第一篇：華為狼性文化利弊分析

華為狼性文化利弊分析

摘要

華為集團(tuán)施行的是狼性文化管理，作為中國民營企業(yè)，華為集團(tuán)能在短短的十幾年內(nèi)迅速發(fā)展擴(kuò)大，固然得益于中國快速成長的電訊市場，其獨(dú)特的管理模式也在其中起到了不可磨滅的作用，其過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來了陰影?！袄切晕幕笔侨A為的偉大創(chuàng)舉，是一種帶有野性的拼搏精神，是華為團(tuán)隊(duì)攻克一個(gè)又一個(gè)難關(guān)、鑄造一個(gè)又一個(gè)輝煌的核心競爭力。本文從各個(gè)方面或深或淺地剖析了狼性文化對現(xiàn)在和未來的華為的影響，給出了一些獨(dú)特的見解。

關(guān)鍵字：狼性文化

激勵(lì)

拼搏

雙刃劍

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。對于華為，在它10多年公眾化的漫長道路中，已經(jīng)有過無數(shù)次被媒體和競爭對手拿來放在聚光燈下的經(jīng)歷。所謂的“狼性文化”指的是企業(yè)文化中一枝獨(dú)秀的創(chuàng)舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼其性也：野、殘、貪、暴。都應(yīng)在團(tuán)隊(duì)文化中得以再現(xiàn)，那就是對工作、對事業(yè)要有“貪性”，引無止境地去拼搏、探索。狼能夠狠狠地盯著一個(gè)目標(biāo)鍥而不舍，用心專一，不達(dá)目的絕不罷休，資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。

華為集團(tuán)的狼性文化是最有效率的軍隊(duì)文化、是永不停歇的創(chuàng)新文化、是踏踏實(shí)實(shí)的的學(xué)習(xí)型文化。狼性文化文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，它極大地激發(fā)了人潛在的主觀能動(dòng)性。

對于外部環(huán)境里說，狼性文化有著非常大的優(yōu)勢，它可以用最快的速度，用最好的方法來打敗競爭者，從而取得有利的地位，狼性有著一種好勝的心理和永不服輸?shù)木?，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展來說，在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器。

狼性文化包含著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機(jī)論，這種與眾不同的危機(jī)意識(shí)給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識(shí)的影響下，艱苦卓絕、不懈奮斗成了前進(jìn)的動(dòng)力，正是在這種意識(shí)的影響下，才使得華為能夠在市場上一路高歌猛進(jìn)，不斷創(chuàng)新，領(lǐng)先于其他同行，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。狼性文化傲視危機(jī)、絕地求生。危機(jī)無處不在，不止于人類，也不止于狼，生存是一場永遠(yuǎn)充滿危機(jī)的游戲。把握時(shí)局，危機(jī)后面就是轉(zhuǎn)機(jī)。

狼性文化另外一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)是眾志成城、互幫互助。我想，這應(yīng)該是“狼性文化”里的最為關(guān)鍵的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神在華為的整個(gè)企業(yè)內(nèi)部特別是在營銷部門起到了十分重要的作用。正是靠著這種全體員工共同奮斗、團(tuán)結(jié)一心、互相協(xié)作的精神，才使得華為在創(chuàng)業(yè)階段能夠抵制并且擊敗競爭對手。

狼性文化包含強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得通過尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變得強(qiáng)大而令人敬畏。持續(xù)基因。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

狼性文化使華為的成員從內(nèi)心產(chǎn)生了一種高昂的情緒和發(fā)奮進(jìn)取的精神。這種激勵(lì)不同于通過權(quán)利、金錢等方面進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)，這是一種自發(fā)的、源于員工價(jià)值觀的拼搏精神，比一般的激勵(lì)措施更有效，更節(jié)省成本。高工資是華為之所以吸引眾多優(yōu)秀人才的主要原因之一，一個(gè)本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學(xué)高兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。

在研發(fā)方面，狼性文化也體現(xiàn)出了不屈不撓、奮勇拼搏的拼勁。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。

狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄“雙刃劍”，狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業(yè)對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開來。

“頭狼”的權(quán)威性容易導(dǎo)致獨(dú)斷轉(zhuǎn)行。雖然在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是隨著“頭狼”的地位不斷的加強(qiáng)，使之在很長一段時(shí)間里，任正非在華為說一不二，狼性文化的管理方式更多體現(xiàn)的是人治而非法治。并且對于任正非的絕對服從和敬畏，使之其下的管理層和員工容易束縛自己的個(gè)性，狼性文化就變成了體現(xiàn)任正非個(gè)人意志、個(gè)人文化。

在華為工作的員工，最切實(shí)的感受就是一個(gè)字“累”。如果用兩個(gè)字來形容就是“辛苦”，人是需要休息和調(diào)整的，但是在華為的員工加班卻是家常便飯，甚至有的員工把公司就當(dāng)成了自己的家，一天二十四小時(shí)都要在公司里度過，這種工作環(huán)境雖然體現(xiàn)出了狼性的特征，但是卻完全的忽略了人性的意義，工作效率雖然從理論上來說是需要靠擠時(shí)間來完成的，但是人的耐力并不及于狼，因此提高工作效率不僅僅需要時(shí)間，更多的是需要有好的精神狀態(tài)。高強(qiáng)度的工作使華為的員工流動(dòng)率很高，許多人留在華為僅僅是為了高收入，更有些人留在華為僅僅是把華為作為日后去其他企業(yè)的跳板。從激勵(lì)的理論來看，雖然物質(zhì)的激勵(lì)在初期很重要，但隨著人們需層次的不斷提高，人們對精神上的訴求也變得越來越重要。盡管高工資吸引了無數(shù)人投奔華為，但高工作壓力也使不愿意為了工作而生活的部分華為人離開。

華為內(nèi)部管理是一種等級(jí)非常森嚴(yán)的制度，類似于軍隊(duì)化的管理方式滲透到企業(yè)的每個(gè)角落。這種管理模式必然導(dǎo)致大部分員工每一天都面對巨大的壓力，必然也有一部分人承受不了這種壓力。華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。

狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化。隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時(shí)候,狼性文化反而會(huì)阻礙國際化的實(shí)施。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的問題和擔(dān)憂，華為很有必要對自己的狼性文化加以變革。華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。

狼性文化中的進(jìn)攻性使得員工之間的關(guān)系也變得緊張起來，怕一旦表現(xiàn)不好就會(huì)有人代替自己的位置。這樣就會(huì)產(chǎn)生不信任感和很大的工作壓力，長久下去和“狼性文化”所提倡的團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生矛盾，對企業(yè)的長久發(fā)展不利。

人性中過多滲入狼性，直接的后果就是讓人與人之間失去了最基本的友善與關(guān)愛。而友善與關(guān)愛，恰是維持人類社會(huì)的重要因素。過度渲染狼性文化還體現(xiàn)出一種可怕的工具理性。人不是工具，人是相互取暖的動(dòng)物，我們要的是人間的溫暖，絕非狼間的冷漠。

結(jié)語：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，可以用狼性文化去要求去管理，因?yàn)榇蠹夷軌蛟谝黄饎?chuàng)業(yè)，共識(shí)性、價(jià)值觀都會(huì)比較一致，工作中恨不得連軸轉(zhuǎn)，但一個(gè)企業(yè)走上一個(gè)規(guī)模，步入正規(guī)，就要改變，狼性文化適合創(chuàng)業(yè)階段的各個(gè)方面快速發(fā)展，不適合于穩(wěn)定之后的長期發(fā)展，華為要進(jìn)一步做大做強(qiáng)，就必須進(jìn)一步完善企業(yè)的管理制度。

第二篇：華為狼性文化（本站推薦）

（一）華為“狼性文化”惹了誰？

（1）

華為員工對于華為“狼性文化”非常認(rèn)同，非常引以為榮，因此，華為員工不是人們想象的那樣反對這個(gè)文化，相反，從內(nèi)心擁護(hù)這個(gè)文化。他們不是這個(gè)文化的受害者，相反，他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個(gè)文化傳播者。而正是因?yàn)槿A為的市場文化的先進(jìn)性被IT和通信行業(yè)認(rèn)可，華為市場人才，一直是獵頭公司的“最大宗”熱門產(chǎn)品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。

（2）

為什么社會(huì)和輿論界對于華為“狼性文化”有這么多責(zé)難和炒作呢？競爭對手在其中推波助瀾是一個(gè)很大的因素！競爭不過你，動(dòng)員輿論和媒體“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我們最不缺少的就是“憤青”！中國人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主義思想！我們看到，進(jìn)入華為的大學(xué)生，不到幾年，普遍有車有房，培養(yǎng)了幾十個(gè)億萬富豪，幾百個(gè)千萬身家，上萬個(gè)百萬家產(chǎn)，10萬個(gè)小康之家，作為當(dāng)今中國還不十分富裕的今天，難免有些人妒忌！一點(diǎn)不奇怪！他們也不看看華為給國家繳付了幾百億的稅負(fù)！

（4）

還有就是媒體的推波助瀾！為了發(fā)行量嗎！可以理解！

華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”，不論是在國內(nèi)，還是在國外，都是這樣。華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。

（二）“狼性”就是團(tuán)隊(duì)精神

華為取得的驕人業(yè)績主要是由市場團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達(dá)14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個(gè)國家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國內(nèi)外名牌大學(xué)的年輕人，其中超過70%有碩士以上學(xué)歷。每年數(shù)以千計(jì)的學(xué)生娃，在經(jīng)過近乎軍事化的培訓(xùn)后，被源源不斷地輸送到市場一線。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力?！?0年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭奪過來的。在創(chuàng)業(yè)過程中，華為曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場，一流市場的高額回報(bào)，又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競爭對手在中國市場的表現(xiàn)卻恰恰相反，是以一流的技術(shù)做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場”，在那里重新復(fù)制成功之路。也許有人會(huì)說，營銷戰(zhàn)略是華為的核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團(tuán)隊(duì)。“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。

近20年來，華為取得的業(yè)績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)凝聚起來，使企業(yè)充滿活力，那就是團(tuán)隊(duì)精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為“狼性”是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

不論是在國內(nèi)，還是在國外，華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。在華為，這種“狼性”訓(xùn)練無時(shí)無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識(shí)。老板認(rèn)為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會(huì)齊心協(xié)力去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。因此，憂患意識(shí)絕對不是哭窮，而是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，對任何問題都能作出迅速回應(yīng)，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間。通過公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應(yīng)鏈上公司以外的環(huán)節(jié)，當(dāng)成公司的一個(gè)有機(jī)整體，使外協(xié)人員變成華為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有機(jī)組成部分。華為成了一臺(tái)由“狼群”組成的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)爭機(jī)器”，效率之高、配合之好，其他對手是很難超越并戰(zhàn)勝的。

華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內(nèi)外客戶感到震驚。華為的客戶服務(wù)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個(gè)部門在單打獨(dú)斗，而是幾乎所有部門都參與進(jìn)來。一切工作都是在組織嚴(yán)密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團(tuán)隊(duì)精神是保障流程順暢的一個(gè)主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化來保障的狼性是華為營銷系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)精神。但過度強(qiáng)調(diào)“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機(jī)制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業(yè)文化，特別是市場文化。根據(jù)《華為基本法》，華為的企業(yè)文化可以用10個(gè)字來概括：團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公平。

（1）

推崇團(tuán)隊(duì)精神。

在一次新員工大會(huì)上，老板曾經(jīng)說過：“華為的企業(yè)文化是建立在中國優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。全體員工要團(tuán)結(jié)合作，共同奮斗?！?華為非常厭惡個(gè)人英雄主義，主張的是集體主義和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級(jí)主管的述職報(bào)告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用。KPI指標(biāo)也是考核整個(gè)部門的業(yè)績。主管應(yīng)多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價(jià)值觀的認(rèn)可，才能有更多的進(jìn)步機(jī)會(huì)。

