第一篇：解思忠人員素質(zhì)與人力資源開發(fā)20100513170050281[模版]

解思忠：人員素質(zhì)與人力資源開發(fā)

2009年3月28日-3月29日，由中外管理雜志主辦的“2009中外管理人力資源發(fā)展論壇”在北京西苑飯店舉行。下面是國資委監(jiān)事會主席解思忠的演講：

解思忠：

大家上午好！很高興參加這個論壇，我這已經(jīng)是第二次了。去年講的是關(guān)于人員素質(zhì)的問題，今年給我出的題目是員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展，后來我一打聽，我們與會人員有一小部分人去年參加過，我不好意思再重復(fù)，臨時改了一個題目“人員素質(zhì)與人力資源開發(fā)”。主要講三個問題：

一、提高人力素質(zhì)是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。我們知道在座的企業(yè)家，無論是民營企業(yè)還是國營企業(yè)，都有一個共同的愿望就是把企業(yè)做強做大，如何才能做強做大呢？那就是提高企業(yè)的核心競爭力。我國民營企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)階段之所以能夠取得成功，主要依靠自己和家族的艱苦奮斗，但是我們也不可否認，他的成功在很大程度上也得益于在某一個時期抓住某一個機遇，擁有某一項資源。現(xiàn)在時過境遷，第一，我們現(xiàn)在的企業(yè)越來越多，現(xiàn)在強手林立。第二，法制越來越完備。在這種情況之下，要想做強做大，只有提高自己的核心競爭力。什么是企業(yè)的核心競爭力呢？我在這里引用政協(xié)副主席陳景華的一段話，他說“企業(yè)的核心競爭力有多種因素，但是最重要的是人的因素。”他的話說到這兒就完了，我對這個問題進行了深入思考，人的因素到底包括哪些方面呢？我把它分為三個方面：一是人員素質(zhì)；二是人力資源開發(fā)；三是企業(yè)文化。首先素質(zhì)要高，素質(zhì)高了是不是問題解決了？沒有解決，如果你沒有很好的約束機制，大家的潛能和積極性發(fā)揮不起來。人力資源工作做好是不是萬事大吉了呢？還不行，如果大家的素質(zhì)高了，積極性都調(diào)動起來了，但是各想其事，擰不成一鼓繩也不行，三者缺一不可。

全球有一個非常著名的咨詢公司叫德勤咨詢公司，他們有一道題目是讓你們一夜不能眠的事情是什么？好多企業(yè)老總都列了幾條，最后歸納起來排在前三位問題是，第一個問題是如何吸引高素質(zhì)的人才，第二是如何留住主要的雇員，第三是提升現(xiàn)有職工技能。這三大法寶并不是并列的，其中人員素質(zhì)起著基礎(chǔ)性的作用，只有人員素質(zhì)高了，人力資源開發(fā)工作才有文章可做，如果你的素質(zhì)不高，這些員工就像貧礦一樣，就是掘地三尺三米也挖不出什么東西來。

當然，在我們企業(yè)內(nèi)部分為兩塊：一是管理者，一個是普通員工。顯而易見，管理者的作用起著主導(dǎo)性的作用。小企業(yè)的平均壽命是2.9歲，為什么做不強做不大，其中一條原因就是老板素質(zhì)不高，企業(yè)不要忘了我們最主要的職責，就是提高員工素質(zhì)。所以，我覺得對人力資源開發(fā)來講，第一個重要的是提高人員素質(zhì)。

我們講到素質(zhì)，可能大家說這個名詞我們都知道，就是培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，這都是手段。我發(fā)現(xiàn)整個社會對于素質(zhì)到底什么概念，很多人都弄不清楚，如果你不知道素質(zhì)叫什么，你做了很多問題可能會事倍功半。我們評價人員素質(zhì)的時候往往走入兩個誤區(qū)，第一個誤區(qū)就是把它等同于能力，能力是相關(guān)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，每一種能力的背后都有幾種素質(zhì)支撐著它。第二個誤區(qū)就是把它和知識等同起來，大學(xué)碩士畢業(yè)，讀了多少書等等，實際上素質(zhì)也不等于知識，知識只有經(jīng)過理解、消化之后才會上升到素質(zhì)的層面。我要說我們老百姓搞不清楚，恐怕我們的主流媒體在很多場合下也搞不清楚。

