng)的高額回報(bào)，又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻恰恰相反，是以一流的技術(shù)做出了三流的市場(chǎng)。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場(chǎng)”，在那里重新復(fù)制成功之路。也許有人會(huì)說(shuō)，營(yíng)銷戰(zhàn)略是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?！袄切浴北豢闯墒侨A為企業(yè)文化的一個(gè)象征。

近20年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驚人的，不僅在中國(guó)少有，而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見(jiàn)。華為需要一種精神把這支高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，使企業(yè)充滿活力，那就是團(tuán)隊(duì)精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為“狼性”是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

不論是在國(guó)內(nèi)，還是在國(guó)外，華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對(duì)華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。在華為，這種“狼性”訓(xùn)練無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)。老板認(rèn)為，告訴“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心協(xié)力去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。因此，憂患意識(shí)絕對(duì)不是哭窮，而是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，對(duì)任何問(wèn)題都能作出迅速回應(yīng)，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間。通過(guò)公司的ISC主流程，華為不僅把各部門(mén)之間的配合管理到了極致，而且還把供應(yīng)鏈上公司以外的環(huán)節(jié)，當(dāng)成公司的一個(gè)有機(jī)整體，使外協(xié)人員變成華為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有機(jī)組成部分。華為成了一臺(tái)由“狼群”組成的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器”，效率之高、配合之好，其他對(duì)手是很難超越并戰(zhàn)勝的。

華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國(guó)內(nèi)外客戶感到震驚。華為的客戶服務(wù)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個(gè)部門(mén)在單打獨(dú)斗，而是幾乎所有部門(mén)都參與進(jìn)來(lái)。一切工作都是在組織嚴(yán)密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團(tuán)隊(duì)精神是保障流程順暢的一個(gè)主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化來(lái)保障的狼性是華為營(yíng)銷系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)精神。但過(guò)度強(qiáng)調(diào)“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機(jī)制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業(yè)文化，特別是市場(chǎng)文化。根據(jù)《華為基本法》，華為的企業(yè)文化可以用10個(gè)字來(lái)概括：團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公平。

（1）

推崇團(tuán)隊(duì)精神。

在一次新員工大會(huì)上，老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為的企業(yè)文化是建立在中國(guó)優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。全體員工要團(tuán)結(jié)合作，共同奮斗?！?華為非常厭惡個(gè)人英雄主義，主張的是集體主義和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級(jí)主管的述職報(bào)告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用。KPI指標(biāo)也是考核整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)。主管應(yīng)多看部屬的成績(jī)，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價(jià)值觀的認(rèn)可，才能有更多的進(jìn)步機(jī)會(huì)。

（2）

講究奉獻(xiàn)精神。

根據(jù)《華為基本法》，可將“奉獻(xiàn)”分為三個(gè)層次：

第一層次是為員工奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使團(tuán)隊(duì)更加卓越。同時(shí)，為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道，使員工心甘情愿地作出貢獻(xiàn)。通過(guò)這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)獲得來(lái)自員工的精神動(dòng)力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。一方面，華為通過(guò)產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營(yíng)銷加咨詢服務(wù)，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)的客戶化解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商增加營(yíng)業(yè)收入和提升競(jìng)爭(zhēng)力，甚至幫助客戶培訓(xùn)和傳授管理經(jīng)驗(yàn)，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對(duì)華為的全面認(rèn)可。這一層次實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上，設(shè)身處地地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。

第三層次是為整個(gè)社會(huì)和社區(qū)奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，一是為祖國(guó)開(kāi)發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心通信技術(shù)，擺脫國(guó)家對(duì)外國(guó)技術(shù)和設(shè)備的依賴；二是為國(guó)家多繳納稅金，做全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)的納稅冠軍；三是通過(guò)各種方式，每年出巨資捐助災(zāi)區(qū)、希望小學(xué)和貧困大學(xué)生，回報(bào)社會(huì)，做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任與義務(wù)，而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會(huì)對(duì)企業(yè)認(rèn)可與支持的依據(jù)與源泉。

（3）

打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)歷來(lái)是華為最重視的一項(xiàng)工作，特別是董事長(zhǎng)孫亞芳對(duì)此更加重視。在把市場(chǎng)工作交給其他常務(wù)副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫做“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長(zhǎng)）。特別是針對(duì)中高級(jí)主管的培訓(xùn)，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個(gè)名副其實(shí)的“培訓(xùn)迷”和“學(xué)習(xí)迷”。在高新科技的通信行業(yè)，技術(shù)更新速度之快、競(jìng)爭(zhēng)之烈是其他行業(yè)無(wú)法比擬的。如果華為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，華為已成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

要想成為華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的一員，就必須掌握以下知識(shí)：產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。華為擁有一套完善的培訓(xùn)機(jī)制，要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。在國(guó)際市場(chǎng)上更是如此，一個(gè)稱職的國(guó)際營(yíng)銷人員，不僅要具備與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人員同樣的技能，而且必須精通外國(guó)的語(yǔ)言與文化，通曉國(guó)際慣例，掌握國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際融資、國(guó)際法律等各方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，華為人必須不斷地學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，否則，在國(guó)際通信市場(chǎng)風(fēng)云變幻、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？

（4）

崇尚創(chuàng)新意識(shí)。

近20年來(lái)，華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨(dú)到的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。目前，華為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報(bào)速度，也印證了華為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的重視。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，以及華為員工的頑強(qiáng)奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題，為華為找到了開(kāi)啟創(chuàng)新之門(mén)的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進(jìn)的一系列與國(guó)際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個(gè)集中體現(xiàn)。其四，在創(chuàng)新的形式上，主張突出重點(diǎn)，集中力量打殲滅戰(zhàn)，采用壓強(qiáng)原則，各個(gè)擊破。集中有限資源，為確保公司創(chuàng)新成功提供保障?！坝兴鶠?，有所不為”，是華為對(duì)待研發(fā)的基本原則。

（5）

遵循公平原則。

老板任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為企業(yè)文化是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系?！薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中有所體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)?！?老板是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國(guó)的同行中也是最高的，因?yàn)槿A為相信高收入是最大的激勵(lì)。華為員工在奉獻(xiàn)時(shí)不用瞻前顧后，因?yàn)槿A為的實(shí)踐告訴他，只要付出就一定會(huì)有回報(bào)。

“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場(chǎng)文化的核心。而企業(yè)文化，是鍛造營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“狼性”的根本保障?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，是靠企業(yè)文化以及與之相符的運(yùn)行機(jī)制來(lái)保障的。