（2）

講究奉獻(xiàn)精神。

根據(jù)《華為基本法》，可將“奉獻(xiàn)”分為三個(gè)層次：

第一層次是為員工奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使團(tuán)隊(duì)更加卓越。同時(shí)，為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道，使員工心甘情愿地作出貢獻(xiàn)。通過這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)獲得來自員工的精神動(dòng)力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。一方面，華為通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營銷加咨詢服務(wù)，為客戶提供電信運(yùn)營的客戶化解決方案，幫助運(yùn)營商增加營業(yè)收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓(xùn)和傳授管理經(jīng)驗(yàn)，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認(rèn)可。這一層次實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上，設(shè)身處地地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。

第三層次是為整個(gè)社會(huì)和社區(qū)奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，一是為祖國開發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心通信技術(shù)，擺脫國家對外國技術(shù)和設(shè)備的依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強(qiáng)的納稅冠軍；三是通過各種方式，每年出巨資捐助災(zāi)區(qū)、希望小學(xué)和貧困大學(xué)生，回報(bào)社會(huì)，做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任與義務(wù)，而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會(huì)對企業(yè)認(rèn)可與支持的依據(jù)與源泉。

（3）

打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)歷來是華為最重視的一項(xiàng)工作，特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務(wù)副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫做“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長）。特別是針對中高級(jí)主管的培訓(xùn)，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個(gè)名副其實(shí)的“培訓(xùn)迷”和“學(xué)習(xí)迷”。在高新科技的通信行業(yè)，技術(shù)更新速度之快、競爭之烈是其他行業(yè)無法比擬的。如果華為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就會(huì)被市場所淘汰。經(jīng)過近20年的發(fā)展，華為已成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

要想成為華為營銷團(tuán)隊(duì)的一員，就必須掌握以下知識(shí)：產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營銷理論知識(shí)、銷售技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。華為擁有一套完善的培訓(xùn)機(jī)制，要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。在國際市場上更是如此，一個(gè)稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內(nèi)市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿(mào)易、國際融資、國際法律等各方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，華為人必須不斷地學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，否則，在國際通信市場風(fēng)云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？

（4）

崇尚創(chuàng)新意識(shí)。

近20年來，華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨(dú)到的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。目前，華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報(bào)速度，也印證了華為對技術(shù)創(chuàng)新的重視。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來自客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，以及華為員工的頑強(qiáng)奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進(jìn)的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個(gè)集中體現(xiàn)。其四，在創(chuàng)新的形式上，主張突出重點(diǎn)，集中力量打殲滅戰(zhàn)，采用壓強(qiáng)原則，各個(gè)擊破。集中有限資源，為確保公司創(chuàng)新成功提供保障。“有所為，有所不為”，是華為對待研發(fā)的基本原則。

（5）

遵循公平原則。

老板任正非曾經(jīng)說過：“華為企業(yè)文化是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系?！薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中有所體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)?！?老板是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因?yàn)槿A為相信高收入是最大的激勵(lì)。華為員工在奉獻(xiàn)時(shí)不用瞻前顧后，因?yàn)槿A為的實(shí)踐告訴他，只要付出就一定會(huì)有回報(bào)。

“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場文化的核心。而企業(yè)文化，是鍛造營銷團(tuán)隊(duì)“狼性”的根本保障?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，是靠企業(yè)文化以及與之相符的運(yùn)行機(jī)制來保障的。

第三篇：華為狼性文化案例分析

“華為的狼性文化”案例分析

1．從華為的成長歷程來看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時(shí)候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營企業(yè)，華為在一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭奪市場、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進(jìn)取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進(jìn)的步伐放慢，華為狼文化的負(fù)面作用也越來越明顯。因此筆者認(rèn)為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點(diǎn)，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負(fù)面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時(shí)間的不斷推移，全球一體化以及各國追求和諧發(fā)展的推進(jìn)，如果不加以改進(jìn)的話，其正面作用會(huì)繼續(xù)下降。

2．優(yōu)點(diǎn)：1）嗅覺敏銳，對市場反應(yīng)非常靈敏，極具有危機(jī)意識(shí)；

2）不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，不達(dá)目的決不罷休； 3）群體奮斗，營銷能力極強(qiáng)，效率高； 4）令人望而生畏，減少潛在的競爭對手； 5）能夠很好的激發(fā)員工的進(jìn)取精神。

缺點(diǎn)：1）攻擊性過強(qiáng)，使得難以營造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味； 3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；

4）獨(dú)斷專行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂患意識(shí)太強(qiáng)，員工壓力過大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會(huì)發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國走出來的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百廢待興的中國。改革開放以來，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達(dá)目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進(jìn)取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來源于大文化，并隨著社會(huì)發(fā)展而不斷的演變。

3．首先，筆者認(rèn)為狼性文化只是華為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，是其企業(yè)文化借以表現(xiàn)的載體，也就是說，狼性文化是表象而非本質(zhì)，其本質(zhì)是協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，狼性文化只是其本質(zhì)的外在表現(xiàn)形式。在創(chuàng)業(yè)初期狼性文化作為其表現(xiàn)形式立下汗馬功勞，為企業(yè)的不斷壯大發(fā)揮了巨大的作用，但是當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略改變時(shí)，這種表現(xiàn)形式不能與其本質(zhì)保持一致甚至相背離的時(shí)候，就需要改變其表現(xiàn)形式以與本質(zhì)相一致，與企業(yè)的外部環(huán)境和戰(zhàn)略相適應(yīng)。換句話說，狼性文化與協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神并不是對等的，協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神也可以用其他方式來表現(xiàn)。下面筆者分析狼性文化的不適應(yīng)性： 1）外部環(huán)境分析

① 和諧發(fā)展：自從胡錦濤主席提出和諧社會(huì)之后，社會(huì)上刮起了一陣和諧風(fēng)。在這樣的環(huán)境下，華為接連出現(xiàn)了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，盡管這兩起事件的發(fā)生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對華為產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

②社會(huì)需要人性化管理：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，人門越來越要求企業(yè)人性化管理，他們要求在工作之余有豐富的精神生活，有自己的假期，有與家人在一起的時(shí)間等等，特別是外企人性化文化的不斷滲透，人性化管理的呼聲越來越高。