前年，我記得人民日報開辟一個專欄，題目叫“提高中國公民出國旅游素質(zhì)大討論”，專欄的主持人邀我寫一篇文章登在上面，我說你這個題目就有問題。如果公共道德素質(zhì)低，你在國外旅游不文明，在國內(nèi)旅游也不文明，他說這個不好改了，這是中央領(lǐng)導(dǎo)批示的原話?？上菜邮芰宋业囊庖姡某闪恕爸袊癯鰢糜涡袨闇蕜t”。去年我們金融主管部門寫

了一篇文章，叫“提高中國公民的金融素質(zhì)”，不存在提高金融素質(zhì)，實際上是提高金融知識，有個金融知識還有個財務(wù)素質(zhì)，那么還可能出現(xiàn)個審計素質(zhì)，素質(zhì)就濫用了。

中央電視臺也不例外，我們知道中央電視臺經(jīng)常舉辦歌手大獎賽，歌手出來以后還要進行綜合素質(zhì)測評，表示對歌手的素質(zhì)非常重視，最后平均以后才能排出名次。我記得有一個女歌手唱完以后，我問她一個問題，亞馬遜河流向幾個國家？這個歌手答不出來，現(xiàn)場安靜了幾秒鐘之后，評委振振有辭地告訴大家，亞馬遜河流向六個國家，大家覺得這個評委很有素質(zhì)，第二天還是這個評委當中向大家提出道歉，說亞馬遜河流向八個國家。我這么說，并不是所有人都沒搞清楚，不是這樣。

我們前國務(wù)院秘書長曾經(jīng)有一個講話，他說各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理學(xué)院都把提高公務(wù)員的素質(zhì)與能力作為重點，他把這個搞清楚了。到底什么叫素質(zhì)呢？如果我們翻開現(xiàn)代漢語字典對于素質(zhì)的解釋，就是事物本來的象征。

我曾經(jīng)在一本書里把人的素質(zhì)通俗地解釋為，就是人的質(zhì)量。一說質(zhì)量，諸位企業(yè)家非常容易理解，我們要提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品出廠之前，都要用產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗指標體系檢測一下，看它是合格品、還是優(yōu)良品，還是殘次品。我們每個人從某種意義上來講都是產(chǎn)品，這個產(chǎn)品既得益于先天的，同時也得益于后天的修養(yǎng)。每個人既然是一個產(chǎn)品，也有一個指標體系，我把人的素質(zhì)分為八個方面：人格素質(zhì)、精神素質(zhì)、道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、科學(xué)素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)、健康素質(zhì)、審美素質(zhì)。每一種素質(zhì)又細分為若干個子項目，每一項寫了一篇文章，合起來一本書《我與素質(zhì)讀本》，我就是試圖建立一個考核、評價，也是自測人的素質(zhì)的指標體系。

我們知道管理學(xué)上有一個理論叫“木桶理論”，我們現(xiàn)在好多黨的高級領(lǐng)導(dǎo)干部，企業(yè)高管人員最后都變成“兩院院士”，并不是它的整體素質(zhì)多低，而是某一個素質(zhì)的短版制約了他。

我這樣解釋素質(zhì)，可能大家還覺得比較抽象，我用一句俗話幫助大家理解，“只要功夫深鐵杵磨成針”，好多人受到這句話的激勵，看見別人做企業(yè)，他也做企業(yè)，看見別人做學(xué)問，他也做學(xué)問，但是有志者事并不一定成。鐵就是你的素質(zhì)，你想變成一根針，首先把自己這塊料變成鐵再說，如果你能變成鋼，不銹鋼，不但能做成針，而且能做精密儀器。如果你這個料是木頭料，我們并不是講木頭沒用處，但是至少磨不成針。

所以，我們要提高自己的能力，要勝任某一個崗位，人力資源開發(fā)要做培訓(xùn)，不要往往就能力而培養(yǎng)能力，我培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力，志向力，學(xué)員聽了以后可能有所收獲，但是效果不大。我們可以想像，我們辦一個管理能力的班，一個教材，同一個老師，大家考試，但是學(xué)完以后，每個人的管理能力提高的程度不一樣，為什么？你們的素質(zhì)不同。正由于素質(zhì)不同，在老師講課的時候，你的理解程度，舉一反三的程度，和付諸實踐的程度都不一樣。所以我們?nèi)肆Y源開發(fā)的培訓(xùn)，必須從人員的素質(zhì)做起，把他這塊料變成鐵再說，他變成了鐵，磨針，磨刀，磨什么都可以。

