第一篇：華為企業(yè)多元文化淺析

標(biāo)志意義：

一、聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

二、創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；

三、穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

四、和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。

企業(yè)文化發(fā)展

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

四、開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

愿景使命

一、愿景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

四、社會責(zé)任華為面向全球提供創(chuàng)新的通信解決方案，幫助不同地區(qū)的人們更便于接入信息社會，積極履行企業(yè)公民職責(zé)（CR），長期致力于社會經(jīng)濟與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。2008

年，華為在全球開展了系列企業(yè)責(zé)任主題活動。2008年華為企業(yè)責(zé)任報告系統(tǒng)地介紹了這些活動，包括在消除數(shù)字鴻溝、綠色環(huán)保、回饋社會等領(lǐng)域的最新進(jìn)展，以及在商業(yè)道德規(guī)范、員工、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的情況。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。而社會招聘一般面向的是技術(shù)人員。

第三招：魔鬼培訓(xùn)

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計劃。培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：

1、上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。

2、崗中培訓(xùn)

對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3、下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第四招，制度化用人

經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。華為公司的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。

對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。

第二篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業(yè)500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達(dá)185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值為使命，以關(guān)注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價值。

4.華為LOGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標(biāo)識在保持原有標(biāo)識蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

華為文化

華為新的企業(yè)標(biāo)識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念。

創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)健：新標(biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化。

和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設(shè)的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團隊在創(chuàng)建百年企業(yè)強烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰(zhàn)略視為核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應(yīng)敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內(nèi)通過堅持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國家。

5.3工號文化

為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變?yōu)?“工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發(fā)展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時間長短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實現(xiàn)對員工的長期激勵。

華為文化

5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術(shù)兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術(shù)更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的動力：

華為人注重自我價值的實現(xiàn)，他們不滿足于被動地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，一種滿足自我實現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對華為人進(jìn)行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人?！度A為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機的企業(yè)文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強，似乎應(yīng)該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當(dāng)前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務(wù)文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級。服務(wù)于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經(jīng)濟的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強勢領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見，華為員工由此產(chǎn)生了對領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場營銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力?！?強烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響。“狼性”

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競爭經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過多而產(chǎn)生的成本費用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識到“工號文化”帶來的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結(jié)

華為企業(yè)文化有其獨特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

4）開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。

第三篇：華為文化

公平經(jīng)營：始終恪守商業(yè)道德，堅持誠信經(jīng)營，嚴(yán)格遵守華為商業(yè)行為準(zhǔn)則。倡導(dǎo)公平經(jīng)營，嚴(yán)格執(zhí)行“陽光采購”和“陽光銷售”，反對行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營造和諧商業(yè)環(huán)境。

消除數(shù)字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區(qū)的人們均能便捷地接入信息社會；積極幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展通信教育事業(yè)，培養(yǎng)通信人才，提高當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)水平，從而促進(jìn)通信的普及。

綠色環(huán)保：與客戶積極溝通節(jié)能環(huán)保理念，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密協(xié)作，一道構(gòu)建綠色節(jié)能的通信網(wǎng)絡(luò)，走在通信產(chǎn)業(yè)綠色時代的前列，推動行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極實踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰(zhàn)略。

提升供應(yīng)商CSR管理：提升華為供應(yīng)鏈對社會責(zé)任的認(rèn)知和能力，推動產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展；與供應(yīng)商緊密合作，共同加強供應(yīng)鏈社會責(zé)任的持續(xù)改善和管理，確保用符合社會責(zé)任的方式生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球客戶中樹立華為供應(yīng)鏈社會責(zé)任品牌和信心，加強供應(yīng)商CSR 風(fēng)險管控。

關(guān)愛員工：重視員工職業(yè)成長與健康福利保障，使奮斗者得到及時、合理的回報，在企業(yè)持續(xù)成長的同時，實現(xiàn)員工的個人價值。

回饋社區(qū)：始終堅持回報社會，依法納稅，堅持本地化運作，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，并努力為所在國家和社區(qū)的公益、教育和賑災(zāi)救助事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