③ＳＡ８０００認(rèn)證：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文簡寫，它涉及童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、健康與安全、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬、管理體系等內(nèi)容，ＳＡ８０００是全球第一個(gè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在很多國家和地區(qū)都建立起SA8000綠色壁壘，如果你的企業(yè)沒有得到認(rèn)證，其產(chǎn)品就根本不能進(jìn)入該地區(qū)，這就逼迫企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面作出更多。作為一個(gè)國際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業(yè)對比分析

①與中興的對比：中興“?！蔽幕幕驹?，如溫情文化、授權(quán)文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。也許后三種元素華為可能也有，可溫情文化華為是肯定沒有的，在這個(gè)內(nèi)部都充滿血腥的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是競爭、進(jìn)取和不折手段。當(dāng)中興員工在輕松愉快的工作時(shí)，同城的華為員工會(huì)作何感想呢？

②與微軟的對比：微軟非常強(qiáng)調(diào)對人的尊重，微軟的員工每個(gè)人都有自己獨(dú)立的辦公室，里面按照個(gè)人愛好裝飾。在微軟有很多社團(tuán)組織，例如“中國員工聯(lián)合會(huì)(Chime)”。公司都會(huì)給與一定的扶持；而且還鼓勵(lì)員工捐贈(zèng)社會(huì)，公司為此給1:1的補(bǔ)貼。微軟是一個(gè)開放性的國際性公司，有不同膚色、不同語言、不同文化背景的人在一起做事情。這種文化包容性，體現(xiàn)在公司里的民間社團(tuán)有某個(gè)民族員工的組織、甚至有同性戀協(xié)會(huì)等等。意大利裔居民聚集的地方，街頭電線桿上全都刷著意大利國旗。這樣的文化包容性，對于擁有40多個(gè)國家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析

①根據(jù)需要層次論，當(dāng)人的低層次的需要達(dá)到滿足時(shí)就會(huì)尋求更高層次的需要，物質(zhì)需要達(dá)到滿足后會(huì)尋求精神需要；根據(jù)雙因素理論，當(dāng)工資水平達(dá)到一定程度時(shí)，薪酬就變成保健因素，而要達(dá)到激勵(lì)的目的，就必須對員工更高層次需要加以滿足。也就是說，華為員工在得到高薪酬之后還能得到什么，沒有了高工資以及良好的技術(shù)環(huán)境，華為還依靠什么吸引優(yōu)秀人才？

②華為員工的高流動(dòng)率：華為對外公布的關(guān)于員工的流動(dòng)率是“3%～5%”，實(shí)際上華為每年平均人員流失率都不低于10%，一位離開華為多年，卻仍對華為有著深切了解的華為人宣稱：華為的流動(dòng)率至少在20%。

A 為什么華為那些拿著高收入的經(jīng)理們還要辭職？其實(shí)往往他們在新的企業(yè)和崗位上的待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如華為。除了工作壓力之外，主要原因就是晉升機(jī)會(huì)不大。對于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個(gè)人更好的發(fā)展，選擇了逃離；

B 華為的“防火墻”無處不在，包括外來的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對比）。因?yàn)槠渌诓块T的局限性以及華為嚴(yán)格禁止不同部門之間相互打聽消息之規(guī)定，一個(gè)一直在某一崗位工作的華為人，對其他部門的了解可能還不如外面的人多。華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則（與中興形成鮮明的對比），即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批，員工在上班時(shí)間，使用私人信箱是被禁止的； 一種相對封閉和不透明的管理模式客觀上有利于營造華為獨(dú)特的企業(yè)制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相關(guān)者分析

華為的狼性文化已經(jīng)引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競爭對手，即使是合作伙伴也都或多或少對其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，就連并購都變的異常艱難，而并購是企業(yè)進(jìn)行國際化的捷徑，如果華為不能有效的改變其企業(yè)整體形象，華為的未來發(fā)展將很困難，因而后勁不足致使其未來發(fā)展的動(dòng)力喪失。5）領(lǐng)導(dǎo)者分析

“港灣事件”給任正非一個(gè)不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個(gè)土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒有了任正非，狼性文化還能夠走多遠(yuǎn)？（其實(shí)華為已經(jīng)在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國外工作或合資企業(yè)工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓(xùn)——前三個(gè)是中國文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢逼人的紅太陽變成更為內(nèi)斂柔和包容特點(diǎn)的花瓣——預(yù)示著文化轉(zhuǎn)型；④華為對離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開放與大氣）。

因此，通過以上分析，狼性文化已經(jīng)阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有必要對這種表現(xiàn)形式加以改進(jìn)，從而適應(yīng)國際化潮流。就筆者而言，筆者認(rèn)為應(yīng)該將華為文化將狼性文化和中興牛文化加以中和，取長補(bǔ)短，以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展。

提出解決策略：保持并發(fā)揚(yáng)協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，加點(diǎn)人性化和親情化，尊重員工的各種權(quán)利，放棄不折手段和殘酷競爭，倡導(dǎo)良性競爭，使文化更具柔性化，能夠兼容并包。筆者認(rèn)為，在文化變革的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注意協(xié)調(diào)各方面利益，通過精神層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次進(jìn)行一一強(qiáng)化，之后潛移默化的逐漸形成企業(yè)文化新的表現(xiàn)形式。

第四篇：華為狼性文化的終結(jié)

華為狼性文化的終結(jié)

2011年04月09日 10:04《中國商界》我要評(píng)論（0）

在入世7周年后，重新思索中國企業(yè)的核心競爭力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開的。

在入世7周年后，重新思索中國企業(yè)的核心競爭力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

應(yīng)該說，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會(huì)所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？

另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國企業(yè)在國際競爭中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。

狼性文化的弱化，標(biāo)志著更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨(dú)秀到依靠組織與制度打造強(qiáng)大競爭力！

狼性文化是柄“雙刃劍”

狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業(yè)對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開來。

一位工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向?qū)W生們提出一個(gè)問題：在市場經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？

大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。

教授最后說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”。

在“企業(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國內(nèi)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營管理體制上來。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

在中國“入世”5周年之后，中國企業(yè)進(jìn)入了全方位的國際化競爭，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，反思狼性文化實(shí)際上是在尋找中國優(yōu)秀企業(yè)的文化基因。