同時，在這個基礎(chǔ)上還有一個素質(zhì)的模型。比如說你是搞營銷的，你溝通的素質(zhì)，表達的素質(zhì)要高。如果你是搞研發(fā)的，科學(xué)素質(zhì)要高。所以在我們企業(yè)內(nèi)部，除了普遍提高大家的素質(zhì)之外，還要根據(jù)不同的崗位建立素質(zhì)模型，重點提高素質(zhì)的模型。

二、人力資源開發(fā)，應(yīng)該建立好一個約束激勵機制。我們覺得人力資源工作主要是人力開發(fā)，開發(fā)就是把人的潛能，第一個問題是把人的素質(zhì)提高，第二個問題是要做好開發(fā)工作，把大家的潛能發(fā)揮出來。為什么有些人在一個單位是一條蟲，到另一個單位變成一條龍呢？而是這個單位給了他合適的崗位，合適的薪酬，使他的積極性得到了調(diào)動。所以，你必須建立一種好的約束激勵機制。

小平同志在總結(jié)文化大革命教訓(xùn)的時候說過一段話，叫“制度是決定的因素”，制度好

壞人也不能隨便干壞事，制度不好好人也不能放手干好事，甚至?xí)蓧氖隆：柕膹埲鹈艋卮鹨粋€記者的提問，企業(yè)的CEO主要的只能是什么？他說設(shè)計師、牧師。這個回答非常好。我們做人力資源開發(fā)工作的同志，首先要學(xué)習(xí)一些人文知識，就是要理解把握人性，目前為止，我們對人性的認識，從人類歷史上經(jīng)歷了三個階段，第一階段是奴隸制社會和資本主義早期社會，他認為人是懶惰了，像動物一樣的。馬克思稱之為“棍棒政策”。到了資本主義中期以后，又出現(xiàn)了經(jīng)濟的概念，每個人是受物質(zhì)利益驅(qū)動的，馬克思稱之為“饑餓政策”。后來社會發(fā)展了，人類進步了，馬克斯洛提出“需要層次說”，最低層次是食欲、性欲，第二是安全，第三是感情，第四是尊重，第五是自我實現(xiàn)。只有當你最基層的需求滿足以后，才能產(chǎn)生上面的需求。人到了一定的時候需要一種尊重，需要一種自我實現(xiàn)，需要想當老板，需要社會承認。所以，我們調(diào)動積極性不能光用物質(zhì)的東西，還要有精神的東西。

亞當斯密曾經(jīng)說過“每個人做事情都是從自己的利益出發(fā)的”。這是長期在計劃經(jīng)濟時代，我們營造了大公無私的神話，這個神話已經(jīng)破綻了，不可能大公無私。亞當斯密，我們更多說他的《國富論》，還有一本《道德情操論》。就是能夠調(diào)動他的積極性，同時還能夠提高他的道德水平，這樣才是全面的。

所以我們現(xiàn)在要調(diào)動人的積極性，實際上古今中外都有非常多的案例，戰(zhàn)國時期七國爭雄，最后秦國統(tǒng)一了中國，其實秦國用了一個非常簡單的辦法，古代的時候兵役制就是拉壯丁，當了兵以后，幾年以后才能回家歸田，當時覺悟不太高，都不愿意服兵役，當時秦朝軍隊制定了一些政策，你在戰(zhàn)爭中如果割下敵人一個頭，馬上就可以回家種田，如果你割下兩個頭，不但回家重點還獎勵五畝地，如果割下三個頭就十畝地，依此類推。所以，秦朝的軍隊一開始打仗，古代是冷兵器時代，秦兵到了戰(zhàn)場上第一個動作把帽子扔掉，盔甲扔掉，對準敵人的頭。當時，秦朝也并沒有說進行思想政治教育，說我們統(tǒng)一中國，沒有這個東西。如果每一個兵都想怎么割敵人的一個頭下來，這個戰(zhàn)斗力肯定很墻。