第四篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第五篇：企業(yè)多元文化的自組織管理

企業(yè)多元文化的自組織管理

(一)文化的多元化趨勢

多元化企業(yè)文化是指這樣一種文化，即基于多樣化價值觀基礎(chǔ)的，考慮到不同員工、組織、團體等需要而確立起來的包含多種并以一種企業(yè)文化為主元文化的一種新型的、復(fù)雜的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注重文化的多元化，完全包容非主體文化群體，管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。

在許多國家，企業(yè)員工的組成在性別、國籍和種族方面正是趨向多元化。員工的素質(zhì)參差不齊，員工的追求呈現(xiàn)出多元化，員工的觀念更是復(fù)雜多樣。為了調(diào)動員工積極性，滿足其多樣化的需求，企業(yè)的價值觀也呈現(xiàn)出多元化的趨勢。同時，企業(yè)也更加重視跨職能團隊的重要性，團隊的不同職能會形成不同文化，以上因素使當(dāng)今的群體面臨嚴(yán)峻的文化多元化問題。

企業(yè)在發(fā)展自己的企業(yè)文化時，應(yīng)在相互的學(xué)習(xí)中借鑒其他企業(yè)的特點“拿來”為我所用。不同文化之間的兼容并蓄，彼此共存也造成了多元化的趨勢。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的活動空間將不斷擴大，將會進(jìn)一步強化這一趨勢，企業(yè)文化多元化趨勢明顯。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，員工多樣化的增加，再加之以人為本思想的深入人心，單一的企業(yè)文化已經(jīng)無法滿足這一趨勢，因此，多元化文化管理作為一種全新的管理方式，已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)迫在眉睫的緊要問題。

(二)多元化文化的優(yōu)勢

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企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要，在母國、東道國或其他國家聘用了來自不同文化背景的員工。由于存在顯著的文化差異，他們具有不同的需求和期望，從而增加了中的不明確性和復(fù)雜性，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)營管理中的混亂和沖突。但是，如果管理協(xié)調(diào)得當(dāng)，在多元化文化的企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)可以通過文化的相互融合而產(chǎn)生文化協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升管理效率與經(jīng)營績效，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

考克斯(Cox)和布萊克(Blake)認(rèn)為，競爭優(yōu)勢來源于文化的多元化。如同表1所示，文化多元化為企業(yè)帶來了市場、資源獲取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、成本、解決問題、創(chuàng)造性、系統(tǒng)靈活性等方面的競爭優(yōu)勢。

通過表1可以這樣理解，當(dāng)不同文化交遇時，如果一種文化價值是另一種文化所不具備的，那么這種有用的文化價值就必然會被另一種文化所汲取、融合、利用和發(fā)揮。從文化的形式看，當(dāng)不同個性的文化相處時，文化因子必然會互相吸引、溶化、調(diào)和以致發(fā)生從形式到內(nèi)容的變化，并逐步統(tǒng)合為一種新型文化。因此，具有不同特點和功能的文化，如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)、修正、改鑄、整合，就能組成新的文化體系，具有新的內(nèi)容、性質(zhì)和功能，從而產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，并能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這也是多元化文化差異統(tǒng)合后表現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)多元化文化管理的措施

厘清主次。要正確區(qū)分主元文化和次元文化，正確處理好兩者的關(guān)系。多元化的企業(yè)文化并不是指地位相同、功能相似的一系列企業(yè)文化的簡單組合，而是指在多元化企業(yè)文化中存在這樣一種主元文化，它決定著企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展前途，同時還制約著次元文化的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該積極推動主元文化發(fā)展，引導(dǎo)與約束次元文化的發(fā)展，以引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

發(fā)揮次元文化的能動作用。尊重、支持并積極推動次元文化的發(fā)展，以發(fā)揮其對主元文化的促進(jìn)作用。所有的次元文化都會在一定程度上豐富主元文化的內(nèi)容，促進(jìn)主元文化的發(fā)展。發(fā)揮次元文化的能動作用，可以達(dá)到雙贏的結(jié)果。多元化企業(yè)文化的一個主要特點就是兼容并蓄，拋棄固有的觀念，甚至是珍愛偏見。