華為轉(zhuǎn)型

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因?yàn)榧影噔酪l(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。應(yīng)該說，華為基本法在中國企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨(dú)一無二的。細(xì)數(shù)中國企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動(dòng)國際化后，任正非越來越認(rèn)識(shí)到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識(shí)到，“基本法”那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實(shí)上，任正非早在1996年就開始為華為進(jìn)軍全世界做準(zhǔn)備。1996年，任開始引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天?；蛟S“高薪”也是狼性文化獨(dú)有之處，有人戲稱，要想實(shí)行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)。

應(yīng)該說，華為轉(zhuǎn)型來自企業(yè)內(nèi)外的雙向壓力。

矛盾的“狼性文化”

一部文學(xué)作品能與企業(yè)的狼性文化一拍即合絕對是始料未及的。

2004年4月，《狼圖騰》一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內(nèi)蒙古草原上插隊(duì)的經(jīng)歷為主，由十幾個(gè)連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學(xué)的角度看，作者試圖以“狼文化”的強(qiáng)悍和智慧給農(nóng)耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書在企業(yè)中的閱讀范圍比較廣，一段時(shí)間來成為公司白領(lǐng)的搶手讀物?；蛟S這是該書作者始料未及的，對更為微觀的企業(yè)文化的影響程度顯然已經(jīng)超出了對相對宏觀的民族文化的影響。很多企業(yè)夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)競爭激烈的市場上，具備“狼性”的組織生存能力會(huì)更強(qiáng)，更有生命力。

繼《狼圖騰》一書問世以來，人們對狼的生存哲學(xué)和發(fā)展精神有了全新的認(rèn)識(shí)，《狼圖騰》讓我們認(rèn)識(shí)到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗?！袄堑馈边M(jìn)入企業(yè)文化成為媒體的關(guān)注焦點(diǎn)這種現(xiàn)象確實(shí)值得關(guān)注。當(dāng)人們?yōu)橹袊髽I(yè)的發(fā)展呼喚中國的企業(yè)文化時(shí)，我們到底要弘揚(yáng)什么樣的文化？

有評(píng)論說，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對該書的評(píng)價(jià)為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

他說：“讀了《狼圖騰》，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準(zhǔn)備之仗，其二，最佳時(shí)機(jī)出擊，其三，戰(zhàn)斗中的團(tuán)隊(duì)精神”。號(hào)稱中國第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業(yè)界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業(yè)紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團(tuán)隊(duì)。

但平心而論，因張瑞敏的幾句評(píng)論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。很顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

科瑞集團(tuán)副總裁郭梓林認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，一定要在自己的企業(yè)中確定企業(yè)文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯(cuò)。只是不要一會(huì)兒是狼性文化，一會(huì)是親情文化，把員工搞得暈頭轉(zhuǎn)向。企業(yè)的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。狼性文化的缺憾

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業(yè)對商業(yè)結(jié)果的追求(執(zhí)行)，對員工責(zé)任的要求(細(xì)節(jié))，對企業(yè)競爭力的渴望(狼性)。這無疑是巨大的進(jìn)步，但細(xì)細(xì)品味這些詞的背后，感覺其中少了點(diǎn)什么，或者說，企業(yè)家們在追求內(nèi)功的時(shí)候，忽略了一個(gè)最關(guān)鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點(diǎn)子”、“資本運(yùn)營”這些外在的包裝，轉(zhuǎn)向“執(zhí)行”、“細(xì)節(jié)”、“狼性”這些詞，是企業(yè)內(nèi)在能力打造的一種進(jìn)步。但在這樣一種表面的進(jìn)步背后，更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”(企業(yè)家的一枝獨(dú)秀)轉(zhuǎn)移到“法治”(依靠組織與制度打造強(qiáng)大競爭力)！

在他看來，從這個(gè)意義上講，如果每一家中國企業(yè)不從最最基本的規(guī)則入手，通過基本規(guī)則的建立，建立起一種組織的自生長機(jī)制，那么所謂的執(zhí)行、細(xì)節(jié)、狼性，仍然不過是企業(yè)家個(gè)人的獨(dú)角戲而已。沒有規(guī)則的細(xì)節(jié)只會(huì)是運(yùn)動(dòng)，沒有規(guī)則的狼性只會(huì)是暴政！

一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實(shí)就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進(jìn)取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優(yōu)秀企業(yè)的文化特征。

第五篇：華為狼性文化向羊性文化轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)經(jīng)歷了30年的高速增長，備受推崇的“狼性文化”是否到了該改變的時(shí)候。

誰來為“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”解壓

春節(jié)將近，漲薪或者降薪、升遷或者走人是很多職場白領(lǐng)逃避不開的“慣例”。為適應(yīng)公司效率需要，為了生存飯碗和更多經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們不得不頂著壓力，拼命加班。網(wǎng)友們把這些人形象地稱為“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”。

當(dāng)超時(shí)工作開始摧毀年輕白領(lǐng)的健康，當(dāng)加班成為必須遵守的潛規(guī)則時(shí)，誰來為這些“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”解壓？

我們現(xiàn)在到底需要什么樣的企業(yè)文化

“每天都覺得面臨巨大的壓力?！鄙虾Ｊ心彻韭殕T秦雷說，去年以來，收入大幅縮水，甚至有幾個(gè)月工資都停發(fā)了，但是每天不得不不停地加班，就像一個(gè)疲憊的陀螺，只轉(zhuǎn)不休。放棄這份工作，也不知道是否找得到更好的。他身邊的一些朋友，面臨著“軟裁員”的處境，不會(huì)馬上被裁走人，但是會(huì)降薪、換崗和換工作地點(diǎn)，“年關(guān)不好過呀！”

某世界500強(qiáng)公司員工吳先生卻覺得工作讓自己每天激情澎湃。在公司里，半夜還經(jīng)常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工在大廳彈奏鋼琴，停車場也總是有車?！拔覀兪窃谧鲎约合矚g的事情，所以不在乎工作很長時(shí)間?！?/p>