現(xiàn)在來講，改革開放以后也有一個案例，我們知道人民公社時代，一大二公時代，農(nóng)民吃飽飯，一旦實行了聯(lián)產(chǎn)承包責任制，馬上糧食打的吃不了了，能說農(nóng)民的覺悟低嗎，只能講我們的政策是拔苗助長。

我們近幾年來，很多企業(yè)搞職工持股，有一個企業(yè)的員工普遍持股，到了年底董事會開會，開到一半電燈滅了，叫了一個電工在修，這個電工一邊修燈，一邊聽董事會的會議，就說怎么送禮，聽著聽著他就不說了，他說你們可不能亂送，里面還有我的一份。本來他是沒有發(fā)言權(quán)的一個普通的電工，但是起碼有主人翁的態(tài)度。

我去年到了福建，當?shù)亓鱾饕粋€小故事叫“老鼠吃大米”，他就說新郎新娘結(jié)婚以后，入了洞房以后，睡到前半夜新娘突然把新郎退下來，說你聽老鼠在吃你家大米，一聽新郎爬起來打老鼠，后來發(fā)現(xiàn)新娘也不在房間，發(fā)現(xiàn)在廚房里在打老鼠。

有一種說法，中國在封建社會，為什么說國家能做大，企業(yè)做不大，封建皇帝把天下視為自己的家，普天之下莫非王土，普天之下莫非王臣?；实廴绻褔抑卫砗?，子子孫孫都可以當皇帝，如果國家一旦破產(chǎn)，他家族整個破產(chǎn)，就像明朝的崇禎皇帝以后，乖乖上吊去。所以，古代的皇帝一般都是勤勤懇懇做事情，千方百計開拓國家的國土。我曾經(jīng)看過我們的地圖元朝最大，包括現(xiàn)在的俄羅斯、蒙古都在中國的版圖之內(nèi)。他是利用科舉制度選拔人在，宰相就是他的總經(jīng)理，各級官吏都是他招聘來的，封建社會之所以能蔓延一兩千年，與他這套很好的人力資源管理有直接的關(guān)系。封建皇帝權(quán)大無比，但是你看哪一個皇帝走后門，讓自己的兒子、孫子考狀元，一個都沒有。

三、做人力資源開發(fā)工作應(yīng)該更新幾種錯誤的觀念：

一是疑人不用，用人不疑。我聽了好多企業(yè)家，說我這個人是疑人不用，用人不疑，意思講我任命你以后我相信你，不懷疑你。錯了，這個觀念是錯誤的，我們很多民營企業(yè)家剛開始的時候，自己創(chuàng)業(yè)，老婆管財務(wù)，兒子跑銷售，干的熱火朝天，肥水都不外流，但是你

不是老想做強做大嗎？還要設(shè)很多分公司嗎？還要走向全國，走向世界嗎？你那么多公司，哪有那么多老婆，那么多親戚。正確的辦法應(yīng)該是疑人要用，用人要疑。用人的過程中，絕不放棄監(jiān)督，包括自己親戚也是這樣。有好多企業(yè)家不但做不強做不大，而且就是受了疑人不用，用人不疑而吃虧上當，因為他最后發(fā)現(xiàn)，坑害他最厲害的就是他的親戚，因為親戚的道德約束差一些。有些是很好的朋友，哥們，到了最后吃里爬外，所以我們要建立一種正確的制度，用制度來管人。

中國古代也有很多很好的案例，都并不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用。比如西漢劉秀，劉秀對俘虜平等看待，跟自己的士兵一樣，所以這些俘虜打斗的特別勇猛，推心置腹四個字就是從這里來的。曹操時期，打敗了袁紹之后，看見一些告密信件，曹操發(fā)現(xiàn)這些信以后，把這些信都燒了，就是我不計前嫌，原來告過密也沒關(guān)系。