多元化的環(huán)境保障。多元化的企業(yè)文化需要一個多元化的環(huán)境來支持。該環(huán)境包括多元化的員工和多元化的供應(yīng)商隊伍，可以利用員工的不同背景和經(jīng)驗解決問題，為顧客提供有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù);該環(huán)境還應(yīng)該包括一系列的制度，其中蘊含著多元化的價值觀，以將多元化文化貫徹到企業(yè)日常行為當(dāng)中。

內(nèi)容與時俱進(jìn)。不斷地為企業(yè)文化增添新的內(nèi)容，并不失時機地促進(jìn)主次文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是一個不斷變化的動態(tài)過程，隨著環(huán)境的變化而變化。隨著時代的進(jìn)步，企業(yè)文化內(nèi)容也要與時俱進(jìn)，不斷更新，以符合、反映時代的特征，促進(jìn)新事物的發(fā)展。同時還要不失時機地促進(jìn)主次文化間的轉(zhuǎn)變。當(dāng)一種企業(yè)文化已不再能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展時，要毫不猶豫地對它進(jìn)行變革或者替代，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

基于知識管理的跨文化管理

(一)多樣性文化是知識管理的對象

知識管理是通過外部獲得或內(nèi)部創(chuàng)造的知識的生成、編撰和轉(zhuǎn)換，其任務(wù)是為組織的優(yōu)勢創(chuàng)造和保持共同知識。根據(jù)系統(tǒng)理論，多樣性是各種可識辨的要素，一個組織為了應(yīng)對環(huán)境的復(fù)雜性，其內(nèi)部的多樣性必須與環(huán)境的多樣性和復(fù)雜性相匹配。這意味著一個組織必須與環(huán)境相互作用，而保持這種和諧或平衡的差異是轉(zhuǎn)化為有用知識的信息流。文化的多樣性

是文化作為一種資源的本質(zhì)，其實質(zhì)是多種共同知識，因此文化也是知識管理的對象。

(二)知識管理視角下跨文化管理的內(nèi)容

知識管理角度的跨文化管理，其核心任務(wù)是促進(jìn)與指導(dǎo)在交流平臺上的協(xié)作式交流與學(xué)習(xí)，在交流平臺上知識、價值觀與經(jīng)歷被轉(zhuǎn)換到具體實施的多文化領(lǐng)域。這是跨文化管理的一個廣義描述，它考慮到文化作為一種組織資源的可能性，并將文化看成組織知識的載體。知識管理角度的跨文化管理主要包括三方面的內(nèi)容：交流平臺的管理、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和組織學(xué)習(xí)、知識與最佳做法的轉(zhuǎn)換。

跨文化交流平臺的管理。交流平臺可以是具體的組織、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、制度或是抽象的虛擬網(wǎng)絡(luò)空間。作為知識管理中的一部分，交流平臺可以構(gòu)建知識學(xué)習(xí)、交流、共享的良好基礎(chǔ)，順利地實現(xiàn)多元化環(huán)境中知識、價值觀與經(jīng)驗的轉(zhuǎn)換。交流平臺的管理，主要集中于兩個主要目標(biāo)：取得員工的信任，讓員工主動地、積極地在交流平臺上分享自己的知識、價值觀和經(jīng)歷;在職業(yè)尊重的基礎(chǔ)上，對所有員工都平等相待、一視同仁，幫助其不斷學(xué)習(xí)、提高，及協(xié)調(diào)文化差異。

網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和組織學(xué)習(xí)。交流平臺為跨文化協(xié)作學(xué)習(xí)創(chuàng)造了條件，營造了氛圍。各部門員工借助交流平臺共享知識和經(jīng)驗，促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和組織學(xué)習(xí)。因為有了共同的交流平臺，具有不同文化背景的員工可以進(jìn)行暢快的溝通，彼此相互學(xué)習(xí)，提高組織效率和效益。在這個組織學(xué)習(xí)的過程中，員工之間也逐漸建立了更為廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因而網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和組織學(xué)習(xí)，能夠促進(jìn)跨文化團隊的學(xué)習(xí)和成長，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)的完善，并促進(jìn)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的維護和發(fā)展。其中最核心的任務(wù)，是通過組織學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，共享和轉(zhuǎn)換知識、價值觀等因素，達(dá)到合作互贏、共同成長的目的。