吳先生從來不擔(dān)心上班會(huì)遲到，因?yàn)楣緦?shí)行彈性工作制，“我睡得比較晚，起得也很晚，這種彈性工作制對我們的創(chuàng)造力發(fā)揮非常好。如果把工作時(shí)間限制在?朝九晚五?，那怎么能創(chuàng)新？靈感不是什么時(shí)候都能來的”。而且，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，公司規(guī)定一星期員工有20%的上班時(shí)間做自己工作之外的事情，很多產(chǎn)品就是20%時(shí)間內(nèi)做出來的。

“不同公司的企業(yè)文化差別巨大的原因，極為關(guān)鍵的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們。”中國科學(xué)院研究生院社會(huì)與組織行為研究中心主任、健康型組織研究院院長時(shí)勘教授認(rèn)為，尤其在國際金融危機(jī)之后，企業(yè)發(fā)展要獲得更大的后勁，除了產(chǎn)品開發(fā)和市場服務(wù)的創(chuàng)新之外，如何反思過去，為企業(yè)發(fā)展獲得更多的軟實(shí)力，以便從根本上提升企業(yè)參與國際競爭的實(shí)力，已經(jīng)是越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思考的緊迫問題。

時(shí)勘說，我國目前正處于人均GDP在1000美元至3000美元的發(fā)展階段，是“經(jīng)濟(jì)容易失調(diào)、社會(huì)容易失序、心理容易失衡、社會(huì)倫理需要調(diào)整重建”的關(guān)鍵時(shí)期。中國企業(yè)經(jīng)歷了近30年高速增長的時(shí)期，從2008年年底的國際金融危機(jī)的沖擊給企業(yè)家、學(xué)者和社會(huì)帶來了很多反思，我們現(xiàn)在到底需要什么樣的企業(yè)文化？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只盯著物質(zhì)增長，而應(yīng)該更加注重軟實(shí)力，建立健康型組織形態(tài)

《華為基本法》的起草人之

一、中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波認(rèn)為，改革開放30年來中國企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，一是從理念上大家都重視企業(yè)文化了，二是企業(yè)文化的主要內(nèi)容隨之改變，從“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，科技興國”直到現(xiàn)在的“以人為本”。

他認(rèn)為，企業(yè)文化需要不斷優(yōu)化和提煉，但不能機(jī)會(huì)主義，企業(yè)文化必須符合企業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)樯鐣?huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)檎峁└嗟亩愂?，就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的核心內(nèi)容。

“30年來，我們的企業(yè)過多關(guān)注結(jié)果而忽略過程?！敝袊髽I(yè)聯(lián)合會(huì)企業(yè)文化專家委員會(huì)主任委員、清華大學(xué)教授鄒廣文說，整個(gè)社會(huì)都過多強(qiáng)調(diào)和時(shí)間賽跑，強(qiáng)調(diào)更高、更快、更強(qiáng)，這雖然帶來了巨大的財(cái)富積累，但副作用也十分明顯——環(huán)境污染、人心浮躁、急功近利。

鄒廣文一直對很多企業(yè)推崇的“狼性文化”有所異議，“?狼性文化?凸顯了人和人之間極端的關(guān)系，更多強(qiáng)調(diào)競爭。這樣的價(jià)值被一再放大，企業(yè)團(tuán)隊(duì)還是健康的組織嗎？”他認(rèn)為，企業(yè)還是要看重相互理解和溝通，整體的利益高于個(gè)人價(jià)值，才有好的公共平臺(tái)，企業(yè)才有希望，企業(yè)經(jīng)營好了，員工才能有良好的成長空間。

“所以我們在下一個(gè)30年，企業(yè)文化應(yīng)該有所調(diào)整?！编u廣文說，就拿企業(yè)家為例，為什么現(xiàn)在富而不貴？富是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而貴更多的是一種文化價(jià)值訴求。

時(shí)勘表示，在當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)代化程度越來越高的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只盯著物質(zhì)增長，僅僅關(guān)注創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的硬指標(biāo)，而應(yīng)該更加注重軟實(shí)力，建立健康型組織形態(tài)。

目前，時(shí)勘的博士課題組正在與國內(nèi)IT行業(yè)合作，開發(fā)基于EAP員工援助計(jì)劃的《心理健康服務(wù)體系》，為組織內(nèi)部及其客戶提供心理健康和壓力管理服務(wù)?！捌髽I(yè)要關(guān)注廣大員工的生存健康，包括和諧的勞動(dòng)關(guān)系的建立和維系，工傷保護(hù)和康復(fù)，疾病預(yù)防和承擔(dān)更多的環(huán)境保護(hù)方面的社會(huì)責(zé)任?！睍r(shí)勘說。

企業(yè)文化不能先破壞再重建

在美國有一個(gè)說法，只有兩種東西是世界500強(qiáng)企業(yè)無一例外都要購買的，一個(gè)是電腦，一個(gè)是EAP（員工心理援助）。EAP的項(xiàng)目周期較長，短的也需要一年，長的項(xiàng)目則會(huì)進(jìn)行三五年，甚至更長時(shí)間的規(guī)劃。

有研究表明，企業(yè)為EAP投入一美元，可以節(jié)省運(yùn)營成本10美元至16美元。

然而，EAP在中國還處于起步階段。2001年，聯(lián)想公司率先實(shí)施了EAP項(xiàng)目，2007年開始正式推廣EAP.中國移動(dòng)、中智集團(tuán)公司已經(jīng)把員工援助計(jì)劃納入企業(yè)的管理實(shí)踐，但持續(xù)實(shí)施EAP的企業(yè)并不多見。

從事管理咨詢工作多年的張先生告訴記者，大多數(shù)企業(yè)做得最多的依然是績效考核，怎么讓企業(yè)有更大的收益。有的企業(yè)只在某種特定狀況下才會(huì)引入EAP計(jì)劃，比如裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應(yīng)激狀態(tài)等。

華為總裁任正非曾經(jīng)要求自己的高管團(tuán)隊(duì)：“不能只是給高效率的員工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，還必須創(chuàng)造條件，讓員工從身心上解放自己?！?/p>