西周時代，周幽王也有一個故事。有一個將士對他的妃子不禮貌，他的妃子把這個人帽子上的纓子拔下來，后來就告訴周幽王了，周幽王聽了以后，就命令所有的將士把自己帽子上的纓子拔下來。后來在一次作戰(zhàn)中間，有一個將士非常勇猛，最后奪取勝利。最后周幽王要嘉獎的時候，他說不用嘉獎了，那天晚上性騷擾的就是我，他說我是要報答王的寬容之恩。二是求全責備。我剛才講了德勤咨詢公司出了一個問題，他還出了一個問題，就是企業(yè)最需要的是哪些人？最后發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，大家的用人觀發(fā)生一種變化，什么變化呢？就是正在從用“好人”向用“有用的人”轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)來講，對這個人老實、忠誠，就是我們傳統(tǒng)意義的好人，要向有用的人轉(zhuǎn)移，我企業(yè)某一個崗位招人，必須勝任這個崗位，別的方面我可以要求低一點，而且有的企業(yè)家還主張用“搗蛋之人”，就是我說東，你說西，就是這樣的人喜歡動腦筋。我們現(xiàn)在的用人觀已經(jīng)向這個方面變化了。

剛才楊總講到了《西游記》的問題，唐僧之所以能取經(jīng)成功，與他的人力資源管理，他的團隊的組成有著密切的關(guān)系。如果用我們傳統(tǒng)用“好人”這個觀念，每年到了年底評選先進工作者，恐怕每年都有沙僧，但是我們想象一下，唐僧帶著三個沙僧取經(jīng)，能不能成功？不能，必須有孫悟空，但是唐僧帶三個孫悟空行不行？也不行，孫悟空絕不會給他挑擔子，而且孫悟空還是個典型的“搗蛋者”，一會兒大鬧天宮，一會兒偷吃仙桃。豬八戒也有用處。三個人各有特點，都有優(yōu)點。所以，我們要用人所長，同時要容人所短。

臺灣有個雜志叫《新資糧》雜志，有一個順口溜，說男人要找老婆如何把握，他說你要愛她的老實，就不要嫌她卑薄，你要愛她的溫柔，就不要嫌她懦弱等等等等。意思就是說你要愛她的優(yōu)點，同時要包容她的缺點。因為人的優(yōu)點跟缺點是連在一塊的，我從來不跟我下屬說你有什么缺點，必須克服。還有一句話，你要愛一個人必須要包容她的缺點。

用人觀還可以引申出很多很多，用深所短也是一種。有一個企業(yè)的老板把三個人開走了，第一個人是吹毛求疵，第二個人是膽小怕事，第三個人斤斤計較。另外一個老板就把他用起來了，你不是吹毛求疵嗎，我叫你管質(zhì)量，把缺點變成了優(yōu)點。

我講一個例子，我98年在中南海工作，中南海什么人都有，掃地的，打水的，我們當時研究有60多個編制，大家覺得這是一個高素質(zhì)的人群。我去了以后，我們研究室有一個搞保潔的，是個女同志，安徽人，就是勤勤懇懇的，掃地，掃廁所，后來我過了一段時間才突然知道，這個人是一個文盲。我想也不至于找個文盲做保潔，為什么找個文盲呢？一個字都不識的文盲，這個文盲還是絕對文盲，當然沒有人回答我這個問題，這個問題是我慢慢悟出來的，為什么？因為她有我們研究室?guī)讉€主任的鑰匙，每天都打掃衛(wèi)生，你想研究室主任桌子上放的都是總理批示的報告，稍微看一下保密工作就做不好，她是個文盲保密教育就不用了。這就是用其所短。

所以，用人是一門非常深厚的藝術(shù)，特別我們在組織班子的時候，比如說我們分公司組建某一個班子的時候，還要善于利用素質(zhì)落差，幾個人的素質(zhì)各不相同，各有特點，這樣才有一個好班子。不要說我這個班子非常好，三個碩士生，或者三個博士生，這樣就可能會打