“2008年，華為設(shè)立了首席健康官，就是為了解決員工健康工作的問題。”吳春波說，基于員工憂郁癥、工作壓力太大、富貴病等現(xiàn)實(shí)，隨著公司管理越來越規(guī)范，慢慢地在關(guān)注員工身心健康的問題?！昂掠钍录院?，華為加班就有限制了，不能超過11點(diǎn)，超過要寫申請。每個(gè)項(xiàng)目完成后，公司會(huì)強(qiáng)制員工休假，還會(huì)提供五星級(jí)酒店住宿。員工關(guān)系部成立了幾十個(gè)像俱樂部一樣的協(xié)會(huì)，由公司提供經(jīng)費(fèi)，員工下班后隨時(shí)可以去鍛煉身體。”

華為一直以“狼性文化”、床墊文化著稱，吳春波表示這些文化華為還在堅(jiān)持，“華為一個(gè)重要的企業(yè)文化就是艱苦奮斗，輕易不會(huì)改變自己的核心價(jià)值觀，但是現(xiàn)在有所調(diào)整，一方面提倡高績效，另一方面擰麻花，在生活上注意給員工減壓，對員工關(guān)愛，更有利于企業(yè)發(fā)展?！?/p>

但是，有專家提出，如果不從根本上改變企業(yè)文化的制度設(shè)計(jì)，只能治標(biāo)不治本。

“對于員工的心理健康，不能破壞了之后再重建。”鄒廣文認(rèn)為，就像我們今天提出“保護(hù)環(huán)境”是因?yàn)橄劝循h(huán)境破壞了，能不能一開始就樹立“不污染環(huán)境”意識(shí)？企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)平衡也一樣，員工心理援助計(jì)劃，就說明“狼性文化”、床墊文化帶來了員工心理失衡，現(xiàn)在才開始彌補(bǔ)，必然帶來很多被動(dòng)的問題。

鄒廣文認(rèn)為，企業(yè)一開始就應(yīng)該注重培養(yǎng)員工健全的人格，創(chuàng)造一個(gè)寬松的、有利于員工成長的環(huán)境。每年企業(yè)年終盤點(diǎn)的時(shí)候，員工除了獲得經(jīng)濟(jì)收入之外，還應(yīng)該有人格提升、發(fā)展空間提升，員工的成就感不只是物質(zhì)層面的。

“要解決員工個(gè)人的心理健康問題，首先要解決企業(yè)組織自身的健康問題?！睍r(shí)勘指出，企業(yè)為了長遠(yuǎn)發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)造出一種支持變革、引導(dǎo)創(chuàng)新的組織文化。一個(gè)企業(yè)要不斷發(fā)展，保持核心競爭力，不斷創(chuàng)新的文化氛圍十分重要；此外，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要提倡變革型領(lǐng)導(dǎo)，形成與員工共同發(fā)展、支持創(chuàng)新、對社會(huì)有責(zé)任感的組織文化。

“在金融危機(jī)的影響下，一部分缺乏自主創(chuàng)新能力的企業(yè)倒閉了?！睍r(shí)勘說，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)的競爭實(shí)力必然與內(nèi)部能否支持創(chuàng)新密切相關(guān)，當(dāng)然，組織變革和并購還會(huì)帶來其他的一些文化沖突問題，在此背景下，能夠從長遠(yuǎn)角度考慮健康型組織的建設(shè)問題，應(yīng)該具有深遠(yuǎn)的意義。

黃金年代

1988年起，每年銷售額增長率都超過50% 1996-1998連續(xù)3年接近100%增長的業(yè)績

1998年和1999年兩年內(nèi)招聘超過7000人，到了1999年年底，華為的員工人數(shù)已經(jīng)超過了12000人，比兩年前的6000多人整整翻了一番。華為的冬天

1999年中國電信拆出中國移動(dòng)

2000年4月，納斯達(dá)克股市所有與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品相關(guān)的公司股價(jià)出現(xiàn)大幅下跌，一年內(nèi)納斯達(dá)克指數(shù)跌幅達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的56% 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變成孵化敵人——

2000年8月，華為出臺(tái)《銷售內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，凡是在華為工作滿兩年的員工都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。

華為2000-2002 第一次進(jìn)入了成長停滯期。

自己不要的小靈通養(yǎng)肥了對手——

2002年，中興的小靈通產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)合同銷售額近40多億元，占當(dāng)年合同銷售額的24%。2003年，小靈通的合同達(dá)到80多億，超過當(dāng)年合同額的三分之一。

走出冬天

盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。

2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

不能吊死在運(yùn)營商這一棵樹上—加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)爭斗力度——成立華三3COM合資公司

2004年，華為的銷售額達(dá)到462億元，銷售收入突破300億元大關(guān)。步入高速發(fā)展。

2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入4.34億美元，比2004年增長66%，并且首次實(shí)現(xiàn)盈利。且華三在國內(nèi)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的新建市場占有率已經(jīng)躍居第一超過思科。2006年在整體市場上的份額已經(jīng)逼近老大思科。

2005年4月28日，成為全球第九大電信運(yùn)營商英國電信（BT）“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃的優(yōu)先供貨商名單。

同年11月21日，與全球最大的移動(dòng)通訊運(yùn)營商沃達(dá)豐正式簽署全球采購框架協(xié)議。12月23日，正式與BT簽署供貨合同。

2009年銷售收入已經(jīng)達(dá)到215美元，海外銷售收入收入已經(jīng)占到銷售收入60%。

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國際化進(jìn)程，華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬，華為的“土狼精神”開始萎靡。

華為的國際化道路為何如此坎坷？ 華為的企業(yè)文化與國際環(huán)境不相容

在日趨國際化的今天，人才的作用越來越凸顯，人性管理變得越來越重要，華為“土狼文化”下的傳統(tǒng)管理使其不能與國際接軌，其狼性精神與人文精神形成了極大的反差，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。

華為狼文化的特點(diǎn)及弊端

1、墊子文化

2、工號(hào)文化——企業(yè)內(nèi)部形成了森嚴(yán)的等級(jí)觀念

3、嚴(yán)明的紀(jì)律——強(qiáng)大的精神壓力與理性緊張

4、軍事化管理——是整個(gè)企業(yè)充滿危機(jī)感和防范心理，員工的心理狀態(tài)處于高度緊張之中

5、文化洗腦——抹殺了員工的個(gè)性

6、領(lǐng)袖效應(yīng)——一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源于制度和文化