架。一個小的群體，小的班子，素質(zhì)要有落差，各有特點，有的人善于決策，有的人善于參謀，這樣班子才能好。所以人力資源開發(fā)有很多的工作可做。

還有一個更新觀念，就是狹隘的用人觀。人力資源某種意義上是社會，我們不但要善于開發(fā)本企業(yè)的人力資源，還要善于利用社會的人力資源，我可以聘請你做一個顧問，或者我聘請你臨時做一段工作，都可以。有些專家你把他調(diào)進來很難，而且養(yǎng)起來養(yǎng)不好，索性需要的時候，我聘你做個顧問，幫我指導(dǎo)一下，這也算是人力資源開發(fā)工作的職能范圍之內(nèi)。我們要注意老人的人力資源，現(xiàn)在人活的長了，你看楊總快80歲了，思維還這么敏捷。美國有一個老太太94歲獲得了學(xué)士學(xué)位，她跟自己的孫女一起戴上的學(xué)位帽子，到94歲才拿到學(xué)士學(xué)位，有記者問她，你94歲了還拿學(xué)士學(xué)位有什么用？她說準備競聘到輪船上去工作。我們國家老的管理干部都有豐富的經(jīng)驗，這是一個非常豐富的寶藏，而且物美價廉。我們?nèi)肆Y源開發(fā)的目光要更寬一點，不要僅僅局限于企業(yè)那幾個人，我們社會上有很多老年的人力資源非常豐富，就是我講的物美價廉，那就看你怎么用。所以人力資源有大量的工作可做。我們在座的都是企業(yè)的負責人和企業(yè)的人力資源部門負責人，我說企業(yè)最重要的部門應(yīng)該是人力資源部門，外國好多企業(yè)都是人力資源總管，相當于副總這一級。人力資源就是做人的工作的，他的工資應(yīng)該更高，首先把人力資源部門人的積極性調(diào)動起來，不是任何人都做得了這個工作的，老板要對這個部門給予足夠的重視，成為這個企業(yè)內(nèi)部的第一部門。

當然作為人力資源部門的人來講，也要努力做好自己的工作。在面臨現(xiàn)在金融危機，裁員等等，薪酬糾紛，日常工作一定要做好，但是我們企業(yè)不能忘記自己的本職工作：第一，著力提高全企業(yè)職工的素質(zhì)。第二，我們要做一個有效的人力資源開發(fā)。第三，我們要注意更新自己陳舊的一些錯誤的觀念，從而把人力資源做好，最后把企業(yè)做強做大，走向世界。謝謝大家！

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關(guān)。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。標準答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經(jīng)濟人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設(shè)定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務(wù)職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調(diào)的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關(guān)鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動機

E.隨機應(yīng)變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實現(xiàn)組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。

答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責對等，強化職業(yè)化管理?？梢?，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標桿或職位標準，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)撸軌驅(qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認識來預(yù)測和控制人的行為。

4、領(lǐng)導(dǎo)者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導(dǎo)書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標而努力、個人目標和團隊目標的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段

從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識管理時代

21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學(xué)者將經(jīng)濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機會。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。作為知識經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預(yù)定的目標而有效運用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標和

戰(zhàn)略，并把它和個人目標結(jié)合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢

人力資源管理在知識經(jīng)濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預(yù)測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經(jīng)濟責任以及對企業(yè)績效的貢獻將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學(xué)習(xí)績效，人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識消費者，使每個人都成為主動學(xué)習(xí)的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢

計算機和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步變成現(xiàn)實。人力資源活動的經(jīng)濟效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經(jīng)營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。

2、工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷蕚?。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。

可以得到標準和非標準的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談?wù)邔υL談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。

2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查人選擇確定。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調(diào)查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。

(1)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導(dǎo)下屬進行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。

如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。

問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，進行計算機處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。該方法適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

4)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準確。由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，專業(yè)性不是很強的職位不適于需進行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點在于，如果這種記錄記得很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權(quán)利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預(yù)示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設(shè)計題

1.測驗?zāi)康呐c功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務(wù)信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質(zhì)。

2．測驗的特點。測驗的突出特點是：●情景性強。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高?！窬C合性強。測驗材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M行全面評價。

3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握?；谝陨瞎目饻y驗的適用對象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測驗的構(gòu)成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務(wù)報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內(nèi)容進行計分。答題冊包含總指導(dǎo)語和各分測驗的指導(dǎo)語。它提供了完成測驗所需的全部指導(dǎo)信息，完成各部分分測驗所需的指導(dǎo)語在各部分開始時給出。

5．測驗的施測過程

6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設(shè)情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司?！边@里為你準備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力?？疾旃芾碚邔Χ喾矫婀芾順I(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預(yù)測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗結(jié)果

9．本測驗需要特別注意的事項