7、“公司不是我們的家”——華為強(qiáng)調(diào)競爭、憂患意識(shí)，使員工處于高度緊張狀態(tài)，工作壓力巨大

8、“把雞蛋放在一個(gè)籃子”的“不穿紅舞鞋的效應(yīng)——造成了外界的嘲諷和自身的損失

9、文化沖突

這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會(huì)成為華為的絆腳石，甚至?xí)蔀槿A為國際化的殺手。這是因?yàn)?，真正決定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。

一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控

華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。

很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業(yè)的長期發(fā)展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控 華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。三．狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化

隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時(shí)候,狼性文化反而會(huì)阻礙國際化的實(shí)施。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的問題和擔(dān)憂，華為很有必要對自己的狼性文化加以變革。華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。

狼性文化向羊性文化逐漸轉(zhuǎn)變的目標(biāo)和措施

一、華為逐漸注重以人為本：員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和 激勵(lì)。

二、逐漸構(gòu)立一個(gè)健康、自由的企業(yè)環(huán)境：重視員工的個(gè)性和自主性。

三、使企業(yè)文化具有靈活性：企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。

四、逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)A為的商業(yè)文化：華為對過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為新文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。

五、破除狹隘的文化：在嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)面前，淡化中國本土色彩，在國際化為導(dǎo)向下重塑 破除狹隘的文化。

華為國際化---成敗皆文化

直到今天，華為的國際化是成功的。它的成功，一個(gè)主要原因是華為的“狼性”文化。任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內(nèi)市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國際市場更是凱歌高奏。

華為按照“農(nóng)村包圍城市”的模式，憑借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短時(shí)間內(nèi)取得了國際化的累累碩果。

第一步：瞄準(zhǔn)香港。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)。

第二步：瞄準(zhǔn)發(fā)展中國家的市場，重點(diǎn)是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

第三步：2000年之后，華為瞄準(zhǔn)其他地區(qū)，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步：瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。同時(shí)，主流產(chǎn)品正在為打入北美市場而努力。

華彩認(rèn)為，正是在這種狼性文化的推動(dòng)下，華為才能在５年左右的時(shí)間里就席卷全世界，到處開花，到處結(jié)果，盡管個(gè)別地方的進(jìn)展不太順利，但總體來說，華為的國際化還是很成功的。同時(shí)，華彩也認(rèn)為，這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會(huì)成為華為的絆腳石，甚至?xí)蔀槿A為國際化的殺手。這是因?yàn)?，真正決定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。

華為狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具體原因如下：

一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控

華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天，而且加班對華為員工來說更是家常便飯。

2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。作為一名駐喀麥隆地區(qū)的市場產(chǎn)品經(jīng)理，乘飛機(jī)去南非做業(yè)務(wù)是天經(jīng)地義的，但這一天是中國法定休息日。華為一直以加班多著稱，黃金周期間劉勝乘飛機(jī)出差僅是華為加班一族的縮影。2006年5月，25歲的胡新宇因病毒性腦炎而死亡。據(jù)悉，在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)。

雖然，劉勝、胡新宇的死亡不能歸謬于華為的加班制度，然而加班也應(yīng)該是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的誘因。我們試想，假入劉勝不在五一期間加班，不乘坐那次航班，或許就不會(huì)遇難；假如胡新宇不整日加班，過度勞累，有時(shí)間去醫(yī)院做常規(guī)檢查，或許也不會(huì)因病去世。

或許“高薪”可以彌補(bǔ)狼性文化人性缺失的一面。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)。

但是，人畢竟不是機(jī)器，人的需要是多維的，除了金錢，人還需要時(shí)間休息、娛樂、健康。對于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對于對金錢的偏好已經(jīng)不是很強(qiáng)烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。很多華為員工認(rèn)為，在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。他們工作和休息是嚴(yán)格劃分的，下班后就會(huì)把手機(jī)關(guān)掉，極其愿意享受自己的假日和假期。同時(shí)，國外員工對金錢的敏感性比國內(nèi)員工要弱，至于其他的不合理要求，他們一般會(huì)向工會(huì)反映，或求助與法律。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業(yè)的長期發(fā)展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控

華為狼性文化的后遺癥就是導(dǎo)致員工頻繁離職，或出現(xiàn)大的分裂。華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。

港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?/p>

出現(xiàn)上面這種行為和局面，對任何一家企業(yè)來說無疑都是一場災(zāi)難，而不僅是集團(tuán)內(nèi)部管控的事情。

三．狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化

在很長的時(shí)間，低調(diào)的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴(kuò)張，而是與它有關(guān)的官司，如果從戰(zhàn)爭的角度來理解，這些官司就是一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)斗。由于戰(zhàn)爭式的市場手段屢試不爽，戰(zhàn)爭意識(shí)滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強(qiáng)壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時(shí)與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。另一方面，華為對外不擇手段的擴(kuò)大方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢讓業(yè)內(nèi)同行不可忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。

這其中震驚業(yè)界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復(fù)制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。

起訴正是源于華為在美國的狼式擴(kuò)張。2002年，華為在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標(biāo)志就是金門大橋。華為的產(chǎn)品直接與思科競爭，而且價(jià)格占據(jù)絕對優(yōu)勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計(jì)劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下?lián)寠Z客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

最終，這場訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結(jié)果結(jié)束。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導(dǎo)致了這場國際訴訟。

華為的強(qiáng)勢讓海外很多國家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預(yù)下，以失敗告終，同樣，印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國家安全為由，拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。

所以我們應(yīng)該明白：狼群并不總是勝利者。

隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時(shí)候,狼性文化反而會(huì)阻礙國際化的實(shí)施。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。

正是基于狼性文化在上面三個(gè)方面存在的問題和擔(dān)憂，華彩認(rèn)為華為很有必要對自己的狼性文化加以變革，當(dāng)然，對長期形成的文化進(jìn)行變革，是需要勇氣和智慧的，尤其是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念。從更好的進(jìn)行跨文化整合及管控的層面來看，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。我們相信華為一定能戰(zhàn)勝自己，實(shí)現(xiàn)新的飛躍！我們對華為充滿期待！